07_Praesentation-Digitale Wirtschaft a Geschaeftsmodelle_2

(1)

(2)

Hochschule Weserbergland

University of Applied Sciences

Digitale Geschäftsmodelle:

Entwicklung & Innovation

(3)

Geschäftsmodelle der digitalen Wirtschaft:

Entwicklung & Innovationen

(4)

Geschäftsmodelle der digitalen Wirtschaft

Ü Inhalte

– Business Model Innovation:

• Business Modell Generation, St. Gallen Business Model Navigator – Muster: St. Gallen BMN Geschäftsmodellmuster

Ü Lernziele

– die wesentlichen Elemente eines Geschäftsmodells sind bekannt

– Unternehmen können hinsichtlich ihres Geschäftsmodells beschrieben werden – Geschäftsmodelle können vertieft analysiert werden

– Grundregeln erfolgreicher Geschäftsmodelle können abgeleitet werden

- 5 -

(5)

St. Galler

Business Model Navigator

(6)

St. Galler Business Model Navigator

Ü Methode nach Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik

Ü Kernelemente des St. Galler Business Model Navigator – Design: Initiierung, Ideenfindung, Integration

– Realisierung: Implementierung (Test, Anpassung, Markteinführung) – Fokus:

• Die 4-Dimensionen eines Geschäftsmodell (Wer-Was-Wie-Wert?)

• Die 55 Muster zur Geschäftsmodellinnovation

Vgl. Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017)

- 7 -

(7)

St. Galler Business Model Navigator

Abb.: Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017), S. 22

(8)

Das magische Dreieck

Ü Die 4-Dimensionen eines Geschäftsmodell 1. Der Kunde – wer sind unsere Zielkunden?

– Der Kunde steht im Zentrum jedes Geschäftsmodells – Relevante Kundensegmente adressieren!

2. Das Nutzenversprechen – was bieten wir den Kunden an?

– Was wird Zielkunden angeboten, um Bedürfnisse zu befriedigen – Nutzenversprechen beschreibt Leistungen eines Unternehmens

(Produkte & Dienstleistungen)

Vgl. Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017), S. 6 ff.

- 9 -

(9)

Das magische Dreieck

Ü Die 4-Dimensionen eines Geschäftsmodell

3. Die Wertschöpfungskette – wie stellen wir die Leistung her?

– Prozesse und Aktivitäten zusammen mit involvierten Ressourcen und Fähigkeiten

– Koordination entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens, um Nutzenversprechen zu erzielen

4. Die Ertragsmechanik – wie wird Wert erzielt?

– Warum ist ein Geschäftsmodell finanziell überlebensfähig?

– Aspekte der Kostenstruktur und Umsatzmechanismen

(10)

Das magische Dreieck

Abb.: Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017), S. 7 - 11 -

(11)

St. Galler Business Model Navigator

Ü Die 55 Muster zur Geschäftsmodellinnovation

– Strukturierte Entwicklung neuer Geschäftsmodelle:

• Durch Anwendung externer Muster wird dominante Branchenlogik durchbrochen

• Muster wird in innovatives Geschäftsmodell überführt und auf konkreten Kontext übertragen

• Freiraum für eigene Ideen und Kreativität bei Übertragung

• Balance zwischen externen Neuigkeitsgehalt und interner, kreativer Eigenentwicklung

Vgl. Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017), S.89 ff.

(12)

Die 55 Muster zur

Geschäftsmodellinnovation

Ü 01 Add-on - Separate Verrechnung von Extras Ü 02 Affiliation - Erfolg des Partners = eigener Erfolg

Ü 03 Aikido - Stärken des Gegners in Schwächen umwandeln Ü 04 Auction - Drei, zwei, eins . . . Meins

Ü 05 Barter - Kuppelprodukte als Zugabe

Ü 06 Cash Machine - Liquidität durch negatives Umlaufvermögen Ü 07 Cross Selling - Zwei Fliegen mit einer Klappe

Ü 08 Crowdfunding – Schwarmfinanzierung Ü 09 Crowdsourcing – Schwarmauslagerung Ü 10 Customer Loyalty - Anreize für lange Treue Ü 11 Digitalization - Sensor as a Service

Ü 12 Direct Selling - Auslassen von Zwischenhändlern

Ü 13 E-Commerce - Transparenz und Kostenreduktion durch Online-Handel Ü 14 Experience Selling - Emotionalisierung von Produkten

Ü 15 Flatrate - Unlimitierter Konsum zum Festpreis

- 13 -

(13)

Die 55 Muster zur

Geschäftsmodellinnovation

Ü 16 Fractionalized Ownership - Effizienter Nutzen durch Teileigentum Ü 17 Franchising - Einer für alle, alle für einen

Ü 18 Freemium - Freie Basis- und kostenpflichtige Premiumversion

Ü 19 From Push to Pull - Kundensog als Zentrum der Wertschöpfungsgestaltung Ü 20 Guaranteed Availability - Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte

Ü 21 Hidden Revenue - Trennung von Einkünften und Kunde Ü 22 Ingredient Branding - Marke in der Marke

Ü 23 Integrator - Mehrwert durch Integration Ü 24 Layer Player - Der Schichtenspezialist

Ü 25 Leverage Customer Data - Mehrseitige Nutzung der Kundendaten Ü 26 License - Kommerzialisierung von geistigem Eigentum

Ü 27 Lock-in - Zwangsloyalität durch hohe Wechselkosten Ü 28 Long Tail - Kleinvieh macht auch Mist

Ü 29 Make more of it - Multiplikation von Kompetenzen außerhalb des Kerngeschäfts Ü 30 Mass Customization - Individualität von der Stange

(14)

Die 55 Muster zur

Geschäftsmodellinnovation

Ü 31 No Frills - Alles, außer teuer

Ü 32 Open Business Model - Hebeleffekte durch kollaborative Wertschöpfung Ü 33 Open Source - Gemeinsam eine freie Lösung

Ü 34 Orchestrator - Dirigieren der Wertschöpfungskette Ü 35 Pay-per-Use - Nutzungsabhängige Vergütung

Ü 36 Pay What You Want - Zahle, wie viel es dir wert ist Ü 37 Peer-to-Peer - Von Mensch zu Mensch

Ü 38 Performance-based Contracting - Ergebnisabhängige Vergütung Ü 39 Razor and Blade - Haken und Köder

Ü 40 Rent Instead of Buy - Entgeltliches, temporäres Nutzungsrecht Ü 41 Revenue Sharing - Symbiotische Gewinnteilung

Ü 42 Reverse Engineering - Rasches Lernen vom Wettbewerber Ü 43 Reverse Innovation - Lernen von Einfachstlösungen

Ü 44 Robin Hood - Nehmt es den Reichen und gebt es den Armen

Ü 45 Self-Service - Der arbeitende Kunde

- 15 -

(15)

Die 55 Muster zur

Geschäftsmodellinnovation

Ü 46 Shop-in-Shop - Symbiotisches Huckepack

Ü 47 Solution Provider - Alles-aus-einer-Hand-Anbieter Ü 48 Subscription – Abonnieren von Leistungen

Ü 49 Supermarket – Große Auswahl, kleine Preise

Ü 50 Target the Poor - Kunde am Fuß der Welteinkommenspyramide Ü 51 Trash-to-Cash - Monetarisierung von Abfall

Ü 52 Two-Sided Market - Anziehungskraft indirekter Netzwerkeffekte Ü 53 Ultimate Luxury - Mehr-als-mehr-Strategie

Ü 54 User-Designed - Der Kunde als erfinderischer Unternehmer Ü 55 White Label - Eigenmarkenstrategie

(16)

Übung:

Beschreibt jeweils von Google, Amazon und

Facebook die 4-Dimensionen des Geschäftsmodells anhand des magischen Dreiecks.

Welches Geschäftsmodell-Muster erkennt ihr?

- 17 -

(17)

Fallbeispiel 1: Google

Wer? Google hat eine breite Kundenbasis aufgebaut, aufseiten der Nutzer wie auch aufseiten der Werbenden.

Was? Google bietet den Kunden diverse Leistungen an, unter anderem die

Suchmaschine, persönliche Kalender- und E-Mail-Dienste, Kartenapplikationen und Bewertungssysteme und generiert dadurch wertvolle Kundeninformationen.

Wie? Die Kundendaten kann Google für die effektive personalisierte Werbung nutzen.

Wert? Durch das Anbieten personalisierter Pay-per-click-Werbung durch AdSense gelang Google eine äußerst erfolgreiche Ertragsmodellinnovation. Die Werbenden zahlen nur dann, wenn die Nutzer auch wirklich auf ihr Inserat klicken, wodurch

Streuverluste minimiert werden können. Google generiert durch Werbeeinnahmen über 90 Prozent seines jährlichen Milliardenumsatzes.

Vgl. Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017)

(18)

Fallbeispiel 2: Amazon

Was? Amazon hat einen Online-Handelsshop gebildet, indem die Angebotspalette vom ursprünglichen Bücherangebot auf Unterhaltungselektronik-Produkte, Textilien, Medizin- und Kosmetikprodukte und digitale Güter erweitert wurde.

Wie? Dabei sind die ursprünglichen Erfahrungen, Prozesse und Distributionskanäle des Buchhandels auf die neuen Produktkategorien erweitert worden.

Wie, Wert? Im Sinne des Leverage-Customer-Data-Musters werden die Kundendaten bei Amazon als lukrative Ressource dazu genutzt, den Kunden auf Basis individueller Kaufempfehlungen zu Impulskäufen zu verleiten

Wer? Durch das Geschäftsmodellmuster Two-Sided Market bietet Amazon auch

Händlern an, ihre Produkte über die Handelsplattform zu verkaufen, und erweitert dabei seine relevanten Kundensegmente neben dem Endkunden.

Vgl. Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017)

- 19 -

(19)

Fallbeispiel 3: Facebook

Was? Facebook bietet dem privaten Endkunden ein soziales Netzwerk-Angebot zur Vernetzung mit Gleichgesinnten und interessengelagerten Akteuren.

Wer? Diese werbefinanziertes Geschäftsmodell stellt einen Two-Sided Market dar, der sich aus den Werbekunden und den Angebotsnutzern zusammensetzt.

Wie? Beide Gruppen sind über indirekte Netzwerkeffekte miteinander verbunden. Die Werbekunden profitieren einerseits von den klassischen Kunden, weil sie die Werbung verbreiten, die Angebotsnutzer profitieren von den Werbekunden, da sie das Angebot für die Nutzer quersubventionieren.

Wert? Facebook operiert mit werbefinanziertem Geschäftsmodell (Hidden Revenue).

Vgl. Gassmann, O.; Frankenberger, K.; Csik, M. (2017)

(20)

20 Linsen auf digitale Geschäftsmodelle

Grundsätzlich:

Ü Digitale Geschäftsmodelle als jene Geschäftsmodelle, in denen die

Digitalisierung als technische Entwicklung eine entscheidende Rolle spielt Ü Digitalisierung beeinflusst verschiedene Elemente traditioneller

Geschäftsmodelle wie die Value Proposition, die Kundenkanäle, die Wertschöpfungskette oder die Ertragsmechanik

Ü Das Internet ist hierbei grundlegender Ermöglicher vieler Geschäftsmodelle

Vgl. Weinberger et al., in: Gassmann et al. (2016), S. 65 ff.

- 21 -

(21)

20 Linsen auf digitale Geschäftsmodelle

Das Tool: „Die 20 Linsen auf digitale Geschäftsmodelle“

– Alternative Analyseform für digitale Geschäftsmodelle

– Spezifische Analyseperspektiven außerhalb bestehender Konzepte – Annahme zugrundeliegend, dass sich jedes Geschäftsmodell aus

unterschiedlichen Perspektiven und Linsen betrachten lässt

Vgl. Weinberger et al., in: Gassmann et al. (2016), S. 65 ff.

(22)

- 23 -

Vgl. Weinberger et al., in: Gassmann et al. (2016), S. 65 ff.

(23)

Abb: Bilgeri et. al (2015)

(24)

Business Model Generation

- 25 -

(25)

Business Model Generation

Ü Business Model Generation nach A. Osterwalder und Y. Pigneur

– Die 5 Elemente der Business Model Generation:

• Business Model Canvas

• Geschäftsmodellmuster

• Designtechniken für Geschäftsmodelle

• Neuinterpretation von Strategie durch Geschäftsmodelle

• Exemplarischer Prozess für innovative Geschäftsmodell-Design

(26)

Business Model Generation

Ü Geschäftsmodellinnovationen resultieren aus einem von 4 Zielen:

1. Befriedigung von bestehenden, aber unerfüllten Marktbedürfnissen 2. Neue Technologien, Produkte oder Dienstleistungen befriedigen 3. Bestehenden Markt mit besserem Geschäftsmodell verbessern,

aufbrechen oder verändern

4. Schaffung eines neuen Marktes

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 248

- 27 -

(27)

Business Model Design

Ü Business Model Design als Gestaltung von Organisationen, Strategien, Geschäftsmodelle, Abläufe, Projekte

– Methoden zum:

• Schaffen von Neuem

• Unerforschtes neu entdecken

• Funktionelles erreichen Ü Mögliche Gestaltungstechniken:

– Customer Insights – Ideenbildung

– Visuelles Denken – Prototypen

– Geschichten erzählen – Szenarios

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 128 ff.

(28)

Business Model Prozess

Ü Geschäftsmodell-Gestaltungsprozess

– Konzepte und Tools verknüpfen, um Geschäftsmodell-Gestaltungsprozess einzurichten und durchzuführen

Ü 5 Phasen der Business Model Generation:

– Mobilisieren – Verstehen – Gestalten

– Implementieren – Durchführen

–

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 246 ff.

- 29 -

(29)

Business Model Strategie

Ü Business Model Strategie

– Neuinterpretation von Strategie vor dem Hintergrund des Business Model Canvas

• Konstruktive Hinterfragung von etablierten Geschäftsmodellen

• Strategische Untersuchung des Umfelds des eigenen Geschäftsmodells

Ü Einsatz für strategische Bereiche:

– Geschäftsmodellumgebung

– Einschätzung von Geschäftsmodellen

– Umgang mit mehreren Geschäftsmodellen

–

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 200 ff.

(30)

Business Model Generation

Ü Business Model Canvas nach A. Osterwalder und Y. Pigneur

– Kern der Business Model Generation ist das „Business Model Canvas“

– Das Canvas ist ein Werkzeug zum Beschreiben, Analysieren und Entwerfen von Geschäftsmodellen

– Neun Geschäftsmodellbausteine bilden die Grundlage für das Framework

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011)

- 31 -

(31)

Business Model Canvas

Neun Bausteine mit systematischer Vorgehensweise erarbeiten:

1. die Ziele der Geschäftsfeldplanung ermitteln 2. die Geschäftsidee allgemein formulieren,

3. ein Team zusammenzustellen, das die Geschäftsidee ausarbeitet 4. Informationen recherchieren

5. Ideen zu sammeln6. Rahmenbedingungen abzustecken 7. Prototypen entwickeln

8. das Geschäftsmodell zu testen 9. die Ergebnisse ermitteln, bewerten 10. Schlussfolgerungen daraus ableiten

Mit den Bausteinen des Business Model Canvas ein konkretes Konzept und Modell für

Geschäft erarbeiten

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011)

(32)

Business Model Canvas

Die Bausteine des Business Model Canvas

1. die richtige Abgrenzung des Kundensegments (Customer Segments)

2. das Wertangebot als Leistung, die ein konkretes Kundenbedürfnis befriedigt oder ein Problem löst (Value Propositions)

3. die Kanäle, wie Informationen und Leistungen zum Kunden kommen(Channels) 4. die Gestaltung der Kundenbeziehung (Customer Relationships)

5. die Einnahmequellen aus Umsatz oder Preis, den der Kunde bereit ist zubezahlen (Revenue Streams)

6. die notwendigen Schlüsselressourcen, um die Leistung zu erbringen (Key Resources)

7. die Schlüsselaktivitäten im Prozess der Leistungserstellung (Key Activities) 8. die Schlüsselpartnerschaften (Key Partners)

9. die Kostenstruktur (Cost Structure)

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011)

- 33 -

(33)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

(34)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

- 35 -

WERT

Markt / Kunde

(35)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

EFFIZIENZ

Unternehmen

(36)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

- 37 -

(37)

Business Model Canvas

1. Kundensegmente

– „Der Baustein Kundensegmente definiert die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und

bedienen will.“

Ü Arten von Kundensegmenten – Massenmarkt

– Nischenmarkt – Segmentiert – Diversifiziert

– Multi-sided Platforms

Mehrere Kundentypen, z.B.: Händler, Endverbraucher, gewerblicher Betrieb,

dessen Kunden

(38)

Kundensegment

Persona-Konzept:

Um Kunden und Zielgruppen ein Gesicht zu geben und sie möglichst greifbar zu machen, wird im Marketing das Persona-Konzept eingesetzt.

Aus der relevanten Zielgruppe wird ein fiktiver Mensch herausgegriffen, abgebildet und beschrieben, der für diese Zielgruppe möglichst typisch ist:

– Bild (Foto) – Namen

– Beschreibung: Alter, Ausbildung, Beruf, Familienstand, Einkommen, Hobbys, Freizeitaktivitäten, Sorgen, Nöte, Ziele etc.

Mit dem Persona-Konzept soll der Kunde für die Akteure aus Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung anschaulich werden, um Werbung, Verkauf und Produkte besser auf diese Person auszurichten.

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011)

- 39 -

(39)

Kundensegment

Aufgabe für die Beispiele:

Kategorisiert die Kundensegmente und Kundentypen!

Ü Mögliche Fragestellungen als Bearbeitungshilfe:

– Wie kann das Kundensegment benannt werden?

– Welche besonderen Merkmale zeichnen die potenziellen Kunden aus?

(40)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

- 41 -

(41)

Business Model Canvas

2. Wertangebot

– „Der Baustein Wertangebot beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtest Kundensegment Wert

schöpft.“

Ü Quantitative und qualitative Werte

– Neuheit – Leistung

– Anpassung an Kundenwünsche – Die Arbeit erleichtern

– Design

– Marke/Status

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 26-29

– Preis

– Kostenreduktion – Risikominderung – Verfügbarkeit

– Bequemlichkeit/Anwenderfreundlichkeit

(42)

Wertangebot

Welche Werte der Kunde erwartet und wie das Wertangebot ausgestaltet wird, hängt von vielen Rahmenbedingungen und situativen Gegebenheiten ab.

Trends beeinflussen die Wahrnehmung, das Problembewusstsein, die Bedürfnisse und die Motivation der potenziellen Kunden:

– Technologietrends – gesetzliche Trends

– gesellschaftliche Trends

– Marktkräfte wie Renditen, Wettbewerb

– makroökonomische Kräfte wie Infrastruktur, Kapital- und Finanzmärkte – Entwicklungen bei Lieferanten

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 26-29

- 43 -

(43)

Wertangebot

Aufgabe für die Beispiele:

Definiert das Wertangebot und das Leistungsangebot!

Mögliche Fragestellungen als Bearbeitungshilfe:

– Welche Probleme der Kunden werden gelöst?

– Welcher Nutzen wird dem Kunden geboten?

– Welche Werte werden dem Kunden vermittelt?

(44)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

- 45 -

(45)

Business Model Canvas

3. Kanäle

– „Der Kanäle-Baustein beschreibt, wie ein Unternehmen seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln.“

Ü Arten von Kanäle:

– Eigene Kanäle:

• Verkaufsabteilung

• Internetverkauf

• Eigene Filialen – Partnerkanäle:

• Partnerfilialen

• Großhändler

(46)

Kanäle

Nach Kundensegmentierung und Wertangebot erfolgt:

1. Kunden müssen über Wertangebot informiert werden = Marketingkanal.

2. Leistung und die Produkte müssen geliefert werden = Vertriebskanal.

Folgende Phasen während des Kaufes unterscheiden:

1. Aufmerksamkeit, 2. Information,

3. Kaufakt,

4. Unterstützung

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 30-31

- 47 -

(47)

Kanäle

Aufgabe für die Beispiele:

Definiert die unterschiedlichen Kanäle!

Ü Mögliche Fragestellungen als Bearbeitungshilfe:

– Wie lenken wir die Aufmerksamkeit auf die Produkte und Dienstleistungen?

– Wie ermöglichen wir es den Kunden, spezifische Produkte und

Dienstleistungen zu kaufen?

(48)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

- 49 -

(49)

Business Model Canvas

4. Kundenbeziehungen

– „Der Baustein Kundenbeziehung beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht.“

Ü Verschiedene Kategorien von Kundenbeziehungen:

– persönliche Unterstützung

– Individuelle persönliche Unterstützung – Selbstbedienung

– Automatisierte Dienstleitung – Communitys

– Mitbeteiligung

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 32-33

(50)

Kunden

1. Kundenakquisition

- persönlicher Weg: Verkäufer, Außendienstmitarbeiter.

- automatisierte Form: Selbstbedienung, Internet.

- Verknüpfung: Kunden werden durch Werbung auf Angebot aufmerksam.

Information im Internet und Beratung im Fachhandel beraten. Einige kaufen online, andere bevorzugen den persönlichen Kauf im Geschäft.

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011)

- 51 -

(51)

Kunden

2. Kundenpflege:

– Transaktionsmarketing: kurzlebige Information zur Kundenakquisition für Verkauf

– Beziehungsmarketing: langlebiger Dialog zur Kundenbindung 3. Kundenbindung:

z.B.:

– Kontakt durch Mitarbeiter – Newsletter

– Webseite

– Veranstaltungen – Social Media

– Internet-Community

(52)

Kundenbeziehung

Aufgabe für die Beispiele:

Definiert die Kundenbeziehung!

Ü Mögliche Fragestellungen als Bearbeitungshilfe:

– Welche Maßnahmen zur Kundenakquisition sind notwendig?

– Welche Maßnahmen sind geeignet, um eine dauerhafte Kundenbindung aufzubauen?

- 53 -

(53)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

(54)

Business Model Canvas

5. Einnahmequellen

– „Der Baustein Einnahmequellen steht für die Einkünfte, die ein Unternehmen aus dem Kundensegment bezieht.“

Ü Verschiedene Möglichkeiten Einnahmequellen zu erschließen:

– Verkauf von Wirtschaftsgütern

– Nutzungsgebühr, Mitgliedsgebühren – Verleih/Vermietung/Leasing, Lizenzen – Maklergebühren

– Werbung

Ü Feste Preise, die nach festen Kriterien gestaffelt sind vs. Variable Preise, die unterschiedlich taxiert werden!

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 34-36

- 55 -

(55)

Einnahmequellen

Aufgabe für die Beispiele:

Definiert die Einnahmequellen!

Ü Mögliche Fragestellungen als Bearbeitungshilfe:

– Welches Preismodell passt zu meiner Geschäftsidee?

– Welche Vorteile hat dies für mein Kundensegment und potenzielle

Kunden?

(56)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

- 57 -

(57)

Business Model Canvas

6. Schlüsselressourcen

– „Der Baustein Schlüsselressourcen beschreibt die wichtigsten

Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells notwendig sind.“

Ü Kategorisierung von Schlüsselressourcen:

– Physisch – Intellektuell – Menschlich – Finanziell

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 38-39

(58)

Schlüsselressourcen

Aufgabe für die Beispiele:

Definiert die Schlüsselressourcen!

Unterscheidet physische, intellektuelle, menschliche und finanzielle Ressourcen, die eingesetzt werden!

- 59 -

(59)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

(60)

Business Model Canvas

7. Schlüsselaktivitäten

– „Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.“

Ü Kategorisierung von Schlüsselaktivitäten:

– Produktion

– Problemlösung

– Plattform/Netzwerk

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 40-41

- 61 -

(61)

Schlüsselaktivitäten

Zeit, Qualität und Kosten sind zentrale Zielgrößen, um Prozessmanagement zu beeinflussen.

Prozessmanagement umfasst alle Aktivitäten, die ein Unternehmen und seine Beschäftigten ausführen müssen, damit das Wertangebot erzeugt und den Kunden vermittelt und geliefert werden kann.

Die wichtigsten, wettbewerbsrelevanten Aktivitäten werden als Kernprozesse bezeichnet und sind in folgenden Bereichen angesiedelt:

Entwicklung, Produktion, Dienstleistung und Service, Marketing und Vertrieb, Netzwerke

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 40-41

(62)

Schlüsselaktivitäten

Aufgabe für die Beispiele:

Definiert die Schlüsselaktivitäten!

Ü Mögliche Fragestellungen als Bearbeitungshilfe:

– Welche Prozesse sind für Geschäftserfolg entscheidend?

– Auf welche Qualitäts-, Zeit- oder Kostenfaktoren kommt es dabei an?

- 63 -

(63)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

(64)

Business Model Canvas

8. Schlüsselpartnerschaften

– „Der Baustein Schlüsselpartnerschaften beschreibt das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen.“

Ü Verschiedene Arten von Partnerschaften:

– Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern

– Coopetition: strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern – Joint-Ventures zur Entwicklung neuer Geschäfte

– Käufer-Anbieter-beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgung

Ü Motivationen für die Bildung von Partnerschaften:

– Optimierung und Mengenvorteil

– Minderung von Risiken und Unsicherheiten – Akquise bestimmter Ressourcen

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 42-43

- 65 -

(65)

Schlüsselpartner

Aufgabe für die Beispiele:

Definiert die Schlüsselpartnerschaften!

Ü Mögliche Fragestellungen als Bearbeitungshilfe:

– Welche Partner sind für Geschäftsmodell relevant?

– Welche Ressourcen werden von diesen bezogen?

– Wer sind potenzielle Schlüsselpartner?

(66)

Business Model Canvas

Abb.: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011), S. 48

- 67 -

(67)

Business Model Canvas

9. Kostenstruktur

– „Die Kostenstruktur beschreibt alle Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen.“

Ü 2 Geschäftsmodell-Kostenstrukturen

– Kostenorientiert – Wertorientiert

Ü Merkmale von Kostenstrukturen

– Fixkosten

– Variable Kosten – Mengenvorteile – Verbundvorteile

–

(68)

Kostenstruktur

Ü Kostenstruktur: Leistungsstrategie

Wertorientierte Geschäftsmodelle konzentrieren sich auf die Wertschöpfung und - optimierung durch:

– erstklassige Wertangebote

– hohes Maß an persönlichem Service

Ressourcen und Geld werden so eingesetzt, dass Wertangebot und damit verbundenen Leistungen beim Kunden richtig ankommen.

Kosten dürfen dort anfallen, wo sie zur Leistungsverbesserung beitragen.

–

Vgl. Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2011)

- 69 -

(69)