Virtuelle Unternehmen - eine Strukturvariante für das nächste Jahrtausend?1

Jahrtausend?

Von Peter Mertens und Wolfgang Faisst

A. Einleitung - die Vision - Beispiele In einem Aufsatz über Virtuelle Unternehmen schreibt Semich²:

„Wäre es nicht wunderbar, wenn Sie ein wirklich gewinnträchtiges Unternehmen betreiben könnten, ohne die Arbeit zu tun? Sie würden sich damit begnügen, ein großartiges neues Produkt auszudenken oder eine Idee zu kaufen, und dann nur noch den ganzen Prozeß orchestrieren. Die Arbeit würden Konstruktionsbüros, Komponentenlieferanten, Montagebetriebe, Distributoren verrichten, die sich am Bedarf der Kunden orientieren.

Beispiele:

1) Die Reiseagentur Rosenbluth, eine der größten in den USA, wuchs sehr stark im amerikanischen Inland (vgl. O. V. 1993). Das Familien-Unternehmen wollte sich Ende der 80er Jahre international betätigen, um möglichst omnipräsent zu sein. Man erwog jedoch nicht den Kauf von Reisebüros in anderen Ländern, denn dies hätte sehr hohe Investitionen bedeutet und längere Zeit in Anspruch genom- men. Darüber hinaus wäre ein Teil der lokalen Expertise verlorengegangen, wenn nach dem Aufkauf nationale Inhaber und Führungskräfte ausgeschieden wären. So wurde die Rosenbluth International Alliance (RIA) als Kooperation gegründet, der mittlerweile etwa 1.300 Reisebüros in mehr als 40 Ländern angeschlossen sind (vgl. Clemons u. a. 1992).

Der Kern der Zusammenarbeit liegt in einer modernen Informationsverarbeitung (IV). Anfänglich arbeitete man mit drei Anbietern von Buchungssystemen (Apollo,

1 Der Beitrag stimmt streckenweise mit einem in der Zeitschrift Technologie & Management erschei- nenden Aufsatz des Verfassers überein und basiert auf Erkenntnissen aus dem Forschungsprojekt

„Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“, welches von der DFG unter der Nummer Me 241/16-1 gefördert wird. Beteiligte Partner sind das Betriebswirtschaftliche Institut, Bereich Wirtschaftsinformatik I der Universität Erlangen-Nürnberg (Prof. Dr. Dr. h.c. mult. P. Mertens), das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Leipzig (Prof. Dr. D. Ehrenberg) und assoziiert das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern in der Schweiz (Prof. Dr. J. Griese).

2 Übersetzung aus dem Englischen durch den Autor nach (Semich 1994).

Galileo und Gemini) zusammen. Es gelang, diese drei verschiedenen Buchungsnet- ze durch eine Reihe von zusätzlichen Programmsystemen so miteinander zu ver- knüpfen, daß sie wie eines wirken („Virtuelles Netzwerk“). Bei der Analyse des RIA-Beispiels fällt auf, daß die IV-Organisation „zusammengestückelt“, jedenfalls nicht als geschlossenes Konzept projektiert wurde.

2) Man stelle sich ein deutsches Großunternehmen vor, das einem ostasiatischen Staat auf dessen Ausschreibung hin ein modernes Verkehrssystem anbietet und einem internationalen Konkurrenten unterliegt. Ursache sei, daß der deutsche Bieter zu wenig Produkte sowie Dienstleistungen des Kunden-Landes berücksich- tigt und einige weitere Schwächen bei Zulieferern offenbart. Die Deutschen erhal- ten eine zweite Chance und sollen in acht Wochen ein verbessertes Angebot prä- sentieren. Sie müssen in kürzester Zeit Vereinbarungen mit einer Reihe von Unter- nehmen treffen und mit diesen gemeinsam u. a. neue Kalkulationen durchführen sowie einen stark veränderten Projektplan mit vielen Details ausarbeiten. Die Herausforderung besteht darin, die größere Zahl von Parteien so zu

„verschweißen“, daß der Kunde den Eindruck gewinnt, er habe es mit einem Part- ner zu tun.

3) Ein Unternehmer trat an den Verfasser mit folgender Vorstellung heran: Er will seine Belegschaft auf einen hochqualifizierten Kern von langfristig tätigen

„Profis“ reduzieren. Darum legt er sich eine erste Schale mit „Ver- tragsamateuren“. Dies sollen Studierende sein, die vom ersten Semester an für ca.

vier Jahre an das Unternehmen gebunden und gut geschult werden. Sie würden teilzeitig im Unternehmen arbeiten. Außen liegt eine zweite Schale von Studieren- den, die von jenen der zweiten Schale mitgebracht werden, wenn Spitzenlasten zu bewältigen sind.

Vertragsamateure Studierende

hoch- qualifizierter

Kern fester Mitarbeiter

Abb. 1: Schalenmodell

Dieses Unternehmen könnte man sich dann aus zwei Teilen zusammengesetzt denken: Dem „sachlichen Kern“ und der studentischen Gemeinschaft, die sich z. B.

als eine Art Verein konstituieren mag und entscheidende personelle Ressourcen beisteuert. Nach außen, z. B. den Kunden gegenüber, stellt sich das Gebilde aber einheitlich dar.

B. Wesen des Virtuellen Unternehmens I. Definition

„Virtuell bezeichnet etwas, das möglich oder künstlich ist, etwas, das wirkt ‘als ob’, der Kraft oder der Möglichkeit nach vorhanden, ‘scheinbar’ (Duden) ist oder

‘existing in the mind, especially as a product of imagination’ (American Heritage Dictionary)“ (Klein 1994). Der Begriff „Virtuelles Unternehmen“ (wir wollen in der Folge mit „VU“ abkürzen) wurde in Anlehnung an die virtuelle Speichertechnik in der Informatik geprägt. So wie durch virtuelle Speicher zusätzliche Ressourcen (Hauptspeichererweiterungen) erübrigt werden, indem man die Informationsflüsse geschickt zwischen dem vorhandenen Hauptspeicher und Paging-Bereichen auf Platten steuert, will man bei VU den Aufbau zusätzlicher Institutionen vermeiden (vgl. Mertens 1994).

Ein VU besteht aus einem Netzwerk von Betrieben, die sich rasch zusammen- schließen, um eine sich bietende Wettbewerbschance zu nutzen. Da der Erwerb des notwendigen Know-hows durch Übernahmen oder Fusionen teuer sowie risikoreich und der interne Aufbau zu zeitaufwendig und in stark innovierenden Märkten z. T.

unmöglich ist, bleibt den Betrieben nur die Kooperation mit anderen Unternehmen.

In einem VU teilen die Partner Kosten, Risiken und Wissen. Sie treten gemeinsam auf den nationalen und globalen Märkten auf, wobei jeder „Mitspieler“ seine

„komparativen Vorteile“ einbringt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist hierbei eine hochentwickelte Informationsinfrastruktur, welche die „verteilten“ Mitglieds- unternehmen auch über große Entfernungen „zusammenbindet“.

Im Detail etwas anders, in der Essenz aber ähnlich grenzt Byrne ab (Byrne 1993):

„The virtual corporation is a temporary network of independent companies - supp- liers, customers, even erstwhile rivals - linked by information to share skills, costs, and access to one another’s markets. It will neither have central office nor orga- nization chart. It will have no hierarchy, no vertical integration. Instead proponents say this new, evolving corporate model will be fluid and flexible - a group of colla- borators that quickly unite to exploit a specific opportunity. Once the opportunity is met, the venture will, more often than not, disband.“

Noch keine Einigkeit herrscht darüber, ob neben Unternehmensverbünden, die nur eine zeitlich begrenzte Aufgabe („Mission“) erfüllen („opportunistische Part- nerschaften“), auch solche dazugehören, die auf Dauer angelegt sind. Bei- spielsweise gibt es im bereits skizzierten Fall der Rosenbluth-Gruppe kein absehba- res Ende der Kooperation im VU, wohl aber im Beispiel 2. Temporäre Formen der Zusammenarbeit gelten als höher entwickelt, da der ständige Partnerwechsel ein größeres Maß an Flexibilität in bezug auf Unternehmenskultur und Informations- technik verlangt.

II. Wichtige Merkmale

1. Partnerschaften in Netzwerken mit anderen Unternehmen

Die Partner gehen ein quasi symbiotisches Verhältnis ein, das über die her- kömmlichen Formen von Geschäftsbeziehungen hinausreicht. Das äußert sich beispielsweise in der Bildung gemeinsamer Teams. Denn es gilt die Devise:

„Keiner kann es allein schaffen!“.

INTERNES NETZWERK

Zulieferer

Leader

STABILES NETZWERK DYNAMISCHES NETZWERK Broker

Marke- ting/

Vertrieb Zulieferer

Produk- tion

Zulieferer Zulieferer Zulieferer

Entwick- lung/Kon-

struktion

Broker

Marke- ting/

Vertrieb Zulieferer

Produk- tion Entwick-

lung/Kon- struktion

Abb. 2: Netzwerkformen (modifiziert nach Snow u. a. 1992)

Snow u. a (vgl. Snow u. a. 1992) unterscheiden drei Unternehmensnetzwerktypen (vgl. Abb. 2). Das interne Netzwerk verkörpert die dezentralisierte Organisati- onsstruktur eines Unternehmens, das aus Profit-Centern besteht (Beispiel ABB). Im stabilen Netzwerk schart ein führendes Unternehmen wie BMW oder General Mo- tors zahlreiche Zulieferer um sich, die für einen Großteil der Leistungserstellung verantwortlich sind. Das dynamische Netzwerk stellt die extremste Form von Outsourcing betrieblicher Funktionen dar (vgl. Beispiel Galoob Toys auf der näch- sten Seite), wobei der Broker je nach Situation unterschiedliche Partner zusammen- führt.

2. Knowledge Networks

Die Technik schafft die Voraussetzungen für dezentral abrufbare zentrale In- formationen sowie für das kurzfristige Zusammenbringen dezentral verteilten (Experten-)Wissens. Damit kann Know-how (technisches Know-how, Wissen über Kunden und Märkte, organisatorisches Wissen) gemeinsam genutzt werden (vgl.

Venkatraman 1994). Ausgangspunkt für VU-Teams sind oft informelle, soziale Expertennetzwerke, die eine Verbindung von Personen bezüglich bestimmter Fach- gebiete jenseits von Hierarchien und Unternehmensgrenzen darstellen.

3. Konzentration auf Kernkompetenzen

Beim Zusammenschluß in der Vision des VU-Netzwerkes bringt jedes Unter- nehmen seine Kernkompetenzen ein, welche die Expertise der anderen Netz- werkteilnehmer synergetisch ergänzen. Das VU ist somit eine „Best-of-everything- Organization“, d. h. ein Spitzenunternehmen auf Zeit.

Beispiel:

1991 kooperierten der Computerhersteller Apple und sein Mitbewerber Sony, da Apple sein Notebook-Modell PowerBook allein nicht rasch genug auf den Markt bringen konnte. Die besonderen Stärken beider Unternehmen - Apples ausgereifte Software und Sonys Fähigkeit zur Miniaturisierung - wurden in der Kooperation vereint. Als nach einem Jahr über 100.000 Stück der von Sony produzierten Po- werBooks verkauft waren, wurde die Kooperation beendet, und Apple produzierte die Geräte selbst weiter (vgl. Byrne 1993).

Das Einbringen der besten Fähigkeiten erhöht tendenziell die Produktqualität. In der extremsten Form des Outsourcings werden bis auf die Gesamtkoordination alle Funktionen ausgegliedert. Dies wird auch Hollow Organization oder Schaltbrettor- ganisation genannt (vgl. Schwarzer u. a. 1994).

Beispiel:

„For example, Galoob Toys operates on a very high scale indeed, but relies al- most exclusively on contractual market relationships rather than hierarchy. A small staff (115 employees) contracts with inventors to design the toys, with manu- facturers to make the toys, with retailers to distribute the toys, with advertising firms to publicize the toys, even with collection agencies to collect the revenue“

(Miller 1992).

4. Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK)

Ein VU ist in Spezialfällen auch ohne Informationstechnologie (IT) denkbar, aber durch ihren Einsatz können Aktivitäten koordiniert werden, die vorher wegen der Kosten als kaum synchronisierbar galten (vgl. Malone u. a. 1993). In Kapitel H.

gehen wir näher darauf ein. Das Fünf-Ebenen-Modell von Venkatraman (vgl. Abb.

3, S. 6) verdeutlicht die durch IT induzierte Veränderung von Unternehmen. VU wären hier auf Ebene 4 anzusiedeln.

One. Localized exploitation Two. Internal integration

Three. Business process redesign Four. Business network redesign

Five. Business scope redefinition High

Low

Low Range of potential benefits High Degree of

business transformation

Revolutionary levels Evolutionary levels

Abb. 3: Unternehmensveränderungen durch IuK (Fünf-Ebenen-Modell) (Venkatraman 1991, S. 127)

Schadensmeldung

Auftrags- ausschreibung Annahme Leistungs- aufstellung Reparatur

1

2 3 5 4

Mieter

VEBA (140.000)

(5.000/Tag)

(400) Handwerker

2 3 5

Abb. 4: Ablauf der VEBA-Handwerkerkopplung

Beispiel:

Eine sehr interessante, vielleicht richtungsweisende Konstruktion ist die soge- nannte Handwerkerkopplung der VEBA Immobilien. Das Unternehmen verwaltet die etwa 140.000 Wohnungen des VEBA-Konzerns, in denen täglich ca. 5.000 Reparaturen anfallen (Abb. 4, S. 6). Die Haushalte melden den Reparaturbedarf, z. B. „Tropfender Wasserhahn“, an die Unternehmenszentrale (). Die VEBA Immobilien formuliert einen Instandhaltungsauftrag und stellt ihn via BTX in die Mailbox des in Frage kommenden Handwerkers (‚). Er kann durch Bestätigung den Auftrag übernehmen (ƒ). Nach der Ausführung („) meldet der Handwerker die Leistungen an den Zentralrechner (…). Dort werden sie auf der Basis eines vorher getroffenen Einheitspreisabkommens geprüft und Zahlungsanweisungen an die Bank generiert. VEBA Immobilien und die Handwerker stellen sich den Mietern gegenüber als geschlossenes System dar. Dieses System ist flexibler, als es der Fall wäre, wenn VEBA große Reparaturabteilungen mit angestellten Handwerkern unterhielte. Mit Hilfe einer gut durchdachten und ausgereiften IV kann der Ver- bund wie ein geschlossenes, straff organisiertes Unternehmen auftreten (Mertens 1993, S. 92).

Auf dem Wege zum VU sollte es zu einer weiteren IV-Unterstützung kommen. Im Sinne von Knowledge Networks ist an eine Erfahrungsbörse der beteiligten Hand- werker zu denken, in der das Wissen über spezielle Fallösungen gespeichert wird.

Die Geschichte der einzelnen Instandhaltungsmaßnahmen könnte in einem System hinterlegt werden. Man kann sich auf längere Sicht vorstellen, daß über die soge- nannte Haushaltskommunikation auch die einzelnen Wohneinheiten in das Netz einbezogen werden. Dann lassen sich die Rechnungen, soweit sie nicht vom Woh- nungseigentümer, sondern von den Mietern zu begleichen sind, auf elektronischem Wege an diese übermitteln. Auch Banken könnten in das Netz einbezogen werden;

dabei ist neben dem Zahlungsverkehr auch die Kreditierung von größeren Repara- turen denkbar.

C. Wurzeln

Die von vielen Fachleuten und Laien diskutierten Managementtechniken und Trends der Unternehmensgestaltung sind auch ein Grund, sich mit VU zu befassen.

Mit Abb. 5 versuchen wir, die Vielfalt der Bezüge anzudeuten.

Beschränkung auf Kernkompetenzen

Outsourcing

Vermeiden personeller Überkapazitäten Kurze Modell-Lebenszyklen Business Process Reengineering Supply Chain Management

Kunden-Orientierung Service-Orientierung/Mehrwertdienste System-Integration

Weltweite

Datenkommunikation Standortverlagerung

Internationalisierung

Konzernbildung, Fusionen

VU

Fraktale Fabrik Segmentierung

Lean Management Telearbeit

Abb. 5: VU-Wurzeln

D. VU und alternative Formen der Unternehmens-Kooperation

Wie so oft, stellen auch VU keine völlig neue Entwicklung dar; vielmehr spürt man die Verwandtschaft zu anderen Kooperationsformen. In der Folge bemühen wir uns daher um eine Abgrenzung. Neu am Konzept eines VU ist die Kombination der einzelnen Kennzeichen (vgl. Kapitel B.II.), so wie z. B. das Total Quality Ma- nagement auch weniger durch neue Elemente als durch die Kombination bekannter Bausteine (Kundenorientierung, Qualitätszirkel, statistische Methoden, Gruppenar- beit usw.) charakterisiert ist.

I. Strategische Allianz (SA)

Die Verbindung im VU greift u. U. tiefer als bei der SA, was gemeinsame opera- tive Teams zeigen. Durch die Virtualisierung der Leistungserstellung ist das VU eher von außen als Einheit anzusehen. Während die SA mehr auf bestimmte, oft enge Geschäftsfelder ausgerichtet ist, geht das VU einen Schritt weiter und gibt größere Bereiche des Unternehmens an Partner ab. Die SA besteht zusätzlich zum Hauptbetätigungsfeld und wird als Erweiterung des Spielraums betrachtet, während das VU das Kerngeschäft betrifft. VU sind besser für Klein- und Mittelbetriebe geeignet, während die SA vorwiegend bei Großbetrieben anzutreffen ist.

II. Konzern

Im VU gibt es keinen Beherrschungsvertrag, finanzielle Beteiligungen sind auch nicht nötig. Es ist jedoch vorstellbar, daß sich ein VU aus Konzerngesellschaften konfiguriert.

III. Kartell

Das VU dient in der Regel nicht zur Regelung oder Beschränkung des Wettbe- werbes, da die Partner eher komplementär zueinander sind und zusammen keine marktbeherrschende Stellung innehaben.

IV. Konsortium

VU und Konsortien sind eng verwandt. Gemeinsam ist ihnen die Ausrichtung der Unternehmenskooperation auf eine meist zeitlich begrenzte Mission. Den wesentli- chen Unterschied sehen wir darin, daß Konsortien mit sehr umfangreichem, forma- lem Beiwerk errichtet werden. Typische Konsortien, wie z. B. zum Bau einer Brük- ke oder zur Aktienemission, folgen bewährten Mustern. Die Organisation unter Partnern, die sich immer wieder verbünden, ist relativ stark vorgeprägt bzw.

„eingefahren“. Es würde dem Autor z. B. relativ leicht fallen, eine Vorlesung über typische Erscheinungsformen von Konsortien zu halten, während die Darstellung typischer VU viel schwerer fiele.

V. Joint Venture

Im Gegensatz zum Joint Venture ist beim VU keine Neugründung nötig.

VI. Elektronischer Markt (EM)

Die Koordination der Austauschbeziehungen zwischen Kunden und Lieferanten geschieht bei einem EM auf Basis der IT. Die auf einem EM angebotenen Produkte sind, wie das Beispiel der Computerbörse zeigt, mehr standardisiert. VU eignen sich eher zum Angebot individueller Leistungen.

VII. Netzwerkorganisationen

Es lassen sich Verbindungslinien zwischen VU und Netzwerkorganisationen (vgl.

Kapitel B.II.1.) ziehen, die Gegenstand organisationstheoretischer Forschung sind.

Ziel dieser ist es, Handlungsempfehlungen zur Gestaltung einzelner Geschäftsbe- ziehungen abzugeben. Es werden weniger die Akteure selbst als vielmehr die Wechselwirkungen zwischen ihnen betrachtet (vgl. Gemünden u. a. 1994).

E. Typologie nach Funktionen

Bausteine einer solchen Typologie könnten unter anderem sein:

1. Projektakquisition und -durchführung, z. B. Bau- oder andere Infrastruktur- vorhaben im Ausland (vgl. Beispiel 2 aus Kapitel A.)

2. Beschaffungsnetze, vor allem für Schwerpunktaktionen 3. Absatznetze, insbesondere für Schwerpunktaktionen

4. Logistische Felder, wie z. B. Reiseagenturen/Urlaubsveranstalter (vgl. Kapitel A., Beispiel 1) oder zwischenbetrieblich koordinierte Güterlogistik

5. Komponentenproduktion und -zulieferung, so in der Automobilherstellung (vgl. Beispiele aus Kapitel B.II.3.)

6. Besondere Finanzierungsfälle, etwa Sanierungen 7. Großschaden-/Rückversicherung

Bei all diesen Vorhaben handelt es sich meist um solche, bei denen Geschwin- digkeit eine sehr große Rolle spielt, es werden auch immer wieder sogenannte Crash-Vorhaben zu bewältigen sein.

F. Voraussetzungen

I. Notwendige und fördernde Faktoren 1. Vertrauen

Da das Wesen der VU die Preisgabe strategischer Funktionen beinhaltet und da wegen des Zeitdrucks beim kurzfristigen Aufbau von VU auf komplexe und zeit- raubende Absicherungen verzichtet wird, sind vertrauensbildende Maßnahmen sowie eine offene Kultur unerläßlich für den Erfolg. Kontrollen können eher durch die IV erfolgen.

2. Fit

Die Partner müssen strategisch, in der Aufbau- und Ablauforganisation, unter- nehmenskulturell sowie informationstechnisch zueinander passen. Entscheidend für das Gelingen einer Kooperation ist das Herstellen einer Win-Win-Situation. Umge- kehrt sind Nullsummenspiele keine passende Basis.

3. Flexible IT-Systeme

Es sind flexible IT-Systeme nötig, die schnelle Anpassungen nach dem „Plug and Play“-Prinzip (Analogie zu einer Stereoanlage) an neue Produkte, neue Prozesse oder IT-Systeme neuer Partner erlauben. Bei einem Wandel sollte es möglich sein, die IV und die Organisation quasi automatisch umzukonfigurieren.

4. Geeignete Mitarbeiter

Für den „Virtual Employee“ wird die Identifikation mit dem Unternehmen durch die mit den Produkten des VU ersetzt. Dies kann zu Problemen führen, wie sie bei

„Zeit-Arbeitern bzw. -Angestellten“ auftauchen.

II. Verhindernde und hemmende Faktoren

Einflüsse, die in besonderer Weise geeignet sind, den Aufbau oder das Funktio- nieren von VU zu erschweren, sind eine Art Proporzdenken, die „Not-Invented- Here“-Attitude, fehlende bzw. unausgereifte Standards (vgl. Kapitel H.) und die Furcht, daß es bei der Auflösung des Gebildes zu Konflikten kommen kann.

G. Lebensphasen

I. Anbahnung - Partnersuche

Es stellt sich die Frage, wie es überhaupt zur Gründung eines VU kommt. Neh- men wir einmal an, ein Visionär wolle ein solches Unternehmen gründen. Vermut- lich wird er zunächst als Partner an Personen bzw. Unternehmen denken, mit denen er längerfristige Geschäftsbeziehungen unterhält und schon früher kooperiert hat.

Da das Vertrauensverhältnis wichtig ist, wird sich ein „harter Kern“ herauskristal- lisieren. Weitere Partner können über elektronische „Gelbe Seiten“ gewonnen wer- den. Darin bieten Unternehmen nicht ihre Produkte, sondern ihre Kernkompetenzen mittels eines elektronischen Katalogs (inkl. Erfahrungsberichten) an. Anhand dieser Präsentation erhält man einen ersten Eindruck von der Unternehmenskultur.

II. Vereinbarung

Hat sich die Grundzusammensetzung des kommenden VU herausgebildet, so geht es in weiteren Verhandlungen um die genauere Ausgestaltung. „Das Aufein- andertreffen der Kooperationsträger aus den verschiedenen Partnerunternehmungen (Multiorganisationalität) bei kollektiven Entscheidungen (Multipersonalität), ohne daß formale, einseitige Weisungsrechte bestehen, bereitet große Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung, welche sich potenzieren, wenn die Partner aus sehr unterschiedlichen soziokulturellen Umwelten (Multinationalität) stammen“

(Tröndle 1986, S. 6).

In der Vereinbarungsphase sind zu klären:

- Verflechtungsintensität (Dauer der Verbindung, Ressourcenzuordnung) - Arbeitsteilung

- Koordinationsformen

- Formalisierungsgrad: Festlegung von Verfahrensregeln - Projektmanagement

III. Durchführung

Auf der operativen Ebene wird es zur Angleichung bzw. Verschmelzung der In- formationsverarbeitungssysteme (IV-Systeme) kommen. Unternehmensinterne Umstrukturierungen werden ebenfalls notwendig sein, da durch die Kooperation Aufgaben wegfallen und neue entstehen. In dieser Phase können elektronische Hilfsmittel eine besondere Rolle spielen (vgl. Kapitel H.).

IV. Auflösung

Nach Beendigung der Mission ist u. a. an eine Sicherung von Ergebnissen in Er- fahrungs- oder Know-how-Datenbanken zu denken. Verfahrensschritte bei der Auflösung des VU sollten schon zu Beginn festgelegt werden.

H. IV-Unterstützung I. IV-Methoden

Die Informatik und die Wirtschaftsinformatik halten eine Palette von Instrumen- ten bereit, die zwar nicht für VU entwickelt worden sind, sich aber in dieser Koope- rationsform als wertvoll erweisen. Eine zumindest lose Kopplung von informations- technischen Hilfsmitteln und Anwendungssystemen dürfte in vielen VU zum Kriti- schen Erfolgsfaktor (umgekehrt die mangelnde Kompatibilität zum Kritischen Mißerfolgsfaktor) werden.

Beispielsweise benötigen VU eine gewisse Harmonisierung der Kalkulationsme- thoden, der zwischenbetrieblichen Leistungsverrechnung, der Projektmanagement- systeme und der Produktdatenbanken. Hier liegt noch ein sehr großer Bedarf an Forschung, Entwicklung und Erprobung. Vor allem müssen möglichst problemlose Normen geschaffen werden. Z. B. ist EDIFACT eine wichtige Grundlage, die Ent- stehung zu vieler Subsets von EDIFACT jedoch andererseits ein Hemmschuh.

Folgende spezielle IV-Systeme und -Hilfsmittel mögen bei der Arbeit in einem VU hilfreich sein:

1. Elektronisches Organisationshandbuch (ELO)

Ein ELO ist vergleichbar mit einem Elektronischen Produktkatalog und enthält Informationen über Aufbau, Strukturen, Abläufe, Mitarbeiter sowie Produkte bzw.

Dienstleistungen einer Organisation (vgl. Chrapary u. a. 1991). Jeder VU-Partner sollte einen Zugang zum ELO der anderen erhalten. Die Effizienz einer Geschäfts- beziehung wird dadurch erhöht, daß die Akteure die Organisationsstrukturen ken- nen und wissen, in welchen Fällen sie wen ansprechen müssen.

2. Computergestützte Organisationstools

Der Bildungsprozeß von Virtuellen Organisationen läßt sich vergleichen mit der Strukturierung der innerbetrieblichen Instanzenzüge und Prozesse. An die Stelle der einzelnen Personen als Aufgabenträger treten im VU die beteiligten Unternehmen.

Zur effizienten Organisationsstrukturierung können computergestützte Tools (inkl.

Meta-Ablaufpläne) verwendet werden. Im Idealfall steht am Ende ein Abbild der Aufbau- und Ablauforganisation im Rechner.

3. Zwischenbetrieblicher Datenaustausch (ZBD)

Im VU sollten eine gemeinsame Nutzung von Informationsbeständen, ein welt- weites Angebot von Produkten und verteiltes Bearbeiten, z. B. von Kundenproble- men oder Projekten, rund um die Uhr möglich sein. Es werden Techniken benötigt, die die Erstellung und den schnellen Austausch (vgl. STEP) von Präsentations- und Konstruktionsunterlagen, technischen Zeichnungen usw. gestatten.

4. Workflow Management und Workgroup Computing

Workflow Management kann für die Steuerung und Überwachung von zwi- schenbetrieblichen Geschäftsvorgängen verwendet werden. Die Unterstützung von zeitlich und örtlich getrennten Gruppenprozessen wird durch E-Mail, Workgroup Computing usw. geleistet.

5. Virtuelle Umgebungen

In Virtuellen Umgebungen werden Produkt- und Prozeßplanung integriert. Bei- spielsweise veranstaltet ein räumlich verteiltes Team „Design-Konferenzen“. Dabei kommt einer schnellen, bidirektionalen Kommunikation neben einem netzweiten Zugriff zu Produktdaten sowie einem Austausch von CAx-Anwendungen spezielle Bedeutung zu. Die besonders gute Veranschaulichung trägt dazu bei, daß auch Kooperationspartner, die sich persönlich nicht gut kennen und an unterschiedlichen Orten arbeiten, sich rasch auf Lösungen einigen und Mißverständnisse vermeiden können. Der Online-Datenaustausch gibt in Verbindung mit der Übertragung von Audio- und Video-Daten ein Gefühl der Interaktion mit einem direkten Gegenüber, unabhängig von der räumlichen Entfernung.

6. Supply Chain Management (SCM)

Objekt des SCM ist die Lieferkette, die aus Sicht eines Produzenten seine Liefe- ranten, seine eigene Fertigung, Lagerhäuser und seine Kunden miteinander verbin- det. SCM betreibt man i. d. R. im Fertigungsbetrieb (Subjekt). Die Tätigkeit (Prädikat) besteht in der integrierten Planung, Steuerung, Administration und Kon- trolle der Güter- und Informationsströme (vgl. Mertens 1995). Für SCM werden gegenwärtig unterschiedliche Softwarepakete entwickelt; diese können zur Unter- stützung in solchen VU beitragen, in denen die Materiallogistik einen hohen Stel- lenwert hat.

II. IT-Architektur

Die Verbindung zu den Kooperationspartnern kann auf unterschiedlichen Ebenen realisiert werden (vgl. Abb. 6). Die unterste Ebene bildet die sogenannte Applikati- ons-Kommunikation über einheitliche Kommunikationsschnittstellen und einheitli- che Kommunikationsstandards. Die nächste, höher entwickelte Variante ist das Daten-Sharing. Es bringt den Zugriff auf gemeinsame Datenbestände (Bedingung:

Mindestmaß an Standardisierung). Beim Applikations-Sharing werden die Anwen- dungssysteme der Partner vereint. Diese Entwicklungsform führt freilich wieder von der für VU charakteristischen losen Kopplung weg und kommt daher nur in Betracht, wo eine stabile Bindung langfristig angestrebt wird.

Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Daten- Sharing

Applikations- Sharing

Applikations- Kommunikation

Abb. 6: IT-Architektur

I. Schluß

VU sind eine noch junge Spielart unter vielen Kooperationsformen. Beim aktuel- len Kenntnisstand ist nicht auszuschließen, daß es sich um einen vorübergehenden Modebegriff handelt, der keinen Erkenntnisfortschritt bringt beziehungsweise mit in der Praxis nicht umsetzbaren Überlegungen aufwartet. Einige reizvolle Eigen- schaften der VU könnten helfen, einen Bedarf an Organisationsformen zu decken, den veränderte ökonomische Umwelten mit sich bringen - in den Kategorien der Innovationstheorie wäre einerseits von einem Bedarfssog zu sprechen. Andererseits erzeugen vor allem informationstechnische Neuerungen auch einen sog. Technolo- giedruck. Beides zusammengenommen läßt es geraten erscheinen, Möglichkeiten und Grenzen von VU zu erforschen. Wir wollen aber zum Jubiläum der WISO- Fakultät noch nicht bis zur Konsequenz vordringen, daß zum Virtuellen Betrieb auch die Virtuelle Betriebswirtschaftslehre, das Virtuelle Betriebswirtschaftliche Institut, die Virtuelle Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät und der Virtuelle Be-

triebswirtschaftsprofessor gehören. Ganz ausschließen können wir eine solche Entwicklung im 21. Jahrhundert aber auch nicht.

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