Leistung und Entwicklung fördern

(1)

PERFORMANCE MOTIVATION

Leistung und Entwicklung fördern

(2)

PERFORMANCE MOTIVATION

Unser Wachstum ist nur durch eine stetige Weiterentwicklung aller Mitarbeiter möglich.

Um unsere Geschäftsziele und die Vision eines besseren McDonald’s zu erreichen, müssen wir unsere Werte leben und gemeinsam an unserer Unternehmensstrategie arbeiten.

Basis dafür ist eine hohe Leistungsmotivation, die wir mit unserem gesprächsorientierten Ansatz PERFORMANCE MOTIVATION (PM) fördern möchten.

Viele Untersuchungen haben sich mit der Frage befasst, wie Leistung und Motivation zusammenhängen und verbessert werden können. Die wichtigsten Erkenntnisse haben wir in unserem PM-Ansatz verankert:

• Gute Zielvereinbarungen sind entscheidend für abgestimmtes Vorgehen und die Basis für Prioritäten.

• Regelmäßiges Feedback (von mehr als einer Person) ist essentiell für eine kontinuierliche Weiterentwicklung.

• Zu wissen „wo man steht“ ist in einer sich wandelnden Organisation wichtig und Entwicklungsgespräche

daher unverzichtbar.

(3)

PERFORMANCE

MOTIVATION – erfolgreich und motiviert, durch 3 Arten von Gesprächen:

… mit unseren Werten und BEST-Kompetenzen

beschreibt die McDonald‘s Verhaltensweisen und Erwartungen, wie jeder Mitarbeiter seine Aufgaben erledigen sollte.

spiegeln unsere innere Haltung wieder.

Sie zeigen für was wir stehen.

Zielvereinbarung

Commit Meeting Mid Year Review

Connect Meeting End Year Feedback

Conclude Meeting

Gesamtperformance

Selbst- und Vorgesetzteneinschätzung

schafft Klarheit darüber, wie jeder Einzelne mehr zu den Unternehmenszielen beitragen kann.

Zielvereinbarung

Unsere Werte BEST

bietet Unterstützung, Führung und Coaching, um notwendige Kurskorrekturen vornehmen zu können.

Regelmäßiges Feedback

schaffen Klarheit, wie jeder Einzelne seine Entwicklungs- und Karriereziele erreichen kann.

Entwicklungsgespräche

R e g e l m ä ß i g e F e e d b a c k - u n d E n t w i c k l u n g s g e s p r ä c h e ( C a r e e r C o n v e r s a t i o n )

(4)

UNSERE McDONALD ’s VERHALTENSWEISEN

Die BEST- Kompetenzen gelten für alle

Das Kompetenzmodell bei McDonald’s basiert auf unserer festen Überzeugung, dass jeder Mitarbeiter das Potenzial zur Weiterentwick- lung hat und mit seinen Fähigkeiten zum Unternehmenserfolg beiträgt

– unabhängig davon, welche Position er in der Organisation hat.

Die BEST-Kompetenzen tragen dazu bei, dass wir uns zu einem besseren McDonald’s weiterentwickeln können.

Unsere Erwartung ist, dass alle Mitarbeiter diese Kompetenzen zeigen

und weiterentwickeln. Die Basisbausteine (Building Blocks) sind die

Kriterien, anhand derer wir das Potenzial von Mitarbeitern einschätzen.

(5)

• Entwickelt Skills weiter, um seine Ergebnisse und Leistung zu verbessern

• Übernimmt auch mal lateral/infor- mell die Führung in Teams

• Teilt Informationen proaktiv und effektiv mit anderen

• Findet Möglichkeiten, um Prozesse zu verbessern und teilt diese mit anderen

• Reflektiert er seine Leistung, um Lücken zu erkennen und sich zu verbessern?

• Unterstützt er dabei, die Fähigkei- ten anderer zu entwickeln?

• Baut er sich ein Netzwerk auf, um seine persönliche Effektivität zu erhöhen?

• Unterstützt er Veränderungen und Fortschritt?

• Liefert in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Ergebnisse

• Erkennt Verbindungen und trägt zur Erreichung der Unternehmens- ziele bei

• Sucht Möglichkeiten, um effizien- ter zu arbeiten

• Überprüft Prioritäten, um sicher- zustellen, dass er an den wirklich wichtigen Dingen arbeitet

• Arbeitet er an den Aufgaben und Ergebnissen, von denen unsere Gäste den größten Nutzen haben?

• Hält er sich an Vereinbarungen?

• Bringt er zuverlässig Dinge zum Abschluss?

• Liefert er zuverlässig qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse?

• Zeigt ein Verständnis für Gästebe- dürfnisse

• Versteht, wie McDonald’s sich von Wettbewerbern im Markt unter- scheidet

• Entwickelt ein Verständnis für das Geschäft – auch über die eigenen Fachkenntnisse hinaus

• Versteht er, welchen Einfluss Gäste wirklich auf das Geschäft haben?

• Verfügt er über Wissen zu Gästen, Franchise-Nehmern, Wettbewer- bern und Lieferanten im Markt?

• Zeigt er Verbundenheit gegenüber der McDonald’s Vision sowie den Unternehmenswerten und -zielen?

• Zeigt eine ausgeprägte Lernbe- reitschaft

• Verarbeitet Informationen schnell

• Passt sich zügig und mühelos an Veränderungen an

• Sucht Gelegenheiten zur Zusam- menarbeit und kann sich in andere hineinversetzen

• Lernt er dazu und entwickelt seine Skills weiter?

• Löst er Probleme durch Analyse, vorausschauendes Denken und Planen?

• Bleibt er auch unter Druck und in schwierigen Zeiten ruhig und gelassen?

• Versucht er, sich in andere hinein- zuversetzen?

Indikat oren Leading Self Leit fragen Leading Self

LEADING SELF

(Mitarbeiter)

Beschreibung der BEST-Kompetenzen

Entwicklung fördern

T TALENT MANAGEMENT

Die Dinge tun, die einen we- sentlichen Beitrag zu unseren Unternehmenszielen leisten

E ERREICHUNGS-/UM- SETZUNGSKOMPETENZ

Einen Kurs festlegen, der uns einen Wettbewerbsvorteil verschafft

S STRATEGIE- KOMPETENZ

Für gute Leistung:

Neugier, Agiles Denken, Belastbarkeit, Verbundenheit

B BASIS

(6)

• Coacht und gibt konstruktives Feedback, um Entwicklung und Wachstum zu fördern

• Gibt eine Richtung vor, sorgt für Abstimmung und unterstützt das Team, seine Leistungen zu verbessern

• Bezieht die Vorschläge anderer ein, um bessere Lösungen zu generieren

• Ermutigt Teammitglieder, delegiert und befähigt sie, selbstverantwort- lich zu arbeiten

• Nimmt Führungskräfte in die Ver- antwortung, Talente zu entwickeln

• Arbeitet effektiv mit anderen zusammen und nimmt Einfluss auf andere

• Agiert mutig und unterstützt andere, Hindernisse zu überwinden oder mit Veränderungen umzugehen

• Liefert Ergebnisse, die einen relevanten Einfluss auf das Geschäft haben

• Übernimmt und teilt Verantwor- tung im Team dafür, dass hochwertige Arbeit geleistet wird

• Findet Wege, Aufgaben mit den vorhandenen Ressourcen zu erledigen

• Priorisiert Dinge, die das Wachs- tum vorantreiben

• Findet Wege, Aufgaben mit den vorhandenen Ressourcen zu erledigen

• Übernimmt Verantwortung für die Umsetzung von relevanten Zielen (KPI)

• Behält auch bei seinen Führungs- aufgaben den Gast im Blick

• Ist mit Stakeholdern verbunden, gut informiert und berücksichtigt Markttrends in der Arbeit seines Teams

• Versteht, wie sich die Leistung des Teams auf das Geschäftsergebnis auswirkt

• Stellt sicher, dass strategische Entscheidungen auf Grundlage von Gästedaten getroffen werden

• Seine strategische Planung und Ausrichtung beruht auf Daten- und Marktanalysen

• Erkennt und stoppt die Arbeit an Dingen, die keinen Beitrag zur McDonald’s Vision und Strategie leisten

• Zeigt eine Lernbereitschaft und kann seine Vorgehensweise an neue Situationen anpassen

• Geht Herausforderungen mit Opti- mismus und Engagement an

• Verdient sich das Vertrauen und die Wertschätzung anderer

• Ist offen für neue Denkansätze

• Wendet sein Wissen in neuen und unbekannten Situationen an

• Zeigt Beharrlichkeit in herausfor- dernden Situationen

• Kann solide Geschäftsbeziehun- gen aufbauen

Indikat oren Leading O thers Indikat oren Managers

LEADING OTHERS &

MANAGERS

(Mitarbeiter und Führungskräfte führen)

Beschreibung der BEST-Kompetenzen

Entwicklung fördern

T TALENT MANAGEMENT

Die Dinge tun, die einen we- sentlichen Beitrag zu unseren Unternehmenszielen leisten

E ERREICHUNGS-/UM- SETZUNGSKOMPETENZ

Einen Kurs festlegen, der uns einen Wettbewerbsvorteil verschafft

S STRATEGIE- KOMPETENZ

Für gute Leistung:

Neugier, Agiles Denken, Belastbarkeit, Verbundenheit

B BASIS

(7)

ZIELE

VEREINBAREN

Ziele sind angestrebte Ergebnisse, die einen wertvollen Beitrag zum Erfolg von McDonald’s leisten sollen. Als Mitarbeiter und Führungskräfte tragen Sie die Verantwortung, dass Ihre Ziele sowohl für Ihr Aufgabenge- biet als auch für Ihr Team und McDonald’s relevant und herausfordernd sind.

Aufgaben sind bestimmte Handlungen/Aktivität en.

Sie müssen viele Aufgaben und Probleme lösen, um Ihr Ziel zu erreichen.

Kombinieren Sie mehrere Aufgaben und fragen Sie sich: Welches übergeordnete Ziel will ich d amit ver- folgen/erreichen?

Ziele von Aufgaben unterscheiden

Ziele SIMpel formulieren SPEZIFISCH:

Beschreiben Sie, was genau erreicht werden soll.

Seien Sie dabei so konkret, wie möglich.

IMPORTANT:

Überlegen Sie sich bei der Zielformulierung, auf welchen Wert Ihr Ziel einzahlt.

MESSBAR:

Bestimmen Sie Kennzahlen, anhand derer Sie d as Ergebnis einschätzen können.

Ziele

• Max. 3 relevante Ziele, die an den Abteilungs- und Unternehmenszielen ausgerichtet sind

• An einem oder mehreren mehreren Werten orientier t

• Fokussieren den Beitrag, nicht die eigene Entwicklung

• Nicht nur in Messwerten formulieren, sondern auch beschreiben, wie diese Ziele erreicht werden sollen

Ihre Ziele sollten in entscheidender Weise zur Leistung Ihres Teams und McDonald’s beitragen.

Fordern Sie sich selbst heraus! Mitarbeiter , die sich herausfordernde Ziele setzen, erbringen w e- sentlich bessere Leistungen und Ergebnisse als jene ohne fordernde Ziele.

Qualität – anspruchsvoll & herausfordernd

(8)

Es ist nicht nur wichtig, dass die Ziele auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind, sondern auch wie diese erreicht werden.

Ein Schlüsselelement sind dabei unsere Werte. Überlegen Sie sich deshalb bei Ihrer Zielformulierung konkret, auf welchen Wert oder welche Werte Ihr gewähltes SIMples Ziel einzahlt.

S pezifisch

• Welches konkrete Endergebnis soll erreicht w erden?

• Wie sieht mein Beitrag zur Zielerreichung genau aus?

• Wer/was kann mich bei der Zielerreichung unt erstützen?

Important

• Zahlt mein Ziel maßgeblich auf die Unternehmensziele ein ?

• Wie trägt das Ziel dazu bei, dass unsere W erte gelebt werden?

• Habe ich mit meiner Arbeit einen direkten Einfluss auf die Erreichung des Ziels?

M essbar

• Womit kann die Zielerreichung gemessen und bew ertet werden?

• Woran erkenne ich, dass ich das Ziel zu 100% er füllt habe?

• Wie stelle ich Übertreffen/Misslingen fest ? Was hat sich verändert?

Guideline Zielvereinbarung Beispiel

Die durchschnittliche Drive OEPE Zeit verkürzen,

um das Gästeerlebnis zu ver- bessern und Wohlfühlmomente zu schaffen,

indem die OEPE Zeit um durch- schnittlich 1 Sekunde gesenkt wird.

S

I

M

WERTE-

ORIENTIERTE ZIELE FORMULIEREN

Wir setzen unsere Gäste und Mitarbeiter an erste Stelle.

Es ist nicht nur wichtig, dass die Ziele auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind, sondern auch wie diese erreicht werden. Ein Schlüsselelement sind dabei unsere Werte. Überlegen Sie sich deshalb bei ihrer Zielformulierung konkret auf welchen Wert oder welche Werte ihr gewähltes SIMples Ziel einzahlt.

Beispiel

S

Die durchschnittliche Drive

OEPE Zeit verkürzen,

I

um das Gästeerlebnis zu verbessern und Wohlfühlmomente zu schaffen,

M

indem die OEPE Zeit um durchschnittlich 1 Sekunde gesenkt wird.

Wir setzen unsere Gäste und Mitarbeiter

an erste Stelle.

Unsere Türen

stehen jedem offen. Wir tun

das Richtige. Wir sind

gute Nachbarn. Gemeinsam werden wir besser.

Spezifisch

•

Welches konkrete Endergebnis soll err eicht werden?

•

Wie sieht mein Beitrag zur Zielerr eichung genau aus?

•

Wer/was kann mich bei der Zielerr eichung unterstützen?

Important

•

Zahlt mein Ziel maßgeblich auf die Unt ernehmensziele ein?

•

Wie trägt das Ziel dazu bei, d ass unsere Werte im Unt ernehmen gelebt werden?

•

Habe ich mit meiner Arbeit einen dir ekten Einfluss auf die Err eichung des Ziels?

Messbar

•

Womit kann die Zielerreichung gemessen und bew

ertet werden?

•

Woran erkenne ich, dass ich d as Ziel zu 100% erfüllt habe?

•

Wie stellen Sie Erfolg/Über treffen/Misslingen fest? W as hat sich dann verändert?

Guideline Zielvereinbarung

Werteorientier te

Ziele

formulieren

Beispiel

S

I

M

Unsere Türen

Spezifisch

•

Welches konkrete Endergebnis soll err eicht werden?

•

Wie sieht mein Beitrag zur Zielerr eichung genau aus?

•

Wer/was kann mich bei der Zielerr eichung unterstützen?

Important

•

Zahlt mein Ziel maßgeblich auf die Unt ernehmensziele ein?

•

Wie trägt das Ziel dazu bei, d ass unsere Werte im Unt ernehmen gelebt werden?

•

Habe ich mit meiner Arbeit einen dir ekten Einfluss auf die Err eichung des Ziels?

Messbar

•

Womit kann die Zielerreichung gemessen und bew

ertet werden?

•

Woran erkenne ich, dass ich d as Ziel zu 100% erfüllt habe?

•

Wie stellen Sie Erfolg/Über treffen/Misslingen fest? W as hat sich dann verändert?

Werteorientier te

Ziele

formulieren

Unsere Türen stehen jedem offen.

Beispiel

S

I

M

Unsere Türen

Spezifisch

•

Welches konkrete Endergebnis soll err eicht werden?

•

Wie sieht mein Beitrag zur Zielerr eichung genau aus?

•

Wer/was kann mich bei der Zielerr eichung unterstützen?

Important

•

Zahlt mein Ziel maßgeblich auf die Unt ernehmensziele ein?

•

Wie trägt das Ziel dazu bei, d ass unsere Werte im Unt ernehmen gelebt werden?

•

Habe ich mit meiner Arbeit einen dir ekten Einfluss auf die Err eichung des Ziels?

Messbar

•

Womit kann die Zielerreichung gemessen und bew

ertet werden?

•

Woran erkenne ich, dass ich d as Ziel zu 100% erfüllt habe?

•

Wie stellen Sie Erfolg/Über treffen/Misslingen fest? W as hat sich dann verändert?

Werteorientier te

Ziele

formulieren

Wir tun das Richtige.

Beispiel

S

I

M

Unsere Türen

Spezifisch

•

Welches konkrete Endergebnis soll err eicht werden?

•

Wie sieht mein Beitrag zur Zielerr eichung genau aus?

•

Wer/was kann mich bei der Zielerr eichung unterstützen?

Important

•

Zahlt mein Ziel maßgeblich auf die Unt ernehmensziele ein?

•

Wie trägt das Ziel dazu bei, d ass unsere Werte im Unt ernehmen gelebt werden?

•

Habe ich mit meiner Arbeit einen dir ekten Einfluss auf die Err eichung des Ziels?

Messbar

•

Womit kann die Zielerreichung gemessen und bew

ertet werden?

•

Woran erkenne ich, dass ich d as Ziel zu 100% erfüllt habe?

•

Wie stellen Sie Erfolg/Über treffen/Misslingen fest? W as hat sich dann verändert?

Werteorientier te

Ziele

formulieren

Wir sind gute Nachbarn.

Beispiel

S

I

M

Unsere Türen

Spezifisch

•

Welches konkrete Endergebnis soll err eicht werden?

•

Wie sieht mein Beitrag zur Zielerr eichung genau aus?

•

Wer/was kann mich bei der Zielerr eichung unterstützen?

Important

•

Zahlt mein Ziel maßgeblich auf die Unt ernehmensziele ein?

•

Wie trägt das Ziel dazu bei, d ass unsere Werte im Unt ernehmen gelebt werden?

•

Habe ich mit meiner Arbeit einen dir ekten Einfluss auf die Err eichung des Ziels?

Messbar

•

Womit kann die Zielerreichung gemessen und bew

ertet werden?

•

Woran erkenne ich, dass ich d as Ziel zu 100% erfüllt habe?

•

Wie stellen Sie Erfolg/Über treffen/Misslingen fest? W as hat sich dann verändert?

Werteorientier te

Ziele

formulieren

Beispiel

S

I

M

Unsere Türen

Spezifisch

•

Welches konkrete Endergebnis soll err eicht werden?

•

Wie sieht mein Beitrag zur Zielerr eichung genau aus?

•

Wer/was kann mich bei der Zielerr eichung unterstützen?

Important

•

Zahlt mein Ziel maßgeblich auf die Unt ernehmensziele ein?

•

Wie trägt das Ziel dazu bei, d ass unsere Werte im Unt ernehmen gelebt werden?

•

Habe ich mit meiner Arbeit einen dir ekten Einfluss auf die Err eichung des Ziels?

Messbar

•

Womit kann die Zielerreichung gemessen und bew

ertet werden?

•

Woran erkenne ich, dass ich d as Ziel zu 100% erfüllt habe?

•

Wie stellen Sie Erfolg/Über treffen/Misslingen fest? W as hat sich dann verändert?

Werteorientier te

Ziele

formulieren

Gemeinsam werden wir besser.

Beispiel

S

I

M

Unsere Türen

Spezifisch

•

Welches konkrete Endergebnis soll err eicht werden?

•

Wie sieht mein Beitrag zur Zielerr eichung genau aus?

•

Wer/was kann mich bei der Zielerr eichung unterstützen?

Important

•

Zahlt mein Ziel maßgeblich auf die Unt ernehmensziele ein?

•

Wie trägt das Ziel dazu bei, d ass unsere Werte im Unt ernehmen gelebt werden?

•

Habe ich mit meiner Arbeit einen dir ekten Einfluss auf die Err eichung des Ziels?

Messbar

•

Womit kann die Zielerreichung gemessen und bew

ertet werden?

•

Woran erkenne ich, dass ich d as Ziel zu 100% erfüllt habe?

•

Wie stellen Sie Erfolg/Über treffen/Misslingen fest? W as hat sich dann verändert?

Werteorientier te

Ziele

formulieren

Wertschätzung Inklusion Integrität Gemeinschaft Familie

(9)

Am Jahresanfang definieren Führungskräfte die Ziele ge- meinsam mit dem Mitarbeiter. Beide können sich anhand der folgenden Punkte vorbereiten:

• Wenn eines Ihrer Ziele nicht mehr entscheidend für Ihre Ergebnisse oder das Unternehmensergebnis ist

• Wenn es Überschneidungen zwischen den Zielen zweier oder mehrerer Mitarbeiter gibt

Entscheiden Sie gemeinsam mit Ihrer Führungskraf t, ob Ihr Ziel komplett geändert, angepasst oder beibe - halten werden soll.

Zielanpassung Eine gute Zielvereinbarung

Hat einen Bezug zur Unternehmensstrategie und unseren Werten

Erfragen oder informieren Sie sich: Was will McDonald ’s/

unser Team erreichen? Wie trägt das Ziel zur Err eichung unserer Unternehmensstrategie bei und w elcher Wert wird durch das Ziel gelebt?

Klärt Erwartungen und misst Fortschritt

Fragen oder erklären Sie, was die konkreten Er wartungen bezüglich der Zielsetzung sind. Vereinbaren Sie r egel- mäßige Follow-Up-Gespräche, um Fortschritt, Aktualität und Relevanz zu überprüfen.

Folgt Richtlinien und zeigt Qualität

Legen Sie max. 3 Ziele fest, die sich aus Team- und Unternehmenszielen ableiten. Prüfen Sie gemeinsam, ob die Zielvorschläge SIMpel sind.

Kalibrieren Sie Ziele im Team!

Bei einem Meeting zur Zielkalibrierung teilt jeder Teilnehmer seine Ziele laut mit. So gleichen Sie schnell und einfach die Ziele innerhalb eines T eams ab und schaffen Klarheit hinsichtlich Priorität en, Verantwortlichkeiten und Überschneidungen.

ZIELVEREINBAR UNGS-

GESPRÄCH

(Commit Conversation)

(10)

Wo stehe ich und wie kann es weitergehen?

Im Entwicklungsgespräch soll es einzig und allein um diese Frage gehen. Abgekop- pelt vom Zielvereinbarungsgespräch tauschen sich Mitarbeiter und Führungskraft darüber aus, welche Entwicklungsmöglichkeiten bestehen und wie die nächsten Schritte oder Maßnahmen aussehen können.

Nutzen Sie die vielfältigen Angebote von Learning &

Development und/oder wenden Sie sich an talent@de.mcd.com für eine individuelle und persönliche Beratung hinsichtlich Ihrer Entwick- lungsmöglichkeiten.

Weiterbildungsangebote bei McDonald’s

ENTWICKLUNGS- GESPRÄCH

• Führen Sie mindestens einmal im Jahr ein Entwicklungsgespräch mit Ihrer Führungskraft (unabhängig vom Zielv ereinbarungsgespräch).

• Holen Sie für Ihr Gespräch auch aktiv Feedback v on anderen ein (Personen, die Ihre Arbeit und Ihre Stärken einschätz en können, z.B. Kollegen oder Projektpartner).

• Sprechen Sie über Ihre Interessen und Karriereziele .

Fragen Sie, was genau Sie tun müssen, um diese zu erreichen.

• Stimmen Sie ab, was Sie bei Ihrer Entwicklung unt er stützen kann (Lernen im Job, Projektarbeit, Seminare, Ment oring etc.) und halten Sie die Maßnahmen in einem Entwicklungspl an fest.

(Career Conversation)

(11)

Miteinander und voneinander lernen

Hochwertiges Feedback ist ein Motivationswunder! Wir bringen gute Leistung und lernen auch viel lieber, wenn wir Rückmeldung zu unserer Arbeitsweise und Auftreten bekommen.

Wir brauchen Resonanz, um uns wahrgenommen und geachtet zu fühlen. Feedback ist somit ein menschliches Grundbedürfnis.

Nur durch den Vergleich von Fremd- und Selbstwahrnehmung ist es möglich, das eigene Handeln und die eigene Leistung zu reflektieren und zu verbessern.

• Fordern Sie regelmäßig Feedback ein

• Stellen Sie Verständnisfragen, um Feedback und Erwartungen an Sie zu verstehen

• Sehen Sie Feedback als Geschenk an und versuchen Sie, es umzusetzen.

• Laden Sie Ihre Führungskraft dazu ein, Feedback zu Ihnen auch von anderen Personen einzuholen.

REGELMÄSSIGES FEEDBACK

Wahrnehmung

Beschreiben Sie Fakten. Was haben Sie wahrgenommen? Seien Sie so genau wie möglich und beschreiben Sie Verhaltens- weisen.

Wirkung

Beschreiben Sie, was das beobachtbare Verhalten in Ihnen ausgelöst hat. Was haben Sie gefühlt und gedacht?

Wunsch

Sagen Sie klar und deutlich Ihren Wunsch bzw. Ihre Erwartung.

Feedback in 3 Schritten 1

2

3

(Frequent Feedback)

(12)

FEEDBACK- TOOL

Die WWW-Regel

Ein gutes Feedback ist klar formuliert und sachlich richtig.

Mit der einfachen und effektiven WWW-Regel kommen Sie weg vom „Du hast dieses und jenes getan“ hin zu

„Mir ist aufgefallen, dass…“

Beschreiben Sie Ihre eigene Wahrnehmung und Reaktion.

Überlassen Sie dem anderen, diese Informationen zu ver-

werten. Wenn Sie Feedback geben (sei es Lob oder

Kritik) gilt prinzipiell: Lassen Sie nicht zu viel Zeit verstreichen. Machen Sie es zeitnah. Es ist aber sicher sinnvoll, zu versuchen, einen guten Zeitpunkt zu finden. Ihr Gegenüber sollte offen sein, das Feedback annehmen zu können.

Wunsch

„Ich bitte Sie darum, ...“

„Ich möchte deshalb ...“

„Ich wünsche mir darum ...“

Wirkung

„Für mich bedeutet das ...“

„Auf mich wirkt das ...“

„Mich irritiert dabei ...“

Wahrnehmung

„Mir ist aufgefallen, dass ...“

„Ich habe den Eindruck ...“

Bitte auch Emotionen benennen.

1 2

3

(13)

GESAMTPERFORMANCE

Jeder von uns arbeitet an der Erreichung der Unternehmensziele und mit der Einschätzung der Arbeitsleistung wird der individuelle Beitrag sichtbar. Die sogenannte Gesamtperformance führt dabei zwei Aspekte zusammen – die individuellen Ziele des Mitarbeiters (was) und seine Haltung und Verhaltensweisen (wie). Die Einschätzung beider Punkte sollte immer einen Bezug zu der aktuellen Position des Mitarbeiters im Unternehmen haben.

Ziele

(Arbeitsergebnisse) Was wir tun

Sie berücksichtigen sowohl die Unternehmensziele und - prioritäten als auch den persönlichen Auf- gabenbereich des Mitarbeiters.

• Rechtzeitige Erledigung und richtige Prioritäten

• Nutzen und Mehrwert

• Produktivität

• Ressourceneinsatz

• Erwartungen von Kunden erfüllt/

übertroffen

Werte & BEST

(Haltung und Verhalten) Wie wir etwas tun

Die McDonald’s Werte & Verhaltensweisen, die eine Entwicklung der Gesamtperformance unterstützen. Nach ihnen zu handeln, bedeutet, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

• Konkrete Beispiele für Verhaltensweisen benennen können

• Erwartungen an die Position des Mitarbeiters

• Ausmaß, in dem der Mitarbeiter in einer Kompetenz Herausragendes leistet oder als Vorbild auftritt

• Bedenkliche Kompetenzlücken (welche die Arbeit beeinflussen)

• Verbesserung (oder Ausbleiben) einer bestimmten Kompetenz

Gesamtperformance

(Leistung)

Zur Einschätzung werden die Erfüllung der individuellen Ziele und die dabei gezeigte Haltung und Verhaltensweisen berücksichtigt.

Kriterien, die Sie bei der Betrachtung und Einschätzung berücksichtigen sollten:

Tipp:

Holen Sie sich als Führungs- kraft für die Einschätzung Ihres Mitarbeiters aktiv Feedback von anderen Fachbereichen, Projektpartnern oder Kunden ein.

+ =

(14)

GESAMTPERFORMANCE – ABS TUFUNGEN

2 – Leistung erfordert einige Verbesserungen

• Die Erwartungen und Anforderungen werden teilweise nicht erfüllt.

• Die vereinbarten Ziele werden nicht erreicht und/oder es werden keine kontinuierlich akzeptablen Ergebnisse erzielt.

• Ziele werden erfüllt, es zeigen sich jedoch deutliche Einschränkungen in den McDonald’s Verhaltensweisen.

• Das Leistungsverhalten schwankt über den Beurteilungszeitraum.

• Eine Verbesserung der Gesamtleistung ist mit geeigneten Maßnahmen möglich.

1 – Leistung nicht akzeptabel

• Die Erwartungen und Anforderungen werden nicht erfüllt – weder im Hinblick auf die Ziele noch auf die gezeigten McDonald’s Verhaltensweisen.

• Es zeigen sich umfangreiche bedenkliche Einschränkungen in den Verhaltensweisen.

• Die Gesamtperformance bringt keinen überzeugenden Beitrag zum Unternehmenserfolg und ist stark verbesserungswürdig.

4 – Herausragende Leistung

• Die Gesamtperformance übertrifft die Erwartungen und

Arbeitsanforderungen in hohem Maße – bei den werteorientierten Zielen und den McDonald’s Verhaltensweisen.

• Die Gesamtperformance ist auf einem dauerhaft gleichmäßig hohen und effektiven Niveau (Vorbildfunktion).

• Diese Einstufung ist für Mitarbeiter vorgesehen, die bei der Erledigung von anspruchsvollen Aufgaben herausragende Leistungen erbringen.

3 – Bedeutende Leistung

• Die Gesamtperformance erfüllt die Erwartungen und Anforderungen zu 100% sowohl bei den Arbeitsergebnissen als auch bei den Verhaltensweisen.

• Die Gesamt performance ist auf einem dauerhaft hohen Niveau.

• Die Aufgabenerledigung ist stets effektiv und effizient.

• Es sind keine wesentlichen Kompetenzlücken erkennbar.

Auf Basis der Einschätzung der individuellen Gesamtper formance wird der IPF nach den Regelungen für den TIP-Bonus wie folgt festgelegt:

Globale Performance Einstufung Bewertung der Gesamtperformance Individueller Performance Factor

Exceptional Performance (EP) 4 150 %

Significant Performance (SP) 3 100 %

Improvement Required (IR) 2 & 1 50 %* & 0 %

* Bei einem Eintritt oder Wechsel in eine entsprechende TIP-berechtigte Position nach dem 30. Juni (und vor dem 1. Oktober) des Bewertungsjahres erhält der Mitarbeiter den IPF-Wert 50%.