Das diesem Dokument zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung
unter dem Förderkennzeichen 16OH21005 gefördert.
Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autor/bei der Autorin.
Inhalte der Veranstaltung
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UN TE RN HE ME NS ÜF HR UN G
Inhalte der Veranstaltung
Grundlagen der Unternehmensführung
Grundlagen Management
Strategisches Management
Prozess des Strategischen Managements
Strategische Analyse
Strategie- entwicklung
Strategieim- plementierung
Strategische Kontrolle
Normatives Management
• Vision
• Unternehmenspolitik
• Unternehmenskultur
Einstiegsfall: Visionswechsel bei Daimler
Fragen
1. Beschreiben Sie den Visionswechsel bei Daimler!
2. Wie kann man feststellen, ob Visionen scheitern?
3. Sollte nicht besser über klare finanzielle Ziele gesteuert werden?
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https://eutraining.eu/content/case-studies-all-details-you-wanted-know
Normatives Management
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Warum normatives Management?
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben,
sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.“
Antoine de Saint-Exupéry (ca.1940)
…fasst solche Entscheidungen zusammen, die nicht durch übergeordnete Entscheidungen sachlich begründet sind, sondern im Sinne einer Norm von
den Trägern des Unternehmens vorgegeben werden.
Was ist „gutes“ Management?
• Was sind Merkmale von „gutem“ Management – und was kennzeichnet „schlechtes“ Management?
• Gruppenarbeit (15 min)
– 1. Gruppe: Sammeln Sie Merkmale „guten“
Managements und Beispiele von „gutem“
Unternehmensverhalten auf einem Flipchart
– 2. Gruppe: Sammeln Sie Merkmale „schlechten“
Managements und Beispiele von „schlechtem“
Unternehmensverhalten auf einem Flipchart
– Zusammenfassende Gegenüberstellung + Diskussion
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Die Vorstellung von einer „guten“
Unternehmensführung als Idealbild
§ Unternehmen sind Teil der Gesellschaft à Verantwortung geht über die Betriebsgrenzen hinaus.
§ Aktuelle gesellschaftspolitische Themenbereiche wie Ökologie, Dritte Welt, Nachhaltigkeit und Beschäftigungs- politik sind maßgeblich vom Verhalten von Unternehmen determiniert.
§ Gerade die Unternehmensführung ist hier gefordert, nach geeigneten Lösungen zu suchen.
§ Dabei sollen die originären Interessen
(Gewinnmaximierung) des Unternehmens weiterhin Beachtung finden.
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Die Vorstellung von einer „guten“
Unternehmensführung als Idealbild
Diskussion:
• Was ist Ihre Einschätzung – wird Ihr Unternehmen „gut“
geführt?
• Gut für wen?!
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Die Vorstellung von einer „guten“
Unternehmensführung als Idealbild
• Die Beschäftigung mit wertehaltigen Fragen ist für die Begründung und das Verständnis eines integrativen Ansatzes unabdingbar.
• Orientierungsgrößen der Unternehmensführung sind
normative Elemente wie Vision, Unternehmenspolitik und -kultur.
§ Aber auch sie müssen erst „entstehen“.
• Oft steht die unternehmerische Vision am Anfang.
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Die Vision
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Das Unternehmen heute
Das Unternehmen morgen
… ist der Ursprung und die Leitidee unternehmerischer Tätigkeit.
… ist eine Vorstellung, wie ein Unternehmen in der Zukunft aussehen soll.
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Die Vision
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Das Unternehmen heute
Das
Unternehmen morgen
… ist eine Vorstellung, wie ein Unternehmen in der Zukunft aussehen soll.
Identifikationsfunktion:
Die Vision soll den Mitarbeitern des
Unternehmens den tieferen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit aufzeigen und es ihnen dadurch erleichtern, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.
Identitätsfunktion:
Die Vision soll ein Zukunftsbild des Unternehmens beschreiben, das dieses einzigartig und unverwechselbar macht
Mobilisierungsfunktion:
Die Vision soll die Mitarbeiter im Unternehmen anregen, das angestrebte Zukunftsbild als gemeinsames Ziel zu verfolgen
Vgl. Hungenberg/Wulf (2015), S. 54f.
Entstehung von Visionen
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Die Vision ist oft das Ergebnis der Vorstellungskraft einzelner Personen.
Visionen können aber auch durch die bewusste Verarbeitung zukunftsbezogener Informationen entwickelt werden.
Steve Jobs, Gründer von Apple: „Den Computer für alle“
Gottlieb Daimler, Gründer der Daimler Motoren- Gesellschaft:
„Durch einen Motor die Pferde ersetzen“
Das Unternehmen heute
Das Unternehmen morgen
… ist eine Vorstellung, wie ein Unternehmen in der Zukunft aussehen soll.
Visionsrätsel
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„(...) Wir wollen auf jedem unserer Märkte und für jeden unserer Kunden die beste Lösung bereitstellen (...).“
„(...) to be the EASIEST place in the world to find solutions at FAIR prices for kids and babies because we are EXPERTS and understand the joys and challenges of parenting.“
„Wir verwirklichen, worauf es
ankommt, und setzen Maßstäbe, wie wir die Welt, in der wir leben,
elektrifizieren, automatisieren und digitalisieren. Ingenieurskunst treibt uns an, und was wir schaffen,
schaffen wir für Sie. Gemeinsam sind wir erfolgreich.“
„Wir werden das weltweit führende Mobilitäts- und Logistikunternehmen.“
„Wir gestalten die Zukunft der Audioindustrie
basierend auf unserer Geschichte, unserer Innovationskultur und unserer Leidenschaft für Exzellenz.“
Beispiele: Visionen
„Wir wollen die führende kundenorientierte globale Universalbank sein.“
„Der Logistikkonzern für die Welt.“
Beispiele: Visionen
• Amazon
„Unsere Vision ist es, das kundenorientierteste Unternehmen der Welt sein.“
• Deutsche Telekom
„Wir sind der vertrauenswürdige Begleiter in einer zunehmend komplexer werdenden digitalen Welt –
privat und beruflich, immer und überall. Das Leben von Menschen nachhaltig zu vereinfachen und zu
bereichern – das ist unser Auftrag.“
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Visionen außerhalb der Betriebswirtschaft
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…wer hatte diese Vision?
„ein vereinigtes Europa unter französischer Vorherrschaft“
Seine Vision stellte sich bald als Illusion heraus
„noch in diesem Jahrzehnt einen Menschen zum Mond und wieder zurück bringen“
im Sommer 1969 erfolgreich
durchgeführt.
„dass meine vier kleinen Kinder eines Tages in einer Nation leben werden, in der man sie nicht nach ihrer Hautfarbe, sondern allein nach ihrem Charakter beurteilen wird“
Am 20. Januar 2009 wird Barack Obama zum 44.
Präsidenten der USA gewählt
Schwierigkeiten bei der Festlegung einer Vision
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Die Wirksamkeit der Vision ist abhängig, ob es gelingt, ihr Inhalte in strategische Ziele des Unternehmens umzusetzen.
§ Häufig sind es die Gründer, die eine Vision für ihr Unternehmen haben.
§ Was passiert, wenn das Management häufig wechselt?
Personelle Veränderungen im Management
Permanente Veränderungen
der Situation Vermittlung der
Vision an die Mitarbeiter
Unternehmenspolitik
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• Im normativen Management erfolgt auch die
„Aushandlung“ der Unternehmenspolitik.
• Wer kann sich unter dem Begriff Unternehmenspolitik etwas vorstellen?
Definition Unternehmenspolitik
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• Im normativen Management erfolgt auch die
„Aushandlung“ der Unternehmenspolitik.
§ Sie wird beeinflusst von:
- der Vision
- herrschender Unternehmenskultur
§ Bestimmt wird die Unternehmenspolitik von
- Unternehmensleitung als Hauptträger des Unternehmens
- Stakeholder als weitere wichtige Träger
Unternehmenspolitik ist die Formulierung und
Durchsetzung der grundlegenden „Marschrichtung“ des Unternehmens.
Vgl. grundlegend Steinle (2005), S. 112ff.
Unternehmen als politische Systeme (1)
§ Der Begriff „Politik“ ist allgegenwärtig durch die Medien.
§ Aber eine nähere Auseinandersetzung mit dem Begriff
„Politik“ zeigt, dass er auch für betriebswirtschaftliche Systeme anwendbar ist.
§ „Das besondere Problem der Politik liegt darin, dass verschiedene Gruppen von Gesellschaftsmitgliedern
unterschiedliche Interessen haben und dass die Politik die Lebens- und Entwicklungschancen dieser
Gruppen bestimmt“.
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Unternehmen als politische Systeme (2)
• 3 konstitutive Merkmale gelten für Unternehmen:
– Abgrenzbare Gruppen sind z. B. Kapitalgeber, Manager und Arbeitnehmer
– Diese Gruppen haben unterschiedliche Interessen an der Unternehmensexistenz und -partizipation.
– Die unterschiedlichen Interessen müssen vor dem Hintergrund des Grundziels der Wettbewerbs- und Entwicklungsfähigkeit aufeinander abgestimmt
werden.
• Oberziel: Das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und den Interessengruppen abstimmen mit Blick auf das betriebliche Zielsystem mit den Existenzbedingungen (Liquidität, Rentabilität und Wachstum).
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Einordnung und Funktionen der
Unternehmenspolitik im normativen Management
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Kernaufgabe der Unternehmenspolitik ist
• die (Grund)Zielbildung,
• die in einem Auseinandersetzungs- und Einigungsprozess zwischen den
Anspruchsgruppen erfolgt,
• wofür plastisch auch der Begriff
„unternehmungspolitische Arena“ gewählt werden kann.
Unternehmenspolitische Arena
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• Vergleich Regierungspolitik: „Koalitionsverhandlungen“
legen Grundzielsetzungen fest
• In der „Arena“ treffen die unterschiedlichen
Interessenlagen aufeinander und es muss eine Entscheidung herbeigeführt werden.
Vgl. Steinle (2005)
Koalitionstheoretische Interpretation eines Unternehmens
22 Unternehmen
Kapitalgeber
Eigentümer Fremdkapitalgeber
Öffentlichkeit
Staat Gesellschaft
Abnehmer Konsu- menten Unter- nehmen Bezugs-
quellen Mitarbeiter
Lieferanten
Gewinn Kapital
Zinsen Kapital
Recht Steuern
Kultur Beiträge Lohn Arbeit
Bezah-
lung Material
Bezah-
lung Produkte
Bezah-
lung Produkte
Koalitionspartner Typische Interessen
Top Management Einfluss auf das Unternehmen und seine Umwelt (Macht);
Prestige; hohes Einkommen; Verwirklichung schöpferischer Ideen
Bereichsleitung/
Spezialisten
Einfluss auf den eigenen und andere Unternehmensbereich(e) sowie das Top Management; Anwendung und Erweiterung professioneller Kenntnisse und Fähigkeiten; Prestige; hohes Einkommen
Übrige Mitarbeiter Hohes Einkommen; soziale Sicherheit; Selbstentfaltung am Arbeitsplatz; zufriedenstellende Arbeitsbedingungen und zwischenmenschliche Beziehungen
Eigenkapitalgeber Hohe Gewinnausschüttung; Teilnahme an Wertsteigerung durch Kursentwicklung und günstige Angebote bei
Kapitalerhöhungen; Einfluss auf das Top Management Fremdkapitalgeber
(Gläubiger)
Hohe Verzinsung; pünktliche Rückzahlung und Sicherheit des zur Verfügung gestellten Kapitals
Lieferanten Günstige Lieferkonditionen; Zahlungsfähigkeit; anhaltende Liefermöglichkeiten
Macharzina/Wolf (2015) 23
Koalitionspartner Typische Interessen
Kunden Qualitativ hoch stehende Leistungen zu günstigen Preisen;
Nebenleistungen wie Konsumentenkredite, Service, Ersatzteile oder Beratung; gesicherte Versorgung
Kommunalbehörden Bereitstellung von Arbeitsplätzen; Beiträge zur Infrastruktur und zu Kultur- und Bildungsinstitutionen
Staat Einhaltung gesetzlicher Vorschriften; hohes Exportniveau;
Steuereinnahmen
Gewerkschaften Anerkennung der Gewerkschaftsvertreter als
Verhandlungspartner; Verhandlungsfairness; Möglichkeit, Gewerkschaftsanliegen im Unternehmen zu artikulieren und Mitglieder zu werben
Arbeitgeberverbände Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an eigenen Interessen; Beitragszahlung
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Shareholder und Stakeholder Ansatz (1)
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§ Stakeholder = Sämtliche Interessengruppen eines Unternehmens
§ Shareholder = Eigentümer (Teil der Stakeholder)
Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz
Hintergrund Das Unternehmen existiert, um Ansprüche aller
Interessengruppen umzusetzen.
Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner
Eigentümer zu mehren.
Unternehmens ziel
„Stakeholder Value“ „Shareholder Value“
Abbildung in Anlehnung an Hungenberg/Wulf (2015), S. 49
Vgl. grundlegend Müller-Stewens/Lechner (2011), S. 154ff. sowie Dillerup/Stoi (2013) S. 117ff.
Shareholder und Stakeholder Ansatz (2)
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Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz
Hintergrund Das Unternehmen existiert, um Ansprüche aller
Interessengruppen umzusetzen.
Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner Eigentümer zu mehren.
Unternehmens- ziel
„Stakeholder Value“ „Shareholder Value“
Stakeholder-Ansatz:
• Gleichzeitige und gleichwertige Berücksichtigung der Ziele aller Anspruchsgruppen ist nicht realistisch.
• Die Stakeholder werden Priorität erlangen, die über eine kritische Ressource verfügen.
• Ansprüche aller Stakeholder sind nur dann zu befriedigen, wenn vorher ein finanzwirtschaftlicher
Handlungsspielraum durch Wertschaffung für die Anteilseigner geschaffen wurde.
Shareholder und Stakeholder Ansatz (3)
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Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz
Hintergrund Das Unternehmen existiert, um Ansprüche aller
Interessengruppen umzusetzen.
Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner Eigentümer zu mehren.
Unternehmens- ziel
„Stakeholder Value“ „Shareholder Value“
Shareholder Value-Ansatz:
• Blendet gesellschaftliche Ansprüche an das Unternehmen weitgehend aus.
• Fördert aufgrund der einseitigen Orientierung kein Denken in Gesamtzusammenhängen, was aber für das Management von fundamentaler Bedeutung ist.
Verschiedene Strategiealternativen berücksichtigen die Stakeholder unterschiedlich „gut“
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Stakeholder und Shareholder Ansatz (4)
• Eine einseitige Priorisierung ist nicht sinnvoll.
• Kein extremer Widerspruch der beiden Ansätze.
• Eine Präferenz z. B. für den Shareholder-Ansatz bedeutet nicht
gleichzeitig automatisch die vollständige Ignorierung von Stakeholder Überlegungen:
• Aber: Gewisse Vorzugsstellung der Eigentümer bei der
Zielbildung als realistischer und über das finanzielle Risikoargument zu begründen.
• Maximierung des Shareholder Value à strategischer Wert eines
Unternehmens, der für eine Verteilung an die Anspruchsgruppen zur Verfügung steht.
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„Langfristig kann ein Unternehmen (...) nur dann existieren – und somit Wert für seine Eigentümer schaffen –, wenn sich keine der anderen Interessengruppen (…) abwendet.“
Hungenberg/Wulf (2015), S. 51
Beispiel: Stakeholder Ansatz bei Adidas
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Beispiel: Stakeholderansatz bei Alfred Ritter GmbH & Co. KG
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Quelle: Exponat im Ritter Sport Besucherzentrum aus 2009 sowie Auszug aus Unternehmensleitbild: http://www.ritter-sport.de/export/sites/default/de/familienunternehmen/Leitbild_DE.pdf
Definition: Unternehmenskultur
„Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der
Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen eines Unternehmens, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten
ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an dieses Unternehmen gestellt werden, im Laufe der Zeit herausbilden kann.“
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Strategie, Personal & Kultur
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„Eine geniale Strategie nutzt Ihnen nichts, wenn Sie nicht
die geeignete Mannschaft und die entsprechende Kultur
dafür haben.“
Dr. Elmar Degenhart, CEO Continental AG
Begriff der Unternehmungskultur
• Unternehmenskultur bezeichnet somit allgemein – die kognitiv entwickelten Fähigkeiten eines
Unternehmens sowie
– die affektiv geprägten Einstellungen seiner Mitarbeiter – zur Aufgabe, zum Produkt, zu den Kollegen, zur
Führung und zum Unternehmen
– in ihrer Form von Wahrnehmungen und Vorlieben gegenüber Ereignissen und Entwicklungen
à Kern der Unternehmenskultur bilden die gemeinsam geteilten und gelebten Werthaltungen eines
Unternehmens
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Duale Sichtweise:
Concepta und Percepta nach Osgood (1)
Im Rahmen einer dualen
Sichtweise kann zwischen
• der sichtbaren Ebene des Unternehmensverhaltens und der Unternehmens- erscheinung sowie
(Percepta)
• der unsichtbaren Ebene der Unternehmenskultur (Concepta)
differenziert werden
Vgl. Kutschker/Schmidt (2010) sowie Osgood (1951) 35
Duale Sichtweise nach Osgood (2)
Die Elemente der Concepta-Ebene
• Grundannahmen: generelle Orientierungen, die
Annahmen über Welt-, Menschen- und Gesellschaftsbilder enthalten
• Werte: Ergeben sich aus den Grundannahmen, besitzen handlungsleitenden Charakter (Ziel-, Mittel, Wegauswahl)
• Normen: Handlungsregeln (z. B. Gesetze, Gebote, ...)
• Einstellungen: Individuen können bestimmten Objekten gegenüber zustimmend oder ablehnend „eingestellt“ sein
• Überzeugungen: Auffassungen, die nicht intersubjektiv nachvollziehbar sind
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Duale Sichtweise nach Osgood (3)
Die Elemente der Percepta-Ebene:
• Symbolwelt
– Materielle Symbole (Bsp. Architektur)
– Interaktionelle Symbole (Bsp: Traditionen, Riten)
– Sprachliche Symbole (Bsp: Sprachstil, Wortwahl, Witze, ...)
• Verhaltenswelt
– Verhalten im engeren Sinne (Führungs-, Motivations-, Kontroll- und Kooperationsverhalten)
– Verhalten im weiteren Sinne (Strukturen, Systeme, Prozesse)
Vgl. Kutschker/Schmidt (2010) sowie Osgood (1951) 37
Beispiel: Unternehmenskultur bei Google
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http://www.youtube.com/watch?v=
clbut_xq67Q&feature=related
Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein
39 Artefakte
Sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen (leicht zu beobachten, aber schwer zu entschlüsseln)
Beispiele:
Architektur, Bekleidungsvorschriften, Bürogestaltung, Jargon, Geschichten, Legenden, Anekdoten
Bekundete Werte Strategien, Ziele, Philosophie
Beispiele:
angenommene Werte: z. B. Unternehmungsgrundsätze internalisierte Werte: z. B. Leistung
Grundprämissen
Unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle (Ausgangspunkt für Werte und Handlungen) Beispiele:
Beziehung zur Umwelt, Menschenbild
Vgl. Schein (1992) sowie Hungenberg/Wulf (2015), S. 78ff.
bewusst
unbewusst
Gibt es eine „sichtbare“ Schicht der Unternehmenskultur?
• Es gibt keine „sichtbare Schicht“ der Unternehmenskultur, sondern nur sichtbare Indikatoren, die als markante
Objekte und Verhaltensweisen ansatzweise
Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur zulassen.
• Zu solchen Indikatoren zählen z. B.
– die Architektur
– die Inneneinrichtung
– die Ausgestaltung der Arbeitsplätze
– die Ausgestaltung der Arbeitsorganisation (z. B.
Großraum- vs. Einzelbüro)
– die äußere Erscheinung der Mitarbeiter (Kleidung) – die Art der Überwachung (z. B. Zeitkontrollen)
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Unternehmenskultur in Ihren Unternehmen
Rechercheauftrag:
„Wie würden Sie, auch aus Ihrer eigenen Erfahrung, die Unternehmenskultur in Ihrem Unternehmen beschreiben?“
• Bilden Sie Kleingruppen (4 Personen) und beschreiben Sie die Unternehmenskultur Ihres Unternehmens in einem Satz und listen Sie auf, anhand welcher Merkmale die
Unternehmenskultur erfahrbar wird.
• Welcher Musiktitel würde zur Beschreibung passen?
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Ergebnissicherung
§ Wie beeinflussen – die Vision,
– die Unternehmenspolitik und – die Unternehmenskultur
das strategische Management?
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