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1. Grundlagen

2. Prozesse

3. Subsysteme

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Grundlagen - Übersicht

Themenübersicht:

1.1 Vorüberlegungen 1.2 Definition „Führung“

1.3 Führungsstile

1.4 Do‘s and Dont‘s der Führungskommunikation

1.5 Exkurs: Charakteristik von Gruppen- und Teamentwicklung 1.6 Delegation von Aufgaben

1.7 Konfliktmanagement

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Delegation von Aufgaben

Konfliktmanagement

2. Prozesse

3. Subsysteme

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Grundlagen - Vorüberlegungen

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Pessimistische Menschenbilder Der Mensch ...

- ist undankbar und heuchlerisch (Machiavelli)

- ist prestige- und machtsüchtig (Hobbes)

- ist selbstsüchtig (Smith)

- ist primitiv und triebgesteuert (Freud) - ist wie ein Teil einer Maschine (Taylor)

- überlebt nur, wenn er tüchtig ist (Darwin/Spencer)

Optimistische Menschenbilder Der Mensch ...

- ist vernünftig (Locke)

- ist von der Gesellschaft geprägt (Fromm)

- ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied (Mayo)

- hat auch "hochwertige" Motive (McGregor, Maslow)

Menschenbilder

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Grundlagen - Vorüberlegungen

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Diskussion

• Was versteht man unter einer Organisation?

• Aufgrund welcher Parameter können sich Hierarchien in Organisationen herausbilden?

• Wo findet sich die rechtliche Normierung für das sogenannte „Direktionsrecht des Arbeitgebers“ im Unternehmen?

• Welchen Einfluss hat dieses Direktionsrecht auf die Herausbildung von Hierarchien in Unternehmen?

• Wie lässt sich die Struktur eines Unternehmens visualisieren?

• Bitte geben Sie Beispiele für formale und informelle Strukturen in

Unternehmen.

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Grundlagen - Vorüberlegungen

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Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Beispiel: Visualisierung durch Organisationsplan

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Grundlagen - Vorüberlegungen

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Beispiel: Rechtliche Normierung: Gewerbeordnung

§ 106 - Weisungsrecht des Arbeitgebers

Der Arbeitgeber kann Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung nach

billigem Ermessen näher bestimmen, soweit diese Arbeitsbedingungen nicht durch den Arbeitsvertrag, Bestimmungen einer

Betriebsvereinbarung, eines anwendbaren Tarifvertrages oder gesetzliche Vorschriften festgelegt sind.

Dies gilt auch hinsichtlich der Ordnung und des Verhaltens der

Arbeitnehmer im Betrieb. Bei der Ausübung des Ermessens hat der

Arbeitgeber auch auf Behinderungen des Arbeitnehmers Rücksicht zu

nehmen.

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Grundlagen - Vorüberlegungen

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Beispiel: Rechtliche Normierung: BGB

§ 315 - Bestimmung der Leistung durch eine Partei

(1) Soll die Leistung durch einen der Vertragschließenden bestimmt werden, so ist im Zweifel anzunehmen, dass die Bestimmung nach billigem Ermessen zu treffen ist.

(2) Die Bestimmung erfolgt durch Erklärung gegenüber dem anderen Teil.

(3) Soll die Bestimmung nach billigem Ermessen erfolgen, so ist die getroffene Bestimmung für den anderen Teil nur verbindlich, wenn sie der Billigkeit entspricht. Entspricht sie nicht der Billigkeit, so wird die Bestimmung durch Urteil getroffen; das Gleiche gilt, wenn die

Bestimmung verzögert wird.

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Grundlagen - Definition

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

„führen“: Wortherkunft

führen

der Ausdruck geht auf mhd. vüeren, ahd. fuoren zurück und ist ein Kausativ zu fahren, bedeutete also ursprünglich „jmd. fahren lassen“, später dann „bringen“ und schließlich „leiten“; letztere Bedeutung stammt aus nhd. Zeit und ist bis heute erhalten geblieben, d.h.

etwas in Bewegung setzen und halten.

Quelle: wissen.de

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Grundlagen - Definition

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Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

„führen“: Auswahl von Bedeutungen (1)

jemandem den Weg zeigen und dabei mit ihm gehen; ihn geleiten; leiten;

auf einem Weg o.Ä. geleiten

veranlassen, an einen bestimmten Ort mitzukommen; an einen bestimmten Ort bringen; geleiten

(in pädagogischer Absicht, als Vorgesetzte[r] o.Ä.) leiten

Quelle: duden.de

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Grundlagen - Definition

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Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

„führen“: Auswahl von Bedeutungen (2)

sich in den Augen einer beurteilenden Instanz über eine längere Zeit in bestimmter Weise verhalten

verantwortlich leiten; die Leitung von etwas haben, innehaben [als Verantwortliche(r)] in eine bestimmte Situation, Lage bringen

Quelle: duden.de

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Grundlagen - Definition

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Vorüberlegungen

Definition: Führung

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führung: Verschiedene Definitionen (1)

„Zu allererst ist Führung per se weder gut noch wünschenswert. Führung ist Mittel zum Zweck. Das zweite, was zu sagen ist, ist, dass sie Arbeit ist.“

Peter F. Drucker

____________________________________________________________

„Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.“

Reinhard Mohn, Geschäftsführer des Bertelsmann-Verlages

Hinterhuber H., Krauthammer E., Hg. (2015).Leadership mehr als nur Management, 5; wikipedia.de

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Grundlagen - Definition

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Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führungsrelevante Einsatzfelder: Eine Auswahl

• Wirtschaft: Führung eines Mitarbeiters durch den Vorgesetzten

• Politik: Führung eines Landes durch den Regierungschef

• Militär: Führung einer Armee durch den General

• Sport: Führung einer Mannschaft durch den Coach

• Schule: Führung des Lehrerkollegiums durch den Schulleiter

• Familie: Führung eines Kindes durch die Eltern

Quelle: Weibler Jürgen: Personalführung: München 2016, Seite 10

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Grundlagen - Definition

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Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Diskussion

• Beschreiben und diskutieren sie die Hauptaufgaben einer Führungskraft (mindestens vier).

• Beschreiben und diskutieren sie die Rollen einer Führungskraft.

• Was sind Rollenkonflikte?

• Nennen Sie exemplarische Beispiele für Rollenkonflikte von Führungskräften.

Quelle: kidsaway.de

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Grundlagen - Definition

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Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führung durch Selbstführung:

Quelle: nach Peter Drucker; Manz, C. & Sims, H.: Superleadership: Leading Others to Lead Themselves von wikipedia.de

• vielfältige Wahlmöglichkeiten, aber auch Übernahme von Verantwortung

• sein eigener Chef sein, d.h. auch sich selbst regulieren/korrigieren

• Lernprozess kann bereits im Kindesalter beginnen

(z.B. Theorie und Praxis der antiautoritären Erziehung – Das Beispiel Summerhill, Alexander Sutherland Neil)

→ Zum effektiven Führen muss man die Selbstführung beherrschen

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Grundlagen - Definition

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führung durch Selbstführung: Nutzen für die Firma

Vorteile für die Firma:

• ggf. Kosteneinsparung durch Eigeninitiative der Mitarbeiter

• flexible Arbeitszeiten (z.B. Home Office, nachts arbeiten, etc.)

• mehr Engagement, bessere Konfliktfähigkeit, hohe Effizienz von Gruppen

• flexiblere Hierarchien

 das führt zu Wettbewerbsvorteil

→ momentane Firmenpolitik von SAP

Ergebnis: Höhere Stressresistenz, stärkeres Vertrauen zu Vorgesetzten, und geringere Fehlzeiten. Fähigkeit zur Selbstführung muss aber in Seminaren trainiert werden !

Quelle: karrierebibel.de

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Grundlagen - Definition

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führung durch Selbstführung: persönlicher Nutzen

Vorteile für das Individuum:

• Durch Selbstreflexion verbessern eigener Denkmuster und Kommunikation

• Verbesserung der eigenen Zeitplanung, dadurch weniger Stress im Alltag

• weniger Kontrolle und Zwang von außen erforderlich, → mehr Freiheit

• selbstbewussteres Handeln in Konfliktsituationen, lösungsorientiertes Handeln

• besseres behandeln von Herausforderungen

Quelle: karrierebibel.de

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Grundlagen - Definition

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führung durch Selbstführung: Negativbeispiel

Quelle: Buddenbrooks: Verfall einer Familie, Thomas Mann; literaturlexikon.uni-saarland.de

Thomas Buddenbrooks aus Buddenbrooks von Thomas Mann

• ungeduldig und taktlos, schlechtes Situationsverständnis

„Es war anders mit Christian. Er vermochte bei den naiven und kindlichen Ergüssen seiner Schwester schlechterdings nicht, seine Haltung zu

bewahren; er bückte sich über seinen Teller, wandte sich ab, zeigte das

Bedürfnis, sich zu verkriechen und unterbrach sie mehrere Male sogar mit

einem leisen und gequälten: »Gott ... Tony ...«, wobei seine große Nase in

unzählige Fältchen gezogen war. Ja, er legte Unruhe und Verlegenheit an

den Tag, sobald das Gespräch sich dem Verstorbenen zuwandte, und es

schien, als ob er nicht nur die undelikaten Äußerungen tiefer und feierlicher

Gefühle, sondern auch die Gefühle selbst fürchtete und mied.“

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Grundlagen - Definition

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führung durch Selbstführung: Negativbeispiel

Quelle: Buddenbrooks: Verfall einer Familie, Thomas Mann; literaturlexikon.uni-saarland.de

Thomas Buddenbrooks aus Buddenbrooks von Thomas Mann

• wenig Selbstdisziplin und Motivation

„[...] denn leider begann Christians geschäftlicher Eifer bereits nach der ersten Woche, mehr noch jedoch nach der zweiten, sich erheblich zu verringern. Dies äußerte sich zuerst darin, daß die Vorbereitungen zur Arbeit, die anfangs wie eine künstlich und raffiniert verlängerte Vorfreude ausgesehen hatten: das

Zeitunglesen, Frühstückszigarettenrauchen und Kognaktrinken immer mehr Zeit in Anspruch nahmen und sich schließlich über den ganzen Vormittag erstreckten.

Dann aber machte es sich ganz von selbst, daß Christian sich über den Zwang der

Kontorstunden hinwegzusetzen begann, daß er des Morgens immer später mit

seiner Frühstückszigarette erschien, um Vorbereitungen zur Arbeit zu treffen, daß

er mittags zum Essen in den Klub ging und zu spät, zuweilen erst abends, zuweilen

auch gar nicht zurückkehrte ...“ (V5)

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Grundlagen - Definition

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führung durch Selbstführung: Positivbeispiel

Quelle: Robinson Crusoe, Daniel Dafoe

Robinson Crusoe aus Robinson Crusoe von Daniel Dafoe

• Zeitmanagement

(behält auch auf Insel Kalender + Zeitrechnung bei)

„An den Seiten dieses viereckigen Pfahls machte ich täglich mit dem Messer einen Einschnitt, an jedem siebenten Tage einen doppelt so langen als an den übrigen und wiederum am ersten Tage jedes Monats eine doppelt so große Einkerbung, als diejenigen für die Sonntage waren. Auf diese Weise führte ich meinen Kalender, meine Wochen-, Monats- und Jahresrechnung.“

(führt Tagebuch, um Übersicht über Tätigkeiten zu behalten)

„Von nun an begann ich auch ein Tagebuch zu führen und darin meine täglichen

Beschäftigungen zu verzeichnen.“

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Grundlagen - Definition

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führung durch Selbstführung: Positivbeispiel

Quelle: Robinson Crusoe, Daniel Dafoe

Robinson Crusoe aus Robinson Crusoe von Daniel Dafoe

• Motivation und Tatendrang

(möchte Insel trotz schlechter Ausgangslange erkunden)

„Da ich jetzt das Gefühl hatte, meine Behausung hinlänglich gesichert zu haben, spürte ich lebhaftes Verlangen, die Insel genauer kennen zu lernen und zu

untersuchen, was für mir noch unbekannte Erzeugnisse darauf zu finden seien.“

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Klassische Führungsstile (1)

Autoritärer Führungsstil:

Klare Trennung: Vorgesetzte/r entscheidet und kontrolliert;

Mitarbeiter(innen) führen aus distanziertes Verhältnis

Quelle: ibim.de, karriere.de

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Klassische Führungsstile (3)

Kooperativer Führungsstil:

• Mitarbeiter werden in den Entscheidungsprozess mit einbezogen

• Delegation ist möglich

• Fremdkontrolle wird (teilweise) durch Eigenkontrolle ersetzt

besseres Verständnis über Zusammenhänge höhere Motivation

Quelle: ibim.de, imageberater-nrw.de

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Klassische Führungsstile (4)

Laissez-faire-Führungsstil

• Mitarbeiter haben volle Freiheit

• Entscheidungen und Kontrolle liegen bei Gruppe

Quelle: ibim.de, images.google.de

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führungsstile nach Max Weber (1)

Autokratischer/patriarchalischer Führungsstil

• Mitarbeiter werden an Entscheidungen nicht beteiligt

• streng hierarchisch

• unbedingter Gehorsam und Disziplin

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führungsstile nach Max Weber (2)

Charismatischer Führungsstil

• charismatische Führung vermittelt Zuversicht in Krisenzeiten

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Grundlagen – Führungsstile

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Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führungsstile nach Max Weber (3)

Bürokratischer Führungsstil

• Führungsanspruch leitet sich aus bürokratischen Regeln ab

• Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit geliehen und übertragbar

• Instrumente: Richtlinien, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Kontrolle und Führungsstil (1)

Quelle: Daigler Thomas, Hölzl Franz, Raslan Nadja: Führungstechniken. 2015. Freiburg, Seite 69

Merkmale der Kontrolle

Die Führungskraft misstraut dem

Mitarbeiter

Die Führungskraft als Coach

qualifizierte den Mitarbeiter

Selbstverständnis

der Führungskraft Fehlersuche Berater, Coach Ziel Fehler entdecken Erfolg sichern

Häufigkeit groß klein

Inhalt Detail Aufgabe Schwerpunkte, Meilensteine

Art überraschend In Absprache

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Kontrolle und Führungsstil (2)

Stil Vorwurfsvoll,

belehrend, autoritär

Verständnis suchend, analysierend, anerkennend

Erfolg Ursachen und

Schuldige identifizieren

Die Fähigkeit des Mitarbeiters zu eigenverantwortlich

em Handeln wächst

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Sieben Führungsstile – Entscheidungsspielraum Vorgesetzter vs.

Mitarbeiter, nach Tannanbaum und Schmidt

Führungsstil Eigenschaften des Führungsstils

1 ^autoritär Vorgesetzter entscheiden allein und ordnet an

2 patriarchalisch Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidung

3 informierend Vorgesetzter schlägt Ideen vor und erlaubt Fragen

4 ^beratend Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig

5 kooperativ

Vorgesetzter zeigt Problem auf, die Gruppe schlägt daraufhin Lösungen vor, Vorgesetzter entscheidet

danach

6 partizipativ Vorgesetzter zeigt Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidet

7 demokratisch Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter fungiert als

Koordinator

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Definition: Führung

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Elemente der Führungskompetenz

Quelle: Daigler Thomas, Hölzl Franz, Raslan Nadja: Führungstechniken. 2015. Freiburg, Seite 9-11

• Fachkompetenz

• Prozess- und Methodenkompetenz

• sozial-kommunikative Kompetenz

• integrative Kompetenz

• Selbstkompetenz

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Drei Führungsstile: Autokratischer Führungsstil

Autokratischer Führungsstil

Vorteile Nachteile

Schnelle Handlungsfähigkeit Mangelnde Motivation der Mitarbeiter Klare Strukturen Kompetenzen der MA werden nicht

genutzt (meist kurzfristig) höhere Arbeitsleistung

innerhalb der Organisationseinheit

Überforderte Vorgesetzte können Fehlentscheidungen treffen Gute Kontrollmöglichkeiten Angespanntes Klima unter den

Mitarbeitern dichte Kontrolle: Arbeitsergebnisse

werden termingerecht erzielt

Fehlende Selbstständigkeit der Mitarbeiter; bei Ausfall des Vorgesetzen

lassen gute Ergebnisse nach

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Drei Führungsstile: Demokratischer Führungsstil

Demokratischer Führungsstil

Vorteile Nachteile

Motivierend für Mitarbeiter Geringere Distanz zwischen Führung und Mitarbeitern

Langsame Entscheidungsprozesse Einbeziehen der Mitarbeiter in

Entscheidungsfindung

Eventuell Konkurrenz zwischen Mitarbeitern

Mitarbeiter können

Arbeitsmethode frei wählen,

solange das Ziel erreicht wird

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Grundlagen – Führungsstile

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Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Drei Führungsstile: Laissez-faire-Führungsstil

Laissez-faire-Führungsstil

Vorteile Nachteile

Selbstständiges Arbeiten wird gefördert

Fehlendes Feedback führt zu Motivations-rückgang

Erfahrung sammeln Mitarbeiter sind sich selbst überlassen

Aufrechterhaltung der Individualität Eigeninitiative sinkt

Kreative Entfaltung möglich Kompetenzstreitigkeiten zwischen

den Mitarbeitern

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Grundlagen – Führungsstile

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Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Die Ergebnisse der Studie von Lewin/Lippitt/While (1939)

Kriterium Autokratischer Führungsstil

Demokratischer Führungsstil

Laissez-Faire- Führungsstil Beziehung zur

Führungsperson teilweise beliebt beliebt wenig beliebt Kohäsion in

der Gruppe gering hoch mittel

Aufgabenerfüllung - bei Anwesenheit - bei Abwesenheit

viel & produktiv keine (warten)

mittel & produktiv mittel & produktiv

wenig & unproduktiv wenig & unproduktiv

Arbeitsergebnisse

quantitativ am besten (schnell, viel)

originellere Lösungen, aber

langsamer

geringste Ergebnisse

Klima

„Duckmäusertum“

oder „Rebellion“, Aggression innerhalb

der Gruppe

Selbstständigkeit und Engagement,

gegenseitige Unterstützung

Langeweile, Unsicherheit

Quelle: Prof. Dr. Robert Holzapfel: Mitarbeiterführung(VWA) WS 11/12, Hochschule für angewandte Wissenschaften, FH München S. 25

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Grundlagen – Führungsstile

1. Grundlagen

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Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führungskommunikation

Quelle: Paschen, M., Hg. (2014). Psychologie der Menschenführung, 186

Gute Führungskommunikation ist...

• aktiv und initiativ

• direktiv und zielorientiert

• kalkuliert mögliche Effekte bestimmter Vorgehensweisen 3 Ebenen sind zu berücksichtigen...

• Sprache

• Körpersprache

• Kontext

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Grundlagen – Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Do‘s und Dont‘s der Führungskommunikation

(1) Achten Sie auf kontextuelle Bedeutungen sowie kulturelle Codes

(2) Kommunizieren Sie aktiv und direktiv, um ein Bild zu erzeugen, das verdeutlicht, was gewollt wird und weshalb !

(3) Seien Sie sensibel für die Wirkung und Effekte Ihrer Kommunikation

(4) Sie müssen Ihre Ziele und Problemlösungen begründen können

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Grundlagen – Exkurs

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2. Prozesse 3. Subsysteme

Exkurs:

Charakteristik von Gruppen- und

Teamentwicklung

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Grundlagen – Exkurs

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Phasenmodell für die Teamentwicklung nach Bruce Tuckman

• Forming – die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)

• Storming – die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)

• Norming – die Arbeits- und Leistungsphase (Kontrakt)

• Performing – Arbeits – und Leistungsphase (Kooperation)

• Adjourning – die Auflösungsphase

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Grundlagen – Exkurs

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Do‘s & Dont‘s

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Phasen der Gruppenentwicklung Gruppenstruktur

Unsicherheit; Abhängigkeit von einem Führer; ausprobieren, welches Verhalten in

der Situation akzeptabel ist

Konflikte zwischen Untergruppen; Aufstand gegen Führer; Polarisierung der Meinungen; Ablehnung einer Kontrolle

durch die Gruppen

Entwicklung von Gruppenkohäsion, Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung; Widerstand und Konflikte

werden abgebaut/bereinigt

Interpersonelle Probleme gelöst, Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung, Rollenverhalten ist

flexibel und funktional

Aufgabenverhalten

Mitglieder definieren die Aufgaben, die Regeln, die geeigneten Methoden

Emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen

Offener Austausch von Meinungen und Gefühlen, Kooperation entsteht

Problemlösungen tauchen auf;

konstruktive Aufgabenbearbeitung, Energie wird ganz der Aufgabe gewidmet

(Hauptarbeitsphase)

Forming

Storming

Norming

Performing

Quelle: in Anlehnung an „Phasen der Gruppenentwicklung (vgl. Tuckman 1965, S.396; in der Übersetzung von Staehle 1999, S.281; modifiziert)“ aus: Weibler, Jürgen: Personalführung München 2016 S. 73

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Grundlagen – Exkurs

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (1)

Die Konstellation und Ausprägung der nachfolgenden Merkmale haben

unterschiedliche Wirklungen auf das Verhalten der Gruppenmitglieder und die Leistungskraft der Gruppe.

(1) Gruppengröße

• Nach allgemeinem Verständnis mindestens drei Mitglieder

• Unmittelbare („face-to-face“) Kommunikation möglich

• Bei zunehmender Größe

→ Gefahr des Zerfalls in mehrere kleinere (informelle) Subgruppen

→ geringere Identifikation mit der Gruppe; sinkender Wille/Möglichkeit, eigene Beiträge einzubringen

• Pauschale Festlegung der optimalen Gruppengröße nicht möglich

→ abhängig von verschiedenen Faktoren (z.B. gestellte Aufgabe, Gruppenzusammensetzung, etc.)

→ in Literatur wird oft Gruppengröße von fünf Personen als gut funktionierend angesehen

Quelle: Weibler, Jürgen: Personalführung, München, 2016, S.72f.

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Grundlagen – Exkurs

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2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (2)

(2) Gruppendauer

• geschlossene Gruppen:

→ zeitlich unbefristet

→ hohe Kohäsion

→ Herausbilden von Verhaltens- und Leistungsnormen; Sanktionierung bei Nichteinhaltung

• offene Gruppen:

→ z.B. Projektteams

→ wenig Zeit für gruppendynamische Prozesse

Quelle: Weibler, Jürgen: Personalführung, München, 2016, S.73f.

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Grundlagen – Exkurs

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (3)

(3) Gruppenziel

• In Organisationen gemeinsames Ziel regelmäßig vorhanden/bereits vorgegeben

• i.d.R. organisational relevantes Ziel z.B. Senkung der Produktionskosten; Entwicklung eines Leitbildes, Installation eines Intranets

• Im Laufe der Zeit können zusätzliche Ziele hinzutreten, z.B. aufgrund der Bedürfnisstruktur der Mitglieder

(4) Gruppenwerte und –normen

• Mit der Zeit explizite oder implizite Herausbildung spezifischer Werte und Normen

• Betreffen zentrale Bereiche des Gruppengeschehens

• Unterstützen Erreichung der Gruppenziele

• Bsp.: Bescheidenheit von Top-Management Teams wirkt sich insgesamt positiv auf die Gruppenfunktionalität und Entscheidungsqualität aus

Quelle: Weibler, Jürgen: Personalführung, München, 2016, S.74

(43)

Grundlagen – Exkurs

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Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (4)

(5) Gruppenkohäsion

• Gemeinschaftsgefühl innerhalb einer Gruppe

• Voraussetzung für das Entstehen von Kohäsion: hohe Attraktivität der Gruppenmitgliedschaft für den Einzelnen

→ gegeben wenn persönliche Bedürfnisse (z.B. soziale Einbindung, Lernchancen) befriedigt sind

• In kleinen, homogenen Gruppen tendenziell größere Kohäsion, als in großen Gruppen

• Starker interner Wettbewerb senkt Kohäsion

• Hohe Kohäsion senkt Anspannung aufgrund von Druck etc. → korreliert positiv mit psychischem Befinden

• Negative Wahrnehmung durch „am Rand der Gruppe“ stehende Mitglieder → drohende Ausgrenzung

• Aus Organisationssicht ambivalent zu bewerten

→ positiv, wenn die sich herausbildenden Werte denen der Organisation entsprechen

→ negativ, wenn sich die hochkohärente Gruppe nicht mit den Organisationszielen identifiziert und dadurch - - deren Leistungsfähigkeit bedroht

Quelle: Weibler, Jürgen: Personalführung, München, 2016, S.74f

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Grundlagen – Exkurs

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Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (4)

(5) Gruppenkohäsion

• Gemeinschaftsgefühl innerhalb einer Gruppe

• Voraussetzung für das Entstehen von Kohäsion: hohe Attraktivität der Gruppenmitgliedschaft für den Einzelnen

→ gegeben wenn persönliche Bedürfnisse (z.B. soziale Einbindung, Lernchancen) befriedigt sind

• In kleinen, homogenen Gruppen tendenziell größere Kohäsion, als in großen Gruppen

• Starker interner Wettbewerb senkt Kohäsion

• Hohe Kohäsion senkt Anspannung aufgrund von Druck etc. → korreliert positiv mit psychischem Befinden

• Negative Wahrnehmung durch „am Rand der Gruppe“ stehende Mitglieder → drohende Ausgrenzung

• Aus Organisationssicht ambivalent zu bewerten

→ positiv, wenn die sich herausbildenden Werte denen der Organisation entsprechen

→ negativ, wenn sich die hochkohärente Gruppe nicht mit den Organisationszielen identifiziert und dadurch - - deren Leistungsfähigkeit bedroht

Quelle: Weibler, Jürgen: Personalführung, München, 2016, S.74f

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Grundlagen – Exkurs

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Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (5)

(6) Gruppendiversität

• „Diversity“ = Vielfalt

→ Chancengleichheit mit Blick auf Ethnie, Geschlecht, Nationalität oder körperliche Beeinträchtigung

• Leistungsvorteile bei homogenen vs. heterogenen Gruppen?

• Keine pauschale Bewertung möglich → abhängig von Art der Aufgabe

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Grundlagen – Exkurs

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Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (6)

Diversity-Parameter (1)

A. Demographische Merkmale, z.B.:

• Alter

• Geschlecht

• Religion

• Körperliche Konstitution (Körperliche und/oder geistige Behinderung, angeboren oder unfallbedingt etc.)

• Kultureller Hintergrund (Geburtsland, Rasse, familiäre Wurzeln, z.B. Bürgertum, Arbeiterklasse etc.)

• Ausbildung (Facharbeiter, Akademiker, Fachrichtungen: Ingenieur, Betriebswirt etc.)

• Familienstand (Single, gebunden, verheiratet, ohne Kinder, mit großen oder kleinen Kindern, mit pflegebedürftigen Familienmitgliedern, etc.)

B. Know-how und Erfahrungen, z.B.:

• aufgabenbezogenes Wissen

• Fähigkeiten aus unterschiedlichen Karrierewegen

• frühere Einsatzgebiete

• Berufserfahrungen

(47)

Grundlagen – Exkurs

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (7)

Diversity-Parameter (2)

C. Wertesystem, z.B.:

• Werte

• Glaube/Überzeugung

• Geisteshaltung

D. Charakter/Persönlichkeit, z.B.:

• Verhalten

• Auftreten

• Ausstrahlung

• Arbeitsorganisation E. Sozialer Status, z.B.:

• Rang

• Position/Hierarchie

• Macht/Autorität

• Netzwerkzugehörigkeit

• Meinungsführerschaft

(48)

Grundlagen – Exkurs

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konstitutive Merkmale von Gruppen (8)

(7) Diffusität der Mitgliederbeziehungen in Unternehmen

• Verengung der Kommunikation und Handlungen auf starr festgelegte Aufgaben und fest zugeteilte Partner ist gegen den Gruppengeist

• Möglichkeit muss gegeben sein, neue Konstellationen zu bilden innerhalb der Gruppe zu bilden, persönliche Einflüsse einzubringen und auch

Themen abseits der spezifischen Arbeitsvorgaben zu diskutieren

• „Gruppencharakter“ wird durch Mitglieder geformt, Einbringen von Lebendigkeit und Persönlichkeit

(49)

Grundlagen – Exkurs

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Rollen im Team nach Belbin (1)

Quelle: karrierebibel.de/belbin-teamrollen

Rolle Gruppenbeitrag Stärken/Schwächen

Macher

Er drängt die anderen zum Handeln, hat den Mut, Hindernisse zu

überwinden

dynamisch, pragmatisch, stressresistent;

aber: ungeduldig, neigt zur Provokation

Umsetzer

Er setzt Pläne in die Tat um, verfügt über Organisationstalent und

praktischen Verstand

diszipliniert,

pflichtbewusst, effektiv;

aber: häufig auch unflexibel, eigensinnig

Perfektionist

Der Qualitätskontrolleur kümmert sich um die Details und vermeidet

Fehler

sorgfältig, gewissenhaft, pünktlich; aber: zaghaft, kontrollsüchtig, delegiert

ungern

(50)

Grundlagen – Exkurs

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Rollen im Team nach Belbin (2)

Rolle Gruppenbeitrag Stärken/Schwächen

Koordinator

Er ist der ideale Teamleiter, fördert

Entscheidungen, verstärkt gute Ideen

ruhig, selbstsicher, kontrolliert;

aber: nur durchschnittliche

Fähigkeiten

Teamarbeiter

Als Helfer im Hintergrund verbessert er die Kommunikation und baut

Reibungsverluste ab

sensibel, sanft,

kooperativ, diplomatisch;

aber: selten entscheidungsstark

Weichensteller

Der Netzwerker bringt nicht nur neue Ideen,

sondern richtet die Gruppe nach Bedürfnissen externer

Schnittstellen aus

Enthusiastisch, neugierig, kommunikativ;

aber: verliert schnell Interesse und ist zu

optimistisch

(51)

Grundlagen – Exkurs

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Rollen im Team nach Belbin (3)

Rolle Gruppenbeitrag Stärken/Schwächen

Erfinder

Er ist der „Spinner“ der Truppe, bringt frische Ideen, denkt quer und

provokant

unorthodox, individualistisch;

aber: oft abgehoben, ignoriert formale

Vorgaben

Beobachter

Der Skeptiker untersucht die Vorschläge vor allem

auf ihre Machbarkeit und verliert nie die

Bodenhaftung

zäh, nüchtern, klug, strategisch;

aber: wenig inspirierend und motivierend, bremst

andere schon mal aus

Spezialist

Er ist der Tüftler, steuert das nötige wie stets aktuelle Fachwissen bei

selbstbezogen, engagiert;

aber: verliert sich oft in

technischen Details

(52)

Grundlagen – Exkurs

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

„Checkliste: So stärken sie die Motivation in ihrem Team“ (1)

• Stärken Sie das Zusammengehörigkeitsgefühl in ihrem Team und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zu gegenseitiger Unterstützung

• Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter fair

• Beziehen Sie alle Mitarbeiter in wichtige Entscheidungen ein

• Achten Sie auf angemessene Anerkennung und Kritik für alle

• Fördern und starken Sie die Kommunikation in ihrem Team

Quelle: Lorenz Michael, Uta Rohrschneider: Praxishandbuch Mitarbeiterführung. Freiburg 2010. S. 42

(53)

Grundlagen – Exkurs

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

„Checkliste: So stärken sie die Motivation in ihrem Team“ (2)

• Vermeiden Sie Reibungspunkte. Mitarbeiter, die sich nicht verstehen, sollten auch nicht zusammenarbeiten müssen.

• Setzen und kommunizieren Sie Teamziele und rücken Sie die Ziele in den Mittelpunkt.

• Leiten Sie die Ziele des Einzelnen aus den Teamzielen ab, wobei die Abhängigkeit und Verbindung klar erkennbar sein muss.

• Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern persönliches Wachstum und Weiterentwicklung.

• Schaffen Sie ein positives Arbeitsumfeld (Räumlichkeiten, Technik, kleine Extras, etc.).

(54)

Grundlagen – Delegation

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Delegation von Aufgaben (1)

• Klare Zielbeschreibung

• Klärung der Randbedingungen und Ressourcen

• Festlegung des Zeitrahmens (Bis wann ist die Aufgabe zu erledigen?)

• Definition von Qualitätsmerkmalen

• Kostenklärung

• Habe ich früh genug delegiert?

(55)

Grundlagen – Delegation

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Delegation von Aufgaben (2)

Die Leadership-Aufgaben betreffen:

• die Auswahl der Mitarbeiter

• die Motivation der Mitarbeiter

• die Veränderung oder Entlassung der Mitarbeiter

• den Umgang mit dem Vorgesetzten

• den Umgang mit dem System

• den Umgang mit sich selbst

• das Lösen von Konflikten

Quelle: Hinterhuber H., Krauthammer E., Hg. (2015).Leadership mehr als nur Management, 129

(56)

Grundlagen – Delegation

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Delegation von Aufgaben (3)

Die nicht delegierbaren Aufgaben im Bereich der Strategie sind:

• „Die Verabschiedung und Überwachung der Strategien der strategischen Geschäftseinheiten (Geschäftsfelder, geschäftsführende Einheiten); diese beziehen sich auf relativ autonome Produkte oder Dienstleistungen; die Strategien werden von den dafür verantwortlichen Linienführungskräften entwickelt.“

• „Die Formulierung und Überwachung der Gesamtstrategie der Unternehmung;

diese ist die Integration und Koordination der Strategien der Geschäftseinheiten.“

Quelle: Hinterhuber H., Krauthammer E., Hg. (2015).Leadership mehr als nur Management, 152

(57)

Grundlagen – Delegation

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Checkliste: So optimieren Sie Ihre Arbeit durch Delegation (1)

• Habe ich fortlaufend kontrolliert?

• Habe ich meine Unterstützung angeboten?

• Habe ich genügend Termine vereinbart?

• Habe ich Qualitäts- und Erfolgskriterien transparent gemacht?

• Habe ich alle notwendigen Informationen (Zusammenhänge, größere Ziele usw.) weitergegeben?

• Waren die delegierten Aufgaben zu anspruchsvoll?

Quelle: Lorenz Michael, Uta Rohrschneider: Praxishandbuch Mitarbeiterführung. Freiburg. 2010 S. 110

(58)

Grundlagen – Delegation

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Checkliste: So optimieren Sie Ihre Arbeit durch Delegation (2)

• Habe ich die Vorschriften für die Erledigung der Aufgaben erläutert? Habe ich meine Unterstützung angeboten?

• Habe ich den Zugang zu allen notwendigen Ressourcen ermöglicht? Habe ich Qualitäts- und Erfolgskriterien transparent gemacht?

• Habe ich eine Vereinbarung getroffen, dass bei Problemen eine frühzeitige Meldung erfolgt? Waren die delegierten Aufgaben zu anspruchsvoll?

• Habe ich ein Feedback gegeben?

• Habe ich genügend attraktive Aufgaben delegiert?

• Habe ich genügend anspruchsvolle Aufgaben delegiert?

(59)

Grundlagen – Delegation

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Checkliste: So optimieren Sie Ihre Arbeit durch Delegation (3)

• Habe ich eine Rückdelegation angenommen?

• Habe ich zwischendurch die Nerven verloren und meinem Mitarbeiter

"dazwischen gefunkt"?

• Habe ich die Aufgabe wirklich an nur eine Person delegiert?

• Habe ich sich verändernde Prioritäten weitergeleitet?

• Habe ich Entscheidungsrahmen festgelegt?

(60)

Grundlagen – Konfliktmanagement

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konfliktmanagement

• Führung = Konfliktmanagement

• ohne Führungsleistung sind Konflikte innerhalb von Gruppen nicht lösbar

• „Als Führungskraft muss man die inneren Strukturen der MitarbeiterInnen verstehen, um latente Konfliktfelder vorherzusehen.“

• Kommunikationstrainings

Quelle: Paschen, M., Hg. (2014). Psychologie der Menschenführung, 161-162,165

(61)

Grundlagen – Konfliktmanagement

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konflikteskalationsmodell nach Friedrich Glasl

Quelle: de.wikipedia.org/wiki/Konflikteskalation_nach_Friedrich_Glasl

(62)

Grundlagen – Konfliktmanagement

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konflikte professionell moderieren (1)

Schritt 1: Einen verdeckten Konflikt erkennen

• Analysieren Sie bereits vor dem Gespräch den Konflikt:

• Welche Symptome weisen auf einen Konflikt hin?

• Ablehnung, Widerstand

• Rückzug, Desinteresse

• Gereiztheit, Aggressivität. Feindseligkeit

• Mobbing, Gerüchte

• Sturheit, Unnachsichtigkeit

• Förmliches Verhalten, Überkonformität

• Körperliche Symptome, Krankheiten

Quelle: Lorenz, Michael/Rohrschneider, Uta: Praxishandbuch Mitarbeiterführung Freiburg 2010, S.239f

(63)

Grundlagen – Konfliktmanagement

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konflikte professionell moderieren (2)

Schritt 2: Den Konflikt analysieren

• Zu Beginn des Konfliktgesprächs lassen Sie die strittigen Punkte von den Parteien selbst benennen

• Analysieren Sie, auf welcher Ebene der Konflikt liegt (z.B. Sach- oder Beziehungsebene)

• Nehmen Sie anschließend eine Problemdefinition vor, die von den Konfliktparteien anerkannt wird

Schritt 3: Gemeinsame Suche nach Lösungen

• Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Konfliktparteien Schritt für Schritt die Lösungen zu den Problemen.

• Wenden Sie bei der Lösungssuche Kreativitätstechniken an (z.B. Brainstorming, Mindmap etc.)

Quelle: Lorenz, Michael/Rohrschneider, Uta: Praxishandbuch Mitarbeiterführung Freiburg 2010, S.240

(64)

Grundlagen – Konfliktmanagement

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konflikte professionell moderieren (3)

Schritt 4: Gemeinsame Entscheidungsfindung

• Bewerten Sie gemeinsam mit den Konfliktparteien die Lösungsvorschläge

• Stellen Sie sicher, dass beide Konfliktparteien an dem Lösungsprozess gleichermaßen beteiligt sind

• Fragen Sie regelmäßig nach, ob beide Parteien mit dem Verlauf des Gespräches und den bisherigen Fortschritten zufrieden sind

(65)

Grundlagen – Konfliktmanagement

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Konflikte professionell moderieren (4)

Schritt 5: Den Konsens schriftlich fixieren

• Halten Sie die Ergebnisse schriftlich fest

• Fragen Sie abschließend noch einmal die Konfliktparteien, ob sie mit der erarbeiteten Lösung einverstanden sind

• Fragen Sie regelmäßig nach, ob beide Parteien mit dem Verlauf des Gespräches und den bisherigen Fortschritten zufrieden sind

• Falls einer der Beteiligten nicht einverstanden ist, müssen Sie die Diskussion der Lösungsvorschläge wieder aufnehmen (Schritt 4)

• Bedanken Sie sich bei allen Beteiligten für die gute und kooperierende Zusammenarbeit

(66)

Grundlagen – Konfliktmanagement

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Übung

• Stellen Sie Konfliktsituationen aus Ihrem Arbeitsalltag dar.

• Arbeiten Sie dazu in der Gruppendiskussion Lösungsansätze aus

Quelle: images.google.com

(67)

Grundlagen – Abschluss

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Abschließende Konzepte

• Führungsziele

• Führungstechniken

• Beurteilungskriterien & Beurteilungsverfahren

• Selbst-Check

• Literatur

(68)

Grundlagen – Abschluss

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führen mit Zielen

Smart-Formel

• s = spezifisch

• m = messbar

• a = anspruchsvoll, attraktiv, allein erreichbar

• r = realistisch

• t = terminiert

Spezifische, smarte Ziele machen eindeutig klar, was eine effektive Leistung ist.

Die Mitarbeiter wissen genau, was die Vorgesetzten erwarten und woran sie gemessen werden.

Quelle: Daigler Thomas, Hölzl Franz, Raslan Nadja: Führungstechniken. 2015. Freiburg, S. 32

(69)

Grundlagen – Abschluss

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Die drei Kriterien guter Führungsziele

viel-versprechend verständlich

visionär

(70)

Grundlagen – Abschluss

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement

2. Prozesse 3. Subsysteme

Führungstechniken

Mitarbeiter

beobachten

beurteilen

besprechen

(71)

Grundlagen – Abschluss

1. Grundlagen

Vorüberlegungen

Führungsstile

Do‘s & Dont‘s

Exkurs

Konfliktmanagement