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Thilo Junkes
Partner
TME Associates München
Immobilienwirtschaftliche
Transformation als Problem der
Corporates
TME Associates
TME Associates „auf einen Blick“
TME Associates …
✓ Führende internationale Managementberatung
✓ Fokus auf Real Estate Investment & Management und Brands & Retail
✓ Bietet eine 360°-Sicht auf Real Estate für alle Kundengruppen –
von der Strategie über organisatorische Exzellenz bis hin zu operativen Ergebnissen
✓ Ergebnisorientiert –
starkes Commitment für unsere Kunden ohne zusätzliche Interessen
✓ Exzellenz für die Zukunft schaffen
► ► ► Best Fit – nicht Best Practice ►
50 +
Consultants
6+
Länder
200 + Projekte
25 +
Jahre Erfahrung
Alles ändert sich…
Tiefgreifende Veränderungen des Unternehmensumfelds
V U C A
Volatitity Uncertainty Complexity Ambiguity
Flexibilitätserfordernis &
neue Konstellationen
Plattformen, Partnerschaften &
Konsolidierung
Neue Geschäftsmodelle bedrohen Bestehendes & treiben Transformation
Plattform- ökonomie
Prosumer Flexibilisierung Algorithmen &
Automatisierung
Alle Geschäftsprozesse richten sich am Endkunden aus
„Management von Hyperkomplexität“
Veränderungen gab es schon immer, aber jetzt dramatischer
„Endspiel um Kundenbeziehung &
Marktdominanz“?
Disruption treibt neue Geschäftsmodelle, Plattformtechnologien, Schnittstellen, Partnerschaften und Konsolidierung im Ökosystem
Wie zeigt sich Transformation an Beispielen der Realität?
Marktkonsolidierung durch Innovationsdruck
Plattformpenetration in allen Industrien
Neue Produktions- & Vertriebslogik Neue Kulturen
New Workplace
Features by Software
Design by Consumer
Kampf um Kundenbeziehung & Marktdominanz - Corporate Responsibility als Verpflichtung
Was ist Gegenstand der Transformation im Kerngeschäft?
Kunden- schnittstelle
Geschäfts- modelle
Flexibilisierung &
Automatisierung
Arbeitswelt &
Corporate Culture
▪ Neue Welle der Automatisierung:
Digitalisierung Prozesse & Schnittstellen
▪ Automatisierung Entscheidungen durch Algorithmen & KI (Smart Services)
▪ Rapid Prototyping
▪ Neuordnung Wertschöpfungstiefen
▪ Konsequente Kundenorientierung
▪ Kundendatenals neues Gold
▪ Kunde ist Teil der Produktentwicklung/
Wertschöpfungskette
▪ Niederschwelliger Zugang zuindividualisierten / emotionalisierten Angeboten
▪ Konkurrenz um Wissensarbeiter/ Talente Digitalisierung
▪ Projektorientierung & Kooperation, neue Arbeitsmethoden
▪ Selbstorganisation
▪ Sinnstiftung & gesellschaftlicher Wertbeitrag
▪ Asset und Service kombiniert (Mobilitätsanbieter)
▪ Software/Daten löst Hardware als Werttreiber ab
▪ Konfiguration integrierter
Wertschöpfungsketten (Plattform)
▪ Komplementäres bzw. End-to-End- Produktuniversum & Billing-Hoheit
Transformation
Corporates
CREM soll Veränderungen im Kerngeschäft verstehen, übersetzen & unterstützen
Anforderungen Kerngeschäft – CREM muss bei Geschwindigkeit, Flexibilität & technischem Niveau mithalten
Spiegelung der Transformation im Kerngeschäft
Unterstützung Transformation
▪ Reagibilität, Anpassungsfähigkeit & Verfügbarkeit
▪ Verständnis Kerngeschäftsprozess
▪ Def. Kundenschnittstelle& Kundenorientierung
▪ Planbarkeit & Transparenz für Kunden
▪ Handling Überkomplexitäten
▪ Support des Change (Transformationskatalysator)
▪ Beitrag gesellschaftlich-politische Anforderungen (z.B. Klimaneutralität)
▪ Zusatznutzen für Kerngeschäft
Adressierung BASISFUNKTIONALITÄT CREM
Adressierung ZUSATZNUTZEN CREM Neue Umfeldbedingungen – Dysfunktionalität CREM?
▪ Keine eindeutige Schnittstellen zum Kerngeschäft mehr?
▪ Planbarkeit & Identifikation von Bedarfen erschwert
▪ Akzeptanzverlust durch Mangel an Excellence?
▪ Aufhebung Kontrahierungszwang?
Zukünftig zu unflexibel…?
Zukünftig zu wenig kundenorientiert…?
Zukünftig zu langsam…?
CREM kann durch neue Fähigkeiten & Kompetenzen seinen Wertbeitrag liefern
Was ist Antwort von CREM, um Dysfunktionalität seiner Rolle im Corporate zu vermeiden?
▪ „Spirit of Corporate“ transformiert in CREM-Produkte
‒ Erfahrbarkeit von Kultur & Vision und Branding für Change
‒ Umgebung für Identität & Innovation schaffen („Raum für Ideen“)
▪ Zusatznutzen Transformation (z.B. KPIs aus Sensorik, CO2-Optimierung, Mobilisierung CAPEX, Quick wins)
▪ „RE as a Service“ - Verfügbarkeitsprodukte
▪ Verrechnungsmodelle (Flexibilität; „Pay-for-use“)
▪ „Fristentransformator“
▪ Immobilienportfolio: Veränderung Struktur?
▪ Leistungen anders konfigurieren (Eigenleistungstiefe?)
▪ Wertbeitrag für Stakeholder „emotionalisiert“ kommunizieren
▪ Mindset als Manager
▪ Selbstreferenz & Kommunikationsfähigkeit
▪ Lean Operating System: Selbstorganisation, Agile Strukturen, FunctionalEmpowerment („Schritt halten“)
▪ Prozess- & Projektorientierung
▪ Skillset | Staffing
“CREM neu befähigen”
Change in CREM Organisation
CREM
Geschäftsmodell &
Value Proposition
Support Change im
Kerngeschäft
Was ist zu tun?
Konkrete Handlungsfelder zur Transformation CREM …
Führung
Geschäftsmodell Kundenschnittstelle/
Stakeholder- management
▪ New Leadership (Sekundär- zum Primärprozess)
▪ Mindset als Manager
▪ Integration in Kerngeschäftsprozess (Projektorganisation | Demandidentifikation)
▪ Wertbeiträge für Stakeholder verdeutlichen
▪ „Fristentransformator“ – Flexibilisierung
▪ Änderung in der Konfiguration – Eigentumsquote, Eigenleistungstiefe
▪ Interimsmodelle erforderlich?
‒ Leistungstiefe & Partnership
‒ Kooperations- / Partnermodelle mit Dienstleistern
Erneuerung des CREM-Scope… … bedeutet im ersten Schritt die Adressierung von:
Basierend auf Professionalisierung ist der erweiterte CREM-Scope in Strukturen, Funktionen & Instrumenten abzubilden
Professionalisierung des klassischen CREM wird ergänzt durch erweiterte Kompetenzen
Klassische CREM-Kompetenzmatrix
(TME Pre-Crisis-Management-Studie 2019)
CREM-Scope wird ergänzt durch
Transformationskompetenz & -funktionalität
„Moderne“ Instrumente
▪ Prozessorientierung & Selbstreferenz
▪ Interdisziplinarität & Wissensmanagement
▪ Agile Methoden zum Komplexitätsmanagement
▪ Digitalisierung 1
2
3 Transformations- kompetenzen
Kommunikation CREM
▪ Stakeholder Management
▪ Wertbeitrag aus Kundensicht emotionalisiert kommunizieren
▪ Vernetzung & Kooperation in der Matrix
„Moderne“ Funktionalität & Struktur
▪ Information Officer
▪ Transformation Officer
▪ Human Experience Manager
▪ Change Manager
Office Detroit
c/o Perry&Co
760 Eltham Court | Am Arbor, MI 48103-9ß041 Telefon: +1 (734) 730 - 0964
Office Hong Kong
c/o Pinnacle International
25 Harbour Road | Wanchai | Hong Kong Telefon: +852 2238 0168
Office Bejing
c/o Pinnacle International 7 Jianguomen Inner Street Dongcheng District | Beijing 100005 Telefon: +86 (10) 6518 - 8808
Office München (Sitz der Gesellschaft)
TME Consulting GmbH
Giselastraße 12 | D-80802 München Telefon: +49 (0) 89 3837 732 – 0
Office Frankfurt
c/o TME AG
Hamburger Allee 26-28 | D-60486 Frankfurt Telefon: +49 (0) 69 7191 309 – 0
Office Seoul
c/o TME Consulting 7 Banpo-daero 12-gil
Seocho-gu | Seoul | Korea 06653 Telefon: +82 10-9067-0400
Kontakt:
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Thilo Junkes| Partner Mobile: +49 (0) 171 561 5327
E-mail: thilo.junkes@tme-associates.com
