1 Gewährleisten, dass der Managementumfang die
Pro-duktlieferung sicherstellt Gewährleisten, dass der Managementumfang das geforderte Unternehmensziel der verbesserten Pro-zesse liefert
2 Management der Mitglieder der betroffenen Inte-ressengruppen, um die Produkteinführung zu unterstützen
Management der Mitglieder der betroffenen Interes-sengruppen, um die Produkteinführung zu unterstüt-zen und langfristige Anpassung und Nachhaltigkeit für das Unternehmen zu erreichen.
3 Risikomanagement wird nur für erkannte und einfach
bestimmbare Risikos durchgeführt. Die angestrebten langfristigen Anpassungen, die Nachhaltigkeit und die resultierenden Unsicherheiten müssen beachtet werden. Risikomanagement muss daher unbekannte und schwer bestimmbare Risiken beachten.
4 Zusammenarbeit mit den Sponsoren, dem Len-kungsausschuss und dem Projektausschuss, um eine bestimmte Leistung zu erbringen
Zusammenarbeit mit den Sponsoren, dem Lenkungs-ausschuss, dem ProjektLenkungs-ausschuss, dem Betrieb und den Nutzern, um eine unbestimmbare Leistung zu erbrin-gen, welche die Strategie und Ziele des Unternehmens erfüllt
5 Erfolgskriterien des Projektes sind nur durch
quantifi-zierbare Ziele getrieben. Erfolgskriterien des Projektes sind im gleichen Maße durch quantifizierbare und qualitative Ziele getrieben.
Tabelle 2: Vergleich traditioneller und neuer Herausforderungen im Projektmanagement
Modell Typ Beschreibung
Nicht integriert Wasserfallmodell Wie im eigentlichen Wasserfallmodell zur Softwareentwicklung sind nur einfache Prozesse ohne Rücksprünge vorgesehen. Änderungen müssen manuell durchgeführt und synchronisiert werden.
Integriert Synchronisiertes
Modell Es wird eine gemeinsame Modellierungsnotation über alle Domänen hin-weg genutzt. Diese stellt die Möglichkeit zur Synchronisation der Modelle zwischen den Domänen sicher.
Einzelmodell Alle Domänen arbeiten mit einer einheitlichen Menge an Notationselemen-ten. Zur Komplexitätsreduktion werden unterschiedlichen Sichten für die Domänen und Rollen angeboten.
Tabelle 3: Beschreibung der Modelltypen
Besonders Änderungen durch den Kunden stellen größere Herausforderungen dar. Um diesen zu begegnen, wurden unterschiedliche Projektmanagementmethoden entwi-ckelt. Vor allem agile Projektmanagementmethoden wie Scrum erhöhen die Erfolgsaussichten und erfreuen sich in diesem Bezug großer Beliebtheit. Neben der sehr agilen Herangehensweise verbessern sie die Integration von IT- und Fachseite.
Der Faktor der Kommunikation wird durch die Schaffung eines gemeinsamen Sprachraums unterstützt. Vorschläge zur Umsetzung hierfür finden sich unter anderem im Bereich des „Domain-driven Design“ wieder. Da die Umsetzung von BPM und SOA in vielen Fällen in der Designphase mit der Modellierung verknüpft ist, bietet sich zur Unterstützung des gemeinsamen Sprachraums eine einheitliche Modellierung an. Hierfür bieten sich, wie in Tabelle 3 dargestellt, unterschiedliche Modelltypen an.
Auf der integrierten Modellebene stehen das synchroni-sierte und das Einzelmodell zur Verfügung. Beide Arten haben in den letzten Jahren eine hohe Aufmerksamkeit erfahren. So finden sich im Bereich der synchronisierten Modelle Möglichkeiten zur Überspielung von Fachmo-dellen mit den Notationen erweiterte Ereignisgesteuerte Prozessketten (eEPK) oder BPMN in technische Modelle mit der BPEL-Notation. Schwierigkeiten ergeben sich hierbei vor allem in der Modelltransformation. Eine mög-liche Lösung bietet der zukünftige BPMN 2.x-Standard an. Durch ihn wird die Verwendung eines Einzelmodells zwischen IT- und Fachabteilungen möglich. Als Resultat wird die Kommunikation erleichtert und deren Qualität verbessert.
Der gemeinsame und abgestimmte Einsatz von agilen Projektmanagementmethoden und integrierten Model-len stellt die methodische Basis für die Implementierung von BPM und SOA dar. Ein solches Vorgehen deckt den Bedarf an Kommunikation, Koordination und Kooperation während und über die Projektdauer hinausgehend ab.
Die Einführung neuer Methoden sollte zudem sowohl im Change Management als auch in der integrierten Gover-nance beachtet werden.
4.2 Implementierungsperspektive
4.2.1 Automatisierung und Integration
Der Entwicklungsprozess für BPM-Lösungen bringt oft Herausforderungen bei Governance, Organisation und der praktischen Durchführung mit sich. Die Komplexi-tät erhöht sich mit der Involvierung von verschiedenen Rollen, die vom Fachbereich über die IT-Entwicklung bis hin zum Betrieb reichen. Die Koordination und Durchgän-gigkeit des Gesamtprozesses ist keine einfache Aufgabe.
Trotzdem lohnt sich diese Konsolidierung und Bündelung der Aktivitäten verschiedener Bereiche mit dem Ziel eines flexiblen, adaptiven und schnell reagierenden Unterneh-mens. Ergebnisse dieser Anstrengungen sind u. a. in die Lösung eng eingebundene Fachbereiche und eine vitale IT, die schnell auf fachliche Anforderungen reagiert.
Eine pragmatische und mit Tools unterstützte „Business-driven Development“-Methodologie, die in Abschnitt 4.2.3 im Detail noch beschrieben wird, leistet hier eine große Hilfe. Das Vorhandensein einer starken Process-Enginee-ring-Rolle ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der BPM-Disziplin.
Der Grad der Tool-gestützten Umsetzung des BPM-Zyklus wird oft als „Round-Tripping“ bezeich-net. Man unterscheidet generell zwischen zwei Round-Tripping-Implementierungen:
Sichten auf ein Modell: Basierend auf unterschiedlichen Sichten auf dasselbe Prozess-Repository, wobei sich Änderungen auf dieselben Artefakte beziehen und je nach Sicht – fachlich oder technisch – gefiltert werden können. Häufig handelt es sich hier um BPM Suites mit proprietärem Objektmodell und wenig Integrationsmög-lichkeiten mit anderen Tools im Rahmen des BPM-Zyklus.
Ein Vorteil ist die Pflege aller Modelländerungen aus allen Perspektiven. Nachteile bestehen in großen Objektmodel-len sowie in der Einstellung zur absichtlichen Trennung der fachlichen und IT-relevanten Prozessmodelle in den Unternehmen.
Modell-Transformationen: Dabei handelt es sich entwe-der um ein oentwe-der unterschiedliche Repositories, wobei das Prozessmodell als Computational Independent Model (CIM) über das Platform Independent Model (PIM) nach in ein Platform Specific Model (PSM) überführt und durch die Anwendungen ausführbar wird. Das ist der typi-sche Fall bei der Integration von Tools unterschiedlicher Hersteller, wobei die Offenheit oft durch die „schmale“
Standard-Schnittstelle beeinträchtigt wird. Daher werden hier Tool-Integrationen eingesetzt, die über die Standard-Austauschformate (z. B. BPEL) hinausgehen und Herstel-ler-Erweiterungen berücksichtigen. Eine Herausforderung ist auch die Asynchronität der Integration, die typischer-weise besser in Richtung Ausführung (Business zu IT) als umgekehrt (IT zu Business) ausgestattet ist. Dies hat auch Gründe im Verständnis der Anwendung des End-to-End-Change-Management-Prozesses, der immer im Fachmo-dell anfangen muss. Trotzdem ist es notwendig, Ände-rungen aus der IT zurück ins Fachmodell zu übernehmen
(s. o.), damit wiederholte Anpassungen an derselben Stelle in künftigen Prozessversionen vermieden werden.
Selbst wenn die Überführung der IT-Änderungen zurück ins Fachmodell manuell bzw. halb manuell erfolgt, wird das durch die daraus resultierte Einsparung der Aufwände in den folgenden Versionen überkompensiert.
Auch wenn die erste Alternative als die bessere Lösung erscheint, wird in der Praxis häufiger die zweite Alternative verwendet. Gründe dafür sind:
historische Nutzung von Fachmodellierungstools und große Anzahl vorhandener Prozesse
unterschiedliche Stärken der BPM-Tools und „Best-of-Bread“ BPM-Toolauswahl,
unterschiedliche Prioritäten und Vorlieben der unter-schiedlichen Rollen, die am BPM-Prozess beteiligt sind.
Daher ist „Round-Tripping“ ein Muss im BPM-Entwick-lungsprozess, die konkrete Ausprägung des „Round-Trippings“ allerdings muss gemäß den Gegebenheiten und verwendeten BPM-Tools optimiert und möglichst automatisiert werden.
4.2.2 Durchgängigkeit zwischen CIM, PIM und PSM
Ein weiterer Erfolgsfaktor bei der Implementierung liegt in den unterschiedlichen Ansichten bzgl. Durchgängig-keit und Überführung des fachlichen Prozessmodells bis zur Prozesslaufzeit. Ein ursprünglich aus ausschließlich fachlicher Sicht modellierter Prozess ist nicht ausführbar.
Oft enthält das Modell implizite Informationen, die nur der Prozessmodellierer erläutern kann, und Mehrdeutig-keiten, d. h. mangelnden Determinismus. So ist es meist nicht algorithmisch vollständig. Daher existieren zwei Ansichten bei der Überführung dieses CIM-Modells nach PIM und PSM:
Klonen des CIM in ein PIM, das synchron mit dem PSM gehalten werden kann („Round-Tripping“): Hintergrund dieser Methodik ist die unterschiedliche Denkweise in den
Fachbereichen und in den IT-Abteilungen. Erstere denken nicht in ausreichendem Maße algorithmisch. Dabei wird das fachliche Prozessmodell beibehalten, wie es ist. Das PIM-Modell wird parallel erstellt und in Anlehnung an das CIM auf die Ausführung vorbereitet. Danach wird eine enge Integration von PIM und PSM gewährleistet, sodass ab dem PIM-Stand das Round-Tripping gegeben ist. Ergeb-nis ist das Prinzip der „separation of concern“ zwischen Fach- und IT-Abteilung. Die Synchronisation zwischen CIM und PIM stellt allerdings eine Herausforderung dar, da diese manuell erfolgt.
Änderungen am Prozessmodell: Hier erfolgt die Anpas-sung zum PIM im CIM selbst, was zur Folge hat, dass bei den nächsten Versionen eine gemeinsame Basis für Fachbereich und IT geschaffen wird. Gestützt durch Modellierungskonventionen, wird das Round-Tripping auf die CIM-Ebene erweitert. Der Vorteil einer gemeinsa-men Sicht wird durch die höheren Anforderungen an die Fachabteilung und durch die Vermischung von IT- und fachlichen Artefakten häufig relativiert. Unterschiedliche Sichten und Filter können jedoch bei der der Trennung von Fach- und IT-Artefakten helfen.
Mit der Anpassung des PIM im CIM selbst erhält man einen weiteren Vorteil: Die Prozesse können im Laufe ihrer Entstehung direkt getestet und dabei häufige Deploy-ment-Zyklen ohne IT-Abhängigkeit durchlaufen werden.
Voraussetzungen hierfür ist die Bildung einer „Sandbox“-Umgebung sowie die Versorgung mit den notwendigen („Mocked“) Services seitens der IT. Dieses sogenannte direkte Deployment ist ein mächtiges Mittel zur Steige-rung der Prozessqualität und -plausibilität.
Auch hier hängt das Kosten-Nutzten-Verhältnis von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten und der Tool-Integrationsfähigkeiten ab. Allerdings ist im Rahmen der Festlegung der BPM-Methodik zu überlegen, wo die Grenze zwischen CIM und PIM liegen soll und in wel-chem Format bzw. Tool diese Variante optimal eingesetzt werden kann.
4.2.3 Die Entwicklungsphasen entlang des Regelkreises
Ein typischer, einmaliger Durchlauf des BPM-Regelkreises im Rahmen eines BPM-Projekts wird in Abbildung 8
schematisch dargestellt. Es folgt eine kurze Beschreibung sowie eine Erläuterung der ausführenden Rollen, ver-wendeter Tools und zu beachtender Details der einzelnen Entwicklungsphasen:
Business-Analyse und -Design
Service-Identifikation
Service-Spezifikation
Veröffentlichung der Fachobjekte und -Services
Übername der Prozessmodelle und Verknüpfung mit den Services
Erstellung des
Monitoring-Modells Generierung der grafischen Schnittstellen
Modultest Prozess Service-Realisierung
Fachlogik-Implementierung
Integration der
Services über ESB
GUI-Implementierung
Modultest Services
IT-spezifische Prozessanpassungen
Synchronisation der technischen Anpassungen mit dem Prozessmodell
Integrationstests
Deployment
Abbildung 8: Phasen im BPM-Entwicklungsprozess