Die konnektive Universität zwischen Ideal und Wirklichkeit. Dr. Sybille Reichert Wien, BMWFW 13. September 2017

Die konnektive Universität zwischen Ideal und Wirklichkeit

Dr. Sybille Reichert

Wien, BMWFW

13. September 2017

Überblick

6 Thesen zur Wettbewerbsfähigkeit einer Universität - institutionell ausbuchstabiert

1. Durchlässigkeit

2. Forschung: Vernetzung und Stratifizierung 3. Nachwuchsförderung

4. Lehre: Diversifizierung 5. Governance

6. Infrastrukturen

2

These 1: Erfolgsfaktor Vernetzung

Der Erfolg einer Universität im nationalen und internationalen

Wettbewerb hängt entscheidend von ihrer Durchlässigkeit in Bezug auf die neuesten Entwicklungen in Wissenschaft, Gesellschaft und

Wirtschaft ab.

→ Interdisziplinär, inter-institutionell, inter-sektoriell vernetzte Forschung

→ Flexible Angebote und Übergänge in der Lehre - Ausdifferenzierung der Lehrangebote und Unterstützungsservices für eine diversifizierte Studierendenschaft

Dabei hängt der Erfolg der Vernetzung einer Hochschule nicht nur von der Dichte ihrer Beziehungen ab, sondern vor allem von ihrer Fähigkeit, die sich aus diesen ergebenden strategischen Chancen zu identifizieren und auf sie priorisierend und verstärkend einzugehen.

Die durchlässige oder konnektive Universität als Modell?

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Neue Erwartungen an die Rolle der Universität

Vorher:

Kulturelle Institution, kritische Distanz Reproduktion der Bildungselite

Bildung eher als Ausbildung Ausbildungsstätte für wenige

Professionen (Med., Ing. Jur., Theol., Lehrer und Staatsdiener)

Betonung der Grundlagenorientierten Wissenschaft

keine Organisation sondern “loosely coupled professional bureaucracy“

Präsident repräsentiert, Akademischer Senat entscheidet, Konsensorientiert

Jetzt:

Problemlösungsinstitution, in engem Austausch mit externen Partnern

Bildung/ Ausbildung für 30-40% der Bevölkerung

Akademisierung der Berufe – Berufsorientierung der Akademie Zunehmende Betonung der direkten technologischen, wirtschaftlichen,

gesellschaftl. Relevanz der Wissenschaft Kohärenter Akteur im Wettbewerb um Ressourcen: starke interne Koordination und Profilbildung, Schwerpunktsetzung Präsident steuert, stellt Wettbewerbs- fähigkeit der Universität sicher

§ Trotz globaler Kommunikation werden lokale

Kommunikationsnetzwerke als Standortvorteil genutzt (path dependencies, tacit knowledge flows)

§ Neue Aufmerksamkeit bei der Entwicklung der Wissensregionen gilt vor allem Attraktion von

Wissensressourcen (Köpfen, Geldern, Institutionen)

§ Regionalisierung und Globalisierung werden komplementäre Phänomene – Regionen = Fenster auf globalen Wettbewerb

§ Systematischer Ausbau der „triple helix“ Kooperation

„Knowledge economies need multi-actor solutions“

§ Enger Dialog mit Unternehmen aber auch mit Nutzern,

politischen Akteuren und Bürgern wichtig (Quadruple Helix)

Lokale Vernetzungserwartungen an die Universität Triple/ Quadruple Helix -

Universität als Motor der Wissensregion

Neue Erwartungen an die Universität wegen wachsender internationaler Vernetzung der

Wissenschaft und Wettbewerb um intern.

Publikationen, Wissenschaftler, Fördergelder

Forschung = 36% Internationale Kooperation

Quelle: Comparative Benchmarking of European and US Research Collaboration and Researcher Mobility. Science Europe and Elsevier’s SciVal Analytics 2013.

Daten: Scopus Datenbank (journal articles, conference proceedings, book series, trade publ.).

Wie wirkt sich dies auf Hochschulen aus?

! Internationaler Wettbewerb der Institutionen (Rankings, Marketing)

! Wachsende Betonung der Internationalisierung und Strategiebildung aus der Sicht politischer Akteure (Ministerien, Förderorganisationen)

! Nationaler Wettbewerb entscheidet sich zunehmend über internationale Wettbewerbsfähigkeit

! Wettbewerb der Standorte - Regionale Vernetzung mit global ausgerichteten Akteuren gewinnt an Bedeutung

" Wachsender Bedarf an institutioneller Steuerung und Moderation von Veränderungsprozessen)

" Wachsender Bedarf an institutioneller Steuerung und

Moderation von Veränderungsprozessen)

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These 2

Die europäische Wissenschaftslandschaft wird sich weiter stratifizieren - in engem Zusammenspiel von Wettbewerbs - und Kooperationsstrukturen.

Dabei sind inter-institutionelle Standortentwicklung und institutionelle Exzellenzpolitik untrennbar verbunden.

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Systemebene:

Everybody‘s Tool Kit Exzellenzinitiative

Ziele Förderung von Spitzenforschung Internationale Sichtbarkeit Strukturen Thematische Verbünde

Quer zu Fakultäten

(Schwächung der vertikalen Strukturen u. Gremien)

Informelle strategische Gremien

Strateg. Partnerschaften Off shore Studien-

angebote und Outposts Internat. Centers of Advanced Studies Prozesse Berufungsprozessoptimierung

Stärkung der Präsidialen Gestaltung durch Strategiefonds

Systematische Nachwuchsförderung

Internat. Marketing Dual Career

Beratung durch Intern.

Boards/ Mentoren Anreize Intramurale Forschungsförderung

Leistungszulagen LOM

Freiräume: Sabbaticals, Lehrdeputatsminderung

TT-Professuren u. Projektförderung f.

Nachwuchs

Intern. Mobil. F.

Nachwuchs

Fellowships intern. Gäste

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Beispiel deutsche Exzellenzinitiative als Katalysator der Institutionalisierung

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1. Gemeinsame Schwerpunkt- und Cluster zwischen Unis und außeruniversitären Instituten et. al.

2. Vertikale Differenzierung zwischen und innerhalb der Universitäten

3. Anerkennung des Präsidenten als strategischem Akteur (Rolle Senat, Dekane, Dep.sprecher noch unklar)

4. Leichte Schwächung des demokratischen Paradigmas der deutschen Hochschulgovernance

5. Größere Sichtbarkeit des / Vertrauen in das deutsche Hochschulsystem

6. Etablierte Marken einiger Universitäten (TUM, LMU, HD, RWTH, HU)

7. Die Idee der Hochschulhubs…

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Profilbildung nach der Exzellenzinitiative -

Was hinterlässt die Exzellenzinitiative?

Nachwuchsförderung:

Bsp. Universität Erlangen -Nürnberg

•

nur 10% aller Promovierten bleiben längerfristig in der Wissenschaft

•

vielseitiges Qualifizierungsangebot für Promovierende im Hinblick auf den universitären und außeruniversitären Arbeitsmarkt

•

Weiterqualifizierungs- und Unterstützungsleistungen, auch für Postdocs

•

Weiterqualifizierungsbereiche der Graduiertenschule:

o Lehre und Betreuung

o Führung und Teamarbeit /-leitung

o Projektmanagement

o Einwerbung von Drittmitteln

o Gutachtertätigkeit

o Wissenschaftskommunikation (auch mit Nicht-Experten, Presse)

o Gremienarbeit

o Strategien der Netzwerkbildung

o Internationale Zusammenarbeit (rechtliche Rahmenbedingungen)

o Interdisziplinäre Zusammenarbeit

o Karriereplanung und Bewerbung

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§ Identifikation von Forschungsstärken, Aufbau von Fürhungsinformation

§ Definition von Forschungsschwerpunkten

§ Strategische Berufungen entlang von Forschungsschwerpunkten

§ Ganzheitlicher Ansatz: von der Grundlagenforschung bis zur Anwendung – Grundlage für Entwicklung von späteren Clustern

§ Innovative Konzepte zur Entwicklung neuer Forschungsrichtungen

§ Starker Fokus auf Nachwuchsförderung

§ Fähigkeit u. Bereitschaft zur Umverteilung

§ Exzellenzcluster: Engineering of Advanced Materials

§ Graduiertenschule: Advanced Optical Technologies

Exzellenzinitiative an der FAU:

Katalysator der Strategiebildung

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FAU im Shanghai Ranking !"#$%&'( )*+,-./0+1*+-234'52,66'70+8*9',2'1*+':,+5*;923<

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Campus Regensburger Straße Erziehungswissenschaften

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Standorte FAU

Standorte Uni-Klinikum sowie

Nürnberger Hochschulen

Karte: StBA ER-N

Tennenlohe

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Profilbildung durch

Forschungsnetzwerk an einer Universität

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Schwerpunktbildung: Management verschränkter

institutioneller Netzwerke

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! Fokus auf Entwicklung nachhaltiger, bezahlbarer und zuverlässiger Energiesysteme

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Siemens Campus

Future Energy Systems (FES)

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Themenschwerpunkte als strukturierendes Prinzip der Hochschulorganisation

(Reichert, Winde, 2012, Jenseits der Fakultäten Stifterverband- Studie )

§ Themenschwerpunkte nicht neu, aber Verbreitung und strategisches Gewicht

§ Themenfindung: zentrale Hochschulleitungsaufgabe, neue Instrumente, neue Gremien

§ Bearbeitung neuer Themen und Methoden wichtiges Ziel der neuen OE, ermöglicht (durch) interdiszipl. Zusammenarbeit

§ Erschließung neuer Ressourcen – Herausforderung:

Abhängigkeit von Drittmittelorganisationen (Befristung,

Nachhaltigkeit, fehlende strategischen Reserven) und deren Förderformaten/ Themenkonjunkturen

§ Schwierige Beurteilung der Lebensdauer (Dynamik / Sättigung)

Folgen der Forschungsvernetzung an der Universität

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Folgen für die Verwaltung:

§

Zunahme / Diversifizierung der Kommunikation, Finanzquellen, Berichtsmodalitäten

§

Komplexere inter-institutionelle Verträge

§

Veränderung von Kommunikations- strukturen (hierarchisch => lateral)

§

Zunehmende Bedeutung des

Wissenschaftsmanagements (Uni nicht mehr nachgelagerte Behörde des Staates)

§

Erweiterte und flexiblere Angebote der Forschungsunterstützung

§

Internationalisierung der Verwaltung

§

Vernetzung der Abteilungen und der Arbeitsprozesse unabdingbar

Folgen für die Forschung:

§

Aufbrechen traditioneller

Fächergrenzen und Erweiterung des Forschungsspektrums

§

Flexiblere Reaktionsmöglichkeiten auf Herausforderungen der Zukunft durch Kompetenzbündelung

§

Herausbildung von Schwerpunkten und Alleinstellungsmerkmalen

§

Anstieg der Drittmitteleinnahmen und Berichtspflichten

§

Erweitertes Aufgabenspektrum im Wissenschaftsmanagement auch für Forschende

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Verstärkung des Einflusses externer Partner und strategischer Partnerschaften mit externen

Forschungsinstituten/ Unternehmen

§ Grenzaufweichung durch enge Zusammenarbeit, gemeinsame Professuren, Infrastrukturen, Gebäude, Graduiertenprogramme

§ Gewichtsverlagerung durch Ressourcenübergewicht der

außeruniversitären Forschungsinstitute (Themen-Hijacking), Universitäten als Junior Partner?

§ Miteinsitz in Strategie- und Berufungskommissionen

§ Wachsende Vernetzung zwischen Unis, außeruniv. Forsch.inst.

§ Starker Einfluss der Drittmittelorganisationen mit zunehmenden strukturbildenden Ansprüchen

These 3

Der Wettbewerb mit der Industrie und anderen Universitäten und Wissenschaftsorganisationen um die besten Köpfe

nimmt zu, so dass die Wettbewerbsfähigkeit nicht nur von der Qualität der Forschung sondern auch von der Qualität der Betreuung, Bedingungen und Perspektiven der

Nachwuchsförderung abhängt.

Nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahmen werden zum entscheidenden Standortfaktor.

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Nachwuchsförderung: Internationalisierung und Führungskräfteenwicklung

§ Zugang von Promovierenden zum internationalen Wissenschaftsmarkt (Publikationen, Mittel, Stellen)

➩Academic writing in English

➩Artikel schreiben für internationale “peer-reviewed”

Zeitschriften

➩Ermöglichung und Unterstützung bei Konferenzvorträgen

➩Reisegelder für intern. Konferenzteilnahmen

➩Forschungsaufenthalte im Ausland

➩Postdoc zwischen Forschungpartnern (bilateral brain gain)

➩Sicherung der Qualität von Betreuung und Mentoring

§ Postdocs

➩Frühe Selbstständigkeit – eigene Forschungsmittel, Rolle in Colloquia

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Nachwuchsförderung an Universitäten

Zunehmend wichtiger werdende Bereiche:

§ stärkere und differenziertere Berücksichtigung verschiedener Karrierewege

§ Ausbau des Angebots für Postdocs:

o frühe Selbstständigkeit durch das Nachwuchsprogram der Emerging Fields Initiative (Anschubfinanzierung für das Einwerben von Drittmitteln)

o Netzwerk exzellenter Nachwuchswissenschaftler (Weitergabe von Erfahrung)

o Postdoc-Zertifikate in Zusammenarbeit mit den Forschungsreferenten:

I. Schulung Projektentwicklung und -Management (verschiedene Fördermittelgeber)

II. Antragswerkstatt

III. Überfachliche Weiterbildungsangebote zur wissenschaftlichen Karriere

(z. B. Berufungstraining, Projektmanagement, Personalführung)

§ Überarbeitung der Tenure-Track-Optionen

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These 4

Wachsende Vielfalt in der Lehre

Die Vielfalt der Studierenden und die veränderten Lern- dispositionen verstärken Modularisierung, verschränkte Studienangebote und multiple Zugänge zu Bildungs-

angeboten. Der Orientierungs-, Beratungs- und IT- Stützungsbedarf wird entsprechend steigen.

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Entwicklung der Studierendenzahlen der Universität Erlangen-Nürnberg nach Fakultäten (Kopfzahlen)

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33.486

35.363

37.891

39.628 40.174

0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000

WS 05/06 WS 06/07 WS 07/08 WS 08/09 WS 09/10 WS 10/11 WS 11/12 WS 12/13 WS 13/14 WS 14/15 WS 15/16

Phil RW Med Nat Tech

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg S-PFS

ZUV-Statistik@fau.de 1 von 1 Dezember 2015

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Studierendenwachstum -

Studierendenvielfalt

§ Diversität der Lern- und Bildungshintergründe und Qualifikationsprofile

§ Steigender Anteil nicht- deutschsprachiger

Studierender und Nicht- Muttersprachler

§ Steigender Anteil aus

außereuropäischem Ausland - neben Spracherwerb

vermehrter Bedarf an interkultureller

Kompetenzförderung

§ Internationale Studierende und Lehrende = Normalität

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→ Chance und Potenzial im Spannungsfeld zwischen

„Internationaler Exzellenz“

vs. „Teilhabe für viele“

→ Förderung einer

diversitätssensiblen Wissenschafts- und Organisationskultur

→ Gewährleistung eines diskriminierungsfreien

Lern- und Arbeitsumfeldes

Diversität der Studierenden- und Lehrenden

Wachsender Stellenwert der Einbindung externer Expertise bei der Einrichtung neuer und bei der Weiterentwicklung bestehender

Studienangebote

- verstärkt Kooperationen mit externen Partner (Unternehmen, Verbänden)

- Einsatz von erfahrenen Berufspraktikern als Lehrbeauftragte in Studienangeboten

- Verknüpfung von Ausbildung und Studium (Duales Studium;

Kooperation mit der IHK)

- Interdisziplinäre Studiengänge orientiert an der Nachfrage auf dem Berufsmarkt (z. B. Medizintechnik)

- Verstärkte Nutzung von Absolventen- und Abbrecherstudien zur Weiterentwicklung der Kompetenzförderung

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Zusammenspiel der Akteure bei der

Entwicklung der Studienangebote

Neue Prozesse und Services bei der Internationalisierung in der Lehre

! Studierendenaustausch organisieren

! Marketing der Institution, Branding

! Kooperationsprogramme (Anerkennung)

! Services: Beratung, Orientierung und Sprachkurse

! Studiengangentwicklung: internationale Studienprogramme

! Welcome Center und Integration ausländischer

Gastdoz., Studierende, inkl. Umgang mit Behörden

! Anpassung der Zulassung auf neue

Qualifikationsprofile

Wie wird IT-gestützte Lehre das Studium verändern?

Umgang mit Diversität der Qualifikationsprofile der Studierenden

• Auffangen von Diversität der Studierenden

• Passung des Lernens an Vorwissen

• Online-Aufholkurse

• individuelle Lernpfade

• Selbsteinstufungshilfen

E-Assessment (Prüfungen am Rechner)

• faire, transparente Prüfungen

• hohe Zeitersparnis für Lehrende

• Lernen durch Prüfen (Freigabe der Itempools)

• Selbstassesment

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Studienwahl

• Eignungsdiagnostik

• bessere Vororientierung durch virtuellen Einblick Universität

• Entscheidungshilfen durch Vortests

• Online – Vorkurse

• Schließen von Wissenslücken

• Portal MeinStudium

Auffangen der Diversität der Studierenden

• Online-Aufholkurse

• individuelle Lernpfade

• Selbsteinstufungshilfen

• Blended Learning

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Neue Services für die IT-gestützte Lehre

E-Assessment

(Prüfungen am Rechner)

• faire, transparente Prüfungen

• hohe Zeitersparnis für Lehrende

• Lernen durch Prüfen (Freigabe der Itempools)

• Selbstassessment

These 5:

Die Wettbewerbsposition einer Universität wird nachhaltig von der Qualität ihrer Leitungen und

Governance bestimmt. Ohne Steuerungswillen und – fähigkeit und der dazu gehörigen persuasiven

Führungsstärke ihrer Leitungspersonen kann eine Universität ihre Leistungen in Forschung und Lehre nicht nachhaltig verbessern.

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§ Institutionelle Kohärenz der strategischen Planung und Berufungspolitik (inkl Stellenpools für Tenure Track,

Vakanzenplanung) vs. externe strategische Opportunitäten

§ Enge Kooperation mit außeruniversitären Partnern vs.

institutionelles Profil – nur bei genügender Grundfinanzierung

§ Matrixorganisation – Cluster vs. Fakultäten, Akademische Entrepreneure vs. Dekane/ Departments

§ Fluidität vs. Kristallisation in der Netzwerk- u. Schwerpunkt-bildung – entsprechende Förderinstrumente, -strukturen

§ Externe (An-)forderungen komplexer, aufwändiger; Wissenschaft immer häufiger in Zerreißprobe

Zentrale Herausforderungen der

Hochschulgovernance

Neue Machtverhältnisse innerhalb der HS

§ Schwächung der Fakultäten durch fakultätsübergreifende Schwerpunkte

§ Herausforderung: Rolle der disziplinären Innovation vs.

interdisziplinären Innovation

§ Schwächung der Nicht-Profilbereiche zugunsten der Profilbereiche (Ressourcenumverteilung)

§ Neue Gremien (Strategiekommissionen) und informelle Kommunikation (Leiter OE und HS-Leitung)

§ Stärkung akademischer Leistungsträger ( Entrepreneure)

§ Vermehrte personelle Binnendifferenzierung

Rolle der Unileitungen

§ Dirigenten, Mediatoren, Dompteure, Chefstrategen der neuen Machtverhältnisse innerhalb der Institution:

§ Wichtigkeit der Dekane trotz Schwächung der Fakultäten durch fakultätsübergreifende Schwerpunkte

§ Schwächung der Nicht-Profilbereiche zugunsten der Profilbereiche (Ressourcenumverteilung)

§ Neuentwurf/ Wiederbelebung der Gremien für Strategieentwicklung

§ Stärkung/ Hofierung akademischer Leistungsträger (Entrepreneure)

§ Konfliktmanager: Vermehrte personelle Binnendifferenzierung

§ Moderatoren der thematischen Schwerpunktbildung

§ Übersetzer u. Vermittler zwischen Innen- u. Außenwelten, -sichten

These 6

Der Wettbewerb der

Standorte um Forschung, Lehre, Nachwuchs und Wissenstransfer wird auch bestimmt von der Qualität der Verwaltung und ganz maßgeblich von der Qualität der

wissenschaftlichen und Gebäudeinfrastrukturen!

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Sufficient support structures, services,

infrastructures?