Training on the Job
Ein Training für Führungskräfte zur Sicherung der Transferleistung
der Inhalte aus „Vertriebstraining“
Programm
1. „Coaching“ – ein missbrauchter (Mode-)Begriff 2. Ein fairer Blick auf die Leistung
nach dem Vertriebstraining 3. GFK – Haltung & Sprache
So leben wir unsere Werte
4. Übungen: Rückmeldungen nach beobachteten Kundengesprächen
Jeder Teilnehmer erhält ein Exemplar des Buches „Neustart Bank“.
Die Inhalte aus Kapitel 4 „Menschen und Prozesse machen den Unterschied“ bilden den Rahmen dieses Trainings.
mit ...
Logo
Beispiel AG
1. „Coaching“ – ein missbrauchter (Mode-) Begriff
coachen
frustrieren
trainieren
umwerben
belehren
loben anspornen
bewerten therapieren
befähigen
So unterschiedlich sind die Eindrücke der Vertriebsmitarbeiter in diversen Unternehmen.
1.1. Was ist Coaching
Coaching
ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw.damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Klienten.
Coaching
ist individuelle Beratung auf der Prozessebene, das heißt, der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Klienten und regt dabei an, wie eigene Lösungen entwickelt werden können.Coaching
findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichnete, freiwillig gewünschte Beratungsbeziehung statt, das heißt, der Klient geht das Coaching freiwillig ein und der Coach sichert ihm Diskretion zu.Coaching
basiert auf einem formalen und einem psycholo- gischen Vertrag.1.2. Was wollen wir erreichen?
Training on the
Job
1Systematisch Individualität e
vs.
Persönliche Entscheidun
g
Konkrete Umsetzung der Seminar-
inhalte
Commitment vs.
Zwang Messbare
Leistungs- steigerung in
den NLs
1 Der Erwerb/die Weiterentwicklung beruflicher Fähigkeiten direkt am Arbeitsplatz
2. Ein fairer Blick auf die Leistung nach dem Vertriebstraining
Mitarbeiter
L . . . – möglichkeit
L . . . – fähigkeit
L . . . – bereitschaft
Verantwortung tragen:
Freiraum Verantwortungs- gefühl
Disziplin im Transfer Trainings-
angebote
Vertriebskultur Schlaf Gesundheit Privatleben
Beispiel AG
2.1. Beispiel AG Beobachtungsbogen (1/2 )
Name Datum
A) Zur Haltung
Freude/Ausstrahlung Qualitätsbewusstsein Abschlussorientierung Soziale Verbindlichkeit
Punktzahl A
B) Zur Gesprächsstruktur
An-/Abmoderation Analyse/Fragetechnik Argumentationstechnik Einwandbehandlung
Punktzahl B
C) Zur Sprache
Killerphrasen vermieden Signalwörter verwendet Konjunktive vermieden Sprachstil angemessen
Punktzahl C
Punktzahl gesamt A + B + C
liegt unter den Erwartungen
entspricht den
Erwartungen übertrifft die Erwartungen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Logo
Beispiel AG
Beispiel AG Beobachtungsbogen (2/2 )
Die konkreten Optimierungsansätze
(Pro Toj-Session 3, +/- 1, Ansätze, ∅ Rhythmus 4-6 Wochen) Aufgefallen ist:
Lösung kann konkret aussehen:
Zusätzliche To dos für den Vertriebsmitarbeiter oder die Führungskraft:
a)
Aufgefallen ist:
Lösung kann konkret aussehen:
Aufgefallen ist:
Lösung kann konkret aussehen:
2.2. Das Enneagramm – Die 9 Typen
Richard Rohr, Andreas Ebert
Verlag Claudius, 9. Aufl. 2009
0 - Linie
Stärken, Talente, Gaben
Schwächen, Versuchungen, Fallen
einfühlsam sensibel
dünnhäutig empfindlich
Jeder Mensch hat sein Profil – jedes Profil ist gleich viel wert.
... soll man ausbauen
... kann man un-wirksam machen
relativ zu . . .
∅ der Mitarbeiter
Markt-
entwicklung
Wettbewerber- aktivitäten
Planung 2009
Zugehörigkeit
Vereinbarungen
Privatleben
Die Formel E = Q x Q eignet sich für die Reflexion der Vergangenheit wie auch für die Planung der Zukunft
Transparenz und Übereinstimmung bilden die Basis für den gemeinsamen Vertriebserfolg
2.3. Der Umgang mit Ergebnissen
E rgebnis = Q ualität X Q uantität
Ablehnungs- quote
Empfehlungs- quote
Nutzen-
argumentation
Gesprächs- struktur
Sprache
Anzahl der Abschlüsse
Gegebene Rabatte
Konvertierung
Anzahl TvO
Kunden in der Wiedervorlage
Die Zuordnung in die eine oder
andere Spalte ist nicht entscheidend.
2.4. Tit for Tat
1. Beginne immer „positiv“!
2. dann reagiere darauf
zeitnah und angemessen ebenfalls „negativ“.
Agiert der Mitspieler „negativ“
3. gehe selbst sofort auf „positiv“.
Geht der Mitspieler dann auf „positiv“
egal was war
nicht warten bis
„das Fass überläuft“
nicht nachtragend sein
3. Gewaltfreie Kommunikation
für einen wertschätzenden Umgang zwischen Vertriebsmitarbeiter und Kunde
„Worte sind wie abgeschossene Pfeile – sie können nicht mehr zurückgenommen werden“.
Dieses Zitat deutet auf die oft angriffslustige, verletzende, also gewaltvolle Sprache hin.
Auf das (unbewusste) Vergehen an Personen, denen wir Achtung, Sympathie und Einfüh- lungsvermögen entgegen bringen sollten.
Kooperation lohnt sich oft –
Konfrontation fast nie!
Marshall B. Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation, 2005
Der Zugang zu Menschen
entscheidet über Umsatz und Ertrag ! 3.1. Überlegungen zum GFK-Modell
Kommunikation ist der Schlüssel zu Beziehungen
Im Stress, unter Belastung wird unsere Kommunikation schnell verletzend. Es wird also
„Gewalt“ ausgeübt, die Beziehung leidet.
Warum sind wir „schlag-fertig“? Haben wir Spaß an der Verletzung des anderen?
Nein! Wir gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich für sich und nicht gegen andere handeln. Deswegen ist jede Aktion, jede Aussage nichts anderes als eine Botschaft über die Gefühle und Bedürfnisse der agierenden Person – oft unklar und verschlüsselt.
Die Haltung (nicht die oberflächliche Technik) der „Gewaltfreien Kommunikation“ ist die Richt- schnur für eine kooperative Kommunikation.
1
1
3.2. Die Haltung hinter dem GFK-Modell
„Jenseits von richtig und falsch liegt ein Ort.
Dort treffen wir uns.“
Menschen mit Offenheit und Toleranz entgegen- treten
Menschen als Individuen annehmen
Menschen die Freiheit lassen
Die eigene Verantwortung übernehmen
anders, unterschiedlich vs.
richtig – falsch gut – schlecht
vergleichen führt fast immer in die Sackgasse
Unterwerfung und Rebellion tragen keine Beziehung
Ich selbst bin Teil des Spieles und damit habe auch
ich einen Anteil an der Situation
3.3. Die vier Komponenten des GFK-Modells
Beobachtungen machen
Gefühle erkennen
Bedürfnisse realisieren
Bitten formulieren A
B
C
D
Feedbackstruktur nicht bewerten
Grundlage jeder Entscheidung und
Indiz für die dahinterliegenden Bedürfnisse
diese verbinden alle Menschen miteinander, d.h.
wir verstehen sie auch bei Dritten – wenn wir sie kennen.
im Gegensatz zur Forderung
Beobachtungen machen, ohne zu bewerten
Der Kunde lässt mich
immer warten. Der Kunde hatte bei den letzten zwei Besuchen erst 15 Minuten nach unserem Termin Zeit für mich.
Frau Müller ist unge- pflegt und hat keinen Geschmack.
Frau Müller hat kaputte Zähne und rot gefärbte Haare.
Sie machen selten etwas von dem, was ich als Idee ein- bringe.
Die letzten drei Male, als ich eine Sache vorge- schlagen habe, haben Sie gesagt, das wäre jetzt nicht machbar.
A
Gefühle richtig ausdrücken lernen
Achtung – Interpretationen:
angegriffen, ausgenutzt, betrogen,
festgenagelt, missverstanden, nicht respektiert, provoziert, ignoriert, übergangen, unwichtig, ...
angeregt, begeistert, entspannt, erfreut, erleichtert, erstaunt, froh, gelassen, gerührt, glücklich, lustig, motiviert, ruhig, sicher, überrascht, vergnügt, zufrieden, ...
ärgerlich, alarmiert, ausgelaugt, betroffen, bitter, einsam, elend, ermüdet, frustriert, nervös, sauer, schockiert, unzufrieden, verwirrt, zornig, ...
B
Bedürfnisse, die wir ALLE haben...
Wertschätzung Liebe
Nähe Respekt Freiheit Feiern Vertrauen Verständnis Ruhe
Schutz Sexualität Freude Lachen Harmonie Ordnung Frieden
Unterstützung Bewegung Erfolg
...
... und
die uns verbinden
C
Professionell „Bitten“:
Sagen Sie, was Sie wollen ...
... und nicht, was Sie nicht wollen! Auch wenn es scheinbar viel einfacher ist – Sie schließen damit lediglich eine einzige Hand- lungsmöglichkeit aus, und die Wahrscheinlichkeit, dass Sie tatsäch- lich bekommen, was Sie brauchen, wird dadurch eingeschränkt.
Statt zu sagen: „Bitte komm nicht zu spät zu unseren Meetings.“ (die Bitte wäre auch erfüllt, wenn die betreffende Person nur noch bei jedem zweiten Meeting zu spät erschiene), formulieren Sie es lieber positiv: „Bitte komm heute pünktlich, damit wir gemeinsam anfangen können.“
Nennen Sie die Dinge beim Namen ...
... statt sich vage und ungenau auszudrücken. Abstrakte Formulie- rungen sorgen dafür, dass der andere sich einen Reim darauf machen muss, was Sie wohl gemeint haben könnten. Inwieweit seine Interpretation Ihrer Bitte auch der Erfüllung Ihres Bedürfnisses entspricht, ist dann reine Glückssache. „Bitte erledigen Sie das so schnell wie möglich.“ ist ein Beispiel für eine unklare Bitte. Besser wäre: „Ich möchte, dass dieser Auftrag bis 15 Uhr erledigt ist. Passt das für Sie?“
Benennen Sie konkretes Verhalten ...
... statt darum zu bitten, wie ein anderer sein oder was er fühlen soll.
Zum einen wird es Ihnen ohnehin nicht gelingen, einen anderen Menschen zu verändern – das geschieht nur aus dem eigenen Bedürfnis heraus. Zum anderen ist eine Bitte wie „Bitte sei mal etwas kooperativer“ bestenfalls ein frommer Wunsch, so lange Sie nicht klar ausdrücken, was Sie unter Kooperation verstehen. „Bitte gib mir die Ergebnisse deiner Marktanalyse, damit ich sie in meinem Konzept berücksichtigen kann.“ ist eine Alternative auf der Hand- lungsebene, die leicht verstanden und umgesetzt werden kann.
D
Kommen Sie auf den Punkt ...
... statt sich mit „netten“ Formulierungen abzusichern. „Ach, würden Sie vielleicht ...“ oder „Es wäre schön, wenn Sie ...“ mag gefälliger klingen, ist im Falle einer Bitte aber eher Wortkosmetik. Formulieren Sie Ihre Bitte lieber als Aussage, nicht als Frage: Damit stehen Sie für das ein, was Sie brauchen. Mit dem Zusatz „Sind Sie einverstanden?“
können Sie dem anderen vermitteln, dass seine Antwort wichtig ist und Sie keine Forderung ausgesprochen haben.
Bleiben Sie im Hier und Jetzt ...
... statt im Irgendwo und Irgendwann. „Bitte geben Sie mir beim nächsten Mal vorher Bescheid, dass Sie später kommen.“ oder „Bitte sorgen Sie in Zukunft dafür, dass ich informiert bin.“ bleibt auf der Ebene der guten Vorsätze, denn keiner von Ihnen beiden weiß, wann das nächste Mal sein wird. Der Erfolg Ihrer Bitte sollte hier und jetzt sichtbar sein, damit Sie wissen, woran Sie sind z.B. durch eine Formulierung wie „Bitte sagen Sie mir, ob Sie bereit sind ...“.
Ja oder Nein?
Ein Nein als Antwort kann unterschiedliche Gründe haben. Wenn Sie sicher sind, dass nicht nur Ihre Gefühle und Bedürfnisse, sondern auch die des anderen ausgesprochen und gehört worden sind, gibt es bei einem Nein häufig einen sachlichen oder zeitlichen Hintergrund („Nein, heute Abend geht es nicht“). Ebenso kann auch das eigene Bedürfnis Ihres Gegenübers das Erfüllen Ihrer Bitte ver- hindern („Nein, ich möchte erstmal diese Aufgabe beenden“). Dem Widerstand gegen – echte oder „gehörte“ – Forderungen liegt ebenfalls ein eigenes Bedürfnis zugrunde, das sich nicht mit Ihrer An- frage vereinbaren lässt – das nach Selbstbestimmung.
Auf jeden Fall ist es wichtig, eine abschlägige Antwort nicht als Ende, sondern als Auftakt eines Prozesses zu sehen, der als Ziel hat, die Bedürfnisse beider Seiten zu berücksichtigen und zu erfüllen.
Bitte oder Forderung?
Der Unterschied zwischen einer Bitte und einer Forderung lässt sich an konkreten Merkmalen feststellen:
Es gibt für Sie nur eine einzige Möglichkeit, wie der andere Ihr Bedürfnis erfüllen könnte? Das bedeutet wahrscheinlich, dass Ihr Fokus auf einer bestimmten Strategie liegt, nicht jedoch auf Ihren Bedürfnissen und denen Ihres Gegenübers. Das macht Sie unbeweglich, lässt dem anderen keine Wahl – und ist keine Bitte, sondern eine Forderung.
Sie sind der Meinung, Sie hätten einen Anspruch oder ein Anrecht auf das, worum Sie bitten? Bei Gedanken, die Formulierungen wie
„sollte“ oder „müsste“ enthalten oder auf der Annahme basieren, dass Ihnen die Erfüllung zusteht, handelt es sich um Forderungen, nicht um Bitten.
Sie sind frustriert, weil Sie ein Nein als Antwort auf Ihre Frage erhalten haben? Auch das kann ein Hinweis darauf sein, dass Sie eine Forderung gestellt haben. Eine Bitte ist ein Verhandlungsangebot, kein Ultimatum.
Übrigens: Ein Bitte kann in den Ohren des anderen manchmal wie eine Forderung klingen, wenn Sie das dazugehörige Bedürfnis nicht nennen. Die Bitte: „Ich brauche Klarheit, deshalb möchte ich mich heute um 18 Uhr kurz mit Ihnen zusammensetzen – geht das?“ findet mit diesem Zusatz sicherlich eher dessen Zustimmung.
3.4. Gewaltfreie Kommunikation üben
Übung 1: Beobachtung oder Bewertung?
Um Ihre Kompetenz in der Unterscheidung zwischen Beobachtung und Bewertung zu bestimmen, machen Sie bitte folgende Übung:
Markieren Sie die Nummerierung der Sätze, die eine reine Beobachtung ausdrücken – ohne jegliche Be- wertung.
1. Karl war gestern völlig grundlos wütend auf mich.
2. Gestern Abend hat Nina beim Fernsehen an ihren Nägeln gekaut.
3. Klaus hat mich während des Meetings nicht um meine Meinung gefragt.
4. Mein Vater ist ein guter Mensch.
6. Jenny arbeitet zu viel.
7. Hans ist aggressiv.
8. Christine war in dieser Woche jeden Tag die Erste in der Warteschlange.
8. Mein Sohn putzt sich oft die Zähne.
9. Franz hat zu mir gesagt, gelb steht mir nicht besonders.
10. Meine Tante klagt immer, wenn ich mit ihr spreche.
Übung 2: Gefühle ausdrücken
Wenn Sie sehen möchten, ob wir im verbalen Ausdruck von Gefühlen übereinstimmen, markieren Sie bitte die Nummerierung der folgenden Aussagen, in denen Gefühle verbal ausgedrückt werden.
1. Ich habe das Gefühl, du liebst mich nicht.
2. Ich bin traurig, dass du gehst.
3. Ich bekomme Angst, wenn du das sagst.
4. Wenn du mich nicht grüßt, dann fühle ich mich vernachlässigt.
5. Ich freue mich, dass du kommen kannst.
6. Du bist ekelhaft.
7. Ich habe Lust, dich zu schlagen.
11. Ich fühle mich missverstanden.
12. Ich habe ein gutes Gefühl zu dem, was du für mich getan hast.
10. Ich fühle mich wertlos.
Übung 3: Bedürfnisse erkennen und akzeptieren
Um das Erkennen von Bedürfnissen zu üben, markieren Sie bitte die Nummerierung vor jeder Aussage, in der der Sprecher/die Sprecherin die Verantwortung für seine/ihre Gefühle übernimmt.
1. Ich ärgere mich, wenn Sie Firmendokumente auf dem Boden im Konferenzraum liegen lassen.
2. Ich bin ärgerlich, wenn Sie das sagen, weil ich Respekt möchte, und ich verstehe Ihre Worte als Beleidigung.
3. Ich bin frustriert, wenn du zu spät kommst.
4. Ich bin traurig, dass du nicht zum Essen kommst, weil ich gehofft hatte, wir könnten den Abend zusammen verbringen.
5. Ich bin enttäuscht, weil du gesagt hast, du würdest das machen, und du hast es nicht gemacht.
6. Ich fühle mich entmutigt, weil ich mit der Arbeit gerne weiter gekommen wäre, als es jetzt der Fall ist.
7. So kleine Bemerkungen, die manchmal jemand fallen lässt, verletzen mich.
8. Ich bin glücklich, dass Sie den Preis bekommen haben.
9. Ich bekomme Angst, wenn du so laut wirst.
12. Ich bin dankbar, dass du mich mitgenommen hast, weil ich vor den Kindern zu Hause sein muss.
Übung 4: Bitten aussprechen
Um festzustellen, ob wir darin übereinstimmen, wie wir Bitten klar ausdrücken, markieren Sie bitte die Numme- rierung vor den nun folgenden Aussagen, in denen der Sprecher/die Sprecherin eindeutig darum bittet, dass eine bestimmte Handlung ausgeführt wird.
1. Ich möchte, dass du mich verstehst.
3. Bitte nenne mir eine Sache, die ich gemacht habe und die du schätzt.
3. Ich hätte gerne, dass du mehr Selbstvertrauen hast.
4. Hör bitte mit dem Trinken auf.
6. Ich möchte gerne, dass du mich mich sein lässt.
7. Sei bitte ehrlich zu mir über das Meeting gestern.
8. Ich hätte gerne, dass du nicht schneller als erlaubt fährst.
8. Ich möchte dich gerne besser kennen lernen.
9. Bitte respektiere meine Privatsphäre.
12. Ich hätte gerne, dass du öfters das Abendessen machst.
4. Übungen an Fallbeispielen
A. FB Max Mustermann. . .
B. FB Martina Musterfrau
Gesprächsziele des FB
NLL
Gesprächsziele des FB
NLL
Fragen an den FB, den NLL und die Beobachter:
Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis des Gespräches? Was wäre optimal gewesen?
Was konkret konnten Sie beobachten?
Welche Gefühle hatten Sie im Laufe des Gespräches?
Wie hat der Niederlassungsleiter versucht, sein Ziel zu erreichen?
