Als Plattform der Konfliktlösung und Prä-vention nimmt das Mehrgenerationenhaus Einfluss auf gesellschaftliche Verände-rungsprozesse und wirkt so Verteilungs-kämpfen und aktuellen Tendenzen einer sozialen Spaltung entgegen. Hierbei ist klar, dass nicht alle Konflikte aufgefangen oder in Gänze gelöst werden können. Viel-mehr ist es die Aufgabe des Mehrgenera-tionenhauses, Anstöße zur Konfliktlösung zu geben und eine Plattform zur Konflikt-lösung anzubieten.
Nr. 6 Beispielhaft zeigt das Bürger-forum Lindau, wie Konflikte über partizipative Strukturen eingebracht und gelöst wer-den können.
Neben der aktiven Thematisierung von Konflikten, dem bewussten Hinsehen und Gegensteuern läuft ein großer Teil des Konfliktmanagements unbewusst ab.
Konfliktmanagement ist in verschiedene Arbeitsprozesse integriert und kann als gelebte Konfliktkultur einen konstrukti-ven Umgang mit Interessensunterschie-den etablieren. Mehrgenerationenhäuser sind nicht nur aktiv und integriert konflikt-lösend, sondern steuern als neutrale Be-gegnungsorte Konflikten präventiv entge-gen. Das gemeinsame Erleben und Teilen von Zeit rückt Gemeinsamkeiten in den Vordergrund und kann möglichen Konflik-ten so bereits vorweggreifen.
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Handlungshilfe
Funktionen der Beziehungsarbeit:
• Willkommenskultur ist Aushängeschild
• Eröffnet Zugänge zu den Menschen
• Schafft langfristige Bindung
• Erschließt Ressourcen
• Unterliegt unterschiedlichen Vorstellungen
• Beinhaltet die Wertschätzung eines jeden Menschen
• Begründet Haltung und Handlungen
• Wirksam erst bei Verankerung im Handeln und Denken aller Mitarbei-ter*innen
Methoden:
• Orientierung von Sprechzeiten am Rhythmus der Menschen
• Willkommenskultur nach außen in den öffentlichen Raum tragen
• Konfliktmanagement läuft direkt und indirekt ab
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Die Leitungen übernehmen eine Schlüsselrolle für die Qualität, die Wirkung und den Erfolg der Mehrgenerationenhäuser. Sie sind es, die durch ihren gestaltenden Charakter alle Ebenen der Mehrgenerationenhäuser formen und so einen großen Einfluss auf die Qualität der Einrichtungen nehmen. Sie tragen die Hauptverantwortung, geben Impulse, stoßen Innovationen an und verleihen dem Mehrgenerationenhaus einen konzeptio-nellen Rahmen. Durch ihre kontinuierliche Anwesenheit begleiten und gestalten sie die langfristige Entwicklung im Mehrgenerationenhaus als Konstante. Die große Verant-wortung der Leitungen bringt ein breites Spektrum an Aufgaben mit sich, was ein hohes Maß an Fachexpertise und Engagement erfordert.
3.Hauptkriterium:
Leitung
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3.1 Fähigkeit zur Führung und Koordination von Mitarbeiten-den
Die Fähigkeit zur Führung und Koordina-tion von Mitarbeitenden sichert das Enga-gement der Ehrenamtlichen und eröffnet so ein breites Spektrum an Ressourcen und Angeboten. Mit dem Aufbau von Selbstidentifikation mit dem Mehrgenera-tionenhaus entsteht eine langfristige Bin-dung von Mitarbeitenden, die der dauer-haften Qualitätssicherung dient.
Doch was macht gute Führung aus? Es zeigt sich, dass die Qualität des Personal-managements stark vom richtigen Maß an Freiräumen und Vorgaben abhängig ist.
Hierbei lässt sich jedoch kein allgemeiner Maßstab festmachen. Abhängig von der Arbeitsweise, den Vorstellungen und der Motivation der Mitarbeiter*innen stehen die Leitungen vor der Herausforderung, das jeweils richtige Maß situativ vorgeben zu müssen. Gelingt dies, können Mitar-beitende mit ihren individuellen Fähigkei-ten und Ressourcen unter Sicherung der Qualitätsstandards eingebunden werden.
Nr. 2
Das Mehrgenerationenhaus Arnstein-Binsfeld zeigt mit seinem Projekt „Älter wer-den, na und“, wie durch eine gezielte Personalführung ehrenamtlicher Mitarbei-ter*innen ein professionelles Unterstützungsangebot zur Pflege im Alter umgesetzt werden kann.
Um Mitarbeitende bestmöglich in das Mehrgenerationenhaus einzubinden und Konflikte vorwegzunehmen, bedarf es ei-ner klaren Führungsstruktur und eindeuti-ger Kompetenzzuweisungen.
3.2 Bedarfsorientierte Konzeptentwicklung
Ein weiteres Qualitätsmerkmal der Mehr-generationenhäuser ist die bedarfsorien-tierte Konzeptentwicklung. Die Konzi-pierung von Maßnahmen und Projekten anhand der aktuellen Bedarfe sichert Be-teiligung und schafft so Nachhaltigkeit.
Nr. 4 Das Mehrgenerationenhaus Weidenbach zeigt mit seinem Secondhandladen, dass man durch bewusste Entwicklung und Planung unterschied-liche Bedarfe Menschen in einem Projekt zusammen-bringen kann.
Die Bedarfserhebung stellt zwar eine not-wendige Grundlage dar, doch erst das bewusste Einbinden der Bedarfe in Kon-zepte und Ziele richtet die Mehrgeneratio-nenhäuser am aktuellen Leben der Men-schen vor Ort aus.
Da die Leitungen mit ihrem Fachwissen, ihrem direkten Einblick in den Sozialraum und dem intensiven Austausch mit der Po-litik sowie anderen sozialen Einrichtungen den größten Überblick über die Bedarfs-struktur besitzen, liegt es an ihnen, die Be-darfe in den Konzepten zu verankern. Ab-hängig von der sozialen Infrastruktur und
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gesellschaftlichen Tendenzen im Sozial-raum der Mehrgenerationenhäuser sind bedarfsorientierte Konzepte nicht ohne Weiteres übertragbar, sondern schaffen mit ihrem individuellen Charakter ein Al-leinstellungsmerkmal der Häuser.
Es zeigt sich, dass es auf Grund der viel-fältigen Handlungsanforderungen der Mehrgenerationenhäuser sinnvoll ist, ge-meinsam mit anderen sozialen Akteuren Konzepte zu erarbeiten und auszurichten.
Der Anspruch, Bedarfe in den Konzepten zu verankern, bedingt unterschiedliche Herausforderungen. Zum einen liefert oft erst eine umfassende Bedarfserhebung die hierfür nötige Informationsbasis. Dies jedoch lässt sich aufgrund mangelnder Zeit- und Finanzressourcen teilweise nur eingeschränkt bewerkstelligen. Zum an-deren können sich die Bedarfe widerspre-chen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die Leitungen durch ihr in der täglichen Praxis gewonnenes Wissen über das Le-ben der Menschen vor Ort einen guten Überblick über aktuelle Bedarfe besitzen und so eine Ausrichtung der Konzepte an ebendiesen gelingen kann. Zudem schafft der direkte Kontakt der Leitungen zu den Bedarfsgruppen die Grundlage für eine flexible Anpassung der Konzepte an Ver-änderungsprozesse und erreicht so eine kontinuierliche Bedarfsimplementierung in die Arbeit.
Nr. 1 Begründet in einem konkre-ten Anfangsbedarf schuf das Mehrgenerationenhaus Bad-Rodach eine Männerkoch-gruppe zum Erlernen
grund-legender Kochfertigkeiten.
Durch die bedarfsorientierte Anpassung des Projekts wur-de flexibel auf neu entstanwur-de- entstande-ne Bedarfe reagiert. Die viel-fältigen Bedürfnisse konnten nachhaltig befriedigt werden.