Erfolg durch Inspiration : Das Zusammenspiel von Dirigent und Orchester

Erfolg durch Inspiration -

das Zusammenspiel von Dirigent und Orchester

Sabine Boerner & Christian Freiherr von Streit

1 Transformationale FUhrung und Erfolg im Orchester

Die Beziehung zwischen dem Dirigenten und den Orchestermusikern wird in der Pra- xis und in der Literatur gleichermaBen als bedeutsam fUr den kiinstlerischcn Erfolg des Orchesters betrachtet.¹ Dennoch ist der Fiihrungsstil des Dirigenten bisher kaum empi- risch untersucht worden? Vorliegende Studien lassen eine hohe Relevanz der transformationalen Fiihrung fUr die kiinstlerische Qualitat des Orchesters vermuten.³ Zusatzlich ist anzunehmen, dass ein kooperatives Klima unter den Orchestermusikern fUr die kiinstlerische Qualitat der Orchesterleistung bedeutsam ist. Auch dieser Aspekt ist jedoch bisher kaum systematisch untersucht worden.

Vor diesem Hintergrund geht der vorliegende Beitrag der Frage nach, inwiefern ein transformationaler Fiihrungsstil⁴ des Dirigenten einerseits und ein kooperatives Klima unter den Orchestermusikern andererseits zusammenspielen bzw. zusammenspielen miissen, um eine hohe kiinstlerische Qualitat der Orchesterleistung zu erreichen. Unse- re Annahme lautet, dass die transformation ale Fiihrung des Dirigenten nur dann positiv mit dem Erfolg des Orchesters verbunden ist, wenn im Orchester zugleich ein koope- ratives Klima herrscht. Diese These wird im folgenden theoretisch entwickelt und an- hand einer Stichprobe von N = 208 Musikern aus 22 deutschen Symphonieorchestern iiberpriift.

In der Literatur ist unbestritten, dass Kompetenz, Glaubwiirdigkeit und Charisma des Dirigenten die Einstellungen und die Leistung der Orchestermusiker beeinflussen.⁵ Dies legt die Annahme nahe, dass speziell die in der jiingeren Fiihrungsliteratur disku- ticrtc Variante der transformational en oder visionar-charismatischen FUhrung⁶ im Or- chesterkontext von Bedeutung ist. Das Konstrukt "transformationale" FUhrung, das in der Literatur unterschiedlich definiert wird/ setzt si ch nach einer jUngeren Studie aus drei Facetten zusammen:⁸ Charisma, inspirierende Motivation und intellektuelle Sti- mulation.

Der charismatische FUhrende zeichnet sich dadurch aus, dass er eine Vision oder Mis- sion entwickelt, den Respekt und das Vertrauen der GefUhrten genief3t und Optimis-

1 Vg!. Kamermann (1983); Lebrecht (2001).

2 Vg!. HuntlStellutolHooijberg (2004).

3 Vg!. Atik (1994); Faulkner (1973); Boerner (2002); Boerner et af. (2004).

4 Bass (1985).

5 Vg!. Atik (1994); Faulkner (1973).

6 Vg!. Burns (1978); Bass (1985,1998).

7 Vg!. Den Hartog et al. (1997); Gebert (2002).

8 Vg!. Avolio et al. (1999).

Konstanzer Online-Publikations-System (KOPS) URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:352-221494

mus verbreitet.⁹ Die inspirierende Motivation der GefUhrten kommt zustande, wenn der Filhrende von den Gefilhrten als Vorbild wahrgenommen wird.1o Die intellektuelle Stimuliemng auJ3ert sich darin, dass der Filhrende selbst neue Ideen formuliert und die Gefilhrten dazu anregt, bekannte L6sungen zu ilberdenken und Probleme in neuem Licht zu sehen. Zusammenfassend liegt ein transformationaler Filhmngsstil dann vor, wenn der Filhrende selbst und die Nahe zu ihm als emotional attraktiv erlebt werden, wenn der Filhrende den GefUhrten durch seine Vision Orientierung und Sinn vermittelt und sie dadurch begeistert und wenn der Filhrende bei den Gefilhrten alte Sichtweisen autbricht und durch neue ersetzt. 11

Ein positiver Zusammenhang zwischen einer transformationalen Filhrung des Dirigen- ten und der kilnstlerischen Leistung des Orchesters k6nnte darin vermutet werden, dass ein transformational filhrender Dirigent die Leistungsbereitschaft der Orchestermusi- ker in besonderer Weise stimulieli. Dies wird deutlich, wenn man sich die Besonder- he it der FUhrungskonstellation im Orchester vergegenwartigt: Orchestermusiker wer- den in der Regel nicht in die Erarbeitung einer kUnstlerischen Konzeption fUr die Interpretation eines Werkes einbezogen, sondern setzen im wesentlichen diejenige Konzeption urn, die der Dirigent ihnen vorgibt.12 Individuelle Entscheidungen der Or- chestermusiker sind im wesentlichen auf technische Aspekte reduziert: 13

"As an orchestral musician, they must solve creatively the individual technical is- sues in the music individually while remaining .flexible and motivated enough to change artistic direction at the request of a conductor and coordinated enough to perform simultaneously in seamless tandem with 100 or more o.ltheir colleagues. "

Da professionelle Orchestermusiker in der Regel hoch qualifiziert und vor all em in- trinsisch motiviert sind,14 stellt ein in diesem Sinne direktiver FUhnmgsstil zunachst einen Widerspruch zu den Erkenntnissen der FUhrungstheorie dar: In der FUhrungsfor- schung wird durchgangig empfohlen, hochqualifizierte und hochmotivierte Mitarbeiter eher partizipativ und demokratisch als direktiv und autoritar zu filhren.15 Ein direktiver FUhrungsstil des Dirigenten k6nnte daher die Leistungsbereitschaft der Orchestennu- siker gefahrden.

Vor diesem Hintergmnd kann ein transformationaler Dirigent die Motivation und die Leistung der Musiker aufverschiedene Weise stimulieren: Ein als charismatisch wahr- genommener Dirigent verbreitet Vertrauen und Optimismus, weil die Musiker ihm hohe kilnstlerische Kompetenz zuschreiben.16 Je mehr sich die Musiker mit dem cha- rismatischen Dirigenten identifizieren,17 desto mehr werden sie auch seine kUnstleri- sche Konzeption schatzen und sich filr ihre Realisierung einsetzen. Dies gilt umso me hr, je mehr der Dirigent seine Konzeption als eine "Vision" prasentiert.

9 Den Hartog et af. (1997), S. 21.

10 Den Hartog et al. (1997), S. 22.

11 Vg!. Gebert (2002).

12 Vg!. Boerner et al. (2004); Couch (1983); Weeks (1995); Levine!Levine (1996).

13 Hunt et af. (2004), S. 152.

14 Vg!. AllmendingerlHackmannlLehmann (1996).

15 Vg!. Boerner (2002).

16 Vg!. Lebrecht (2001).

17 Vgl. Bass (1985).

In der Empirie zeigt sich entsprechend, dass ein direktives Ftihrungsverhalten des Di- rigenten insbesondere dann die ktinstlerische Qualitat des Orchesters fOrdert, wenn die Musiker ihren Dirigenten als unbestrittene fachliche Autoritat wahrnehmen.18 Ebenso zeigt sich in empirischen Untersuchungen, dass die ktinstlerische Qualitat des Orches- ters umso hoher eingestuft wird, je mehr die Musiker dem Dirigenten Expertenmacht und Identifikationsmacht zuschreiben. 19

Die intellektuelle Stimulierung der Geftihrten besteht im Orchesterkontext insbesonde- re darin, bekannte Werke auf eine neuartige Weise zu interpretieren. Die Neuartigkeit bzw. Originalitat der ktinstlerischen Konzeption eines Dirigenten wirkt vor all em des- halb in hohem Maf3e stimulierend, weil Orchestermusiker (insbesondere in Theateror- chestern) haufig mit einem eingeschrankten Kanon an bekannten Repertoirestticken konfrontiert sind?O

2 Kooperatives Gruppenklima und Erfolg im Orchester

Gruppenklima wird hier definiert als das kollektive Klima in der Gruppe, basierend auf den Wahrnehmungen der Gruppenmitglieder in Bezug auf ihr Arbeitsumfeld.²¹ Das Klima in einef Gruppe entwickelt sich durch Prozesse der Sozialisation und der symbolischen Interaktion.²² Da die Mobilitat der Mitglieder in professionellen Orches- tern eher gering ausgepragt ist,23 entsteht auch im Orchester im Laufe del' Zeit ein spe- zifisches Gruppenklima?4 Gruppenklima ist ein mehrdimensionales Konstrukt und kann generell die Effizienz von Arbeitsgruppen positiv beeinflussen?5 In del' Literatur erweist sich speziell ein positiv "gefarbtes" Gruppenklima als forderlich fUr die wech- selseitige Hilfsbereitschaft der Gruppenmitglieder, etwa im Sinne des Organizational Citizenship Behavior.26

Aufgrund der spezifischen Aufgaben der Musiker scheint dies fUr Orchester in beson- derem Maf3e zu gelten: Voraussetzung fUr eine hohe kiinstlerische Lcistung des Or- chesters ist ein exakt synchronisiertes Spiel.²⁷ Ein einheitliches Klangbild des Orches- ters lasst sich jedoch nur dann erreichen, wenn alle beteiligten Musiker z.B. bei einer Steigerung del' Lautstarke (crescendo) jeweils ihre individuelle Lautstarke zur selben Zeit und im selben Maf3e steigern.28 Diese "simultane Interdependenz" der Aufgaben29 erfordert eine intensive und pelmanente Koordination der Musiker untereinander?O Wahl'end bei einer "sequenziellen Interdependenz" der Aufgaben lediglich die Teil- 18 Vg!. Boerner et al. (2004).

19 Vg!. KrauselBoernerlLanwehrlNachtigall (2002).

20 Vg!. Auvil1el1 (2001); Mehta (2003); Dowd/UddlelLupo/Borden (2002).

21 Vg!. ./oyce/Slocum (1990).

22 V gl. ReichCl:I-!Schneider (1990).

23 Vg!. Boerner (2002).

24 Vg!. Bartel/Saavedra (2000).

25 Vg!. Koys/De Co/iis (1991); Kopelman et al. (1990).

26 Vg!. MullerlBierhoff(2001).

27 Vg!. Boerner (2004).

28 Vg!. Davidson/Good (2002); Weeks (1996).

29 Vg!. Shea/Guzzo (1987); Wageman (1995).

30 Saavedra/£arley/Van Dyne (1993), S. 62.

ergebnisse der einzelnen Mitwirkenden koordiniert werden mUssten, sind bei simulta- ner Interdependenz unmittelbar die von den verschiedenen Musikern arbeitsteilig aus-

. k d" 31

gefUhrten Teilprozesse zu oor 111leren.

Inhaltlich ltisst sich die Koordination der Musiker dabei nicht auf eh er "technisch" er- scheinende Aspekte wie den gemeinsamen Beginn oder das gel11einsame Ende des Spiels reduzieren. Von wesentlicher Bedeutung fUr die Orehesterleistung ist die Koor- dination im kUnstlerischen Sinne: Eine gemeinsame Steigerung der Lautstarke oder eine gemeinsame Artikulation setzen vor allem einen emotionalen Gleiehklang der Musiker voraus. Erst dieser emotionale Gleiehklang ermoglicht einen musikalischen Gleiehklang des Orehesters, der filr eine stimmige Interpretation notwendig iSt.³² Das Klima unter den Orehestermusikern ist s0l11it zusatzlich in hohem MaJ3e erfolgs- bedeutsal11, weil ihre spezifische Aufgabe bereits als solehe mit einer hohen Emotiona- litat verbunden ist. Del' emotion ale Gleiehklang der Musiker tragt vermutlieh dazu bei, dass sie zu einem Klangkorper versehmelzen und in der Lage sind "wie ein einziges Instrument" zu reagieren. Emotionaler Gleiehklang und wechselseitiges Verstandnis erleichtern insbesondere die nonverbale Kommunikation der Musiker untereinander.33 Das Konstrukt "kooperatives Gruppenklima" wird in diesel' Studie anhand der Dimen- sionen "Warme und Unterstiitzung" sowie "Kooperation bzw. Kohasion" konkreti- siert.³⁴ Ein kooperatives Klima ist folglich dann vorhanden, wenn die Orehestermusi- ker einander wechselseitig wertschatzen und wenn das Konfliktniveau il11 Orchester gering ausgepragt ist.

Unter diesel' Voraussetzung wird die Bereitschaft der Musiker, sich in das Orehester zu integrieren, vermutlich hoher ausgepragt sein als unter der Bedingung eines unko- operativen Gruppenklimas. Bei gegenseitiger Wertsehatzung der Musiker erseheint es fUr den einzelnen eher lohnend, sieh in der gemeinsamen AuffUhrung zu engagieren.

Wenn das Gruppenklima darUber hinaus nieht mit Konflikten belastet ist, steigt del' individuelle Belohnungswert des gemeinsamen Spiels fUr die einzelnen Musiker. Es entsteht eine Art kollektiver "Flow,,35 wahrend des Musizierens, wie ein Musiker be- sehreibt:

"Hier spie!en Leltte mU ihrer Phantasie wilde Salt regelrecht. Das ist eine Freltde ".

So, und da kommt etwas wieder zusammen, das was ahne!t oder dieses Miteinan- der: vier Lellte, die miteinander mit SpafJ, Freude und unbedingt musizieren, dieses Gejiihl kann man auch im Orchester haben, das kann man auch zusammen mit dem Chejdirigenten haben. Also del' Musiker, del' Kammermusik erlebt hat und diesen Partner im Dirigentenfindet am Abend, der hat viel SpajJ. ,'}6

In dieser Situation ist zu erwarten, dass die Musiker nieht nur motiviert sind, ihren in- dividuellen Part zu beizutragen, sondern auch im Sinne des organizational citizenship 3\ Saavedra et al. (1993), S. 62.

32 Vg!. Boerner (2004).

33 Vg!. WilliamonlDavidsol1 (2002).

34 Vg!. Neuberger (\980); DeCotiis (199\).

35 Vg!. Csikszel1tmiha~yi (1997); BoernerlFHR. v. Streit (im Druck).

36 Boerner (2002).

behavior³⁷ ihre Orchesterkollegen zu unterstlitzen. Empirische Studien zeigen entspre- chend, dass beispielsweise Streichquartette, in denen die Musiker einander gut verste- hen, erfolgreicher sind als "zerstrittene" Ensembles.³⁸

Dennoch stellt sich ein kooperatives Klima unter den Musikern nicht von selbst ein:

Orchester sind vergleichsweise grol3e und heterogene Ensembles.³⁹ Die Musiker pt1e- gen z.T. unterschiedliche Selbstverstandnisse und fUhlen sich haufig starker ihrer je- weiligen Instrumentengruppc zugehorig als dem Orchester. Zudem bestehen Unter- schiede in Bezug auf die orchesterinterne Hierarchiestufe und die Bezahlung zwischen Tuttisten (tutri, ita!. = alle), StimmfUhrern und Solisten. W citere Unterschiede be- stehen in Bezug auf Dauer der Zugehorigkeit Zllm Orchester, Alter, Nationalitat und ki.instlerisches llnd technisches Niveau der einzelnen Musiker. Somit ist nicht davon auszugehen, dass sich eine gemeinsame soziale Identitat⁴⁰ der Orchestermusiker gleichsam von selbst cinstellt. Nach den Befunden der Diversity-Forschung kann cine heterogene Zusammensetzung von Teams erfolgsbezogen zwar vorteilhaft sein.

Zugleich konnen jedoch erhebliche Kooperationsbarrieren entstehen, die sich negativ auf die Gruppcnleistung auswirken.⁴!

Fazit: Das gemeinsame Musizieren im Orchester setzt einerseits die Bereitschaft dcr Musiker voraus, die ki.instlerische Konzeption des Dirigenten zu akzeptieren.

Zusatzlich ist es notwendig, dass die Musiker ihre individuellen Bcitrage exakt syn- chronisieren und sich insofern in das Ensemble integrieren.

Wahrend ein transformationaler FUhrungsstil des Dirigenten insbesondere dazu be i- tragt, dass seine kUnstlerische Konzeption akzeptiert wird, tragt ein kooperatives Kli- ma zur Synchronisierung der Orchesterkollegen bei.

Hypothese: Der Zusammenhang zwischen transformationaler Fiihrung und kiinst- lerischer Qualitat des Orchesters wird durch das Gruppenklima im Orchester mo- deriert: Je starker die transformationale Fiihrung durch den Dirigenten bei gleichzeitig kooperativem Klima unter den Musikern, desto besser die kiinstleri- sche Qualitat des Orchesters.

3 Methode

3.1 Stichprobe

Zur Untersuchung der obigen Hypothese wurden insgesamt 208 Musiker (70 % mann- lich, 30 % weiblich) aus 22 deutschen Symphonieorchestern (durchschnittliche Mit- gliederzahl 98 Musiker) befragt (Ri.icklaufquote 76 %42). Es wurde keine reine Zufalls- stichprobe gezogen. Angesichts der begrcnzten Grundgesamtheit wurde versucht, die 37 V gJ. PodwkojJ et al. (1997).

38 V gJ. l'vfurnighanlConlo/l (1999).

39 Vg!. Couch (1983).

40 Vg!. Taifel (1981).

41 Vg!. Williams/O'Rei/(v (1998); Gebert (2004).

42 Vg!. FHR. v. Streit (2003).

228

Teilnahmebereitschatl durch die pers6nliche Ansprache der Vorstande von 29 Berufs- orchestern zu erh6hen, die den Fragebogen an maximal 12 Musiker ihres Orchesters weiterleiteten. Das Durchschnittsalter der Befragten liegt bei 40 lahren (SD = 8,83) mit einer durchschnittlichcn Erfahrung als Berufsmusiker im Orchester von 15 lahren (SD = 9,39). Die Zusammensetzung nach Instrumentengruppen (62% Streicher, 36 % Blaser, 2 % Schlagwerk) und Position (67 % Tuttisten, 33 % Solisten bzw. StimmfUh- rer) entspricht in etwa der tatsachlichen Vetieilung in einem Orchester.

3.3 Operationalisierungen

Flir die Befragung wurde ein Instrument entwickelt, das die transformationale Flihrung durch den Dirigenten, das Klima im Orchester sowie die kiinstlerische Qualitat des Orchesters misst. Da das Klima im Orchester und die kiinstlerische Qualitat einer Auf- ftihrung nur auf der Ebene des Orchesters sinnvoll zu bestimmen sind,43 wurden die Daten hier nicht auf der Ebene des Individuums verrechnet. Die Antworten der Musi- ker wurden pro Orchester zu je einem Mittelwert fUr die auf einer 7-stufigen Likert- Skala gemessenen Konstrukte (transformationale Flihrung, Klima im Orchester, klinst- lerische Qualitat des Orchesters) aggregiert. Urn die Zulassigkeit der Aggregation der individuellen Antworten auf Orchesterniveau zu iiberpriifen, wurde der Koeffizient

rWG(J) verwendet.44 Dieses Verfahren erlaubt abhangig von der Obereinstimmung der Antworten der Befragten pro Orchester die Aggregation der Daten.⁴⁵

Die transformationale Fiihrung wurde in enger Anlehnung an die Konzeption von Avolio46 operationalisiert. Da die drei Skalen durchschnittlich mit etwa r = .80 korre- lieren,47 wurde hier von einem eindimensionalen Konstrukt ausgegangen und zwei Items fUr jede der drei Facetten Charisma ([. . .} hat Charisma; Wir sind stolz, mit ihm zusammenzuarbeiten), inspirierende Motivation ([. . .} verdeutlicht seine Ziele mit Bil- dern und Gesten; macht uns klar verstandlich, was er von uns will) und intellektuelle Stimulierung ([. . .} macht oft v6llig neue, iiberzeugende Interpretationsvorschlage;

ermoglicht uns, bekannte Werke in einem neuen Licht zu sehen) formuliert. Das Klima unter den Orchestermusikern wurde iiber acht Items erhoben (zerstritten (R), sympa- thisch, unfahig (R), halten gut zusammen, angenehm, faul (R), Es gibt hier Span nun- gen zwischen den Instrumentengruppen (R), Die verschiedenen Gruppen im Orchester halten gut zusammen; R = umgepolte items).

Da die Leistung kiinstlerischer Organisationen in der Regel liber die kiinstlerische Qualitat erhoben wird,48 wurde auch hier die kiinstlerische Qualitat des Orchesters als Leistungsmaf3 verwendet. In Anlehnung an frlihere Studien⁴⁹ wurde hier nicht die klinstlerische Qualitat selbst zu messen versucht, sondern primar die Reaktion Dritter auf die Leistung des Orchesters:

43 Vg!. JoycelSlocum (1990).

44 Vg!. JamesIDemareeIWo!f( 1984).

45 KozlowskilHattrup (1992), S.162. Vg!. Bliese (2000).

46 Vg!. Avolio et al. (1999).

47 Avolio et al. (1999), S. 455.

48 Auvinen (2001), S. 274.

49 Vg!. Boerner et al. (2004); Krause et al. (2002).

• Das Publikum beurteilt die Qualitat unseres Orchesters in der Regel als = ; Andere Mitwirkende (z.B. Solisten) beurteilen die Qualitat unseres Orchesters in der Regel als = .

Zusatzlich wurde nach der Qualitat des Orchesters im Vergleich zu anderen Orches- tern derselben Taritklasse gefragt. Diese Einschatzung wurde pro Orchester von min- clestens zwei weiteren Musikern vorgenommen, die nicht bereits clas FUhrungsverhal- ten und die Gruppenstimmung eingestuft hatten.

4 Ergebnisse

Tabelle 1 zeigt deskriptive Statistiken und Interkorrelationen aller Untersuchungsva- riablen. Die Hypothese wurde in einer multiplen hierarchischen Regression UberprUft (vg!. Tabelle 2). Dabei wurden im ersten Modell nur die einzelnen Pradiktoren aufge- nommen. Im zweiten Modell wurde zur Analyse der angenommenen Wechselwirkung (Interaktion) zusatzlich das Produkt aus transformationaler Fiihrung und kooperativem Gruppenklima aufgenommen, wobei die Variablen zentriert wurden.50

T b l D k " S ' a . : es nptlve tatlstiken und Inter orre atlOnen a er k I ' 11 U ntersue mngsvana en ^{. bl}

Variable M SD 1 2 3

1. Ktinstlerische Qualitat 5.58 0.59 (.83)

2. Transformationale Ftihrung 4.57 1.45 .38# (.94)

3. Kooperatives Gruppenklima 4.64 0.84 .56** .42# (.94)

rWG(J) .92 .82 .88

Anm.: N ⁼ 22; WG (J) = Koeffizient, der die Zulassigkeit der Aggregation der Antworten aufOrchesterniveau [lliift. In der Hau[ltdiagonale sind die Konsistenzen (Cr9_nbachs Al[lha) dargestellt.

-""

Tb2 MI'I R a . u tIpJe egressIOns analyse zur V h or ersage linst ense ler ua ltat Im re ester k l ' I Q r ' O h

Schritt und Variable Model! 1 Mode1l2

Kooperatives Gruppenklima .48** .48**

Transformationale Hihrung .18 .14

Kooperatives Gruppenklima

.51 **

X Transformationale Flihrung

R2 .34* .60**

t, R2 _.26**

Anm.: N = 22 bei alien Analysen. Dargestellt sind standardisielie Beta-Gewichte.

*Q < .05 **Q < .01.

In beiclen Modellen wird der Haupteffekt transformationaler Fiihnll1g erwartungsge- maB nicht signifikant. Hypothesenkonform zeigt sich, dass aus der Aufnahme des Interaktionsterms aus transformationaler FUhrung und kooperativem Gruppenklima ein signifikanter Anstieg, F (1,18) 11.75, 12< .001 des erklarten Varianzanteils der kUnstlerischen Qualitat auf W = .60 resultiert. Die Form der signifikanten Interaktion wird in Abbildung 1 veranschaulicht. Zusatzlich wird in beiden Modellen der Hauptef-

50 VgI.AikenIWest(1991).

230

fekt des kooperativen Gruppenklimas im Orchester auf die ktinstlerische Qualitat des Orchesters signitikant (j3 = .48; p < .0 I).

6.5

....

~ 4.5- ';

::I

Cl ^{4 -} 4.5 -

-3,5 o

Transformationale Fiihrung

3,5

Lcgende: Koopcrativcs Klima hoch:

nicdrig:

Abb. 1: Wechselwirkung von transformationaler Fiihrung des Dirigenten lInd koopcrativen Klima im Orchester auf die kiinstlerische QlIalitat von Orchestern.⁵¹

5 Diskussion

Zunachst ist in methodischer Hinsicht einschrankend anzumerken, dass ein Langs- schnittdesign, das abhangige und unabhangige Variablen zeitlich versetzt erhebt, aus- sagekraftiger gewesen ware als das hier verwendete Querschnittsdesign. Da die hier untersuchte Stichprobe von N = 22 Orchestern relativ klein ist und daher Schwankun- gen der Parameterschatzungen unterworfen ist, ware der gefundene Moderatoreffekt in einer groBeren Stichprobe zu UberprUfen. Problematisch bleibt zusatzlich die Messung der kUnstlerischen Qualitiit des Orchesters. Aufbauend auf den Erfahrungen frUherer Studien⁵² wurde in dieser Untersuchung durch die Einbeziehung zusatzlicher unab- hiingiger Einstufungen der kUnstlerischen Qualitat das Problem des single subject method consistency bias⁵³ zwar nicht vollstandig umgangen, aber zumindest ent- scharft. Die hier verwendete Kombination der Datenquellen zur kUnstlerischen Quali- tat gefahrdet allerdings tendenziell die Reliabilitat des Konstrukts. Urn zu UberprUfen, ob ein solcher Effekt hier vorliegt, wurde zusatzlich eine Faktorenanalyse (Hauptkom- ponentenanalyse) Uber alle Items gerechnet. Ein Generalfaktor (g-Faktor) wiirde auf einen solchen Effekt hinweisen. In unseren Oaten wurde jedoch kein Hinweis auf einen solchen Generalfaktor gefunden: Die explorative Faktorenanalyse (Kaiser- Kriterium; Varimax-Rotation) ergab drei Faktoren (Gruppenklima, transformationale

51 Separate Regressionslinien fUr hoch bzw. nicdrig ausgcpragtcs Kooperationsklima der Gruppe (eine Standardabweichung Liber rcspcktive unter dem Skalenmitte1wert).

52 Vg!. Boerner et al. (2004); Krause et a!. (2002).

53 Vg!. McDonald(1999).

FUhrung und kUnstlerische QualiUit des Orchesters), die zusammen 77 % der Varianz erklaren.

Die vorliegenden Befunde bestiitigen die zentrale Hypothese der Untersuchung: Ein positiver Zusammenhang zwischen der transformationalen FUhrung des Dirigenten und der kUnstlerischen Qualitat des Orchesters besteht nur dann, wenn zugleich ein kooperatives Klima unter den Orchestermusikern herrscht. Unter diesel' Voraussetzung lasst si ch libel' ein hohes Mal3 an transformational er Flihrung des Dirigenten eine hohe kUnstlerische Qualitat des Orchesters vorhersagen.

Die Relevanz des kooperativen Klimas unter den Orchestermusikern fUr den Erfolg des Orchesters wird durch einen zusatzlichen Befund unterstrichen: Obwohl die I3-Koeffzienten bei Vorliegen einer signifikanten Interaktion nicht als Haupteffekte interpretiert werden konnen,54 mag der signifikante Haupteffekt des Gruppenklimas in beiden Modellen ein gelegentlich berichtetes Phiinomen widerspiegeln: In einem sehr gut eingespielten Team d.h. bei kooperativem Gruppenklima - sind Musiker mitun- ter auch unabhangig vom Dirigenten zu einer hohen kUnstlerischen Leistung imstande und konnen daher z.B. einen weniger guten Dirigenten weitgehend ignorieren.

Im Sinne einer generellen Schlussfolgerung fUr die FUhrungstheorie erscheint die Tat- sache bedeutsam, dass die erfolgsfOrderliche Wirkung transformationaler FUhrung nach unseren Befunden nicht voraussetzungslos ist, sondern an die Bedingung eines kooperativen Klimas unter den GefUhrten gebunden ist. Angesichts der Spezifika der untersuchten Stichprobe stellt sich die Frage nach der Generalisierbarkeit der hier vor- gestellten Befunde auf organisationale Arbeitsgruppen. Im Sinne des kontingenztheo- retischen Ansatzes ware system at is ch zu Uberlegen, welche Randbedingungen fUr die Gruppe Orchester kennzeichnend sind. Dabei erscheint es unrealistisch, die hier gel- tende spezifische Konstellation aus situativen Randbedingungen als Ganze auf betrieb- liche Kontexte zu Ubertragen. Vielmehr erscheint eine gesondetie Betrachtung der ein- zelnen Randbedingungen zielfUhrend.⁵⁵

Die Uberdurchschnittliche Gruppengrol3e - und Heterogenitat - legen eine Obertra- gung auf die Zusammenarbeit zwischen betrieblichen Gruppen bzw. auf Organisatio- nen mit t1achen Hierarchien nahe.⁵⁶ Aufgrund der hohen Professionalitat der GefUhr- ten und der Kreativitat bzw. Emotionalitat der Aufgaben erwarten Hunt et al. von der Erforschung des FUhrungsverhaltens im Orchester darUber hinaus Aussagen zur FUh- rung in new-wave Organisationen wie F&E-Abteilungen, professionellen Dienstleis- tungen und akademischen Institutionen.⁵⁷ Die aul3ergewohnlich hohe Aufgabeninter- dependenz im Orchester I1isst dagegen nur in Grenzen Obetiragungen auf andere in- haltliche Felder mit durchgehend hohem Koordinationsbedarf (wie z.B. im Katastro- phenschutz) zu. Vielmehr erscheint hier eine fallweise Differenzierung angebracht: So sind in professionellen Teams (wie z.B. in Krankenhausern, Forschungsteams etc.) Situationen denkbar, in denen temporar eine hohe Aufgabeninterdependenz vorliegt.

54 Jaccard/Turrisi (2003), S. 24.

55 Vg!. Boerner (2002).

56 Vg!. Hunt et af. (2004).

57 Hunt et af. (2004), S. 157 f.

232

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