an der Universität Bamberg

Deloitte Mittelstandsinstitut

an der Universität Bamberg

Wolfgang Becker, Michaela Staffel und Patrick Ulrich Unternehmensführung und

Controlling im Mittelstand: Einflüsse von Unternehmensgröße und

Leitungsstruktur

Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge – 154 Bamberg 2008

ISBN 3-931810-69-0

Herausgeber

Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker

Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg (i.G.) Otto-Friedrich-Universität Bamberg

Feldkirchenstrasse 21 D-96052 Bamberg

Fon +49.[0]951.863.2507 Fax +49.[0]951.39705 Email dmi@uni-bamberg.de www.professorwbecker.de Druck

Copyright © by Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Universität Bamberg.

Impressum

Inhalt

Einführung

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis Ergebnisse der Studie

Management Summary Gang der Untersuchung

Charakterisierung der Probanden Führungsstil und Führungsstruktur

Verständnis und Implementierungsstand des Controlling

Absolventen mit den Schwerpunkten Controlling, Finance & Accounting Überprüfung von Hypothesen

Literaturverzeichnis Kurzprofil der Autoren

11 22 33 44 55 66 77

Einführung

Die explorative, fallstudienübergreifende Analyse von Interviews mit mittelständischen Entscheidungsträgern aus dem Forschungsprojekt „Implementierungsstand von Unter- nehmensführung und Controlling in mittelständischen Unternehmen“ hat zur Formulierung forschungsleitender Hypothesen geführt. Unter anderem besteht die Vermutung, dass die Unternehmensgröße sowie die Leitungsstruktur von mittelständischen Unternehmen Ein- flüsse auf die Ausprägung des Controlling und die Integration des Controlling in die Unter- nehmensführung haben.

Ziel des empirischen Forschungsvorhabens war die quantitative Überprüfung bisheriger

forschungsleitender Hypothesen. Hierzu wurde eine schriftliche Befragung von mittel-

ständischen Unternehmen vornehmlich in Baden-Württemberg, Bayern und Sachsen

durchgeführt. Für die Befragung kamen standardisierte Fragebögen mit überwiegend ge-

schlossenen Fragen zum Einsatz.

Folgende Aspekte standen im Mittelpunkt der Untersuchung:

Unterschiede im Führungsstil und in der Führungsstruktur zwischen managergeführten und eigentümergeführten mittelständischen Unternehmen; Stellenwert des Controlling in mittelständischen Unternehmen sowie Anforderungen der mittelständischen Unterneh- menspraxis an Absolventen im Bereich Controlling, Finance & Accounting.

Die Studie wurde im Zeitraum von Mai bis Juli 2008 durchgeführt. Die angeschriebenen Unternehmen sind dabei anhand von Kontakten des Lehrstuhls sowie durch eigene Internet- und Datenbankrecherchen ermittelt worden. Insgesamt wurden 430 standar- disierte Fragebögen an Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte aus Controlling, Finanzen und Rechnungswesen mittelständischer Unternehmen versendet.

Letztendlich lagen 63 Antworten zur Auswertung vor, was einer Rücklaufquote von 14,7 Prozent entspricht. Bereits diese für Fragebogen-gestützte empirische Untersuchungen als gut zu bewertende Rücklaufquote zeigt das starke Interesse an Fragestellungen von Unternehmensführung & Controlling sowie den hohen Bedarf der Unternehmenspraxis an empirischen Daten.

Einführung

Einführung

Wir möchten uns bei unseren Kolleginnen und Kollegen des Lehrstuhls Unternehmens- führung und Controlling sowie unseren studentischen Mitarbeiter für die Unterstützung bei der Konzipierung und Erstellung dieses Beitrags bedanken.

Besonderer Dank gilt auch den Unternehmensvertretern, ohne die das vorliegende Projekt nicht erfolgreich hätte abgeschlossen werden können.

Wir hoffen, dass dieser Ergebnisbericht nicht nur aus Sicht der Forschung, sondern auch aus Sicht der Unternehmenspraxis wertvolle Einblicke bieten kann.

Bamberg, im November 2008

Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Dipl.-Kffr. Michaela Staffel Dipl.-Kfm. Patrick Ulrich

Management Summary (1/2)

ƒ Die Eigentümerinteressen, die Fundierung der Unternehmensführung und das Controlling sind die wichtigsten Einflussfaktoren, welche die Befragungsteilnehmer bei der Führung ihres Unternehmens berücksichtigen.

ƒ Gewissenhaftigkeit und Offenheit sind die am stärksten ausgeprägten Führungs- eigenschaften der Befragungsteilnehmer.

ƒ Die befragten Entscheidungsträger pflegen einer eher kooperativen Führungsstil.

ƒ In den befragten Unternehmen wird Controlling hauptsächlich mit Steuerungs- und Beratungsfunktionen verbunden.

ƒ Informationsversorgung, Bereitstellung von Kennzahlen und Planung sind die wich- tigsten wahrgenommenen Controllingfunktionen.

ƒ Aufgabenträger des Controlling sind hauptsächlich Controller, Führungskräfte ab der zweiten Ebene und Controlling-Abteilungen.

ƒ Die wichtigsten Controlling-Aufgaben sind Berichtswesen, Planung und Beratung der Unternehmensführung.

11

Management Summary (2/2)

ƒ Die höchste Nutzungsintensität weisen die Controlling-Aufgaben Ergebniscon- trolling, Berichtswesen und Kostenrechnung auf. Die niedrigste Nutzungsintensität kann für Verhaltenssteuerung, Projektcontrolling und Strategische Analyse konstatiert werden.

ƒ ^Nur ein Viertel der befragten Unternehmen weisen offene Stellen in Controlling, Finanzen und Rechnungswesen auf. Potentielle Arbeitgeber stellen an Bewerber vor allem Anforderungen in den Bereichen Persönlichkeit und Fachkenntnisse.

ƒ Neben Anreizsystemen und Aspekten der Rechnungslegung werden vor allem die Bereiche Transparenz und Anforderungen von Börsen von Eigentümern als weniger wichtig erachtet als von Managern.

ƒ Die Wichtigkeit von Anreizsystemen, Controlling und Rechnungslegung wird in Kleinstunternehmen als geringer eingeschätzt. Neben der Rechnungslegung spielen die Anforderungen von Banken in den großen Unternehmen eine untergeordnete Rolle.

ƒ Bei Kleinstunternehmen und bei Großunternehmen sind die Fundierung der Unter- nehmensführung und die Eigentümerinteressen am wichtigsten. Großunternehmen

11

Gang der Untersuchung

ƒ Im Zeitraum Mai bis Juli 2008 wurde zum Test der formulierten Hypothesen eine anonyme, strukturierte schriftliche Befragung ab einer Unternehmensgröße von 30 Mitarbeitern oder 12,5 Millionen Euro jährlichem Umsatz vornehmlich in Baden- Württemberg, Bayern und Sachsen durchgeführt.

ƒ Die Gesamtheit der über die Hoppenstedt Firmendatenbank ermittelten Adressen mit oben genannten Kriterien betrug ca. 4.300 Unternehmen. Aus diesen wurde eine Zufallsstichprobe von 430 Unternehmen gezogen, was einem Anteil von zehn Pro- zent der Untersuchungsgesamtheit entspricht.

ƒ Die Untersuchung wurde als themenübergreifende Studie zu den Themenbereichen Unternehmensführung, Controlling sowie Personalrekrutierung abgewickelt.

ƒ Der Fragebogen enthielt sowohl geschlossene als auch offene Fragen und war an die Mitglieder der Geschäftsführung bzw. des Vorstands adressiert. Es wurde auch darauf hingewiesen, dass Führungskräfte aus Controlling, Finanzen oder Rechnungs- wesen ebenfalls an der Umfrage teilnehmen dürften.

ƒ Für die Haupterhebung wurden die Unternehmen auf postalischem Wege kontaktiert und auf eine alternative Ausfüllmöglichkeit hingewiesen, den Fragebogen per E-

22

Gang der Untersuchung

ƒ Für die Untersuchung ergab sich nach Haupterhebung und Nacherfassung ein Rück- lauf auswertbarer Fragebögen von 63, was 14,7 Prozent entspricht.

ƒ Im Vergleich zu ähnlichen Erhebungen ist die Rücklaufquote als gut zu bezeichnen (vgl. die folgende Seite dieses Beitrags).

ƒ Diese 63 Unternehmen bilden somit die Nettostichprobe, welche die Grundlage der weiteren Analyse darstellt. Da diese Stichprobe hinsichtlich der Kennmerkmale (z.B.

Größe, Branchenverteilung) keine Auffälligkeiten im Vergleich zur Grundgesamtheit (4.300 Unternehmen) aufweist, kann sie als repräsentativ für Baden-Württemberg, Bayern und Sachsen erachtet werden.

ƒ Im Folgenden wird die Charakterisierung der Untersuchungsteilnehmer erläutert.

22

Gang der Untersuchung

Rücklaufquote der Untersuchung im Vergleich

14,7 % 63

2008 Vorliegende Untersuchung

20,0 % 236

2007 Feldbauer-Durstmüller/Wimmer/Duller (2008)

7,0 % 157

2004 Flacke (2007)

12,0 % 188

2003 Rautenstrauch/Müller (2005; 2006)

11,8 % 155

2002 Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2003; 2004)

10,3 % 103

1994 Dintner/Schorcht (1999)

13,7 % 420

1986 Lanz (1990)

21,1 % 208

k.A.

Bussiek (1981)

Rücklaufquote Stichprobengröße

Erhebung Quelle

22

Charakterisierung der Probanden Überblick

ƒ Im nachfolgenden Kapitel „Charakterisierung der Probanden“ der Studie wird die Gesamtheit der Untersuchungsteilnehmer hinsichtlich der folgenden Eigenschaften näher beschrieben:

ƒ Rechtsform und Gründungsjahr des Unternehmens;

ƒ Branche;

ƒ Unternehmensgröße;

ƒ Konzerneinbindung;

ƒ Charakterisierung als mittelständisches Unternehmen.

33

Charakterisierung der Probanden Management Summary

ƒ Die Mehrzahl der teilnehmenden Unternehmen firmiert als GmbH.

ƒ Die teilnehmenden Unternehmen blicken überwiegend auf eine längere Geschichte zurück.

ƒ Das verarbeitende Gewerbe ist die in der Stichprobe am Stärksten vertretene Bran- che.

ƒ Die teilnehmenden Unternehmen sind umsatzbasiert überwiegend der Gruppe der kleinen und der mittleren Unternehmen zuzuordnen. Der durchschnittliche Jahres- umsatz liegt bei 155 Millionen Euro.

ƒ Auch gemäß der Mitarbeiterzahlen sind die teilnehmenden Unternehmen den kleinen und mittleren Unternehmen zuzuordnen. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl liegt bei 853 Beschäftigten.

ƒ Die Untersuchungsteilnehmer weisen durchschnittlich sechs Standorte auf.

ƒ Etwa die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen ist als Mutter- oder Tochtergesell- schaft in einen Konzern eingebunden.

ƒ Bis auf drei Unternehmen würden sich alle Untersuchungsteilnehmer auch selbst

33

Die teilnehmenden Unternehmen firmieren überwiegend als GmbH …

33

1 1

5 6

17

33

0 5 10 15 20 25 30 35

Sonstige k.A.

KG AG GmbH & Co. KG GmbH

R ech ts fo rm

Nennungen [N=63]

… wurden hauptsächlich zwischen 1945 und 1989 gegründet …

33

6

8

41

8

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Gründung vor 1900 Zwischen 1900 und 1944 Zwischen 1945 und 1989 Ab 1990

Gründungsjahr

Nennungen [N=63]

Gründungsjahr Erläuterung

ƒ Bei der vorausgehenden Grafik zum Gründungsjahr der antwortenden Unternehmen ist zu beachten, dass die gewählten Klassen nicht äquidistant sind. Vielmehr erfolg- te eine Klassenbildung vor einem geschichtlichen Hintergrund:

ƒ Bis 1900: Unternehmensgründung im 19. Jahrhundert;

ƒ Zwischen 1900 und 1944: Unternehmensgründung bis zum Ende des Dritten Reiches;

ƒ Zwischen 1945 und 1989: Unternehmensgründung nach dem 2. Weltkrieg bis zur Wiedervereinigung;

ƒ Zwischen 1990 und 1999: Unternehmensgründung nach der Wiedervereinigung;

ƒ Seit 2000: sehr junge Unternehmen.

ƒ Das älteste antwortende Unternehmen wurde im Jahre 1658 gegründet, die jüng- sten antwortenden Unternehmen jeweils im Jahre 2007.

33

… sind insbesondere im verarbeitenden Gewerbe tätig …

33

Branchenverteilung der befragten Unternehmen? [N=60]

3

8 1

30

8 5

5

Verarbeitendes Gewerbe, Bergbau, Energie/Wasser Handel, Gastgewerbe, Verkehr Finanzierung, Vermietung, Unternehmensdienstleister Baugewerbe

Land- und Forstwirtschaft, Fischerei Öffentliche und private Dienstleister Sonstige

… erwirtschaften einen durchschnittlichen Jahresumsatz von 155 Millionen Euro …

33

2

27

32

2 0

5 10 15 20 25 30 35

Kleinstunternehmen Kleinunternehmen Mittlere Unternehmen Großunternehmen

Größenkategorien nach Umsatz

Nennungen [N=63]

… haben durchschnittlich 853 Beschäftigte …

33

4

23

33

3

0 5 10 15 20 25 30 35

Kleinstunternehmen Kleinunternehmen Mittlere Unternehmen Großunternehmen

Größenkategorien nach Mitarbeiterzahl

Nennungen [N=63]

Einordnung der antwortenden Unternehmen in die Größenklassen des Deloitte Mittelstandsinstituts

33

Mittlere Unternehmen

Große Unternehmen Größenklassen gemäß Deloitte.Mittelstandsinstitut [N=63]

0 100 200 300 400 500 600 700 800

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000

Mitarbeiter gesamt

Umsa tz g esa mt [Mio . € ]

Mittelständische Unternehmen sind:

ƒ Eigentümer- bzw. Familiengeführte Unternehmen;

ƒ managergeführte Unternehmen

bis zu einer Mitarbeiterzahl von ca. 3.000 Mitarbeitern und/oder einer Umsatzgröße von ca. 600 Mio. Euro und

ƒ Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen.

Unternehmensgröße Erläuterung

bis ca. 6 Mio. EUR bis ca. 30

Kleinstunternehmen

über 600 Mio. EUR über 3.000

Große Unternehmen

bis ca. 600 Mio. EUR bis ca. 3.000

Mittlere Unternehmen

bis ca. 60 Mio. EUR bis ca. 300

Kleinunternehmen

Jahresumsatz Beschäftigte

Unternehmensgröße

Mittelstandsdefinition des Deloitte Mittelstandsinstituts 33

Mittelstandsdefinition des Deloitte Mittelstandsinstituts Erläuterung

ƒ Unternehmen können auch weit jenseits der von der EU und vom Institut für Mittelstandsforschung angegebenen Obergrenzen noch mittelständischen Charakter besitzen. Dies ist unter anderem in einer Untersuchung von Simon begründet, der bei einer Gegenüberstellung von quantitativen und qualitativen Kriterien in einer eigenen Untersuchung zu einer Wachstumsschwelle zwischen mittelständischen und großen Unternehmen von etwa 2.900 Mitarbeitern gelangt (vgl. Simon 1992, S. 116).

ƒ Mit dem Hinweis darauf, dass die quantitativen Größen als Näherungswerte zu interpretieren sind, weist das Deloitte Mittelstandsinstitut darauf hin, dass den quanti- tativen Kriterien im Vergleich zu qualitativen Kriterien lediglich eine untergeordnete Bedeutung beizumessen ist.

ƒ Es wird explizit darauf hingewiesen, dass gemäß der Sichtweise des Deloitte Mittel- standsinstituts an der Universität Bamberg mittelständische Unternehmen quantitativ deutlich von Kleinunternehmern und -gewerbetreibenden abzugrenzen sind.

ƒ Während die Mittelstandsdefinitionen der EU und des HGB eine rein quantitative Dimension besitzen, verwenden das Institut für Mittelstandsforschung Bonn und das Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg integrierte Mittelstandsdefini- tionen, die quantitative und qualitative Aspekte bei Dominanz letzterer miteinander

33

… sind an durchschnittlich sechs Standorten tätig …

33

12

29

19

0 5 10 15 20 25 30 35

Ein Standort Ein bis fünf Standorte Mehr als fünf Standorte

Anzahl der Standorte

Nennungen [N=60]

… sind zu etwa fünfzig Prozent in einen Konzern eingebunden …

33

Konzernabhängigkeit der befragten Unternehmen? [N=63]

33

12 18

Nein Ja, als Konzernmutter Ja, als Konzerntochter

… und sehen sich bis auf drei Ausnahmen auch selbst als mittelständische Unternehmen.

33

Mittelständisches Unternehmen laut Selbsteinschätzung? [N=62]

3

59

Nein Ja

Charakterisierung als mittelständisches Unternehmen Erläuterung

ƒ Neben den Antwortmöglichkeiten ‚ja‘ und ‚nein‘ hatten die Unternehmen bei der Frage nach der Selbstzurechnung zum Mittelstand auch die Möglichkeit, ihre Einschätz- ung in einem offenen Antwortfeld zu begründen.

ƒ Zwei der drei ‚nein‘-Antworter hielten ihr Unternehmen für „zu groß“.

ƒ Die zwei Unternehmen, die mit der Unternehmensgröße argumentierten, befinden sich jedoch qualitativ aufgrund des Familieneinflusses aus Sicht der Forscher in der Gruppe mittelständischer Unternehmen.

ƒ 16 der 59 ‚ja‘-Antworter gaben folgende Begründungen

:

ƒ Unternehmensgröße (21x);

ƒ Im Familienbesitz / von Familie geführt (9x);

ƒ Unternehmensstruktur (4x);

ƒ Keine Börsennotierung (2x);

ƒ Sonstige Gründe (3x).

33

In der Stichprobe vertretene Typen mittelständischer Unternehmen Typologie des Mittelstands gemäß Deloitte Mittelstandsinstitut

In Anlehnung an: Hausch, K. (2004): Corporate Go- Managem

ent

Fam ilie

Einze

lperson Einzelpe rson

Fami lie

Fremdbesitz

Leitun

gsstr

uktur Besitzstruktur

A=3

Eigentümer- unternehmen

B=31

Familienunternehmen Fremdgeführter

Mittelstand

C=2

Mischfinanzierter Mittelstand

D=8

Unterneh men

mit Fa milientradi

tion

E=19

Publikumsgesellschaft mit Fremdmanagement

33

Typologie des Mittelstands gemäß Deloitte Mittelstandsinstitut Erläuterung

ƒ Unternehmen des „Typ A: Eigentümer-Unternehmen“ zeichnen sich durch die Ein- heit von Eigentum und Leitung in den Händen einer Person aus.

ƒ Unternehmen des „Typ B: Familienunternehmen“ weisen in mindestens einer der beiden Dimensionen „Leitungsstruktur“ und „Besitzstruktur“ einen unmittelbaren Fami- lieneinfluss (mehr als eine Person auf), jedoch ist sowohl in Besitz als auch Leitung das Primat der Familie entscheidend. Es kann angestellte Fremdmanager in der Ge- schäftsführung geben, oberster Entscheidungsträger ist jedoch ein Familienmitglied.

ƒ Zu „Typ C: Fremdgeführter Mittelstand“ gehörende Unternehmen befinden sich zwar im Besitz einer Einzelperson oder der Familie, jedoch wurde die Geschäfts- führung komplett an Fremdmanager vergeben.

ƒ Unternehmen des „Typ D: Mischfinanzierter Mittelstand“ befinden sich bereits im Fremdbesitz oder weisen eine Mezzanine-Finanzierung auf, werden jedoch noch immer vom ursprünglichen Eigentümerunternehmer oder mehreren Familienmitglie- dern der ursprünglichen Unternehmerfamilie geleitet.

ƒ Unternehmen des „Typ E: Publikumgesellschaft mit Fremdmanagement“ unter- scheiden sich abgesehen von Ihrer geringeren Größe nicht von börsennotierten Groß-

33

Führungsstil und Führungsstruktur Überblick

ƒ Im nachfolgenden Kapitel „Führungsstil und Führungsstruktur“ der Studie wird die Gesamtheit der Untersuchungsteilnehmer hinsichtlich der folgenden Eigenschaften näher beschrieben:

ƒ Position/Funktion der Probanden;

ƒ Leitungsstruktur des Unternehmens;

ƒ Besitzstruktur des Unternehmens;

ƒ Einflussfaktoren auf die Unternehmensführung;

ƒ Rolle von Angehörigen der Eigentümer;

ƒ Kennzahlenfundierung der Unternehmensführung;

ƒ Stärken und Schwächen angestellter Manager;

ƒ Persönlichkeitsmerkmale der Probanden;

ƒ Führungsstil der Probanden.

44

Führungsstil und Führungsstruktur Management Summary (1/2)

ƒ Etwa zwei Drittel der Befragungsteilnehmer sind angestellte Manager.

ƒ In nur einem Viertel der Unternehmen sind ausschließlich Eigentümer in der Lei- tung des Unternehmens vertreten.

ƒ Eigentümer/Gesellschafter sind in 57 Prozent der befragten Unternehmen die ober- sten Entscheidungsträger.

ƒ An etwa 60 Prozent der Unternehmen sind Familien oder Einzelpersonen beteiligt und halten dabei in den meisten Fällen die deutliche Mehrheit der Anteile.

ƒ Die Eigentümerinteressen, die Fundierung der Unternehmensführung und das Controlling sind die wichtigsten Einflussfaktoren, welche die Befragungsteilnehmer bei der Führung ihres Unternehmens berücksichtigen.

ƒ Angehörige der Eigentümer sind nur in einem Drittel der Unternehmen in die Unter- nehmensleitung involviert.

ƒ Entscheidungen werden meist, aber bei weitem nicht ausschließlich kennzahlen- basiert getroffen.

ƒ Fachkenntnisse und Objektivität/Rationalität sind die größten Stärken angestellter

44

Führungsstil und Führungsstruktur Management Summary (2/2)

ƒ Kurzfristiges Denken, fehlender Unternehmergeist und fehlende emotionale Bin- dung sind die größten Schwächen angestellter Manager.

ƒ Gewissenhaftigkeit und Offenheit sind die am stärksten ausgeprägten Führungs- eigenschaften der Befragungsteilnehmer.

ƒ Die befragten Entscheidungsträger pflegen einer eher kooperativen Führungsstil.

44

Etwas mehr als ein Drittel der befragten Entscheidungsträger sind Eigentümer oder Gesellschafter

44

Funktion/Position der befragten Entscheidungsträger? [N=63]

27

36

Eigentümer/Gesellschafter Angestellter Manager

Die Leitung des Unternehmens besteht zum Großteil aus einer Kombination von Eigentümern und Managern

44

17

27

19

0 5 10 15 20 25 30 35

Ausschließlich Eigentümer Beide Ausschließlich Manager

Zusammensetzung der Unternehmensleitung

Nennungen [ N =63]

Die oberste Leitung des Unternehmens wird überwiegend durch Eigentümer/Gesellschafter wahrgenommen

44

29

8

26

0 5 10 15 20 25 30 35

Eigentümer/Gesellschafter Sowohl als auch Angestellter Manager

Oberster Entscheidungsträger im Unternehmen

Nennungen [ N =63]

Eigentümer/Gesellschafter sind in 57 Prozent der befragten Unternehmen die obersten Entscheidungsträger

44

Oberster Entscheidungsträger im Unternehmen? [N=63]

36 27

Eigentümer/Gesellschafter Angestellter Manager

An etwa 60 Prozent der Unternehmen sind Familien oder Einzelpersonen beteiligt …

44

3 1

6

13 15

22

30

0 5 10 15 20 25 30

Sonstige Kommune Streubesitz Mutterunternehmen Investor(en) Ein oder mehrere Gesellschafter Familie(n)

Anteilseigner

Nennungen [N=90]

… und halten dabei in den meisten Fällen die deutliche Mehrheit der Anteile

44

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Sonstige

Kom mune

Stre ube

sitz

Mut

terunternehmen

Invest or(en)

Ein oder me hrere

Ge

sellschafter

Familie(n)

Anteilseigner Maxima ler, minimaler und durchschni ttl ic her Anteil

Legende:

Die Eigentümerinteressen, die Fundierung der Unternehmensführung und das Controlling sind die wichtigsten Einflussfaktoren

44

4

4 1

3 4

4 9

8 10 12

17

25 6

6 6

10 19

19 15

13 12

14 10

8 24

15 19

23

32 24 22

26 23

25 24 20

5 34

38 33

29 15

13 14

9 10 8 6 9

5 4

3

3 3 4 4

3 3 3 3 3

17 3 4

5 5 1 1 1 1

1

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Interessen der Eigentümer Fundierung der Unternehmensführung Controlling Unternehmenskultur Mechanismen der Unternehmenskontrolle Rechtliche Rahmenbedingungen Anreizsysteme für Mitarbeiter Finanzierungsmöglichkeiten Offenlegung der Rechnungslegung Interessen der Gläubiger Vorgaben von Banken und Ratingagenturen Transparenz nach außen Vorgaben von Kapitalmärkten

A spek te de r U n te rne h m ensführ ung

Nennungen [N=63]

Keine Angabe Starke Ablehnung Ablehnung Weder noch Zustimmung Starke Zustimmung

Angehörige der Eigentümer sind nur in einem Drittel der Unternehmen in die Unternehmensleitung involviert

44

Sind Angehörige der Eigentümer in die Unternehmensleitung involviert? [N=63]

20

40

3

Ja Nein keine Angabe

Angehörige der Eigentümer in der Unternehmensleitung Erläuterung

ƒ Den Befragungsteilnehmern wurde die Möglichkeit gegeben, eine Begründung für eine vorliegende oder nicht vorliegende Involvierung von Angehörigen der Eigentümer in der Unternehmensleitung zu geben.

ƒ Bei den Unternehmen, in denen Angehörige der Eigentümer in die Geschäftsleitung involviert sind, überwiegen Nennungen mit Verbindung zur Familientradition, so z.B. „weil Familienbetrieb“, „Tradition in der vierten Generation“ oder „im Zuge der Nachfolgeregelung“. Nur von einem Probanden wird explizit darauf hingewiesen, dass Familienmitglieder nur an der Leitung des Unternehmens beteiligt werden, wenn sie

„fachlich und persönlich hinreichend qualifiziert“ seien.

ƒ In Familienunternehmen, die eine Involvierung von Familienangehörigen in der Unternehmensleitung verneinen, liegt dies meist daran, dass die nachfolgende Generation noch „zu jung“ ist. Eine generelle Ablehnung der Weitergabe an familien- interne Nachfolger ist bei keinem Probanden zu verzeichnen.

ƒ Konzernabhängige Unternehmen beantworten die Frage aus einer anderen Per- spektive, indem sie z.B. die Involvierung von Vertretern der Investoren oder Konzerne in Aufsichtsgremien anführen.

44

Entscheidungen werden meist, aber bei weitem nicht ausschließlich kennzahlenbasiert getroffen

44

0

31

25

3

1

3 0

5 10 15 20 25 30 35

Entscheidung rein auf der Basis von

Kennzahlen

Entscheidung eher auf der

Basis von Kennzahlen

Sowohl als auch Entscheidungen eher "aus dem Bauch heraus"

Entscheidungen rein "aus dem Bauch heraus"

keine Angabe

Fundierung der Unternehmensführung

Nennungen [ N =63]

Fachkenntnisse und Objektivität/Rationalität sind die größten Stärken angestellter Manager

44

1

4 11

17

22

33

39

35

23

16

8

4

6 5

6

6 6

2 2 6

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 Fachkenntnisse/

Know-How

Objektivität/Rationalität

Breite Expertise

Unabhängigkeit

Stärken angestellter Manager

Nennungen [N=63]

keine Angabe gar nicht

sehr stark

Kurzfristiges Denken, fehlender Unternehmergeist und fehlende

emotionale Bindung sind die größten Schwächen angestellter Manager

44

11

15

8

13

14

21

24

19

23

18

9

8

4

7 6

5 5 5

4 2

7

3 8 13

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Kurzfristiges Denken

Fehlender Unternehmergeist

Keine emotionale Bindung

Eigeninteresse

Schwächen externer Manager

Nennungen [N=63]

keine Angabe gar nicht

sehr stark

Gewissenhaftigkeit und Offenheit sind die am stärksten ausgeprägten Führungseigenschaften der Befragungsteilnehmer

44

2

2

11

9 14

19

20

16 22

27

29

19

10 23

14

7

2 6

6

8 8 7

3

20

2 9

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Gewissenhaftigkeit

Offenheit

Verträglichkeit

Extraversion

Neurotizismus

Führungsei g enschaf ten

Nennungen [N=63]

keine Angabe sehr schwach

sehr stark

ƒ Der Auswertung bezüglich der wesentlichen Führungseigenschaften aus Eigentümer- bzw. Managerperspektive liegt das Fünf-Faktoren-Modell aus der Persönlichkeits- psychologie zugrunde. Die Entwicklung des Modells geht auf den lexikalischen Ansatz zurück, welcher auf der Grundannahme beruht, dass für den sozialen Umgang beson- ders wichtige Persönlichkeitsmerkmale eine Repräsentation in der Sprache finden.

ƒ Bereits im Jahr 1936 ermittelten Allport und Odbert 17.953 persönlichkeitsrele- vante Begriffe aus dem Webster‘s New International Dictionary, die sich in mehreren Arbeiten verschiedener Forscher auf fünf bipolare Dimensionen reduzieren ließen (vgl. Amelang/Bartussek (2001)).

ƒ Die vorliegende Faktorenbenennung stammt aus dem Jahr 1985 von McCrae und Costa. Demnach ergeben sich folgende Dimensionen von Führungseigenschaften:

„Neurotizismus“, „Extraversion“, „Offenheit“, „Verträglichkeit“ und „Gewissen- haftigkeit“. Jede der Dimensionen kann hohe oder niedrige Ausprägungen aufweisen (vgl. McCrae/Costa 1985).

ƒ Die genannten Kategorien repräsentieren verschiedene Führungseigenschaften, wobei sich „Verträglichkeit“ z.B. durch hohe Kooperationsbereitschaft und „Neurotizis- mus“ durch hohe Emotionalität äußern.

Führungseigenschaften – Fünf-Faktoren-Modell Erläuterung

44

Die befragten Entscheidungsträger pflegen einer eher kooperativen Führungsstil

44

1

6

20

24

7

0 5 10 15 20 25 30

Autoritär Eher autoritär Sowohl als auch Eher kooperativ Kooperativ

Führungsstil

Nennungen [N=58]

Verständnis und Implementierungsstand des Controlling Überblick

ƒ Im nachfolgenden Kapitel „Verständnis und Implementierungsstand des Controlling“ der Studie wird die Gesamtheit der Untersuchungsteilnehmer hinsichtlich der folgenden Eigenschaften näher beschrieben.

ƒ Existenz des Controlling;

ƒ Verständnis des Controlling;

ƒ Funktionen des Controlling;

ƒ Aufgabenträger des Controlling;

ƒ Aufgaben des Controlling;

ƒ Nutzungsintensität von Controlling-Aufgaben und -Instrumenten.

55

Verständnis und Implementierungsstand des Controlling Management Summary

ƒ In allen befragten Unternehmen gibt es Controlling.

ƒ In den befragten Unternehmen wird Controlling hauptsächlich mit Steuerungs- und Beratungsfunktionen verbunden.

ƒ Informationsversorgung, Bereitstellung von Kennzahlen und Planung sind die wich- tigsten wahrgenommenen Controllingfunktionen.

ƒ Aufgabenträger des Controlling sind hauptsächlich Controller, Führungskräfte ab der zweiten Ebene und Controlling-Abteilungen.

ƒ Die wichtigsten Aufgaben sind Berichtswesen, Planung und Beratung der Unterneh- mensführung.

ƒ Projektcontrolling, Kalkulation und Investitionscontrolling sind eher Spezialaufgaben des Controlling.

ƒ Ergebniscontrolling, Berichtswesen und Operative Planung/Budgetierung sind die Aufgaben und Methoden mit der intensivsten Anwendung.

ƒ Strategische Analyse, Projektcontrolling und Verhaltenssteuerung sind die am extensivsten angewendeten Aufgaben und Methoden.

55

In allen befragten Unternehmen gibt es Controlling; dieses wird

hauptsächlich mit Steuerungs- und Beratungsfunktionen identifiziert

55

6 1

2 2

4

15

20 20

22

27 28

4

0 5 10 15 20 25 30

Sonstige Investitionscontrolling Projektcontrolling Übernahme von Aufgaben des externen Rechnungswesens /

Finanzwesens

Mitwirkung an strategischen Aufgaben (BSC, Wettbewerbsanalyse) Kostenrechnung (Kostenstellenrechnung, Kalkulation,

Ergebnisrechnung)

(Bereitstellung von) Kennzahlen Informationsbereitstellung, Berichtswesen, Schaffung von

Transparenz

Durchführung von Kontrollen und Analysen Zielsetzung, Planung, Budgetierung Unterstützung / Beratung der Unternehmensführung Erarbeitung von Steuerungsmaßnahmen

Controllingverständnis

Nennungen [N=151]

Informationsversorgung, Bereitstellung von Kennzahlen und Planung sind die wichtigsten wahrgenommenen Controllingfunktionen

55

5 1

1 5

4 6 2

4 3

2 6 10

9 10

12 11 17

18 22

24

23 31 23

28 29

29 32 24

31 28

27 20

23 28

23 18

16 12 19

7 9

7 8 1

1 1

2 1 1 1

1 2 2 1

1 1 1

1

1 7

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Informationsversorgung Bereitstellung von

Kennzahlen Planung

Entscheidungsvorbereitung Existenzsicherung

Lokomotion Aufdeckung von Schwachstellen Interne Beratung Kontrolle

Rationalitätssicherung Koordination

Funk tione n des C ontrolling

Nennungen [N=63]

keine Angabe gar nicht

sehr stark

Aufgabenträger des Controlling sind hauptsächlich Controller, Führungskräfte ab der zweiten Ebene und Controlling-Abteilungen

55

30,0%

27,5%

61,3%

25,7%

39,3%

23,8%

17,8%

81,5%

1,7%

6,7%

13,3%

31,7%

33,3%

35,0%

40,0%

88,3%

0,0% 10,0

%

20,0

%

30,0

%

40,0

%

50,0

%

60,0

%

70,0

%

80,0

%

90,0

%

100,0

%

Sonstiges Eigentümer Leitung Controlling Kaufmännische Mitarbeiter

allgemein

Finance & Accounting Geschäftsführung/Vorstand Führungskräfte ab 2. Ebene Controller

Träger von Controlling-Aufgaben

Verbreitungsgrad Anteil Arbeitszeit

Die wichtigsten Aufgaben sind Berichtswesen, Planung und die Beratung der Unternehmensführung …

55

19,0%

22,7%

18,6%

23,2%

24,5%

20,0%

25,4%

28,7%

19,2%

27,3%

30,9%

16,4%

18,0%

18,0%

18,0%

23,0%

24,6%

26,2%

31,1%

39,3%

54,1%

72,1%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

Prozessanalyse Sonstiges Budgetierung Jahresabschlüsse Auswertungen Kostencontrolling Abweichungsanalysen (Soll-Ist-Plan) Kennzahlen Beratung der Unternehmensführung Planung Berichtswesen

C ontrolling-A u fga b e n

Verbreitungsgrad Anteil Arbeitszeit

… während Projektcontrolling, Kalkulation und Investitionscontrolling eher Spezialaufgaben des Controlling sind

55

10,0%

22,5%

20,0%

25,0%

15,0%

26,0%

19,2%

10,0%

14,3%

19,4%

1,6%

3,3%

3,3%

3,3%

8,2%

8,2%

9,8%

8,2%

11,5%

14,8%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

Marktbeobachtung Risikocontrolling Vertriebs- und Marketingcontrolling

Ergebniscontrolling Kontrolle Finanzcontrolling Wertorientierte Steuerung Investitionscontrolling Kalkulation Projektcontrolling

C ontrolling-A u fga b e n

Verbreitungsgrad Anteil Arbeitszeit

Ergebniscontrolling, Berichtswesen und Kostenrechnung sind die am häufigsten genutzten Aufgaben und Methoden

55

1 2

2 8 1

1 3 4

4 5

8 6

11 7

6 8

7 7

10 12

8 12

8 22

23 28

24 24

29

36 28 30 22

17

27 16

28 29

27 22

11 15

13 18 18

5 15 1

1

2 2 1 1

2 1

3 2

1

1 1

6

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Ergebniscontrolling Berichtswesen Kostenrechnung

Operative Planung/Budgetierung Wirtschaftlichkeitskontrolle Kennzahlensysteme Deckungsbeitragsrechnung Kalkulationsverfahren/BAB Jahresabschlüsse Investitionsbeurteilung Finanzcontrolling

C o ntr o lling-A u fgaben und -Methode n

Nennungen [N=63]

keine Angabe Keine Nutzung

Sehr intensive Nutzung

Strategische Analyse, Projektcontrolling und Verhaltenssteuerung sind die am wenigsten genutzten Aufgaben und Methoden

55

3 2

1 3 4

4

10 13 12

9 12

17

28 19 13

21

13 16 19

22 19

19

7 17 28

26 24 18

20 20

23 20

15 14

17 10

8 7 12

8 8

3 6 8 8

4 7

1 2

5

1 3 2

1

2 4 2

3

4 2 3

4 7

5 8 17

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Plankostenrechnung MIS Make-or-buy Prognosen Risikocontrolling Vertriebscontrolling Strategische Planung

Wertorientierte Unternehmenssteuerung

Strategische Analyse Projektcontrolling Verhaltenssteuerung

C o ntr o lling-A u fgaben und -Methode n

Nennungen [N=63]

keine Angabe Keine Nutzung

Sehr intensive Nutzung

Absolventen mit den Schwerpunkten CFA Überblick

ƒ Im nachfolgenden Kapitel „Absolventen mit den Schwerpunkten CFA“ der Studie wird die Gesamtheit der Untersuchungsteilnehmer hinsichtlich der folgenden Eigenschaften näher beschrieben:

ƒ Offene Stellen in den Bereichen Controlling, Finanzen und Rechnungswesen;

ƒ Anforderungen an potentielle Bewerber;

ƒ Beurteilung der Fachkenntnisse von Universitätsabsolventen;

ƒ Beurteilung der Persönlichkeit von Universitätsabsolventen;

ƒ Beurteilung der Praxiserfahrung von Universitätsabsolventen;

ƒ Stärken und Schwächen von Bewerbern aus den Bereichen Controlling, Finanzen und Rechnungswesen;

ƒ Möglichkeit der Deckung des Bedarfs an qualifiziertem Nachwuchs.

66

Absolventen mit den Schwerpunkten CFA Management Summary

ƒ Nur ein Viertel der befragten Unternehmen weisen offene Stellen in Controlling, Finanzen und Rechnungswesen auf.

ƒ Potentielle Arbeitgeber stellen an Bewerber vor allem Anforderungen im Bereich

„Persönlichkeit“ und „Fachkenntnissen“.

ƒ Die Fachkenntnisse von Universitätsabsolventen werden überwiegend als gut eingeschätzt.

ƒ Die Persönlichkeit von Universitätsabsolventen wird zwischen gut und befriedigend mit Tendenzen zu ausreichend eingeschätzt.

ƒ Die Praxiserfahrung von Universitätsabsolventen wird eher als befriedigend mit Tendenz zu ausreichend eingeschätzt.

ƒ Die befragten Unternehmen sehen bei Absolventen aus den Bereichen Controlling, Finance und Accounting vor allem Stärken in deren Fachkenntnissen.

ƒ Als Schwächen werden die mangelhafte Praxiserfahrung sowie – weniger stark – Mängel in der Persönlichkeit gesehen.

ƒ Nur ein Unternehmen gibt an, den Bedarf an Mitarbeitern aus Controlling, Finance

66

Nur ein Viertel der befragten Unternehmen weisen offene Stellen in Controlling, Finance oder Accounting auf

Weist Ihr Unternehmen offene Stellen in den Bereichen Controlling, Finance & Accounting auf? [N=62]

16

46

ja nein

66

Offene Stellen in den Bereichen Controlling, Finance & Accounting Erläuterung

ƒ Rund ein Viertel aller befragten Unternehmen geben an, offene Stellen in den Bereichen Controlling, Finanzen und Rechnungswesen aufzuweisen.

ƒ Zwei der Interviewten sind auf der Suche nach Personal, weil ein Mitarbeiter das Unternehmen aus Altersgründen oder aus einem anderen Grund verlässt.

ƒ Vier mittelständische Unternehmen nennen die zunehmende Expansion bzw.

Internationalisierung ihres Geschäftes und damit Wachstum als Ursache für das Vorliegen der freien Stellen in den genannten Bereichen.

ƒ Sechs Probanden suchen konkret nach Experten aus dem Bereich Controlling. Freie Stellen sind demnach im strategischen Controlling, im Projekt-Controlling und im Service-Controlling oder auch im Prozesscontrolling zu finden.

ƒ Drei befragte Unternehmensvertreter geben an, offene Stellen aufzuweisen ohne diese jedoch konkret zu spezifizieren.

66

Potentielle Arbeitgeber stellen an Bewerber vor allem Anforderungen an deren Persönlichkeit und Fachkenntnisse

66

Welche Anforderungen stellen Sie an Bewerber aus den Bereichen Controlling, Finance & Accounting? [N=81]

36

18 27

Persönlichkeit Praxiserfahrung Fachkenntnisse

Anforderungen an Bewerber aus den Bereichen CFA Erläuterung

ƒ Die Probanden werden darüber hinaus befragt, welche Anforderungen sie an die Bewerber aus dem Bereich Controlling, Finanzen und Rechnungswesen stellen.

ƒ Um die Auswertung zu vereinfachen und eine Vergleichbarkeit zu früheren Studien des Deloitte Mittelstandsinstituts zu gewährleisten, werden die Antworten an dieser Stelle zu drei Kategorien verdichtet.

ƒ Die Kategorien lauten: „Persönlichkeit“, „Praxiserfahrung“ und „Fachkennt- nisse“.

ƒ Zur Kategorie „Persönlichkeit“ werden beispielsweise folgende Aspekte zusam- mengefasst: „technische Affinität“, „Führungsqualitäten“ oder „analytisches Denken und Handeln“.

ƒ Eigenschaften der Bewerber wie „allgemeine Berufserfahrung“, „Marktverständnis“

oder „Erfahrung in mittelständischen Unternehmen“ werden beispielsweise zur Kate- gorie „Praxiserfahrung“ verdichtet.

ƒ ^Die Kategorie „Fachkenntnisse“ kann beispielsweise auf Anforderungen wie

„Kenntnisse im Controlling-Bereich“, „Kompetenz im Umgang mit Zahlen“ oder

„betriebswirtschaftliche Kenntnisse“ zurückgeführt werden.

66

Die Fachkenntnisse von Universitätsabsolventen werden überwiegend als gut eingeschätzt

66

9

32

12

2

0

8

0 5 10 15 20 25 30 35

Sehr gut Gut Befriedigend Ausreichend Ungenügend Weiß nicht

Einschätzung der Fachkenntnisse

Nennungen [ N =63]

Die Persönlichkeit von Universitätsabsolventen wird zwischen gut und befriedigend eingeschätzt

66

4

24

22

4

0

9

0 5 10 15 20 25 30 35

Sehr gut Gut Befriedigend Ausreichend Ungenügend Weiß nicht

Einschätzung der Persönlichkeit

Nennungen [ N =63]

Die Praxiserfahrung von Universitätsabsolventen wird als eher befriedigend mit Tendenz zu ausreichend eingeschätzt

66

1

6

22

14

11

9

0 5 10 15 20 25 30 35

Sehr gut Gut Befriedigend Ausreichend Ungenügend Weiß nicht

Einschätzung der Praxiserfahrung

Nennungen [ N =63]

Die befragten Unternehmen sehen bei Absolventen aus den Bereichen CFA vor allem Stärken in deren Fachkenntnissen

66

In welchen Bereichen haben Bewerber aus den Bereichen Controlling, Finance & Accounting Stärken? [N=66]

49 13

2 2

Fachkenntnisse Persönlichkeit Praxiserfahrung keine Angabe

Als Schwächen werden die mangelhafte Praxiserfahrung sowie – weniger stark – Mängel der Persönlichkeit gesehen

66

In welchen Bereichen haben Bewerber aus den Bereichen Controlling, Finance & Accounting Schwächen? [N=74]

1

21 3

49

Fachkenntnisse Persönlichkeit Praxiserfahrung keine Angabe

Nur ein Unternehmen gibt an, den Bedarf an Mitarbeitern aus Controlling, Finance & Accounting nicht decken zu können

66

Kann der Bedarf an Mitarbeitern aus den Bereichen Controlling, Finance & Accounting gedeckt werden? [N=63]

62 1

ja nein

ƒ Lediglich ein Unternehmen von insgesamt 62 befragten Unternehmen – und damit weniger als zwei Prozent der vorliegenden Stichprobe – gibt an, den aktuellen Be- darf an Absolventen aus den Bereichen Controlling, Finance und Accounting decken zu können.

ƒ ^Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen (N = 61) behauptet an dieser Stelle, keine Probleme bei der Bedarfsdeckung im Bereich Controlling, Finance und Accounting zu haben.

ƒ Die Unternehmen verweisen einerseits darauf, dass das Angebot an qualifizierten Personal aktuell sehr hoch sei. Andererseits bestehe im Fachbereich Controlling, Finance und Accounting zurzeit kein Bedarf und damit lägen auch keine offenen Stellen vor. Andere behaupten entweder erst kürzlich Stellen in den ge-nannten Bereichen besetzt zu haben oder gar keine Abteilung in diesem Sinne zu besitzen.

ƒ Innerhalb der Stichprobe befinden sich auch einige befragte Unternehmen, die angeben, den Nachwuchs intern selbst auszubilden und später weiter-qualifizieren zu können. Beispielsweise werde so der „Controlling-Nachwuchs herangezogen“ und unter Umständen könnten so auch Führungspositionen aus den „eigenen Reihen“

besetzt werden.

Bedarfsdeckung in den Bereichen Controlling, Finance & Accounting Erläuterung

66

Überprüfung von Hypothesen Überblick

ƒ Im nachfolgenden Kapitel „Überprüfung von Hypothesen“ der Studie werden die Einflüsse von Leitungsstruktur, Unternehmenstyp und Unternehmensgröße auf fol- gende Eigenschaften näher beschrieben:

ƒ Führungsstil und Führungsstruktur

ƒ Aspekte der Unternehmensführung;

ƒ Fundierung der Unternehmensführung;

ƒ Beurteilung angestellter Manager;

ƒ Führungseigenschaften;

ƒ Ausprägung und Implementierungsstand des Controlling

ƒ Funktionen des Controlling;

ƒ Nutzungsintensität von Controlling-Aufgaben und -Instrumenten.

77

ƒ Neben Anreizsystemen und Aspekten der Rechnungslegung werden vor allem die Bereiche Transparenz und Anforderungen von Börsen von Eigentümern als weniger wichtig erachtet als von Managern.

ƒ Eine ausgeprägte Unternehmenskultur und die Nutzung von Finanzierungsalter- nativen werden hingegen von Eigentümern als wichtiger eingeschätzt als von Mana- gern.

ƒ Die Wichtigkeit von Anreizsystemen, Controlling und Rechnungslegung wird in Kleinstunternehmen als geringer eingeschätzt. Neben der Rechnungslegung spielen die Anforderungen von Banken in den großen Unternehmen eine untergeordnete Rolle.

ƒ Bei Kleinstunternehmen und bei Großunternehmen sind die Fundierung der Unter- nehmensführung und die Eigentümerinteressen am wichtigsten. Großunternehmen schätzen zudem die Kontrolle und Kleinstunternehmen die Anforderungen der Ban- ken als wichtiger ein als die Referenzgruppe.

ƒ Manager beurteilen die Schwächen angestellter Manager durchweg wohlwollender als Eigentümer. Ihre Wertung schwankt bei den einzelnen gefragten Schwächen um

Überprüfung von Hypothesen Management Summary (1/2)

77

Überprüfung von Hypothesen Management Summary (2/2)

ƒ Manager beurteilen sich selbst als gewissenhafter, verträglicher und offener als dies Eigentümer tun.

ƒ Entscheidungsträger in Großunternehmen sehen sich sehr offen und extrovertiert sowie kaum neurotisch.

ƒ Eigentümer- und managergeführte Unternehmen unterscheiden sich nur marginal bei der Zuweisung von Controllingfunktionen.

ƒ Kleine und mittlere Unternehmen weisen dem Controlling durchgängig einen geringeren Funktionsumfang zu als Großunternehmen.

ƒ Managergeführte Unternehmen nutzen u.a. Management-Informationssysteme, Prognosen und das Berichtswesen intensiver als eigentümergeführte Unternehmen.

ƒ Unternehmenstyp A (Eigentümer-Unternehmen) weist die stärksten Ausschläge hinsichtlich der Nutzungsintensität der Controlling-Aufgaben auf.

ƒ Dem Vertriebscontrolling wird bei Großunternehmen die geringste Nutzungsinten- sität zugewiesen.

77

Managergeführte Unternehmen legen besonderen Wert auf

Anforderungen von Börsen, Rechnungslegung und Transparenz

77

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Rec htliche

Rahmenb edin

gungen

Anforderungen von Börsen

Anforde

rungen von Banken

Finanzierungsalt

ernativen

Gläubige

rinteressen

Interessen der Eigentümer

Fundieru ng der U

nternehmensfüh rung Kontrolle

Transparen z

Rechnun gsleg

ung

Anreizsysteme Con

trolling

Unternehmenskultu r

Mittelw ert

Managergeführt