Die Priorität auf die Entwicklung von Zulieferern setzen
Indien als Beschaffungsmarkt nimmt an Bedeutung zu, jedoch sollten ausländische Firmen ihr Augenmerk auf den Aufbau einer Zuliefererbasis sowie die Qualitätssicherung legen.
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V O N L U T Z K A U F M A N N , C L E M E N S P A S C H K E U N D M A T T H I A S K O C HD
eutschland führte im Jahr 2004 Waren im Wert von 2,9 Milliar- den Euro aus Indien ein. Das ent- spricht einer Steigerung von 11,3 Pro- zent gegenüber dem Vorjahr. Die Be- schaffung in Indien hatte jedoch für den globalen Unternehmensverbund bisher kaum eine Bedeutung. Indien wird sich künftig mit seinen niedrigen Lohnkos- ten und dem grossen Angebot an Ar- beitskräften für viele Firmen zu einem interessanten Beschaffungsmarkt ent- wickeln. Jedoch nutzen viele schweize- rische, österreichische und deutsche Unternehmen den Subkontinent vor allem für die Beschaffung des lokalen Bedarfs. So haben insgesamt 85 Prozent der 86 deutschen produzierenden Fir- men in Indien eine Beschaffungsfunk- tion, nutzen diese im Schnitt aber nur zu 7 Prozent für Einkäufe für den glo- balen Unternehmensverbund. Nur gera- de sechs Firmen nutzen die indische Beschaffung zu mehr als einem Drittel für diesen Zweck.Hohe Anpassungsbereitschaft und Flexibilität
Einen Überblick über die heutige Beschaffungsstrategie der Unterneh- men und wie die Entwicklung in den nächsten fünf Jahren aussieht, zeigt die Abbildung 1 auf Seite 49. Der Anteil der Globalen Integration wird in den nächs- ten Jahren von durchschnittlich 27 auf 36 Prozent deutlich steigen. Insgesamt werden Firmen Indien künftig verstärkt
auch als Beschaffungsmarkt für die übri- gen Unternehmensteile nutzen – heute dient die indische Beschaffung nur ge- rade sechs Unternehmen zu diesem Zweck. Sowohl der Geschäftstransfer als auch die Exportorientierung verlieren für die Firmen an Bedeutung. Dennoch haben wir kein verarbeitendes Unter- nehmen getroffen, das nur ein reines Einkaufsbüro auf dem Subkontinent unterhält – die einzige Ausnahme stellt hier der Textilsektor dar.
Aber der Trend zu globalem Ein- kauf in Indien ist in vollem Gang. Die indischen Lieferanten verfügen über Das Beschaffungsvolumen
in Indien steigt auf Grund der niedrigen Kosten und der hohen Flexiblität der Zulieferer vor allem im Bereich der arbeitsintensiven Produkte. Dennoch kämp- fen europäische Firmen mit einigen He- rausforderungen. Eine davon ist der Aufbau einer lokalen Lieferantenstruktur. Das zeigt die Studie der WHU – Otto Beisheim School of Management – bei 103 Leitern indischer Tochtergesellschaften deutscher, Schweizer und österreichischer Unternehmen. Das Fallbeispiel der Karl Otto Braun KGillustriert, wie die Firma die Qualität der eingekauften Waren auf einen internationalen Standard gebracht hat. Neben der teils mangelhaften Qualität stellt auch die unzureichende Ver- fügbarkeitein Problem dar.
overview
U N I V . - P R O F . D R . L U T Z K A U F M A N N leitet den Lehrstuhl für Internationales Management und das Asia Center der WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar (D), und ist Gründungspartner der Ma- nagementberatung Navardo GmbH, Frankfurt a.M. und San Francisco.
lutz.kaufmann@whu.edu C L E M E N S P A S C H K E , Dipl.-Kfm., ist Doktorand am Lehr- stuhl für Unternehmensfinanzie- rung der WHU und geschäfts- führender Gesellschafter des Off- shore-Outsourcing-Providers KPLS.
clemens.paschke@whu.edu M A T T H I A S K O C H , Dipl.- Kfm., ist Doktorand im Asia Center der WHU und ebenfalls geschäfts- führender Gesellschafter des Off- shore-Outsourcing-Providers KPLS.
matthias.koch@whu.edu
«Business in India» – Teil 6 Dieser Beitrag ist der sechste in einer Serie von Artikeln zu «Business in In- dia». Nach der Serie «Business in Chi- na» (Ausgaben 11/2004 bis 12/2005 von
«io new management») analysieren wir die Bedeutung des zweiten «aufstre- benden Giganten», wie die «NZZ am Sonntag» das Land bezeichnete, für europäische Unternehmen. Die Autoren der Serie, die alle an der WHU – Otto Beisheim School of Managementim deutschen Vallendar forschen, haben in Kooperation mit der «Indo-German Chamber of Commerce» (IGCC) eine umfassende Studie bei 103 Leiternvon indischen Tochterfirmen deutscher, Schweizer und österreichischer Firmen durchgeführt. Die Serie «Business in India» vermittelt die praxisnahen und umfassenden Erkenntnisse der befrag- ten Führungskräftein Indien. Die WHU-Studie ist unter dem Titel «Invest- mentguide Indien» im Schäffer-Poe- schel Verlag auch als Buch erschienen.
io new management Nr. 9 | 2006
Stärken, die in Europa noch eher unbe- kannt sind. So sorgt der grosse Anteil an Handarbeit für eine hohe Flexibi- lität und eine hohe Anpassungsbereit- schaft an die Kundenbedürfnisse. Die Unternehmen beginnen, sich dies zu Nutze zu machen und Prototypen oder erste 3D-Modelle in Indien herstellen
zu lassen. Häufig geschieht dies bei Zulieferern, mit denen die Firmen schon länger zusammenarbeiten und von deren Zuverlässigkeit sie sich über- zeugt haben.
Niedrigere Kapitalkosten in China
Der Trend zu mehr «Sourcing» auf dem indischen Markt ist unübersehbar. So titelt beispielsweise die deutsche Zei- tung «Die Welt» am 13.07.2005: «Indien ist für US-Handelsriesen das neue Ein- kaufsparadies» und berichtet von Plä- nen des Einzelhandelkonzerns Wal- Mart, seine Einkäufe in Indien um 30 Prozent auf 1,5 Milliarden US-Dollar aufzustocken – im Vergleich zu 18 Mil- liarden US-Dollar in China. Als Grund vermuten Experten die Kostensteige- rung in China um 10 Prozent durch die erwartete Aufwertung des Yuan.
Wie aber gestalten sich die Preise auf dem indischen im Vergleich zum chi- nesischen Einkaufsmarkt? Die Abbil- dung 2 auf Seite 50 zeigt, dass Indien unter anderem unter einer geringen Arbeitsproduktivität und hohen Steu- ern zu leiden hat. Auch die Kapital- kosten sind auf dem Subkontinent deut- lich höher als in China. Trotz des stei- genden Beschaffungsvolumens in Indi- en gehen Experten daher davon aus, dass China weiterhin der wichtigere Beschaffungsstandort bleibt. Während heutzutage 28 Prozent der Unterneh- men China als einen der drei wichtigs- ten Beschaffungsmärkte einschätzen, teilen bereits 56 Prozent der Firmen die- se Einschätzung für das Jahr 2010. Ledig- lich 6 Prozent sehen Indien derzeit in dieser Gruppe. Allerdings wird auch die- ser Anteil bis 2010 auf 13 Prozent stei- gen. Auch wenn Unternehmen aktuell im Schnitt noch 34 Prozent der ver- Mädchen in Indien eine bessere Zukunft ermöglichen: In einem Programm von der Firma KOB erhalten sie Nähunterricht und Arbeit.
Im aktuellen «io new management»- Trendbarometer (in Ausgabe 9/2006), der Rangliste der entscheidenden
«Driving Forces» für Unternehmen, steht die wachsende Bedeutung Chinas und Indiens auf Platz 4.
Dieser Artikel zeigt auf, wie es um die Zusammenarbeit mit lokalen Lieferan- ten in Indien steht.
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Bild: fMartin Egbert
kauften Produkte in Indien als Zwi- schen- oder Fertigprodukte unterneh- mensintern importieren, ist der Trend zu mehr «Sourcing» auf dem indischen Markt unübersehbar.
Welches sind die Trends und Her- ausforderungen in der Zusammenarbeit mit lokalen Partnern? Das Zitat eines Managing Directors «No problem is our biggest problem» über die Selbstein- schätzung indischer Zulieferer verdeut- licht bereits eines der Hauptprobleme in Indien: Die Mentalität, dem Kunden keine Absage erteilen zu wollen, selbst wenn die Nichterfüllbarkeit des Auf- trags schon von Vornherein als sicher gilt.
Engpässe frühzeitig erkennen
Zwar sehen die befragten Leiter indi- scher Tochterfirmen ein «Unzureichen- des Lieferantennetzwerk» als eher unbe- deutende Barriere an, dafür bewerten sie den Erfolgsfaktor «Aufbau lokaler Lie- ferantenstruktur» als überdurchschnitt- lich wichtig. Das bedeutet, dass die be- stehenden Probleme zwar bekannt sind, sie sich aber gleichzeitig auch bewälti- gen lassen. Generell hat man uns von drei Problemen bei der Beschaffung in Indien berichtet:
1. Die unzureichende Verfügbarkeit.
2. Die schlechte Infrastruktur.
3. Die mangelhafte Qualität der bezo- genen Waren.
Ein Maschinenhersteller versuchte zum Beispiel Gussteile zu beziehen.
Doch auf Grund des Booms beim Ma- schinen- und Anlagenbau waren die Kapazitäten der Stahlgiessereien ausge- lastet, so dass die Marktpreise in die Höhe schossen und die benötigten Men- gen nicht zur Verfügung standen.
Schliesslich war es billiger, die schwe- ren Teile inklusive Transport, Zöllen und Verpackung aus Deutschland zu importieren. Der Versuch, einen Zulie-
ferer aus Deutschland zum Aufbau einer kleinen Giesserei in unmittelbarer Nachbarschaft zu bewegen, offenbarte ein weiteres Problem der Ansiedlung:
der mittelständische Zulieferer war zu risikoscheu, um den Sprung auf den Subkontinent zu wagen – trotz einer fünfjährigen Abnahmegarantie. Inte- ressanterweise hatte der ebenfalls von uns interviewte Konkurrent den Eng- pass schon vor Jahren erkannt und sei- ne eigene Giesserei gegründet.
Eine weitere Schwierigkeit stellt die Infrastruktur dar, die deutliche Aus- wirkungen auf die Logistik hat. So sind beispielsweise in Deutschland längst übliche «Just in Time»-Konzepte (JIT) oder die Lieferverlässlichkeit allein schon auf Grund der schwachen Infra- struktur und der damit verbundenen Unzuverlässigkeit nicht zu erwarten.
Ein Maschinenbauer berichtete uns, dass die benötigten Stahlteile monatlich ausfielen, da entweder der Laster oder die Strasse selbst zusammengebrochen waren. Gerade während des Monsuns sind abgelegene Regionen oftmals für Stunden oder Tage nicht zu erreichen.
Dies hat grosse Auswirkungen auf die innerbetriebliche Logistik – bei- spielsweise muss ein Unternehmen die Lagerhaltung ausweiten. Immer wie- der erzählten uns Inder, wie beein- druckt sie von drei Wochen im Voraus
auf die Stunde zugesagten – und auch eingehaltenen – Lieferterminen in Deutschland gewesen seien. Anderer- seits bietet dies europäischen Firmen in der Zuliefererfunktion die Chance, sich durch besondere Liefergenauig- keit von der lokalen Konkurrenz abzu- heben.
Einseitiger Wissenstransfer
Durch den Bezug auf die Qualität wird die Bedeutung der langfristigen strate- gischen Partnerschaften mit den loka- len Lieferanten deutlich. Während etwa in Deutschland ein gegenseitiger Wissenstransfer stattfindet, leisten die deutschen Unternehmen in Indien eher
«Entwicklungshilfe» bei ihren Liefe- ranten.
Das Fallbeispiel des Herstellers von medizinischen Binden und Trägerma- terialien Karl Otto Braun KG – kurz KOB genannt – zeigt auf, wie das Unterneh- men aktiv Lieferanten nach dem Markt- eintritt mitentwickelt hat. Nur so liess sich die Qualität der eingekauften Waren auf einen akzeptablen Standard bringen. Dies ist für KOB besonders kri- tisch, da die Firma 100 Prozent der in Indien hergestellten Produkte nach Deutschland exportiert und die inter- nationalen Qualitätsanforderungen er- füllen muss.
In der Pharmaindustrie beträgt der Geschäftstransferanteil künftig weniger als 50 Prozent.
Anzahl der Unternehmen
18
33
49 25
40
35 Automobil-
industrie 11
25
58
17 33
49
18 Chemie- industrie
10
13
38
49 26
31
43
Elektronik- industrie
9
26
44
30 34
39
27 Maschinen- &
Anlagenbau 40
47
30
23 56
20 24 Pharma- industrie
16
27
41
32 36
36
28 Total
86
Abb. 1: Strategien in der Beschaffung 2005 und 2010 (E)
Quelle: WHU – Otto Beisheim School of Management
io new management Nr. 9 | 2006
Die Firma KOB hat es in kurzer Zeit geschafft, eine lokale Lieferantenstruk- tur aufzubauen, die die Qualitätsanfor- derungen der internationalen Absatz- märkte erfüllt. Als einer der wichtigsten Arbeitgeber der Region ist sie sich ihrer besonderen sozialen Verantwortung bewusst und ermöglicht ihren Ange- stellten neue Entwicklungsperspekti- ven.
KOB KG: Aufbau lokaler Lieferanten
Die 1903 von Karl Otto Braun ge- gründete KOB KG gilt heute als der weltweit bedeutendste Hersteller ela- stischer textiler Flächen für die Medi- zin. Allein im Stammsitz in Wolf-
stein/Pfalz beschäftigt das seit dem Jahr 2000 zur Paul Hartmann AG gehörende Unternehmen über 750 Mitarbeiter. Als einer der wenigen Produzenten seiner Branche verfügt es über eine vollstufi- ge Produktion, angefangen bei Spinne- rei über Weberei und Ausrüstung bis hin zur Konfektion von technischen Textilien.
Die KOB Medical Textiles India wur- de 1998 als «Export Oriented Unit»
(EOU) gegründet, um medizinische Baumwollbandagen für den europäi- schen Markt zu fertigen. Der Standort in Coimbatore – mitten im Baumwollgür- tel im Süden Indiens – wählte das Unter- nehmen wegen der Nähe zu dem für die Bandagenproduktion wichtigsten Roh- stoff Baumwolle sowie der Nähe zu
Flug- und Seehäfen. Zu dieser Zeit war man sich durchaus bewusst, dass die Lie- ferantenstruktur dieser Gegend noch nicht genügte, um die Qualitäts- und Produktbedürfnisse von KOB zu befrie- digen. Wie liess sich also die zur Erlan- gung eines Kostenvorteils so wichtige einheimische Lieferantenbasis schaf- fen?
Intensives Training der Lieferanten
Während KOB zu Beginn der Produk- tion die Rohstoffe noch aus Deutsch- land importierte, versuchte die Firma schnell, durch Schulung der Lieferan- ten das nötige Wissen aufzubauen.
Nachdem erste Kandidaten ausgewählt waren, begann das Unternehmen, sie mit den europäischen Anforderungen und Qualitätsstandards vertraut zu machen. Zum Teil wurden die Lieferan- ten dafür nach Deutschland geschickt, andere wurden vor Ort an Beispielpro- dukten geschult.
Neben dem fehlenden Know-how war der Umstand, dass viele Lieferanten nicht über die richtige Ausstattung ver- fügten, ein weiteres Problem. Deswegen mussten die Unternehmen erst noch mit den zur Herstellung der Vorpro- dukte nötigen Maschinen ausgerüstet werden. Zeitgleich wurden die entspre- chenden Produktionsmethoden zum Beispiel anhand von Videos geschult.
Besonders viel Training war bei den Verpackungslieferanten nötig, deren Arbeiten nicht nur entscheidend für die Qualität und Wahrnehmung der End- produkte sind, sondern auch einen grossen Teil der Gesamtkosten verur- sachen.
Mittlerweile verfügt das Unterneh- men KOB über genügend lokale Part- ner, um die Rohmaterialen in Indien zu beschaffen. In einem nächsten Schritt ist nun geplant, weitere Zulieferer auf- zubauen, um eventuelle Monopolstel- Der Preisunterschied zwischen China und Indien kann bis zu 30 Prozent betragen.
Indischer Verkaufspreis 100
Indische Steuern Kapitalkosten Kapital- produktivität Arbeitskosten Arbeits- produktivität Gewinne der Produzenten Gewinne des Vertriebs Chinesischer Verkaufspreis
15
3,5 2,5 1 2,5 5
0,5 70
Abb. 2: Differenz des Verkaufspreises in Indien und China in Prozent
Quelle: Morgan Stanley, 2004
«Die Bedeutung Indiens als
Beschaffungsstandort nimmt
zu, bleibt aber hinter China.»
lungen zu verhindern und die Abhän- gigkeit von einzelnen Herstellern zu reduzieren.
Soziale Verantwortung wahrnehmen
Als familiengeführtes Unternehmen stellt sich KOB zudem der besonderen sozialen Verantwortung, die der Betrieb in Indien einnimmt. Vor drei Jahren hat KOB ein Programm ins Leben gerufen, um Mädchen aus der Gegend eine bes- sere Zukunft zu ermöglichen. Den 18 bis 21 Jahre alten Mädchen wird angeboten, für drei Jahre in Wohngemeinschaften auf dem Fabrikgelände zu wohnen.
Ähnlich wie in einem Internat werden sie mit Mahlzeiten versorgt und erhal- ten Nähunterricht. Gleichzeitig werden sie in der Fabrik beschäftigt und verdie- nen so ein regelmässiges Einkommen,
das es ihnen erlaubt, zum Beispiel ihre Eltern finanziell zu unterstützen. Am Ende der drei Jahre werden die jungen Frauen dann mit einer grosszügigen Abfindung bedacht, die sie häufig als Mitgift für ihre Hochzeit einsetzen.
Herr A. Shanmugavasan, Managing Director von KOB Medical Textiles, beschreibt die Vorteile dieses einmali- gen Programms: «In diesem Alter ist die Heirat die wichtigste Entscheidung. Mit diesem Programm können die jungen Frauen selber Geld verdienen und stel- len keine Last mehr für ihre Familien dar. Da in dieser ländlichen Region Mit- giften üblich sind, steigen durch die finanzielle Besserstellung die Chancen auf eine gute Heirat. Zudem können sie sich von dem übrigen Geld eine ver- nünftige Existenz aufbauen.
Mit der Ausbildung bekommen sie schliesslich noch wichtige Werkzeuge
für das tägliche Leben an die Hand. Für viele junge Frauen bietet dieses Pro- gramm daher eine einmalige Chance, ihre Lebensbedingungen zu verbes- sern.» Allerdings stellt KOB auch gewis- se Mindestanforderungen an die Bewer- berinnen. So muss jede der jungen Frau- en zehn Jahre zur Schule gegangen sein und einen Abschluss nachweisen. Zu- dem muss sie einen Aufnahmetest bestehen.
Einen guten Ruf verschaffen
Durch diese Massnahmen hat sich KOB zum einen eine zuverlässige und quali- tativ hochwertige Zuliefererbasis ge- schaffen. Zum anderen konnte der Be- trieb aktiv zur Weiterentwicklung der Region beitragen und sich in der Gegend eine einmalige Reputation als Arbeit- geber verschaffen.
