ERGEBNISPAPIER
Diskussion & Ergebnisse
Fachtag: Digitale Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0
und Energie (BMWi) Öffentlichkeitsarbeit 11019 Berlin www.bmwi.de
Redaktionelle Verantwortung Geschäftsstelle Plattform Industrie 4.0 Bülowstraße 78
10783 Berlin Gestaltung
PRpetuum GmbH, 80801 München Stand
Januar 2020 Bildnachweis
skynesher – iStock (Titel) BMWi, Anja Blumentritt (S. 3)
Plattform Industrie 4.0 (S. 4, S. 5, S. 6, S. 7, S. 9) Diese Broschüre ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit des Bundes ministeriums für Wirtschaft und Energie.
Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum Verkauf bestimmt. Nicht zulässig ist die Verteilung auf Wahlveranstaltungen und an Informationsständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben von Informationen oder Werbemitteln.
Diese und weitere Broschüren erhalten Sie bei: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie Referat Öffentlichkeitsarbeit
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Zentraler Bestellservice Telefon: 030 182722721 Bestellfax: 030 18102722721
Programm
Panel 1:Auf dem Weg in die global vernetzte Plattformökonomie . . . .3
Panel 2: Stuck in the middle? Perspektiven für die deutsche Industrie im internationalen Wettbewerb . . . .4
Open Space Workshop 1: Wertschöpfung aus Daten . . . .5
Open Space Workshop 2: Physische und digitale Infrastruktur . . . .6
Open Space Workshop 3: Transformation der Organisation . . . .7
Open Space Workshop 4: Kommerzialisierung – von der KI-Innovation zum digitalen Geschäftsmodell in der Industrie 4.0 . . . .9
Aktuelle Publikationen der AG 6 Digitale Geschäftsmodelle . . . .10
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Panel 1
Auf dem Weg in die global vernetzte Plattformökonomie
Auf der Podiumsdiskussion zu inter- nationalen Perspektiven und Trends digitale Geschäftsmodelle produzie- render Unternehmen – moderiert von Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung, Accenture DACH – diskutierten Nadine Despineux, President Digital Service Solutions, KraussMaffei Technologies GmbH, Dr . Astrid Elbe, Managing Director Intel Labs Europe, Intel Corporation und Leo Shiwei Li, Vice President, Tencent Cloud Europe.
Schnell wurde in den Beiträgen deut- lich: Unternehmensgrenzen verlieren an Bedeutung. Probleme und Heraus- forderungen, die teils vor wenigen
Jahren nicht lösbar schienen, lassen sich im Zuge digitaler Möglichkeiten bewerkstelligen – und das vor allem in Netz- werken und Ökosystemen. Plattformen erhalten eine zuneh- mend wichtige Rolle, z. B. als Basis neuer Geschäftsmodelle.
Gleichzeitig müssen sie gestaltet und organisiert werden.
Unternehmen können durch erhebliche Effizienzgewinne in der Produktion profitieren. Zudem können Maschinen- Typen und einzelne Bereiche miteinander vernetzt werden.
Technisch ist das möglich. Barrieren gibt es nur in Köpfen durch das Denken in Silos. Für Kunden entsteht durch Plattformen eine neue Art an Komfort.
Daten bekommen ebenso eine wichtigere Bedeutung. Diese allein haben jedoch nicht unbedingt einen Wert. Unterneh- men müssen die Frage beantworten, welche Daten tatsäch- lich relevant sind und wie sie diese Daten nutzen möchten.
Erst durch diesen Kontext entsteht ein Wert.
Blaupausen für One-size-fits-all-Lösungen gibt es nicht.
Stets müssen die Unternehmen die Frage nach dem eige- nen Alleinstellungsmerkmal beantworten und Lösungs- wege entsprechend individuell ausgestalten. Dabei gilt es, Netzwerke gezielt aufzubauen, indem Partner nach benö- tigten Fähigkeiten und Wissen gewonnen werden. Grund- sätzlich bietet es sich an, im Kleinen anzufangen und zu experimentieren, bevor bewährte Optionen skaliert wer- den.
Eine Plattformökonomie ändert den Wettbewerb grund- legend. Im Vordergrund steht der Nutzen des Netzwerks statt des einzelnen Unternehmens. Andere Akteure und auch Konkurrenten sollen bewusst miteinbezogen werden.
Wer eine Plattform bereitstellt, hat die Möglichkeit, die Umwelt aktiv zu gestalten. Die Offenheit und Zugänglich- keit dieser Ökosysteme sowie der Austausch mehrerer Öko- systeme miteinander sind dabei wichtige Aspekte. Die Frage ist, wer diese Rolle einnehmen und für sich bean- spruchen möchte.
Diese Entwicklungen verlangen von Unternehmen einige Veränderungen. Führungsebenen dürfen in ihren Entschei- dungen nicht vor der Unsicherheit digitaler Geschäfts- modelle zurückschrecken. Es braucht mehr Mut bei Ent- scheidungsträgern und eine stärkere Förderung junger Talente, die Unternehmen entsprechend verändern können.
Digitalisierung ist keine Frage der Technologie, sondern eine der Menschen und ihrer Einstellungen.
Panel 2
Stuck in the middle? Perspektiven für
die deutsche Industrie im internationalen Wettbewerb
Auf der Podiumsdiskussion zu Herausforderungen und Handlungsoptionen für die deutsche Industrie – moderiert von Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsfüh- rung, Accenture DACH – diskutierten Klaus Bauer, Head of Basic Technology Development, TRUMPF Werkzeugma- schinen GmbH + Co. KG, Dr . Wolfgang Faisst, Head of S/4 NEXT – Next Generation Business Processes & Practices, SAP SE, Stephanie Fischer, Founder & Managing Director, datanizing GmbH, Lilian Matischok, Business Chief Digi - tal Office – Industrial Technology, Robert Bosch GmbH, Dr . Kristin Shi-Kupfer, Director of Politics Society and Media Research Area, Mercator Institute for China Studies (MERICS) gGmbH.
Sich als Unternehmen über die eigene Rolle innerhalb von digitalen Ökosystemen klar zu werden, ist ein wichtiger Schritt, um sein eigenes Geschäftsmodell entsprechend aufzustellen. Es macht einen entscheidenden Unterschied, ob man als Kern des Systems fungiert oder als Partner oder Zulieferer agiert. Einen solchen komplexen Marktplatz gilt es – je nach Marktstellung – selbst zu schaffen. Heutige Weltmarktführer könnten sich sonst künftig in der Rolle von Zulieferern wiederfinden.
Sinnvoll ist es, zunächst interne Prozesse zu digitalisieren, um aus potenziellen Fehlern zu lernen und Lösungen für Herausforderungen zu entwickeln. Mit diesen Erfahrungen
können dann Kundenlösungen zielgerichtet entwickelt wer den. Dabei ist es wichtig, sein Geschäftsmodell nicht vollständig auszutauschen. Vielmehr müssen digitale Mög- lichkeiten verstanden und erkannt und anschließend – wo sinnvoll – deren Umsetzung im Unternehmen ermöglicht werden.
Je mehr digitale Geschäftsmodelle entstehen, desto größer wird die Bedeutung von Plattformen. Im Kern stellt sich stets die Frage, wer die Standards auf Plattformen setzt und wie Interoperabilität gewährleistet werden kann.
GAIA-X ist ein äußerst positives Beispiel für eine notwendige Entwicklung in Europa. Dabei gilt es, einem Marktstandard zu entsprechen, was sowohl die Qualität als auch den Preis betrifft. Zudem muss eine Multi-Cloud-Fähigkeit gewähr- leistet werden, indem eine Infrastruktur möglichst einfach zu wechseln bzw. die Integration einer neuen Infrastruktur ohne große Aufwände zu bewerkstelligen ist.
Es darf keine Scheu vor gegenseitigem Austausch geben.
Im Gegenteil: Mehr Vernetzung wird benötigt. Digitalisie- rung ist Teamplay. Benötigte Expertise, die man selbst nicht leisten kann, muss extern eingeholt werden. Es gibt viel zu verlieren für die deutsche Industrie, wenn diese Vernetzung ausbleibt und weiterhin in Silos gedacht wird. Im Gegenzug haben Unternehmen einiges zu gewinnen. Ökosysteme gilt
es – auch in Nischen – zu identifizieren, aktiv zu gestalten und für sich zu nutzen.
Auch vorhandene Datenbestände sollen zur Pro- blemlösung nutzbar gemacht werden. Besten- falls kann eine Antwort auf eine Herausforde- rung vieler Marktteilnehmer gefunden und so ein neues Geschäftsmodell entdeckt werden.
Grundsätzlich muss die Verbindung zwischen digitaler und physischer Welt gestärkt werden, sodass sich ein besseres gegenseitiges Verständ- nis einstellen kann. Regulierung muss kein Hemmnis sein. Gerade im internationalen Wett- bewerb kann sie auch als Chance begriffen werden, eigene Spielregeln zu definieren.
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Open Space Workshop 1
Wertschöpfung aus Daten
Im von Dr. Jan Cirullies (Fraunhofer-Institut für Software- und Systemtechnik ISST) moderierten Workshop hatten die Teilnehmer zu Beginn die Gelegenheit im Plenum, rele- vante Fragen rund um das Thema Daten zu platzieren. Vier Fragen wählte die Gruppe gemeinsam zur vertiefenden Diskussion aus.
Zunächst stellte sich die Frage, ob Daten einen Selbstwert haben bzw. wie der Wert von Daten für wen entsteht. Rele- vant ist demnach stets der Kontext. Er entscheidet über die Wertentstehung von Daten. Unterschieden werden muss, ob der Wert von Daten an sich bezahlt wird oder die Daten- sammlung als Dienstleistung. Eine gezielte Nachfrage be - stimmter Daten ist für ihren Wert nachrangig zu bewerten.
Denn mit der Erwartung zukünftiger Nutzungsmöglichkei- ten entsteht bereits ein potenzieller Wert. Domänenwissen spielt dabei eine wichtige Rolle, denn dadurch werden Daten in der Regel erst zielführend nutzbar. Entsprechend kann der Wert von Daten – je nach Domänenwissen – schwanken und sich letztlich aus unterschiedlichen Wertbeiträgen zusammensetzen.
Daran anknüpfend diskutierten die Teilnehmenden, wie eine Rückverfolgbarkeit der Wertentstehung erreicht werden und eine Allokation der Kompensation erfolgen kann.
Ein Datenwert bzw. Mehrwert ist eng verbunden mit der Datennutzung. Dabei umfassen Wertschöpfungsketten
un terschiedliche Veredelungsstufen.
Entsprechend bestimmen marktwirt- schaftliche Mechanismen sowohl den Wert von Daten als auch die Allokation der Kompensation. Noch fehlende Preisbildungsmechanismen hemmen die Entstehung einer Datenmarktwirt- schaft – und damit auch den Handel sowie die Nutzung von Daten. Ein Marktversagen ist möglich. In diesem Fall sollte mit geeigneten Maßnahmen entgegengewirkt werden.
Im Raum stand zudem die Frage, wie Daten-Ökosysteme aussehen bzw.
ob es zentrale Daten-Orchestratoren braucht. Grundsätzlich scheinen dezentrale Daten-Ökosysteme mög- lich. Vermutlich ist die Wertschöpfung in zentralistischen Strukturen aufgrund der größeren Basis jedoch höher.
Unklar ist, ob in föderalen Strukturen eine vergleichbare Wertschöpfung erreicht werden kann und wie geeignete Strukturen dafür aussehen.
Letztlich widmeten sich die Teilnehmenden der Frage, was bei der Semantik für die Wertschöpfung aus Daten realisiert sein muss. Als Voraussetzung braucht es eine Standardisie- rung. Ebenso wichtig ist eine Verbindung des digitalen Zwillings mit der physischen Welt sowie eine Klassifizierung von Daten mitsamt anzuwendenden Datenschutzmaßnah- men und weiterer potenzieller Regulierungen zur Nutzung von Daten. Eine lebenszyklus- und domänenübergreifende Datennutzung soll möglich werden. Gerade in Unternehmen ist das Bewusstsein für die Bedeutung der Semantik noch gering ausgeprägt.
Zukünftig bedarf es weiterer Analysen von Datenwertschöp- fungsketten, um Veredelungsstufen und Mechanismen für die Allokation von Kompensation zu identifizieren. Der Ver- gleich zwischen zentralistischen und föderalen Strukturen muss noch näher betrachtet werden, um Vor- und Nachteile sowie mögliche Lösungswege herauszustellen. Zudem müs- sen – um ein Marktversagen möglichst zu verhindern – marktwirtschaftliche Mechanismen sowie die Preisbildung für Datennutzung gefördert werden.
Lukas Klingholz (Bitkom e.V.) moderierte den Workshop der UAG Bauplan, der mit einem Impuls zum aktuellen Arbeitsstand der UAG startete. Dabei wurden vier von der AG identifi- zierte Cluster digitaler Geschäftsmodelle anhand konkreter Beispiele vorgestellt und notwendige digitale Fähigkeiten zu deren Umsetzung disku- tiert: IIoT-Plattformbetreiber, Leistungen im Betrieb, Marktplatz und Datentreuhänder.
Nähere Informationen zu diesen Wertschöp- fungsnetzwerken finden sich in der Publikation:
„Digitale Geschäftsmodelle für die Industrie 4.0“. Die notwendigen digitalen Fähigkeiten zur Um - setzung digitaler Geschäftsmodelle lassen sich in
vier Bereiche gliedern: Künstliche Intelligenz & Datenana- lyse, IT-Security, Cloud-Technologien und Konnektivität.
Aktuell untersucht die UAG Bauplan systematisch die Wech- selwirkungen und Kompetenzen, die in diesem Zusam- menhang relevant sind. Die Ergebnisse werden an -
schließend publiziert. Diese Fähigkeiten leitet die UAG Bau- plan von vier konkreten Use Cases ab – jeweils eines pro Wertschöpfungsnetzwerk.
Die Teilnehmenden diskutierten über unterschiedliche Motivationen zur Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle.
Handlungsdruck ist ein Kernelement, denn neue Akteure aus anderen Märkten können zu Wettbewerbern werden.
Digitale Geschäftsmodelle sind daher eine Methode, die eigene Marktposition zu sichern und sich von der Konkur- renz abzuheben. Tendenziell ist zu erwarten, dass die Be - deutung von Dienstleistungsangeboten gegenüber dem rei- nen Verkauf von Produkten und Anlagen zunehmen wird.
Je komplexer, hochwertiger und anspruchsvoller Produkte sind, desto schwieriger wird sich eine Kooperation über offene Plattformen gestalten. Eines der Ziele der UAG Bau- plan ist es, besser zu verstehen, welche Technologien und welche technologischen Fähigkeiten notwendig sind, um digitale Geschäftsmodelle in offenen unternehmensüber- greifenden Ökosystemen umzusetzen.
Das Verständnis des Konzeptes Industrie 4.0 wandelt sich.
Zunehmend wird darunter die Wertschöpfung aus und in unternehmensübergreifenden Ökosystemen verstanden.
Entsprechend liegt der potenzielle Mehrwert für Unterneh- men u. a. im Bezug und der Vernetzung von Daten aus unterschiedlichen Quellen, der Analyse dieser Daten sowie dem Vertrieb und Angebot von darauf aufbauenden Dienstleistungen, z. B. über digitale Plattformen.
Die ökonomischen Strukturen und Anreizeffekte (Netz- werkeffekte) rücken daher ins Zentrum der Analyse. In der B2C-Welt haben digitale Plattformen in den vergangenen Jahren eindrucksvoll gezeigt, wie disruptiv sich Märkte, Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke verändern können. Es stellt sich die Frage nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen B2B- und B2C-Geschäftsmodellen.
Womöglich lassen sich daraus Erkenntnisse für industrielle B2B-Wertschöpfungsnetzwerke gewinnen. Eine Analyse dieser Ökosysteme steht im Jahr 2020 auf der Agenda der AG 6 Digitale Geschäftsmodelle.
Diskutiert wurde ebenfalls über B-B-C-Wertschöpfungsnetz- werke. Erste Erfahrungen aus China geben hier spannende Einblicke: Demnach werden Daten aus Endkunden-Syste- men genutzt, wodurch neue Wertschöpfungsnetzwerke entstehen – begünstigt durch staatliche Unterstützung und den spezifischen chinesischen Umgang mit Daten. Für den Erfolg der deutschen und europäischen Wirtschaft spielen Plattformen und Cluster, in denen verschiedene Akteure sicher und souverän Daten austauschen können, eine zent- rale Rolle. Aktuelle Diskussionen um das Projekt GAIA-X gehen in diese Richtung und berücksichtigen die spezifi- schen Bedürfnisse europäischer Anwenderunternehmen nach Datensouveränität.
Eine detailliertere Betrachtung der Wirkungsmechanismen eines B2B-Marktplatzes zeigt, dass dieser Transaktions kos ten minimieren kann und u. a. Effizienzvorteile entstehen.
Open Space Workshop 2
Physische und digitale Infrastruktur
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Der dritte Open Space Workshop beschäftigte sich mit Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Umset- zung digitaler Geschäftsmodelle – einem Transformations- prozess, der die gesamte Organisation betrifft. Daher befasste sich die Arbeitsgruppe mit dem Thema Transfor- mation der Organisation, indem Use Cases und Praxiser- fahrungen unterschiedlicher Unternehmen gesammelt und systematisch ausgewertet wurden.
Zu Beginn des Workshops stellte Christoph Plass (UNITY AG), Leiter der Unterarbeitsgruppe, den aktuellen Stand der Arbeitsergebnisse vor. In der anschließenden Diskussion, moderiert von Christoph Plass und Lilian Matischok (Robert Bosch GmbH), vertieften und reflektierten die Teilnehmen- den die drei Aspekte Motivation, Strategie und Ambidextrie.
Aus den analysierten Praxisbeispielen wurden drei unter- schiedliche Motivationen herausgearbeitet:
1 . Digital/-es Lernen, Ideenfindung und Experimentieren:
Viele Unternehmen nutzen das Themenfeld Digitale Innovation als Rahmen, um bei Mitarbeitern Erfahrung und Wissen aufzubauen, aufkommende Trends früh- zeitig zu erkennen und kreative Ideen zu entwickeln sowie diese in der Praxis zu prüfen.
2 . Digitalisierung des bestehenden Kerngeschäfts:
Digitale Optimierungsmöglichkeiten sollen das eigene Kerngeschäft stärken, indem Kosten reduziert, Umsätze gesteigert und digitale Sales-Channels aufgebaut wer- den.
3 . Realisierung digitaler Geschäftsmodelle und Produkte:
Eine weitere Zielsetzung ist der Aufbau digitaler Ge - schäftsmodelle, um sich neue Märkte und Geschäfts- felder außerhalb des bisherigen Kerngeschäfts zu erschließen.
Open Space Workshop 3
Transformation der Organisation
Den Spagat zwischen „Bestehendes besser machen“ und
„Umsetzung neuer Geschäftsmodelle“ (Ambidextrie, Beid- händigkeit) gilt es zu steuern. Eine besondere Herausforde- rung ist es auch, ein profitables Geschäft während der Übergangsphase von Innovationen zu erzielen.
In den Analysen haben sich fünf zentrale Handlungsfelder gezeigt, die über alle drei Motivationen hinweg gleicherma- ßen erkennbar sind:
Eine Strategie definiert Ziele, Prozesse und erste Schritte.
Wie die Workshop-Diskussion zeigte, hat jede Organisation, jedes Unternehmen ihre/seine eigenen Mechanismen, um Strategien zu erarbeiten und umzusetzen. Die Herange- hensweise ist abhängig von der Unternehmenskultur sowie vom Kontext. Für die einen ist Strategie ein Top-down- Thema, das von der Geschäftsführung entwickelt und von der Belegschaft umgesetzt wird. Die Bausteine passen kon- zeptionell zueinander. Andere nähern sich strategischen Themen über Strategien in einzelnen Funktionen und Bereichen sowie über Bottom-up-Aktivitäten. Diese sind nicht zwangsläufig aufeinander abgestimmt und benötigen in der Folge Aushandlungs- und Abstimmprozesse. Neu für das strategische Denken: Externe Einflüsse und Marktdyna- miken reduzieren die Halbwertzeit der strategischen Planung deutlich. So erleben viele Unternehmen eine noch unge- wohnte Dynamik bei der Anpassung ihrer Pläne und kon- kreten Ziele.
Im Bereich Personal müssen notwendige Kompetenzen und Personen gewonnen werden. Daran mangelt es häufig.
Zudem bedarf es klarer Zuständigkeiten. Erfolgsmuster und Lösungsversuche sind kontextabhängig. Die Workshop- Diskussion zeigte Beispiele von massiven externen Einstel- lungen sowie von langfristig angelegten Ausbildungspro- grammen, um passende Mitarbeiter selbst heranzuziehen und spezifische Kompetenzprofile zu erhalten.
Bei der Implementierung sind Fragen nach dem richtigen Vorgehen, der richtigen Organisation sowie Finanzierung, der einzusetzenden Methoden und Technologien oder eventuellen Outsourcings zu beantworten. Berichtet wurde über eine Organisationsstruktur, die theoretisch auf Basis der Strategie entworfen wurde (structure follows strategy).
In der Realisierung wurde sichtbar, dass die Komplexität der notwendigen Abstimmungsprozesse die Organisation und die Mitarbeiter lähmte. Schließlich wurde alles revi- diert und Monate später ein vereinfachter Organisations- ansatz umgesetzt. Es zeigt: Im Allgemeinen sind schnelle Regelschleifen (Was wollen wir erreichen? Wie machen wir das? Funktioniert das so?) notwendig.
Im Bereich Kultur ist zu evaluieren, welche kulturellen Aspekte förderlich bzw. hinderlich und welche Anforde- rungen bzgl. Kommunikation, Zusammenarbeit, Führung und Arbeitsweisen umzusetzen sind. Während auf der Überschriftenebene oft Begriffe wie Agilität, Kundenorien- tierung, Risikobereitschaft, schnelles Lernen und Fehlerto- leranz fallen, zeigen Praxisbeispiele, dass diese in der realen Umsetzung, v. a. im Kerngeschäft, rasch an Grenzen stoßen.
Die passende Dosierung der Veränderung ist stark vom Kontext und von den erwünschten Ergebnissen abhängig.
Bei externen Rahmenbedingungen gilt es, gesetzliche Vor- gaben und mögliche Änderungen zu kennen, Märkte und Wertschöpfungsketten zu beobachten und die Reife neuer Technologien, Standards und Architekturen zu erfassen.
Viele Unternehmen werden sich bewusst, dass sie Kompe- tenzen und Erfahrungen aufbauen müssen, die sie bisher nicht haben. Entsprechend groß ist die Verunsicherung. Es ist oft unbekannt, wie relevant externe Rahmenbedingungen sind und wie mit ihnen umzugehen ist, v. a. wenn außerhalb der bekannten Umfelder, Märkte und gesetzlichen Regelun- gen operiert wird.
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Zwei große Herausforderungen identifizierten die Teilneh- menden des Workshops, den Prof. Dr. Susanne Boll (Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und Oldenburger Ins- titut für Informatik OFFIS) moderierte. Zum einen fehlen etablierten mittelständischen Unternehmen und Start-ups häufig passende Beispiele, wie sie KI sinnvoll in ihr Geschäft integrieren können. Neben technischen Erfolgsbeispielen sind vor allem auch erfolgreiche Business-Cases hilfreich.
Zum anderen sind die Erfolgsaussichten von KI-Geschäfts- modellen häufig unklar. Es fehlen überzeugende Berech- nungen, ob und wann sich die Investitionen in künstliche Intelligenz lohnt. Eine weit verbreitete Befürchtung ist zudem, dass KI nur mit hohem Ressourcenaufwand umzu- setzen ist.
Wichtig ist es zu erkennen, dass nicht alle Dinge selbst zu bewerkstelligen sind. Unternehmen müssen sich geeignete Kooperationspartner suchen und so Wissen und Fähigkeiten gezielt hinzuholen. Indem Unternehmen auf die Erfahrun- gen anderer aufbauen, können sie effizienter vorgehen. Dazu sollten Mittelstand, Start-ups, Großunternehmen und Wis- senschaft Partnerschaften eingehen und Daten, Infrastruk- tur sowie Wissen teilen.
Insbesondere Start-ups und mittelständische Unternehmen sollten zudem intelligente Algorithmen nutzen, um aus Daten in ihrem Betrieb sowie ihrem Ökosystem smarte Dienstleistungen zu entwickeln. Statt Druckluftmaschinen würde ein Anbieter dann beispielweise Druckluft as a service verkaufen. Die Finanzierung von KI-Unternehmen in der Wachstumsphase muss jedoch weiter verbessert werden, wenn deutsche KI-Anwendungen international wettbewerbs- fähig werden sollen.
Open Space Workshop 4
Kommerzialisierung – von der KI-Innovation zum digitalen Geschäftsmodell in der
Industrie 4.0
Aktuelle Publikationen der AG 6 Digitale Geschäftsmodelle
Ambidexterity: Product Development in the NEW
Companies should focus on exploiting the stability afforded by their core business, while at the same time exploring innovations and experimentation for digital transformation.
Ambidexterity requires a new „digital way of doing things“ in an organization’s people, processes and structure. Achieving an organizational culture of ambidexterity is a funda- mental accelerator for organizations to pivot to Industrie 4.0, drive quantifiable change, implement agility and achieve long-term business objectives and outcomes at the inter- section of human and machine.
Digitale Geschäftsmodelle für die Industrie 4.0
Kern des Ergebnispapiers sind 22 Praxisbeispiele, die die Arbeitsgruppe auf Geschäftsmodell- innovationen und veränderte Wertschöpfungsnetzwerke hin untersucht. Die daraus gewon- nenen Erkenntnisse sollen Unternehmen Orientierung bei der Gestaltung ihrer digitalen Geschäftsmodelle geben. Darüber hinaus analysieren die Autoren die Treiber digitaler Ge schäfts modelle, Fragen der Organisation sowie rechtliche Rahmenbedingungen. Zur englischen Fassung der Publikation gelangen Sie hier.
Wachstumspfade bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen in Industrieunternehmen Die Digitalisierung beeinflusst die Wettbewerbsfähigkeit unserer mittelständischen Industrie- unternehmen. Digitalisierung kann nicht nur klassische Geschäftsmodelle von Industrie- unternehmen zerstören, sondern ist auch eine wichtige Kernkompetenz zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und zu neuen Wachstumsmöglichkeiten. In ihrer Zusammenarbeit mit circa 50 international führenden Industrieunternehmen hat die AG 6 Digitale Geschäfts- modelle fünf Wachstumspfade zur Digitalisierung von Geschäftsmodellen identifiziert und stellt diese in ihrem neuen Impulspapier vor.
Germany‘s evolving platform landscape
Um die deutsche Plattformlandschaft besser zu verstehen, wurden sowohl deutsche Platt- forminitiativen als auch deutsche Start-ups analysiert. Unter den 370 untersuchten Unter- nehmen fanden sich 188 Plattformen, von denen der Großteil im Reise-, Transport- und Logistiksektor aktiv war. Gefolgt wurde dieser Sektor vom Verbraucher- und Einzelhandel sowie der Automobilbranche. Das Impulspapier beleuchtet die strukturellen Unterschiede zwischen den verschiedenen Plattforminitiativen ebenso wie die vorhandenen Wertschöp- fungsnetzwerke. Ein Fokus der Autoren liegt auf der Frage, wie Netzwerkeffekte für die Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen genutzt werden können.
Weitere Publikationen der AG 6 Digitale Geschäftsmodelle finden sich in der Online-Bibliothek der Plattform Industrie 4.0.
DISCUSSION PAPER
Ambidexterity: Product Development in the NEW
ERGEBNISPAPIER
Digitale Geschäftsmodelle für die Industrie 4.0
IMPULSPAPIER
Wachstumspfade bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen in Industrieunternehmen
IMPULSE
Germany’s evolving platform landscape
AUTOREN
Dr. Jan Cirullies, Fraunhofer-Institut für Software und Systemtechnik ISST | Lukas Klingholz, Bitkom e. V. | Christoph Plass, UNITY AG | Hannes Leonardy, UNITY AG | Lilian Matischok, Robert Bosch GmbH | Prof. Dr. Susanne Boll, Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und Oldenburger Institut für Informatik OFFIS | Dr. Thomas Schmidt, acatech
Das vorliegende Papier ist das Ergebnis des Fachtages der AG Digitale Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0 der Plattform Industrie 4.0.
