Die Zusammenarbeit von VR

Die Zusammenarbeit von VR

und Geschäftsleitung in KMU

Der KMU-Verwaltungsrat entfaltet seine grösste Wirkung, wenn die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung produktiv ist. Dies bedingt neben einer Erwartungsklärung und Regelung der Zuständigkeiten auch ein grosses Vertrauensverhältnis.

) Dr. Alexander Fust, Christoph Brunner Ein schlagkräftiges KMU-Verwaltungs- ratsgremium zeichnet sich unter ande- rem dadurch aus, dass eine produktive Zusammenarbeit mit der Geschäftslei- tung gestaltet wird. Der VR ist das stra- tegische Organ von KMU und somit für die Entwicklung der Strategie und die Kontrolle der Umsetzung zuständig. Die operative Geschäftsführung wird an die Geschäftsleitung delegiert.

Erwartungsklärung lohnend

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit lohnt es sich, dass die Geschäftsleitung wie auch der Verwaltungsrat und der Ver- waltungsratspräsident (VRP) ihre Erwar- tungen an die jeweiligen Personen offen- legen und miteinander klären. Laut einer Studie der Universität St. Gallen sehen Geschäftsführer den VRP vor allem als Vi- sionär, Strategen, Ethiker, Coach, Netz- werker, Repräsentanten und Konfliktlöser.

Sie betonen auch, dass die zeitliche Ver- fügbarkeit der Verwaltungsräte zentral ist.

Zur Erwartungsklärung gehört, dass auch die Zuständigkeitsbereiche der Geschäfts-

dies auch formal festzulegen. Für den VRP

besteht ein Spannungsfeld zwischen

Nähe und Distanz zur Geschäftsführung.

Es gilt die Verantwortung wahrzuneh- men, ohne den Handlungsspielraum der Geschäftsführung zu stark einzuschrän- ken. Folgende Fragen sind deshalb zent- ral, die von VRP, VR und Geschäftsfüh- rung diskutiert werden sollten:

> Wie oft treffen / hören sich der VRP und der CEO?

) Wer übernimmt welche Kommuni- kation innerhalb und ausserhalb der Firma?

) Welches Reporting ist für den VR zielführend?

> In welchen Abständen folgen die In- formationen für den VR und welchen Detaillierungsgrad weisen sie auf?

> Bei welchen Gesprächen mit Stakeholdern soll der VRP involviert werden?

) Wie intensiv wird die Aufsichts- funktion des VRP gegenüber der Geschäftsführung gelebt?

) Welche Anträge sollen im VR und welche in der GL diskutiert werden?

Werden vom Verwaltungsrat Aus- schüsse gebildet für die Vorbereitung

Regelung der Zusammenarbeit

Die Abgrenzung und die Regelung der Kom- petenzen von VR und GL werden formal im Organisationsreglement und oft noch de- taillierter im Funktionendiagramm festge- halten. Im Organisationsreglement werden etwa die folgenden Aspekte geregelt:

) Zuweisung von Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Aufgaben. Das heisst: Für welche Beschlüsse ist der VR verantwortlich?

) Rechte und Pflichten des VR ) Berichterstattung der

) Ausstand bei möglichen Interessens- konflikten

) VR-Sitzungsrhythmus mit Themen- schwerpunkten übers Jahr verteilt (oft tagt der VR mind. vier Mal jährlich) ) Beschlussfähigkeit und -fassung

(z. B. Möglichkeit von Zirkular- beschlüssen, Online-Durchführungen und Telefonkonferenzen)

> Regelung der internen und externen Kommunikation

> Bildung von Ausschüssen des VR Der VR erlässt das Organisationsregle- ment und überprüft es regelmässig in

Bezug auf Änderungen.

Funktionendiagramm (beispielhaft)

Konstituierungdes VR Entscheid

Durchführung der GV Vollzug Vorbereitung

Festlegung des Organi-

sationsreglements ^Entscheid Vorbereitung / Antrag

Erstellung Jahres-

rechnung ^Entscheid Vorbereitung

Marketing und

Informationsanspruch Entscheid und Vollzug

Geschäftsleitung

Aufgaben Gesamt-VR VRP

Konstituierung des VR Entscheid

Durchführung der GV Vollzug Vorbereitung

Festlegung des Organi-

sationsreglements ^Entscheid Vorbereitung / Antrag

Erstellung Jahres-

rechnung ^Entscheid Vorbereitung

Marketing und

Informationsanspruch Entscheid und Vollzug

Verkaufsaktivitäten

Allfällig weitere Per- sonen, z.B. Delegier- ter des VR, Sekretär des VR oder externer Berater

Im Funktionendiagramm werden die

Kompetenzzuweisungen an den VRP,

den VR und die GL definiert. Dabei kön- nen diese Zuweisungen in einer Tabelle festgehalten werden, in der die Zuständig- keiten für einzelne Aufgaben festgelegt werden. So wird definiert, wer für die Vor- bereitung, die Beratung, den Entscheid, die Kontrolle und den Vollzug zuständig ist. Dies kann mit Angabe von Buchstaben und einer Legende erreicht werden und nach Leitungsaufgaben, Organisation und Personal, IT, Finanz- und Rechnungs- wesen sowie Produktion, Marketing und Verkauf unterteilt werden. In der Tabelle werden beispielhaft einzelne Aufgaben vorgestellt (in Anlehnung an Müller et al., 2014, S. 863). Weiterführende Ausführun- gen und ein Beispiel zu dem Organisations- reglement und dem Funktionendiagramm können im Buch von Roland Müller und weiteren Autoren gefunden werden (Der Verwaltungsrat, 4. Auflage, 2014, Kapitel 11.55 und 11.31).

Entwickeln und umsetzen

Strategieworkshops werden in KMU vom VR mit der Geschäftsleitung durchgeführt mit dem Ziel, eine Vision, Mission, Strate- gie, strategische Ziele und Massnahmen

zu definieren. Die Rollen von VR und GL werden in der Praxis unterschiedlich wahrgenommen. Die Geschäftsleitung ist nahe am Markt und hat dadurch oft einen Informationsvorsprung gegenüber dem VR. Die Strategieentwicklung in KMU wird zudem durch unterschiedliche Per- sönlichkeiten geprägt. Wer wie stark die Strategieentwicklung beeinflusst, hängt einerseits von den Charaktereigenschaf- ten (zum Beispiel Dominanz) und ande- rerseits von der eigenen Expertise der beteiligten Personen ab. Die Erfahrung zeigt grosse Unterschiede, inwiefern die

Geschäftsleitung, der VR oder beide

gleichberechtigt die treibenden Akteure bei der Entwicklung der Strategie sind.

Die Geschäftsführung ist für die Umset- zung der Strategie zuständig und der VR für das Controlling der Umsetzung. Die Geschäftsführung definiert, was ihr Bei- trag für die Zielerreichung der Firma sein wird. So werden strategische Ziele für die GL aus der Firmenstrategie abgeleitet.

Gleiches wird für die nächsten Hierar- chiestufen vorgenommen. So herrscht Klarheit, was sie zu den Firmenzielen bei- tragen können. Die Ziele sollen möglichst klar formuliert werden. Das heisst: Was ist der Beitrag der einzelnen Bereiche ei- ner Firma zur Erreichung der Firmenstra-

tegie? So werden in der Praxis die Ziele nach «SMART» formuliert (das heisst spe- zifisch, messbar, aktivierend, realistisch und mit einem Termin versehen).

Neuere Ansätze wie etwa OKR («Objec- tives» und «Key Results») oder 4DX (die vier Dimensionen der Umsetzung) konzen- trieren sich dabei auf die Umsetzung von weniger Zielen und sind agiler. Bei OKR nehmen sich die Abteilungen und Mitar- beitenden fünf Ziele vor mit jeweils nicht mehr als vier Kernergebnissen, damit die übergeordneten Ziele der Firma erreicht werden können. Bei 4DX geht es darum, dass sich die ganze Firma auf die maximal zwei wichtigsten strategischen Ziele (soge- nannte «WIG, wildly important goals») konzentriert, damit die Wahrscheinlich- keit ihrer Umsetzung erhöht wird.

Vertrauensverhältnis

Eine produktive Zusammenarbeit bedingt ein gutes Vertrauensverhältnis. Die Ge- schäftsführung wird nur dann ehrlich und offen kommunizieren, wenn sie weiss, dass der VR angemessen mit diesen Infor- mationen umgehen wird und sie nicht zum Nachteil der Geschäftsführung einsetzen wird. Ansonsten wird die Geschäftsfüh-

fern darf und welche nicht. Umgekehrt darf der VR auch von der GL eine solche Behandlung erwarten. Als Konsequenz heisst das, dass die GL und der VR integre

und engagierte Persönlichkeiten mit

Vorbildfunktion sein sollen, um die Firma erfolgreich führen zu können. Eine gro- sse Gefahr für KMU sind Spannungen zwischen dem VR und insbesondere dem VRP und der Geschäftsführung. So wer- den nicht nur weniger relevante Infor- mationen ausgetauscht, sondern auch falsche Prioritäten in den Diskussionen gesetzt, die zu falschen Entscheidungen führen können. Idealerweise soll eine At- mosphäre geschaffen werden, in welcher die Geschäftsführung und alle VR-Mit- glieder ihre Ideen, Vorschläge und Be- denken einbringen können, ohne Angst vor Ausgrenzung. Unterschiedliche An- sichten können so geteilt werden. Der

giVeranstaltung zum Thema

mit dem CEO zuständig.

In Krisensituationen

Krisensituationen wie etwa die aktuelle Situation aufgrund der Entscheide und Verordnungen rund um Covid-19 bean- spruchen den KMU-VR und vor allem den VRP besonders. In dieser Zeit gilt es, die Geschäftsleitung zu unterstützen, oft als Sparringspartner zu begleiten und Massnahmen mit der Geschäftsleitung zu entwickeln. Eine besondere Situation ist auch der kurzfristige Ausfall des Ge- schäftsführers. Es gilt für den VRP mit der Geschäftsleitung sofort zusammen- zusitzen und die weiteren Schritte und Verantwortlichkeiten zu definieren. Der VRP wird intensiv damit beschäftigt sein und in den meisten Fällen auch operative

Symposium für KMU-Verwaltungsräte

Am 4. September 2020 findet bereits zum vierten Mal das von der OBT AG und dem KMU-HSG organisierte VR-Symposium statt. Veranstaltungsort ist Zürich Oerlikon. Heinz Eberhard, VRP der Eberhard Unternehmungen, wird berichten, wie er als VRP die Zusammenarbeit mit dem CEO in der Praxis erlebt. Darüber hinaus wird Nadja Lang über die Wichtigkeit der Nachhaltig- keit diskutieren und wie KMU-VR dieses Thema als Chance nutzen können.

Dr. Sibylle Peuker wird die künstliche Intelligenz in KMU betrachten und wie gute Entscheidungen getroffen werden können. Als Abschlussreferat wird

Stellung des VRP

Der Verwaltungsratspräsident hat in ei- nem KMU eine spezielle Stellung. Diese Person koordiniert die Informationen und die Kommunikation zwischen dem VR und der GL. Das äussert sich etwa in der

Vorbereitung und Leitung der VR-

Sitzungen und der GV, den Telefonaten oder Treffen mit der Geschäftsführung

zwischen den VR-Sitzungen und der

Nachbereitung. Dabei nimmt die/der VRP auch eine helfende und motivierende Funktion als kritischer Sparringspartner der Geschäftsführung ein. Die Effizienz und Schlagkraft des VR kann durch eine enge Zusammenarbeit vom VRP mit der Geschäftsführung gesteigert werden.

Porträt

Dr. Alexander Fust

Leiter Transfer und Fördergefässe, KMU-Institut der Universität St. Gallen

Dr. Alexander Fust arbeitet am Schweizerischen Institut für Klein- und Mittelunternehmen, ist Direktor des För- dervereins KMU-HSG und Lehrbeauftragter an der Uni- versität St. Gallen. Er leitet Erfahrungsaustauschgruppen von Unternehmern aus unterschiedlichen Branchen, begleitet Start-ups und ist in mehreren KMU-Verwaltungsräten tätig.

Christoph Brunner Partner, OBT AG

Christoph Brunner ist Partner der OBT AG und leitet den Bereich Treuhand und Unternehmensberatung. Er führt Erfahrungsaustauschgruppen von KMU-Verwaltungsrä- ten, referiert in VR-Weiterbildungen und ist in verschie-

denen KMU als VR tätig.

Kontakt

alexander.fust @unisg.ch, www.unisg.ch christoph.brunner@obt.ch, www.obt.ch