23 WINGbusiness 1/2013
ToP-THEMA
Martina Weichsler
Teamarbeit an der Universität
Herausforderungen und Möglichkeiten am Beispiel der TU Graz
Wissenschaftliche Teamarbeit wird auch an Universitäten zunehmend bedeutender. Die Gründe da- für liegen klar auf der Hand. Sie reichen von der Bewältigung steigender gesellschaftlicher Komplexi- tätsanforderungen, über die Ergänzung von Kompetenzen, die Perspektivenerweiterung bis hin zur Verfolgung strategischer Zielsetzungen – bspw. die Profilbildung mittels Integration über die gesamte wissen- schaftliche Wertschöpfungskette von der Grundlagenforschung bis hin zur konkreten Anwendungsentwicklung.
Warum aber ist es schwierig, interdisziplinäre Zusammenarbeit in Universitäten zu forcieren bzw. zu unterstützen und welche Herausforderungen, Möglichkeiten und Grenzen gibt es dabei? Der Versuch einer Beantwortung dieser Fragen wird im Rahmen dieses Beitrages unternommen und dabei exemplarisch ein Blick auf die TU Graz geworfen.
B
evor diese Kernfragen behandelt werden können, ist es jedoch erfor- derlich, zwei Punkte zu klären – einer- seits was unter dem Begriff Teamarbeit zu verstehen ist und andererseits welche Rahmenbedingungen Universitäten so besonders machen, wenn es um die Förderung dieser Teamarbeit geht.Ersteres lässt sich definitorisch lösen, indem unter Teamarbeit jene Zusam- menarbeit, die durch ein gemeinsames Ziel, Komplementarität der durch die Teammitglieder eingebrachten Fähig- keiten, gegenseitiges Vertrauen und Zusammengehörigkeitsgefühl ge- kennzeichnet ist, verstanden wird (vgl.
Gareis 2006, S. 137). Zweiteres erfordert ein zumindest rudimentäres Verständ- nis des kulturellen Rahmens von Uni- versitäten. Demgemäß sind Universi-
täten als Expertenorganisationen bzw.
Profibürokratien einzustufen, in deren Zentrum – im sogenannten betrieb- lichen Kern – die Expertinnen und Experten, also die hochqualifizierten Wissenschafterinnen und Wissenschaf- ter, stehen. Diesen wird ein erhebliches Maß an Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit zugestanden, was auf- grund der Natur von Universitäten er- forderlich ist und diesen Expertinnen und Experten höchste Wirksamkeit in ihren einzelnen Forschungsdisziplinen garantiert (vgl. Mintzberg 1982, S. 10f.
und Mintzberg 1992, S. 256f.).
Diese Eigenständigkeit reicht meist soweit, dass Professorinnen und Pro- fessoren selbstständig darüber ent- scheiden, wann und wo sie arbeiten bzw. wann, wie und ob überhaupt sie
die Ergebnisse ihrer wissenschaftlichen Arbeit publizieren wollen (vgl. Kühl 2007, S. 3) und ob bzw. wie sie bereit sind, sich untereinander abzustimmen (vgl. Mintzberg 1982, S. 11). Somit las- sen sich für Teamarbeiten essentielle Zielbildungsprozesse nur schwer in Gang setzen bzw. wird von den Exper- tinnen und Experten hierzu oftmals auch keine Notwendigkeit gesehen.
Loyalität wird auch eher dem Be- rufsstand entgegengebracht und nicht der Organisation (vgl. Mintzberg 1992, S. 280). Die sich damit ergebende be- sonders intensiv wirkende Berufsgrup- penabgrenzung (vgl. Heimerl 2009, S. 150) verstärkt nochmals bestehende Vorbehalte gegen interdisziplinäre Teamarbeitsformen. So zeigt sich auch eine besonders lose Kopplung (vgl.
Foto: Fotolia
2 WINGbusiness 1/2013
ToP-THEMA
Weick 1976, S. 3ff.) der gelebten Auf- bauorganisation von Universitäten, in der Fakultäten mit ihren einzelnen Ins- tituten ohne direkte Möglichkeiten der Beeinflussung nebeneinander bestehen und höchst unterschiedliche fachliche Kulturen aufweisen (vgl. Pellert 2005, S. 52f.).
All diese Rahmenbedingungen lassen den Schluss nahe, dass teamo- rientierte, interdisziplinäre Zusam- menarbeit an Universitäten schwierig
zu initiieren und zu gestalten ist. Ver- stärkt wird dies durch den ohnehin wirksamen Umstand, dass Interdis- ziplinarität von Natur aus nur schwer zu organisieren ist – weisen die ver- schiedenen Disziplinen doch auch un- terschiedliche Sprachen, einen jeweils unterschiedlichen Habitus und ebenso vielfältigste Arbeitsweisen und -rhyth- men auf (vgl. Ramge 2011, S. 92). Alles in allem also Aspekte, die durchaus als stark wirkende Barrieren einzustufen sind, die im Sinne der Förderung der
Zusammenarbeits- bzw. Teamorientie- rung erst überwunden werden müs- sen.
Aufgrund dieser äußerst speziellen Organisationsform „Universität“, mit ihren spezifischen Merkmalen, wird ersichtlich, dass es für Universitätslei- tungen in hohem Maße herausfordernd ist, interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den Wissenschafterinnen und Wissenschaftern zu initiieren bzw.
zu forcieren. Deren Interventionsmög-
lichkeiten sind gegenüber einer privat- wirtschaftlichen Unternehmensleitung wesentlich geringer. Sie können nicht wie in der Privatwirtschaft üblich, zentrale Vorgaben über die Hierarchie deklinieren – vielmehr müssen sie die Institute für Beteiligung und Unter- stützung gewinnen und Überzeu- gungsarbeit leisten (vgl. Altvater 2007, S. 20), um so Betroffene zu Beteiligten zu machen.
Auch an der TU Graz sind all die zu- vor skizzierten Spezifika spürbar und
wirksam. Trotzdem, bzw. gerade des- halb, setzt die TU Graz erste Schritte zur zielgerichteten Förderung der in- ternen interdisziplinären Zusammen- arbeit. Um den Grundstein dafür zu legen, wurde eigens ein strategisches Projekt definiert (siehe Abbildung).
Dies nicht zuletzt deshalb, weil die Überzeugung besteht, dass gerade bei komplexen Forschungsthemen inter- disziplinäre Zugangsweisen ein Viel- faches an Output versprechen. Das
Potenzial dazu ist groß. Immerhin be- schäftigt die TU Graz in insgesamt 103 Instituten etwa 2300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ist in sieben Fa- kultäten – also in jene für Architektur, für Bauingenieurwissenschaften, für Maschinenbau und Wirtschaftswis- senschaften, für Elektrotechnik und Informationstechnik, für Technische Mathematik und Technische Physik, für Technische Chemie, Verfahrens- technik und Biotechnologie und jene für Informatik gegliedert.
1
Projekt: Interne Kooperation
1.1
Projektmanagement 1.2
Informationssammlung und Analysen
1.3
Planung und Design PM Ausbildung
1.4 Erarbeitung Referenzstrukturen
1.5
Sensibilisierung bezüglich Teamarbeit
1.6
Durchführung Pilot PM-Ausbildungen
1.7
Projektconsulting und Coaching von Projektei-
ter/innen durchführen
1.1.1 Projekt beauftragt
1.2.1
Analyse-WS vorbereiten, durchführen und
nachbereiten
1.3.1
PM Ausbildung planen
1.4.1
Erstansatz Referenz- strukturen erstellen
1.5.1
Besprechungskultur analysieren
1.6.1
Pilot PM-Ausbildungen ankündigen und Anmeldungen administrieren
1.7.1
Projekte für Projektconsulting auswählen
1.1.2 Projekt starten
1.2.2
Dokumentenanalyse - Teil 1 durchführen
1.3.2
Erstansatz Design PM Ausbildung entwickeln
1.4.2
Erstansatz Referenz- strukturen abstimmen (WS)
1.5.2
Leitfaden zur Verbesserung der Besprechungskultur
erstellen
1.6.2
Pilot PM-Ausbildungen Projektleiter/innen
vorbereiten
1.7.2
Projektleiter/innen für Coaching auswählen
1.1.3
Projekt koordinieren
1.2.3
Analyse-WS vorbereiten, durchführen und
nachbereiten
1.3.3
Erstansatz Design PM Ausbildung abstimmen (WS)
1.4.3
Referenzstrukturen erstellen
1.5.3
Leitfaden zur Verbesserung der Besprechungskultur
kommunizieren
1.6.4
Pilot PM-Ausbildungen Projektleiter/innen
durchführen
1.7.4
Projektconsulting für Projekt 1 durchführen 1.1.4
Projekt controllen
1.2.4
Dokumentenanalyse – Teil 2, durchführen
1.3.4
Design PM Ausbildung erstellen
1.4.4
Referenzstrukturen abstimmen (WS)
1.1.5 Projektmarketing
1.2.5
Info-WS planen und vorbereiten
1.3.5
Design PM Ausbildung erstellt
1.4.5
Referenzstrukturen überarbeiten
1.5.4
Vortrag zum Thema
„Team“ planen
1.6.5
Pilot PM-Ausbildung Projektauftraggeber/innen
vorbereiten
1.7.5
Coaching ausgewählter Projektleiter/innen
durchführen
1.1.6
Projekt abschließen
1.2.6
Info-WS durchführen
1.4.6
Referenzstrukturen, Design PM-Ausbildung abstimmen
(Führungsdialog)
1.5.5
Vortrag zum Thema
„Team“ durchführen
1.6.6
Pilot PM-Ausbildung Projektauftraggeber/innen
durchführen
1.7.6
Projektconsulting für Projekt 2 durchführen
1.1.7
Projekt abgenommen
1.2.7
Interviews vorbereiten
1.4.7
Referenzstrukturen fertigstellen
1.5.6
Best Practices vor den Vorhang planen
1.6.7
Pilot PM-Ausbildung evaluieren und adaptieren
1.7.7
Projektconsulting reflektieren
1.2.8
Interviews durchführen
1.4.8
Präsentation der Referenz- strukturen vorbereiten und
durchführen
1.5.7
Best Practices vor den Vorhang durchführen
1.6.9
ReferenzstrukturennachPilot PM-Ausbildung überarbeiten 1.2.9
Analysebericht erstellen
1.4.9
Referenzstrukturen definiert und präsentiert
1.5.8
Sensibilisierung bzgl.
Teamarbeit durchgeführt
1.6.10 IPMA Zertifizierungs-
vorbereitung planen 1.2.10
Präsentation der Analyse- ergebnisse vorbereiten und
durchführen
1.6.11 IPMA Zertifizierungs-
vorbereitung-WS durchführen 1.2.11
Analyse abgeschlossen und Analyseergebnisse
präsentiert
1.6.3
Pilot PM-Ausbildung gestartet
1.7.3
Projektconsulting für Projekt 1 gestartet
1.6.8
Pilot PM-Ausbildung abgeschlossen, evaluiert und adaptiert
1.6.12 IPMA Zertifizierung durchführen (pma)
Abbildung: Projektstruktur des strategischen Projektes zur Förderung der internen Kooperation (Quelle: Eigene Darstellung gemeinsam entwickelt mit Roland Gareis Consulting)
2 WINGbusiness 1/2013
ToP-THEMA
Die Fakultäten umfassen zwischen acht und zwanzig Institute, in denen jährlich an einer Vielzahl an Projekten gearbeitet wird.
Um bezüglich der innerhalb dieser Projekte stattfindenden Zusammenar- beit bzw. generell zum Thema interne Kooperation zumindest ein Stück weit mehr Klarheit zu erlangen, wurde eine TU Graz-interne Erhebung zum The- ma Teamarbeit im wissenschaftlichen Bereich durchgeführt. Diese zeigte, dass - wenn an der TU Graz interdiszip- linäre Zusammenarbeiten stattfinden - diese im überwiegenden Ausmaß eher mit Kunden-Lieferanten-Beziehungen gleichzusetzen sind. Zusammenar- beiten in interdisziplinären Teams, die durch eine vergemeinschaftete Zielrichtung, Fähigkeiten- bzw. Kom- petenzkomplementarität der Team- mitglieder Vertrauen und Zusammen- gehörigkeitsgefühl gekennzeichnet sind, konnten kaum identifiziert wer- den.
Dieses Ergebnis bestätigte auch die von Dilger dargestellten Überle- gungen: An den relativ autark organi- sierten Instituten lässt sich Teamarbeit im engeren Sinne kaum feststellen.
Die fachliche Spezialisierung führt zu Arbeitsteilung, die gerade nicht Team- arbeit ist. Zwischen ähnlich Speziali- sierten gibt es mehr Wettbewerb und Kontrolle anstatt Teamarbeit. Sofern es überhaupt zu Zusammenarbeiten bzw. Kooperationen in einzelnen Pro- jekten kommt, werden die einzelnen Erfolgsanteile häufig im Vorfeld spe- zifiziert und in weiterer Folge geson- dert erbracht (vgl. Dilger 2001, S. 141).
Aufbauend auf diesen vorliegenden Er- kenntnissen versucht die TU Graz nun Überlegungen zur Steigerung interner interdisziplinärer Zusammenarbeits- formen voranzutreiben bzw. partizipa- tiv mit ihren Wissenschafterinnen und Wissenschaftern zu entwickeln.
Dabei geht es zunächst darum, in Initiativen zur Sensibilisierung bezüg- lich Teamorientierung, die Attrakti- vität der Arbeit in interdisziplinären Teams universitätsweit aufzuzeigen, um so möglichst viele Forschende auf die darin liegenden Potenziale und den Wert von kooperativen Arbeitsformen aufmerksam zu machen. Zur Darstel- lung der an der TU Graz bestehenden Team- bzw. Kooperationsaktivitäten ist unter dem Motto „Erfolgreiche Team-
arbeit vor den Vorhang“ beispielsweise ein TU Graz-Team Award angedacht.
Komplementär dazu werden weitere Möglichkeiten zur Initiierung inter- disziplinärer Zusammenarbeiten darin gesehen, Begegnungsräume zu schaf- fen.
Dies kann einerseits bspw. durch Veranstaltungen, in denen die Wissen- schafterinnen und Wissenschafter ihre internen Netzwerke ausbauen kön- nen aber auch durch das Angebot von virtuellen Netzwerkmöglichkeiten, bspw. in Intranetplattformen, gesche- hen. Zielsetzung dabei ist es erstens potenzielle Kooperationspartner in möglichst ungezwungenem Rahmen kennenzulernen bzw. wiederzutreffen, zusammenarbeitsorientierte Denkpro- zesse in Gang zu setzen und in weiterer Folge zusammenarbeitsbehindernde Hemmschwellen abzubauen.
Um Barrieren zu verringern und Wissenschafterinnen und Wissen- schaftern in der Folge in der Anbah- nung und Organisation von interdis- ziplinären Zusammenarbeitsformen Unterstützung anzubieten, sollen ko- operationsunterstützende Referenz- strukturen entwickelt werden. Da- durch soll insbesondere Transparenz und Klarheit rund um die konkreten Gestaltungsmöglichkeiten interdis- ziplinärer Zusammenarbeit (insbes.
in Projekten und Arbeitsgruppen) ge- schaffen werden, wodurch interdiszip- linäre Zusammenarbeit niederschwel- liger werden sollte.
Haben dzt. bspw. zwei oder mehrere Wissenschafterinnen und Wissenschaf- ter verschiedenster Institute Interesse gemeinsame Forschungsarbeiten zu realisieren, fehlen ihnen bis dato noch leitende Hilfsmittel zur aufbau- wie zur ablauforganisatorischen Eingliederung dieser Initiativen in den universitären Alltag. Auch sind dzt. noch keine - im Rahmen von Teamarbeiten zu über- nehmenden - Rollen, im Sinne von Aufgaben-, Kompetenz- und Verant- wortungsbereichen vorliegend. Durch die Bereitstellung von Referenzstruk- turen sollen an Teamarbeit Interessier- ten einfache Organisationsvarianten angeboten werden, um die geplante gemeinsame Zusammenarbeit von Be- ginn an möglichst effizient und ohne dadurch verhinderbare Reibungsver- luste aufzustellen bzw. in weiterer
Folge zu leben. Durch diese leitenden Organisationsschemata soll es auch gelingen, den Forschenden Kommuni- kationsmittel bereitzustellen, um ihre Institutsleiterinnen und Institutsleiter von etwaigen institutsübergreifenden Zusammenarbeitsformen zu überzeu- gen und so von Anfang an Commit- ment und Vertrauen zu erreichen.
Die Referenzstrukturen sollten somit dazu beitragen, die Herausfor- derungen, die sich aus der zuvor skiz- zierten Subkulturenthematik ergeben, und der geringen Konnektivität zwi- schen den einzelnen Instituten zumin- dest in Teilbereichen ein Stück weit zu verringern. Dazu sind sie als praxisnahe Schemata zu erarbeiten, die es Wissen- schafterinnen und Wissenschaftern erleichtert werden, interdisziplinäre Zusammenarbeiten innerhalb beste- hender TU Graz-Organisationsstruk- turen und -kulturen zu initiieren, zu formieren und zu organisieren.
Neben diesen eher auf der Ebene der Organisationsentwicklung wirken- den Überlegungen gilt es aber auch auf der Ebene der Personalentwicklung In- terventionen zu setzen. Übergeordnete Zielsetzung dabei ist, die für interdis- ziplinäre Zusammenarbeitsformen entscheidenden Handlungskompe- tenzen zu vermitteln, um den Wissen- schafterinnen und Wissenschaftern auf der Ebene ihrer eigenen persönlichen Kompetenzen jenes Gefühl der Sicher- heit und Souveränität zu vermitteln, das erforderlich ist, um sich auf inter- disziplinäre Zusammenarbeitsformen vertrauensvoll einzulassen.
Dazu soll ein TU Graz-spezifisches Programm zur Förderung der Projekt- und Teamkompetenz - evtl. bis hin zu Zertifizierungsoptionen und beglei- tenden Projektcoachings - entwickelt und implementiert werden. Hinter- grundüberlegung dabei ist, dass die Ar- beit in Projekten einen grundlegenden Inkubator darstellt, um die interne in- terdisziplinäre Kooperation bis hin zur Teamarbeit weiter zu stärken. Positiver Nebeneffekt, der neben der gesteiger- ten Projekt- und Teamkompetenz und somit der persönlichen Employability der einzelnen Teilnehmer/innen er- wartet werden kann, ist jedenfalls die Bildung von Netzwerken durch Per- sonen, die an Projekt- und Teamarbeit interessiert sind – wodurch sich sogar
26 WINGbusiness 1/2013
ToP-THEMA
aus diesem Programm heraus die eine oder andere interdisziplinäre Zusam- menarbeit entwickeln kann.
Bei all diesen auszugsweise ange- sprochenen Initiativen ist es von er- folgsentscheidender Bedeutung, dass sie partizipativ - also unter ständiger Einbeziehung von Wissenschafte- rinnen und Wissenschaftern - entwi- ckelt werden. Einerseits deshalb, um Zielgruppenbedürfnisse zu treffen und andererseits um der eingangs skiz- zierten Autonomie der Wissenschafte- rinnen und Wissenschafter Rechnung zu tragen. Universitäre Forschende sind meist in höchstem Maße intrin- sisch motiviert und stehen autoritären Vorgaben meist äußerst ablehnend ge- genüber, selbst wenn diese mit Anreiz- systemen hinterlegt sind.
Deshalb ist es bei all den zuvor vorge- stellten Initiativen keinesfalls geplant, über den Weg von Vorschriften und Regelungen Verhaltensänderungen der Wissenschafterinnen und Wissenschaf- ter herbeizuführen. In diesem Fall wäre mit deren umfassendem Widerstand zu rechnen – selbst wenn es sich dabei um durchaus sinnvolle Überlegungen und Intentionen handelt (vgl. dazu auch Laske / Meister-Scheytt / Küpers 2006, S. 110). Die leitende Devise lautet somit Partizipation schafft Commitment wo- durch eine Vorgehensweise begründet wird, die in einem Projekt, das der För- derung der internen interdisziplinären Zusammenarbeit gewidmet ist, per se verfolgt werden sollte, da dadurch auch bereits kooperatives Probehandeln in Gang gesetzt wird.
Sämtliche im Rahmen dieses Bei- trages skizzierten Vorhaben scheinen vielleicht also nur auf den ersten Blick trivial und einfach umsetzbar zu sein.
Doch mit dem Wissen um die äußerst spezifischen universitären Rahmenbe- dingungen, scheinen die dargestellten Überlegungen durchaus ambitioniert und lässt sich erkennen, dass jede
Mag. phil.
Martina Weichsler, MSc
Personal-/Kompetenz- entwicklung an der TU Graz
Etappe des dabei zu beschreitenden Weges ein gutes Stück des Zieles darstellt.
Literatur:
Altvater, Peter:
Organisationsbe- ratung im Hoch- schulbereich – Ei- nige Überlegungen zum Beratungsver-
ständnis und zu Handlungsproblemen in Veränderungsprozessen. In: Altva- ter, Peter / Bauer, Yvonne / Gilch, Harald (Hrsg.): Organisationsentwicklung in Hochschulen: Dokumentation. 2007, S.
11 – 22.
Dilger, Alexander: Was lehrt die Prinzipal-Agenten-Theorie für die An- reizgestaltung in Hochschulen? In:
Zeitschrift für Personalforschung, Jg.
15, Heft 2/2001, S. 132 – 148.
Gareis, Roland: Happy Projects:
Projekt- und Programmmanagement, Projektportfolio-Management, Ma- nagement der projektorientierten Or- ganisation. 3. Aufl., Wien 2006.
Heimerl, Peter: Zur expeditionalen Organisationsentwicklung. Bern 2009
Kühl, Stefan: Von der Hochschulre- form zum Veränderungsmanagement von Universitäten – Luhmann-Nacher- zählung unter dem Gesichtspunkt der Reformierbarkeit von Universitäten. In:
Altvater, Peter / Bauer, Yvonne / Gilch, Harald (Hrsg.): Organisationsentwick- lung in Hochschulen: Dokumentation.
2007, S. 1 – 10.
Laske, Stephan / Meister-Scheytt, Claudia / Küpers, Wendelin: Organi- sation und Führung. In: Hanf, Anke (Hrsg.): Studienreihe Bildungs- und Wissenschaftsmanagement. Band 3., Münster / New York / München / Ber- lin 2006.
Mintzberg, Henry: Organisations- struktur: modisch oder passend? In: Har- vard Business manager, 4. Jg., Heft 11, 1982, S. 7 - 19.
Mintzberg, Henry: Die Mintzberg- Struktur: Organisationen effektiver ge- stalten. Landsberg / Leech 1992.
Pellert, Ada: Die Leitung von Uni- versitäten oder die Herausforderung Hochschulmanagement. In: Welte, Heike / Auer, Manfred / Meister-Sch- eytt, Claudia (Hrsg.): Management von Universitäten: Zwischen Tradition und (Post-)Moderne. Universität und Ge- sellschaft – Schriftenreihe zur Univer- sitätsentwicklung, 1. Aufl., München und Mering 2005, S. 51 – 63.
Ramge, Thomas: Wie eine Herde Katzen. In brand eins, 13. Jg., 06/2011, S. 88 - 93.
Weick, Karl E.: Educational Orga- nizations as Loosely Coupled Systems.
In: Administrative Science Quarterly, Volume 21, Issue 1 (Mar., 1976), 1-19.
Autorin:
Martina Weichsler Mag. phil; MSc Studien der Erziehungs- und Bildungswis- senschaften mit den Schwerpunkten Er- wachsenenbildung und Berufspädagogik an der Karl Franzens Universität in Graz und Human Resource Management and Organizational Development an der PEF Privat Universität für Management in Wien.
Verantwortlich für den Bereich Perso- nal-/Kompetenzentwicklung an der Technischen Universität Graz; Haupttä- tigkeitsschwerpunkte strategisches Perso- nalmanagement, Führungskräfteentwick- lung sowie Management Development.
