Im alltäglichen Gebrauch der Begriffe Leadership und Führung zeigt sich eine enorme Bandbreite von Bedeutungen und Inhalten.

LEADERSHIP I

EINLEITUNG UND GRUNDLAGEN

BEGRIFFSBESTIMMUNG U ND DEFINITION VON FÜHRUNG

Im alltäglichen Gebrauch der Begriffe Leadership und Führung zeigt sich eine enorme Bandbreite von Bedeutungen und Inhalten.

Somit ist nur eine „unscharfe“ Definition der Begriffe möglich, abhängig von realen individuellen Erfahrungen, kollektiven kulturellen Gedächtnis (z.B. Tradition) bis hin zu Idealvorstellungen (Wunschdenken, ohne Bezug zur Realität).

Hinzu kommen Wertungen wie gut/böse, effektiv/nicht-effektiv, ethisch/unethisch etc.

Leadership wird aber nicht nur durch aktuelle Konzeptionen geprägt, sondern hat auch eine zeitlose Konzept Komponente. Welche einfach gesagt mit Menschen folgen anderen, Gehorsam, Inspiration, Motivation.

Beinahe immer lassen sich solche Führungssituationen über ungleiche Statusqualität (Rang) und Normen, zeremonielle Handlungen und Ritualen (z.B. Inszenierungen) beschreiben.

Allgemein zentrale Aspekte von Führung sind aber das vorhanden sein von:

 Soziale Interaktion (Prozess/Handlung)

 Einflussnahme einer Person (Führungsperson) auf das Denken, Fühlen und Handeln von anderen Personen (Geführten)

 Orientierung auf ein (gemeinsames) Ziel, eine gemeinsame Aufgabe

KENNTNISSE ÜBER DIE IN UNSERER GESELLSCH AFT WIRKSAMEN SOZIO -KULTURELLEN LEITBILDER UND ARCHE TYPEN VON FÜHRUNG (TRADIERTE LEIT-BILDER, „UR-BILDER“) Annahme dass unser aktuelles Tun und Denken (also auch Führung) zu einem wesentlichen Teil kulturell vorgeprägt ist. (Jan Assmann „Kulturelles Gedächtnis“).

Und bildet sich daher aus drei Aspekten, der Rolle der Führungsperson in diesen Grundüberzeugungen (Great- Man Idee), der Grundüberzeugungen der Führung (Warum „Führung“) und den Führungsmythen und

Archetypen der Führung.

Als Archetypen der Führung kann man z.B. Vater, Held und Geist (spezif. Kraft) bezeichnen. Aber auch nach Lehrer, Held und Regent nach Manning und Curtis.

ABGRENZUNG ZWISCHEN LEADERSHIP UND MANAG EMENT Unterscheidung Management & Leadership nach Warren Bennis

Management Leadership

Arbeiten im System

 Wechsel unterstützen

 Leute organisieren

 „Do things right“

 Strategie

Arbeiten am System

 Wechsel entwickeln

 Leute inspirieren

 „Do the right things“

 Operation & Taktik

Rigotti bezeichnet den „Leader“ als dux ((Heer-)Führer) und den „Manager“ als rex (König, Regent und Herrscher)

Leadership kann auch eher als direkte (Menschen bezogene (Inspiration, Motivation)) Führung betrachtet werden und Management als indirekte (Organisation bezogene (Steuerung und Verfahren)) Führung. Andere Ansätze betrachten Management als das Ganze und Leadership als Teilgebiet für Inspiration und Motivation.

Keith Grint beschreibt Leadership auch als Kunst.

MENSCHENBILDER UND O RGANISATIONSTHEORIE

MOTIVATIONSORIENTIER E ANSÄTZE

MASLOW

Mit Maslows Bedürfnispyramide, lassen sich Umfelde beschreiben, mit denen man Motivation steigern bzw. verlieren kann.

Zurzeit ist der Mensch auf der

Wertschätzungsbedürfnisse Ebene, falls man ihn zur Selbstverwirklichung treiben kann, kann er noch motivierter arbeiten (oder was auch immer der Geführte machen soll) und wenn der Geführte seine Wertschätzungsbedürfnisse nicht mehr erfüllen kann, sinkt die Motivation.

MCGREGOR

McGregor teilt Menschen in 2 Typen ein, dem negativen X-Typ (faul, muss gezwungen & gelenkt werden  autoritärer Führungsstil nötig) und dem positiven Y-Typ (intrinsische Motivation, Selbstdisziplin und Selbstverwirklichung  kooperativer Führungsstil).

MENSCHENBILDER

Über die Zeit (hauptsächlich 20. Jahrhundert) entwickeln sich Menschenbilder (glaube der Geführten):

 Economic Man (Ökonomisch Rational) (ab Mitte 19. Jahrhundert), Organisation durch perfekte Arbeitsteilung fehlerfrei steuerbar, Mensch als Produktionsfaktor (Taylorismus, Mensch als Maschine), Zentrale Autorität, Kostensenkung / Gewinnmaximierung

 Social Man (Verhaltenswissenschaftlich, ab 20er Jahre)  Artgerechte Haltung mit interagierenden Menschen mit Autonomiebedürfnis, Schaffen von Normen, Regeln, Antrieben. Gutes Klima und Verantwortungsübertragung

 Complex Man (Selbstorganisation, ab 70er Jahre): Dynamisches Zusammenspiel von Teilen des Ganzen, Umwelt im Zentrum, Organisation ist darin eingebettet. Führen von Organisationen ist nur unter der Bedingung der Unsicherheit möglich. Information / Kommunikation ist Regulierungsfaktor.

THEMENBLOCK 1: THEORIEN DER FÜHRUNG

In der heutigen Leadership Forschung bestehen vielzählige unterschiedliche Theorien, die heute nebeneinander existieren, ohne dass sich eine grosse „Metatheorie“ durchsetzen konnte.

Über die Zeit wurde aber die Perspektive weg von der Führungspersönlichkeit (Charakter & Fähigkeiten) zum Verhalten der Führungsperson (insb. Führungsstil) und dann weiter zur Situation und schlussendlich zum System weitergeführt.

Personenbezogene Theorien

Idee: Personen machen Geschichte und Führung aus.

 Great Man Theorie (bis etwa 1920)

Fokus auf Führungsperson mit der Idee zum Führer geboren worden sein.

Reife Persönlichkeit (5 Dimensionen einer Persönlichkeit: Neurotizimus, Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit und

Verträglichkeit.)

 Eigenschaftstheorie (Trait) (seit etwa 1920)

Leader zeichnet sich durch angeborene Eigenschaften (z.B. Intelligenz) aus.

5 Zentrale Merkmale (nach Stogdill 1948):

Intelligenz, Aufmerksamkeit, Ausdauer, Selbstvertrauen, Initiative

1974 erweitert Stogdill seine Eigenschaften auf 10 Eigenschaften die in jeder Situation die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg steigern.

 Fähigkeitstheorie (Skills) (seit den 50er Jahren)

Wie Eigenschaftstheorie nur sind Eigenschaften auch erlernbar.

Führungsfähigkeiten können geübt, erlernt und verbessert werden.

 Verhaltensorientierte Theorien (seit 30er- und 40er Jahren) Dominantes Verhaltensmuster von Führungsperson zu Geführten. (Mehr dazu in Führungsverhalten)

Situationstheorien

Insbesondere ab 70er Jahre

Neu wird nicht mehr nur die Führungsperson berücksichtigt, sondern auch die Situation. Also

unterschiedliche Situationen verlangen unterschiedliche Arten von Führung (situative Führung). Als Lösung für unbefriedigende Erklärungsleistung sämtlicher personenbezogene Theorieansätze.

Ein dynamisches Modell mit verschiedenen Variablen (Fiedler):

 Persönlichkeit der Führungsperson

 Mitarbeiter/Innen

 Organisation

 Umwelt

 Führungsverhalten Kontingenztheorie

Der Erfolg hängt an der Orientierung des Leaders (Mitarbeiter vs. Aufgaben) und von

Situationsvariablen ab.

Weg-Ziel-Theorie

Der Erfolg hängt vom Verhalten des Leaders, den Aufgabenmerkmalen (Situation), sowie den Erwartungen (z.B. von Mitarbeitern) ab. House &

Mitchell Neuere Theorieansätze

Keine ausser Kraftsetzung von Situationsbezogene- und Personenbezogene Theorien Systemische Theorien (seit den 70ern)

Zusammen mit dem Aufstieg der „Systemtheorie“

finden Begrifflichkeiten wie System, Umwelt, Autopiesis (Selbsterschaffung eines Systems), Kommunikation, Beobachtung etc. in die Leadership Forschung. Unglaubliche Komplexität und schwierig herunter zu brechen.

Aufgabe des „Leaders“ ideale Bedingungen zu gestalten, damit Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstständig erfüllen können.

Konstruktivistische Theorien (seit den 90ern) Ansicht das soziale Realität und Lebenswelt nicht gegeben, sondern konstruiert. Daher ständig veränderbar und verformbar.

ROBERT KATZ (ZU FÄHI GKEITSTHEORIE)

Robert Katz (1955) entwickelte ein Modell, demzufolge Führungskräfte je nach der Führungsebene, auf der sie tätig sind, ein unterschiedliches Ausmass an technischen, sozialen und konzeptionellen Fähigkeiten aufweisen müssen. Diese Fähigkeiten können auch erlernt werden.

CHARISMA

Nach Max Weber ist Charisma die Qualität einer Persönlichkeit, die übernatürlich, übermenschlich oder zumindest aussergewöhnlich erscheint.

Eine als Gnadengabe verstandene überlegene Ausstrahlung.

Eine charismatische Führung zeichnet sich mit einer hohen

Führungseffektivität aufgrund von starker Identifikation der Geführten mit der Führungsperson. In der Praxis häufig mit dem Sakralen und einem bestimmten Sendungsbewusstsein mit Bezug auf bestimmte Aufgabe/Ziele verknüpft. (Hohes Gefahrenpotential, z.B. politische Religionen, Totalität etc.)

THEMENBLOCK 2: FÜHRUNGSVERHALTEN UND FÜHRUNGSSTILE

Führungsstile sind typische Verhaltensweisen eines Vorgesetzten gegenüber einzelnen Untergebenen und Gruppen. Es handelt sich dabei um ein relativ stabiles Verhaltensmuster einer Führungsperson. Eigen- und Fremdeinschätzung des Führungsstils sind nicht immer gleich.

FÜHRUNGSSTILE NACH K URT LEWIN

Kurt Lewin unterscheidet zwischen aktiven und passiven Führungsstilen, wobei der passive einfach eine

„laissez-faire Politik“ beschreibt.

Bei den aktiven Führungsstilen macht er noch Unterkategorien und unterscheidet einen autoritären Führungsstil (Entscheidungen alleine durch den Führenden, ohne Widerspruch). Und dem demokratischen Führungsstil, bei dem ein kooperatives miteinander entsteht und Entscheidungen gemeinsam getroffen werden.

 Autoritärer Führungsstil  Aufgabenzentrierte Führung

Mitarbeiter sind unfähig, faul, verantwortungslos, unqualifiziert und haben keine Initiative

 Kooperativer Führungsstil  Personenzentrierte Führung

Mitarbeiter sind fähig, qualifiziert, verantwortungsvoll und haben Initiative.

FÜHRUNGSSTILGITTER N ACH BLAKE UND MOUTON

Das Model von Blake und Mouton impliziert eine Abkehr von McGregors X/Y-Theorie und

konzentriert sich auf die beiden Dimensionen:

 Mitarbeiterorientierung

 Leistungsorientierung

Wobei Führungsstile noch besser unterschieden werden können. Später wurde noch eine 3.

Dimension („Motivationsachse“) hinzugefügt.

W.J.REDDIN

Eine weitere bekannte 3-D Leadership Theorie kommt von W.J. Reddin. Er greift dabei auf die Erkenntnis der situativen Leadership-Theorien auf, dass unterschiedliche Situationen jeweils auch ein unterschiedliches Führungssituation erforderlich macht.

Reddins Modell verknüpft dabei den Führungsstil nicht bloss mit Führungssituation, sondern bemüht zugleich um Einbeziehung des Faktors Effektivität (Ziel Erreichung, muss nicht zwingend Effizient (kostengünstig) sein).

FÜHRUNGSSTILFORSCHUNG IN DEN 60ER -JAHREN

In den 60er Jahren nimmt die Bedeutung des Führungsalltags in Organisationen zu (reale Gegebenheiten), dadurch kommt es zu Fragebogen Untersuchungen an zwei verschiedenen Universitäten in der USA (Ohio State und Michigan).

Dabei werden in Ohio zwei dominante Cluster gebildet, der eine der eine praktische Besorgtheit betreffend der Mitarbeiter (consideration), der andere eine Konzentration auf die zu erreichende Ziele (initiating). Diese Beiden Gruppen wurden dann als zwei Pole einer Dimension betrachtet, später stellte sich aber heraus dass sie statistisch unabhängig sind.

In Michigan werden zwei dominante Führungsstile identifiziert, aufgabenorientiert (job-centered) und mitarbeiter orientiert (employee-centered).

Grundsätzlich kein richtig oder falsch, da weiterhin vorhandene Problematik einer angemessen Berücksichtigung der „situativen Einbettung“ jeglichen Führungsverhaltens.

TRANSAKTIONALE UND TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG

Transaktionale Führung: Der Geführte erhält für seine Leistung Anerkennung und Belohnung von der Führungsperson. (Leistung / Gegenleistung). Die Führungskraft als Anleiter und Kontrolleur.

Transformationale Führung: Führungsperson fördert neue Bedürfnisse, neue Anspruch Niveaus, Selbstentwicklung und –Bestimmung bei den Geführten und Veränderung der Organisationskultur. Die Führungsperson muss Vorbildlich / Glaubwürdig sein, eine Motivation / Vision verbreiten und kreatives, unabhängiges Denken fördern, auch durch individuelle Unterstützung.  Selbstverwirklichung und Reformfreudig.

Für eine erfolgreiche Führung ist oft eine Kombination von Führungsstilen von Vorteil.

THEMENBLOCK 3: MENSCHENFÜHRUNG

Menschenführung bedingt einer sozialen Interaktion zwischen mindesten zwei Menschen. Diese Interaktion findet immer innerhalb eines bestimmten gesellschaftlichen / kulturellen Kontextes statt. Führung ist erfolgs- und zielorientiert.

MITARBEITER UND PERS ONALFÜHRUNG

MITARBEITERFÜHRUNG

Die Aufgabe der Mitarbeiterführung ist das Verhalten von Mitarbeitern so zu beeinflussen, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Es bedingt der Kunst Mitarbeiter von Zielen zu überzeugen. (Leadership aus

Themenblock 2, direkte Führung).

Diese Führung findet statt wenn die Überzeugung und Akzeptanz (Motivation) der Mitarbeiter in deren zielgerichteten Verhalten niederschlägt. Und erfordert eine ständige Begleitung derer die geführt werden sollen und im besten Fall auch geführt werden wollen.

Es gibt zwei Hauptfunktionen um diese Führung (Gestaltung von Systemen und Interaktionen) zu erreichen:

 Lokomotonsfunktion: (von oben nach unten) Die richtigen Entscheidungen zur Zielerreichung treffen und Mitarbeiter im Sinne der Zielerreichen richtig einsetzen, damit Entscheide richtig implementiert werden.

 Kohäsionsfunktion: (von unten nach oben) Mitarbeiter können innerhalb der Gruppe ihre Ziele erreichen und Bedürfnisse befriedigen (Gruppenklima), Mitarbeiter entwickeln sich innerhalb der Gruppe zu Mitdenkern und erweitern dadurch die Aktionsfähigkeit der Gruppe.

PERSONALFÜHRUNG

Personalführung bezieht sich auf Mitarbeiter im Plural und daher auf ein Kollektiv. Der Fokus ist daher mehr auf das Unternehmen (als offenes System) gelegt.

Die Personalführung bezieht sich viel weniger auf die Motivation und das Persönliche, sondern viel mehr auf Organisation und Struktur.

KRITIK AN PERSONALFÜHRUNG

Personalführung bedingt einer Unterstellung eines Bedürfnisses nach „Vormundschaft“ und führt zu einer permanenten Pädagogisierung der Interaktionsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Unterstellten, einer Dauerinfantilisierung des Personals.

GRUNDSÄTZE DER MENSC HENFÜHRUNG

PLATON (ANTIKE)

Thematisierung von Normbegriffen wie z.B. Tugend, Gerechtigkeit und einer Zusammenführung von Tugend / Ethik (Philosophen wären die besten Könige).

XENOPHON (ANTIKE)

Als Philosoph, Politiker und Soldat reduziert er die Theorie der Führung auf drei fundamentale Merkmale:

 Humanität

 Lernen

 Ehre

Also einer Führung als Vorbild mit Selbstdisziplin und auf Basis solider moralischer und geistig-seelischer Verfassung. Aber auch mit Flexibilität (Anpassungsfähigkeit) und klare Entscheidungen (Einfach zu Verstehen

 Kommunikation)

MACHIAVELLI (~1500)

Abkehr von Moral mit Grausamkeit als Notwendigkeit, man soll sogar gefürchtet sein (aber nicht gehasst!). Für eine erfolgreiche Führung muss man geschickt die Rolle des Fuchses spielen. (Also Grausamkeit und Wildheit des Löwens & List des Fuchses)

Trotzdem benötigt es aber auch ein gutes Image, deshalb soll man sich an die 5 Tugenden: Güte, Redlichkeit, Treue, Höflichkeit und Frömmigkeit halten. Ebenfalls spielt das Glück (Fortuna) eine Rolle.

KERNBEGRIFFE VON MACHIAVELLI

 Virtù (politische Energie, Tatendrang, Kraft)

 Fortuna (Glück, Schicksal, Unberechenbares)

 Ambizione (Ehrgeiz)

 Necessità (Notwendigkeit, Selbstbehauptung)

 Occasione (Gelegenheit, günstiger Moment)

ALLGEMEINE MODERNE GRUNDSÄTZE (MALIK UND DRUCKER)

In der heutitgen Leadership- und Management Literatur werden die allgemeingültigen Grundsätze der Führung häufig auf Aspekte der Organisationstheorie mit Schwerpunkt auf der Effizienzsteigerung verfasst.

Anstatt Menschenorientiert wird viel mehr Organisationsorientiert geführt.

Peter Drucker sagt z.B. über effektive Führung, dass es zwar vielleicht wenige geborene Führer gibt, Leadership kann aber auch erlernt werden, es braucht aber auch „followers“, die der Führungsperson

vertrauen. Leadership bringt also Verantwortung mit sich und ist kein Privileg oder Rang. Es geht aber nicht um Beliebtheit, Stil oder Persönlichkeit sondern nur Resultate zählen.

Auch Malik konzentriert sich auf Resultatorientierung als Beitrag zum Ganzen. Mit Konzentration auf weniges aber wesentliches.

THEMENBLOCK 4: FÜHRUNG UND ETHIK

Tugendlehre: Tugend als moralisch gute Einstellung. Tugenden benötigen praktische Weisheit und Willensstärke, welche sich positiv auf das eigene Leben und das Leben anderer auswirkt.

Deontologische Ethik: Mensch hat die Pflicht Gutes zu tun (Deon: Pflicht). Bestimmte Handlungen sind geboten, verboten oder erlaubt. Ausdruck des „moralischen Gesetzes“, eine Denknotwendigkeit der Vernunft (Bsp. Kant: Kategorischer Imperativ: Handle stets so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könnte.)

Teleologische Ethik: Begründung durch einen aussermoralischen Wert wir Nützlichkeit, Macht, Wissen, Glück, Selbstverwirklichung und Lust. (Teleo  Ende / Ziel). Hier kommt es zu einer Kosten/Nutzen Rechnung für die Bevölkerung (Utilitarismus: Minimierung des Leidens und Maximierung des Glücks), also für das

grösstmögliche Wohl. Dafür aber auch unmoralische Entscheidungen möglich.

FÜHRUNGSETHIK

Für Führungspersonen gelten grundsätzlich dieselben moralischen Regeln, es bedarf aber eines grösseren Begründungsbedarf, da es mehr zu begründen gibt.

ETHISCHE DILEMMA

Ethische Dilemma sind Situationen wie das Trolley-Problem (rechts abgebildet), Hier benötigt es Wertehierarchien und Priorisierungen. die durch Wertekonflikte ausgezeichnet sind.

Die mit verschiedenen ethischen Ansätzen verschieden gelöst werden müssten. Z.b.

müsste Teleologisch, der betreffende die Weiche stellen, da er so utilitaristisch gesehen das grössere Glück und das kleinere Unglück erzeugen würde.

Aber da dies praktisch dasselbe wäre, wie den Mann direkt vor den Zug zu schmeissen und die Moralisches (Tugendhaft was auch immer) eher fragwürdig wäre, würde man deontologisch gar nichts machen, da dann auch das Resultat egal ist, sondern nur das handeln.

FÜHRUNGSVERANTWORTUN G

Um Führungsverantwortung philosophisch zu begründen, bedarf es einer Vorrangstellung der Ethik gegenüber der Ontologie (Seinslehre). Und jede soziale Begegnung zwischen mehreren Menschen als „ethische Situation“

zu bestimmen, der jeweils anderen in seine „Ver-antwort-ung“ ruft. Situativer, dialogischer und phänomenologischer Zugang.  Führung gibt Antwort auf Problemstellung.

Anders kann man Führungsverantwortung auch als Verantwortung gegenüber Nicht-Erreichung vorgegebener Organisationsziele oder aber den rechtlichen Konsequenzen einer Fehlhandlung von Geführten festmanchen.

 Die Führungsperson muss gerade stehen.

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Das Konzept von Corporate Social Responsibility (CSR) gründet auf der Überzeugung, dass moderne Unternehmen eine (ethisch begründete) soziale Verantwortung für die Umwelt und die Mitmenschen wahrzunehmen haben und sich in ihrem Handeln nicht ausschliesslich am ökonomischen Erfolg (Gewinnmaximierung) orientieren dürfen.

Hier spricht man nicht mehr von Führungsverantwortung des Individuums, sondern von kollektivem

(Führungs-)Handeln einer Organisation. Kann aber auch rein instrumentellen Charakter besitzen, im Sinn von Moral rechnet sich auch ökonomisch.

Z.B. Ikea kümmert sich um den Klimaschutz.

MORALENTWICKLUNG

Die Frage wie sich die Moral beim Menschen entwickelt ist eine vielfach beantwortete Frage mit völlig verschiedenen Lösungsansätzen.

So sagt zum Beispiel John Locke, dass ein Neugeborenes ohne Moral (amoral) auf die Welt kommt und erst von 0 auf Moral erlernt.

Kohlberg baut auf dieser These ein Modell der Moralitätsentwicklung auf. (Siehe rechts).

In den ersten beiden Stufen spricht er von Autoritätsmoral (oft bei Kleinkindern), die nur durch Gehorsam-Strafe und durch naiv egoistische Züge orientiert sind.¨

Bei Stufe 3-4 spricht Kohlberg von der Gruppenmoral (mit Gruppenorientierung), beidem sich Menschen so

verhalten wie dies von der Gruppe gewollt wird um akzeptiert zu werden.

Und als oberste Stufe betrachtet er die argumentative Vernunft, bei dem das Individuum mit seinen Prinzipien und Gewissen selber das ethisch korrekte Handeln begründet.

JOHN MIKHAILS MODELL DER MORALENTWICKLUNG

John Mikhail hingegen sagt, dass wesentliche Aspekte der Moralpsychologie angeboren sind (und daher auch nicht erlernt werden. Er spricht von einem unbewussten Regelsystem, welches moralische und juristische Urteil bestimmt, bevor wir uns dessen bewusst sind.

MORALISCHER STRESS

“Moral distress occurs when one knows the ethically correct action but feels powerless to take that action”

Häufig bei Spitälern, Notfalldiensten etc. bei denen extreme Situation zum Alltag gehören, oft auch durch Vorschriften vorgegeben. Bei Wiederholungen steigt der Stressfaktor und dieser Stress lässt sich auch nicht wirklich abbauen. Z.B. Arzt gibt Krankenschwester Anweisungen die sie als moralisch falsch betrachtet.

THEMENBLOCK 5: FÜHRUNG UND KOMMUNIKATION

BEGRIFF KOMMUNIKATIO N Kommunikation kann als Prozess verstanden werden, als Verfahren zur Erreichung einer (intendierten) Verständigung. Mit den drei Schritten Vermittlung –

Zusammenhang – Verständigung.

Wobei die Botschaft des Senders

oft durch verschiedene Störungen (z.B. Sprachliche Barrieren etc.) beim Empfänger anders empfangen wird.

Das Verständnis ist die Schnittmenge der Botschaften, die alle beteiligten einer Kommunikation

mitbekommen. Das Ziel sollte also sein, das Verständnis möglichst gross zu halten. Das Verständnis wird in der Regel immer schwieriger zu vermitteln je grösser die Gruppe der „Empfänger“ ist.

Kommunikation findet immer statt und ist die einzige Art für die Bedeutungsvermittlung zwischen Lebewesen.

(Soziale Interaktion)

5 PRAGMATISCHE AXIOM E GEMÄSS WATZLAWICK Das erste Axiom von Watzlawick besagt das

Kommunikation jederzeit stattfindet, auch wenn keine Worte oder Texte gewechselt werden, nur schon durch räumliche Interaktion etc.

Das zweite Axiom bezieht sich darauf, dass Kommunikation auch stark auf der

Beziehungsebene reguliert wird, so werden z.B. Argumente von Personen die man weniger gerne hat auch tiefer gewertet.

Zum dritten Axiom kann man sagen, dass auf jeden Reiz eine Reaktion folgt (Verhaltenskette), da jeder Reiz zugleich auch Kommunikation ist und

Kommunikation kreisförmig verläuft, gibt es kein Anfang oder Ende.

4. Axiom: Digitale Kommunikation (Schreiben, Sprechen etc. (Inhaltsaspekt)) verfügt über komplexen und logischen Syntax, entbehrt aber auf dem Gebiet der Beziehungen. Analoge Kommunikation (Lächeln, wegblicken etc. (Beziehungsebene)) ist mehrdeutig und kann unterschiedlich Entschlüsselt werden.

(Sematisch)

Im 5. Axiom geht es darum, dass Kommunikationspartner entweder gleichstark (symmetrische

„Machtverteilung“) ist und sich praktisch auf Augenhöhe begegnen und behandeln oder komplementär (superior/inferior) sind und sich deshalb ergänzen.

VIER SEITEN MODELL VON SCHULZ VON THUN

Schulz von Thuns Modell der zwischen- menschlichen Kommunikation, bei dem die Übermittlung von Botschaften in einzelne Bausteine zerlegt wird (Anatomie einer Nachricht).

Er argumentiert dass jede Nachrichte mehrere Botschaften oder Nachrichtenteile enthält, die alle erfasst werden müssen und der Empfänger unvermeidlich eine Auswahl treffen muss, welche Komponente er in welcher Weise übernimmt. Diese Komponenten müssen auch nicht explizit zur Sprache gebracht werden und können auch etwas implizieren oder implizit mit übertragen werden.

Von einer geglückten Kommunikation kann man sprechen, wenn der Empfänger genau auf die Seite der Nachricht Bezug nimmt, auf die der Sender Gewicht legen wollte. In diesem Modell spielt auch die Nonverbale Kommunikation eine wichtige Rolle.

NONVERBALE KOMMUNIKATION (INKL. STUDIENBRIEF)

Nonverbale Kommunikation umfasst alle Kommunikation, ausser die des gesprochenen und geschriebenen Wortes. Und wird gebraucht als ein Ersatz für gesprochene Sprache, um unangenehme Nachrichten zu senden,

1. Axiom: Man kann nicht nicht kommunizieren.

2. Axiom: Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt

3. Axiom: Kommunikationssequenzen folgen einander in einer bestimmten Interpunktion.

4. Axiom: Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.

5. Axiom: Kommunikation verläuft entweder

symmetrisch oder komplementär.

Beziehungen zu klären, Interaktionen zu regulieren und um verbale Nachrichten zu verstärken oder zu modifizieren.

Nonverbale Kommunikation ist stark an Kulturen gebunden. So kann eine gleiche Geste / Aktion in anderen Teilen der Welt eine völlig andere Bedeutung haben. Daher basiert das Verständnis stark auf den sozialen und kulturellen Kontext. Kongruenz zwischen verbalen und nonverbalen Mitteilungen ist zentral für die

Interpretation der Körpersprache.

Laut der Mehrabian Regel teilt sich eine Botschaft auf folgende Komponenten auf:

 Körpersprache (55%)

 Stimme (38%)

 Inhalt (7%)

Nonverbale Kommunikation kann noch weiter kategorisiert werden, in nonvokal (Körpersprache, Umgebung, Kleider etc.) und in vokal (Art der Aussprache, Tempo, Rhythmus, Pausen etc.).

Vokale Nonverbale Kommunikation kann dann noch weiter in prosodisch (Betonung, Akzent etc.) und paralinguistisch (Gesichtsausdruck, Gesten und das Nutzen von Zeit und Raum).

UNTERSCHIEDLICHE NONVERBALE Kommunikationsformen:

 Kinesik (Körpersprache)

 Oculesics (Augensprache)

 Proxemik (Umgang mit sozialem Raum)

 Haptik (Berührung)

 Vocalics (Parasprache)

 Chronemics (Umgang mit Zeit)

 Ruhe

 Und noch mehr.