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™ ' 24.0 RIEBE, K.; Schrittfolgen der Beratung bei Einbeziehung von EDV-Hilfen
Zusammenfassung
Zur Nutzung der Effizienz computergestützter Entscheidungs- modelle wurde ein computergestütztes Management-Informa- tions-System (CMIS-Kiel) erstellt und in wachsendem Umfang in einem Arbeitskreis zur Führung und Beratung landwirt- schaftlicher Betriebe eingesetzt. Das CMIS-Kiel umfaßt in Subsystemen die Entscheidungsbereiche der langfristigen Betriebsoptimierung und Investitionsplanung sowie die kurz- und mittelfristigen Bereiche der Buchführung, Betriebssta- tistik und Betriebszweigkontrolle. Vor allem aber entstanden einsatzfähige Modelle zur operativen Kontrolle und Steuerung der Prozeßabläufe der pflanzlichen und tierischen Produk- tion .
Einsatzfähigkeit und Benutzerfreundlichkeit der Modelle und Rechenprogramme unterliegen seit 1964 einer fortlaufenden Weiterentwicklung anhand der Erfahrungen bei ihrer Verwen- dung in Betriebsführung und Beratung.
Die Einführung des Systems der Einzelmodelle in landwirt- schaftliche Betriebe verlangt eine didaktisch gezielte Schrittfolge. Effizienzminderungen drohen vor allem durch folgende Probleme:
1. Einführungsphase:
Der langsame Aufbau der Vertrauensbasis zur Beratung emp- fiehlt eine zweijährige Einarbeitung des Betriebsleiters unter Berücksichtigung seiner spezifischen Interessen an der Steuerung laufender Produktionsprozesse. Erst nach einem Jahr folgt eine grobe Finanzanalyse. Weitere zwei bis drei Jahre erfolgreicher EDV-Prozeßsteuerung schaffen eine aus- reichende Datengrundlage zur konsequenten Optimierung der Betriebsorganisation und Investitionsstrategie.
2. Beratungskosten:
Zeitbedarf und Kosten überschreiten in dieser drei bis vierjährigen Einführungsphase den üblichen Geldbedarf der EDV-Beratung von 3000,- bis 8000,— DM/Betrieb erheblich.
3. Terminbindung und Arbeitshäufung:
Vegetationsspezifische Kontroll- und Steuerungsaktivitäten führen zu Arbeitsspitzen der Beratungstätigkeit. Dadurch werden effiziente Information und Entscheidung für Be- triebsleiter und Berater behindert. Das gilt insbesondere
4. Betriebsgröße und Ausbildung;
Verbesserte Information mit erhöhten Informationskosten setzen Effizienz und Kostenverteilung auf einer vergrößerten Produktionsbasis voraus. Außerdem müssen Ausbildung und Informationsnachfrage des Betriebsleiters grundsätzlich den erhöhten Anforderungen entsprechen.
5. Wirtschaftliche Stabilität:
Differenzierte Informations- und Entscheidungssysteme vei—
hindern nicht die Gefahr wirtschaftlicher Rückschläge, wenn der Betriebsleiter einen zu langsamen Lernprozeß entwickelt.
Wurde nach dreijähriger Einführungsphase keine Beherrschung der Informationselemente erreicht, führt die Lernverzögerung in 10-jähriger Betrachtungszeit zu Mißerfolgen mit der Ge- fahr des finanziellen Zusammenbruchs des Betriebes.
Abstract
For the better use of Computer decision models a Computer management information System (CMIS-Kiel) was created.
CMIS-Kiel includes farm optimising, proposals of invest- ments, bookkeeping, farm statistics, and farm control.
Practicable models are available to control and regulate processes of plant and animal production.
Since 1964 the development of all models continues to sta- bilize and simplify the models.
The CMI system must be introduced carefully into the farm.
The following Problems can limit the efficiency of the Sy- stem.
1. The introduction time takes too long.
2. The costs and efforts for advising increase beyond rea- son.
3. The education of the farmer is insufficient to enable him to handle the system by himself.
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24.1 Einleitung
Die Wettbewerbsstellung einer landwirtschaftlichen Unternehmung und ihre Kon- kurrenzkraft hängt von ihrer Ausstattung mit knappen Ressourcen und deren opti- malen Verteilung auf die Produktionsalternativen ab. Zu der Faktorausstattung gehört ohne Zweifel die "menschlich bedingte Management-Kapazität". In Anbe- tracht der sich immer häufiger und schneller verändernden externen Parameter der Wirtschaftlichkeit in der Landwirtschaft wird man sich mehr und mehr der Schlüsselfunktion des Betriebsleiters als Kern der Wirtschaftskraft bewußt.
Demzufolge setzan sofort mit der Verfügbarkeit der Elektronischen Datenverai—
beitung (EDV) Versuche ein, die Effizienz der Betriebsleitung durch EDV-ge- stützte Entscheidungshilfen zu verbessern (l, 4).
24.2 Adaptionsprobleme des EDV-Einsatzes
Ein Betriebsleiter mit dynamischem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung seiner Effizienz fragt heute offen oder verdeckt nach der Relevanz der EDV für seine Tätigkeit. Untersuchungen des zusätzlichen Informationsnutzens verschie- dener EDV-Hilfen fehlen bisher jedoch C4).
Die Adaption von EDV-Hilfen hängt aber nicht nur von ihrem wirtschaftlichen Nutzen ab. Vielmehr spielt auch der technische EDV-Übungsgrad des Betriebslei- ters eine entscheidende Rolle. Sicher werden nur solche Probleme auf einem Betrieb mit Hilfe der EDV bearbeitet, die in häufiger Wiederholung zu lösen sind und damit die notwendigen technischen Fertigkeiten bei der Benutzung von Gerät und Programm aufrechterhalten. Hierzu gehören alle Probleme der kontinuierlichen Bestandesführung in der tierischen Produktion, wie Herdenführung, Fütterungsop- timierung und Rationsoptimierung. Aber auch kurzfristige Prozeß-Nachkontrolle in der Folge zeitlich enger Produktionssequenzen sind betriebseigener EDV zu- gänglich. Sobald entsprechende Programme ausgereift zur Verfügung stehen, wird auch die kontinuierliche Bestandesführung in der pflanzlichen Produktion zum Repertoire der EDV-Nutzung des Betriebsleiters gehören.
Die Notwendigkeit kontinuierlicher Verwendung eines Programmes ist auch der Grund für die Beschränkung der betriebseigenen EDV-Buchführung auf die laufende Datenerfassung und die kurzfristigen Rückberichte und Auswertungen, die keine bilanztechnischen Kenntnisse verlangen.
Alla EDV-Entscheidungshilfen, die nur vierteljährlich oder gar nur einmal im Jahr und seltener in einem Betrieb zum Einsatz gelangen, gehören in die Hand des allgemeinen Beraters oder gar des Spezialberaters.
Dagegen erweist sich das mathematische Niveau der Rechenmodelle auf die Dauer von geringer Bedeutung für die Akzeptanz eines EDV-Programmmes durch einen Be- triebsleiter. Es kommt hier vor allem auf benutzerfreundliche Programmführung bei der Dateneingabe und einen leicht verständlichen Ergebnisausdruck an. Nur in der ersten Phase der Einarbeitung klammert sich ein zögernd tastender Anfänger an Rechenabläufe, die ihm aus manuellen Kalkulationsmustern geläufig sind. Spä- ter wird nach dem mathematischen Hintergrund kaum noch gefragt, sofern erfah- rungsgemäß vorteilbringende Informationen aus einem Ergebnis entnommen werden können.
24.3 Beratung - Schrittfolgen
Unter dem enormen Zeitdruck der täglichen Arbeit bleibt auch dem Leiter eines größeren, relativ umsatzstarken landwirtschaftlichen Unternehmens keine Mög- lichkeit der isolierten Spezialisierung seiner Tätigkeit auf die Management- Ausbildung und erst recht eine systematische, regelmäßige Weiterbildung mit Leistungsnachweis, wie sie für das gehobene Management-Personal in der Industrie selbstverständlich sind. Die Einführung eines im Beruf stark belasteten Land- wirtes in die Nutzung der EDV-Entscheidungshilfen muß sich daher an den primären Interessen des landwirtschaftlichen Betriebsleiters in der täglichen Produktion orientieren.
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Die Aufnahme einer EDV-orientierten Beratung beginnt daher zweckmäßig mit der Bestandesführung in der pflanzlichen und tierischen Produktion, über die Führung von Produktionsdateien erfolgt die Erfassung der Faktorausstattung ebenso wie die Registrierung und Auswertung der Produktionsabläufe und Deckungsbeiträge.
Im zweiten Schritt wird der Betriebsleiter in Voraus-Strategien der Bestandes- führung, Düngung, Fütterung, Zucht, Ersatzinvestitionen und Finanzierung einge- führt. Erst wenn das Vertrauen in die eigenen Daten und Auswertungen sichtbar wächst, folgt im dritten Schritt eine Betiebsoptimierung zur Abweichanalyse der Ist-Organisation. Bei all diesen Abläufen hat die EDV eine begleitende Funktion.
Sie wird zur Selbstverständlichkeit. Voraussetzung ist eine ständige Kontrolle über Effizienz und Benutzerfreundlichkeit des Programmbündels und seiner Wei- terentwicklung.
24 .4 Finanzierungsbedarf der Beratung
Ein landwirtschaftlicher Berater, der alle Bereiche EDV-gestützter Entscheidung beherrscht, bedarf einer sehr gründlichen Ausbildung. Wird diese durch ein Stu- dium der Agrarwissenschaften erlangt, ist die Fachrichtung Wirtschafts- und Sozialwissenschaften des Landbaues mit Spezialausbildung in Betriebsführung, Beratung und Elektronische Datenverarbeitung von Vorteil, aber keine Vorausset- zung. Unabhängig von der praktischen landwirtschaftlichen Ausbildung vor dem Studium wird eine Einarbeitung und Zusatzausbildung von zwei Jahren notwendig.
Man darf daher nach einigen Jahren selbständiger Beratungstätigkeit die Brutto- verdienstbelastung mit 70.000 DM/Jahr kalkulieren. Bürokraft, Reisekosten, EDV und Raummiete verlangen etwa 60.000 DM/Jahr. Ein hochqualifizierter Unterneh- mensberater muß daher in der Landwirtschaft mit 130.000 DM Vollkosten pro Jahr zum Ansatz kommen.
Ausgehend von einer im Jahresdurchschnitt fünftägigen Arbeitswoche und nach Abzug von Feiertagen, Krankheit und Urlaub kann man die jährliche Arbeitskapa- zität eines Beraters auf ca. 1800 Arbeitsstunden ansetzen. Nach Abzug von etwa 300 Arbeitsstunden für Verwaltung und Beraterfortbildung verbleiben netto 1500 Arbeitsstunden je Berater als jährliche Arbeitskapazität für Betriebsberatungen einschließlich Fahrtzeit.
In einer begrenzten Zahl von 15 Betrieben werden seit zwei Jahren Aufzeichnungen über den Zeitbedarf zur Erledigung unterschiedlicher Beratungsanlässe im Jah- resablauf durchgeführt. Erste Schätzungen geben Einblick in die Maximalzahl von Beratungsbetrieben je Berater in Abhängigkeit vom Betriebssystem (4).
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Werden Beratungsbedarf und Beratungskapazität nach Monats-Zeitspannen gegen- übergestellt, so zeigt sich die jeweils begrenzende Zeitspanne. Danach fällt die Beratungskapazität von 60-70 Betrieben je Berater bei rein betriebswirt- schaftlich-analytischer Betreuung über 28 Betriebe, bei Einbeziehung des Pflan- zenbaues bis auf 15 Betriebe bei extrem vielseitigen Betrieben mit Betriebs- wirtschaft, Pflanzenbau, Mastschweinen, Sauen, Milchvieh und Bullenmast (siehe Übersicht 1) .
Betrfebs-Bereiche -
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Beratungs-Zeitspannen Juli
August September
Oktober November Dezember
Januar Februar
März April
Hai Juni Beratungs-Stunden netto je Berater 2) 28o
28o 28o 70 40 56 56 40 35
38o 72 42 32 32 42 35 27 18
28o 7o 47 35 31 31 31 23 22
28o
t
280 93 7o 56 56 47 35
280 140 28 28 25 20 18 2o 16
Voll kosten der Beratung je Betrieb
looo DK 3)
1.8 4.6 4.6 5.2 6.5 i.2 6.5 8.1 1) Ohne Ansatz fUr EDV-Assistenz und Allgemeine BUrohilfe
2) Netto-Beritungskanazlta't Hit 15oo AKh/Berater und Jahr unterstellt 3) Kalkulationsbasis je Beratungsbüro und Berater Uo.ooo OH/Jahr
Übersicht 1. EDV-Beratungskapazität nach Beratungsbereichen - Betriebe / Berater
Ausgehend von den Jahreskosten eines Beraters variiert der volle Finanzierungs- bedarf der Beratung von ca. 2000 bis 8000 DM/Betrieb, ohne daß fakultative Spe- zialberatung bereits berücksichtigt wurde. Diese und andere Gründe sollten zu verstärkten Bemühungen um kooperative Beratungsformen Anlaß geben.
Bei der Neuaufnahme von Betrieben in die geschilderte Beratungsroutine entsteht im ersten Jahr der dreifache Beratungsbedarf, der etwa im dritten Jahr auf den geschilderten Normalbedarf zurückgeht.
Die Gebührenregelung der Beratung muß demnach in dreifacher Gliederung aus Grundbetrag, Betriebszweiggebühr und anfänglicher Einführungsgebühr bestehen.
Die Kosten der EDV spielen nur eine untergeordnete Rolle. Es entsteht aber auch keine Einsparung an Beratungszeit. Die Bedeutung der EDV liegt offensichtlich in der Intensivierung der Information und der Erschließung völlig neuer Infoi—
wationsbereiche der Voraus-Steuerung.
Der dazu notwendige Datenbedarf des Einzelbetriebes intensiviert die Beratungs- und Betriebsleitungstätigkeit mit der gegensätzlichen Gefahr erhöhter Arbeits- kosten dieser Bereiche.
24.5 EDV-gerechte Betriebsbasis
Der Einsatz höherdifferenzierter MIS verlangt eine entsprechend vergrößerte Umsatzkapazität des betroffenen Unternehmens. Das gilt einmal, weil die erheb- lichen Informationskosten nur von umsatzstarken Unternehmen getragen und auf eine entsprechende Breite des Produktionsausstoßes vertäut werden können.
Größeneffekte zur Steigerung der Informationseffizienz sind aber sicher nicht für EDV-Einsatz und andere differenzierte Management-Hilfen ausschlaggebend.
Viel entscheidender ist ohne Zweifel der Ausbildungsstand des Betriebsleiters und sein betonter Wille, während der gesamten Berufsdauer Jahr für Jahr regel- mäßig eine intensive Weiterbildung in straffen Arbeitsseminaren zu absolvieren.
Ist ein Betriebsleiter hierzu nicht in der Lage, hindert er gegebenenfalls die Weiterentwicklung der Beratungsgruppe. Dann sollte er besser auf eine niedrigere Intensitätsstufe der Unternehmensleitung zurückgehen. Beratungskooperation innerhalb einer Beratungsorganisation bedeutet damit gegebenenfalls die organi- satorische Zusammenfassung in sich abgestufter Beratungsintensitätsebenen.
Die Schlüsselposition der Betriebsleitungsfähigkeit eines Unternehmers hat auch Auswirkungen auf die Beratungseffizienz. Ein hochdifferenziertes Management- Informations-System führt schließlich nur dann zu überdurchschnittlichem wirt- schaftlichen Fortschritt, wenn der Betriebsleiter alle Details dieses MIS be- herrscht und konsequent einsetzt. Andernfalls kommen zur Lernverzögerung noch die nicht genutzten Informationskosten. Aus der Verfügbarkeit zunehmend inten- sivierter Informationssysteme folgt so ein erhöhtes Risiko bei mangelhafter Betriebsleitungskapazität. Diese Zusammenhänge sollten bei Einführung der EDV beachtet werden.
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2<i.6 Literatur
DRIEBE, K., PETERS, U., 1967
Kritische Betrachtungen zur Planungsmethodik im Rahmen der Wirtschafts- beratung .
Ber. Ldw. Hamburg und Berlin; Verlag Paul Parey, H.4, S. 587 2JRIEBE, K., 1970
Landwirtschaftliche Buchführung und elektronische Datenverarbeitung in den USA.
Ber. Ldw. Hamburg und Berlin; Verlag Paul Parey, H.l, S. 53, 1970 3)RIEBE, K., 1983
Computergestütstes Management-Informationssystem (MIS) der landwirt- schaftlichen Betriebsleitung - Kiel
Ber. Ldw. Hamburg und Berlin; Verlag Paul Parey, H.2, S. 235
«RIEBE, K., 1985
Betriebsführung und Beratung unter Einbeziehung der Elektronischen Da- tenverarbeitung.
Ber. Ldw. Hamburg und Berlin; Verlag Paul Parey, H.l, S. 43
