Gestaltungsalternativen bei funktional organisierten Unternehmen Die älteste und wohl auch verbreitetste Organisationsform ist die

Funktionalor-ganisation.311 Sie stellt insbesondere für Klein- und Mittelbetriebe die vorherr-schende Organisationskonzeption dar,312 findet typischerweise aber auch in Unternehmen Anwendung, die nur ein Produkt herstellen oder sich durch ein relativ homogenes Produktprogramm auszeichnen.313 Die Funktionalorganisati-on basiert auf einer verrichtungsorientierten Arbeitsteilung auf der zweitobers-ten Hierarchieebene. Als Gliederungskriterium können die Kernfunktionen eines Unternehmens, wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Marketing, aber auch die unterstützenden Funktionen Personal, Finanzen, Technik und Verwaltung gelten. Welche Funktionsbereiche gebildet werden, hängt dabei von den organisationspolitischen Vorstellungen der Unternehmens-leitung ab.

Die Einordnung des betrieblichen Immobilienmanagements in eine Funktional-organisation kann als Stabslösung, als Anbindung an einen existierenden Funk-tionsbereich oder als eigenständige Abteilung erfolgen.

4.2.1.1 Einbindung als Stabsstelle

Insbesondere bei kleineren Unternehmen, die in der Regel nur wenig Fläche benötigen und daher nur im geringen Umfang Aufgaben des Immobilienmana-gements wahrnehmen, wird sich ein eigenständiger Unternehmensbereich

„Immobilienmanagement" als nicht notwendig erweisen.314 Vielmehr bietet sich die Installation einer entsprechenden Stabsstelle an. In der

Organisationstheo-3 1 1 Vgl. zum Begriff sowie vertiefend zum Konzept der Funktionalorganisation Abschnitt

5.2.1.1.

•510

Vgl. Frese, Organisation, S. 381.

3 1 3 Vgl. Schreyögg, Organisation, S. 133. Besonders ausgeprägt sind funktionale

Organisati-onsstrukturen in der Automobilindustrie, der Energiewirtschaft und der Verkehrswirtschaft, vgl. Frese, Organisation, S. 382.

3 1 4 „Thus, in a relatively small Company perhaps the personnel manager or finance director will

carry responsibility for all property management issues." Jordan, Facilities, S. 199. Vgl.

auch Barrett, Facilities, S. 4 f.; Cotts, Facility, S. 25.

rie wird dieses Konzept auch als Stab-Linien-Organisation bezeichnet. Übli-cherweise werden Stäbe als Hilfsorgane begriffen, die der Entlastung von In-stanzen, beispielsweise der Unternehmensleitung, dienen.315 In diesem Fall ist die Stabsstelle einer Instanz direkt unterstellt und übernimmt für diese Assis-tenzfunktion.316 Solche Stabsstellen werden auch als generalisierte Stabsstellen definiert. Sie entlasten die Instanz zumeist rein quantitativ, da sie diese bei allen zu bewältigenden Teilaufgaben unterstützen.

Darüber hinaus gibt es auch spezialisierte Stäbe, die zur fachspezifischen Un-terstützung einer oder auch mehrerer Instanzen eingesetzt werden.317 Die Bil-dung des Stabs erfolgt hierbei durch die Konzentration gleichartiger Stabsauf-gaben aus mehreren Instanzen nach dem Prinzip der Zentralisation.318 Häufig werden spezialisierte Stabsstellen in eine sogenannte Stabsabteilung einge-bunden.319 Die Variante einer spezialisierten Stabsstelle bietet sich für das be-triebliche Immobilienmanagement an. Diese kann, wie in Abbildung 19 darge-stellt, auf höchster Ebene angesiedelt sein - wodurch die Führungsrelevanz des Immobilienmanagements betont wird - , oder in einem Funktionsbereich auf der zweiten Hierarchieebene, wie dem Bereich „Finanzen".

315 Vgl. Abschnitt 3.1.2 und die dort angeführte Literatur.

3 1 6 Vgl. Staehle, Management, S. 663; Frese, Grundlagen, S. 320. In diesem Zusammenhang

findet sich auch die Bezeichnung „adjutantiven Stab", siehe Krüger, Organisation, S. 170.

3 1 7 Vgl. Frese, Grundlagen, S. 320.

3 1 8 Vgl. Staehle, Management, S. 663.

3 1 9 Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich, Organisationstheorie 1, S. 198.

Abbildung 19: Eingliederung des betrieblichen Immobilienmanagements in eine Funktionalorganisation als spezialisierte Stabsstelle Stabsstellen dienen vor allem der Entscheidungsvorbereitung, insbesondere der Beschaffung, Verarbeitung und Weiterleitung von Informationen. Darüber hinaus können Stäbe mit Planungs- und Beratungsaufgaben sowie der Kontrol-le realisierter Entscheidungen betraut sein. Typische Aufgaben einer Stabsstel-le „Immobilienmanagement" sind in diesem Sinne:320

• die fachliche Beratung und Information, z.B. die Wirtschaftlichkeitsanalyse von Immobilienbereitstellungsalternativen;

• die Analyse der externen und internen Gegebenheiten, Trends und Entwick-lungsmöglichkeiten, wie die Analyse des Immobilienangebotes oder die Feststellung des zukünftigen Flächenbedarfs;

• die Anregung und Erarbeitung von Zielen, Projekten, Plänen, Richtlinien und Weisungen, beispielsweise die Festlegung von Flächenstandards;

• die Anregung und Gestaltung von Neuerungen und Verbesserungen, wie die Einführung eines Immobilieninformationssystems;

• die Koordination von Maßnahmen, z.B. im Rahmen der Fremdvergabe im-mobilienbezogener Dienstleistungen;

• die fachliche Kontrolle und Analyse der durchgeführten Entscheide, Maß-nahmen und Arbeitsergebnisse, beispielsweise in Bezug auf die fremdver-gebenen Dienstleistungen;

• die Bearbeitung von Spezialproblemen und -aufträgen, wie die Bewertung des unternehmenseigenen Immobilienbestandes.

Wenngleich die Erfüllung der genannten Aktivitäten in der Regel eine hohe fachliche Kompetenz erfordert, besitzen Stabsstellen definitionsgemäß keine Entscheidungs- und Anordnungskompetenz. Es handelt sich hierbei um eine besondere Form der Arbeitsteilung, bei der eine Entscheidungsaufgabe in die

3 2 0 In Anlehnung an Staerkle, Stabsstellen, S. 2098; vgl auch Steinle, Stabsstellen, Sp. 2315.

Entscheidungsvorbereitung und die Entscheidungsfindung zerlegt wird.321 Dem Stab obliegt die Entscheidungsvorbereitung, während die Entscheidungsfindung und Durchsetzung Aufgabe der Leitungsfunktion ist.

Diese in der Organisationstheorie formulierte Trennung führt in der Realität nicht selten zu erheblichen Problemen. So hängt die Wirksamkeit der Stabsstel-le aufgrund der fehStabsstel-lenden Entscheidungs- und Anordnungskompetenz in der Regel vom „guten Willen" der Linieninstanz zur Zusammenarbeit und nicht von sachlichen Notwendigkeiten und der Qualität der Stabsarbeit ab.322 Einerseits hat dies häufig eine demotivierende Wirkung auf die Initiative der Stabsmitglie-der und kann nicht zuletzt auch die Ursache erheblicher Konflikte werden. Un-terschiede in Ausbildung, beruflicher Sozialisation und Orientierung können wei-tere Konflikte hervorrufen.323 Andererseits können Stabsmitglieder auch be-trächtliche informelle Macht ausüben.324 Darüber hinaus ist die klare Trennung der Aufgaben von Stab und Linie in der Praxis häufig nicht gegeben. Dies kann zum einen zu Doppelarbeit führen, da mitunter gleiche Aufgabeninhalte sowohl von Stabsstellen, als auch von Linieninstanzen wahrgenommen werden.325 Zum anderen kann die unklare Abgrenzung von Kompetenzen zwischen Stab und Linie Kompetenzstreitigkeiten zur Folge haben. Nicht zuletzt führt die dem Stab-Linien-System zugrundeliegende Aufgabenteilung zu einer Trennung der Ar-beitszusammenhänge.

4.2.1.2 Einbindung als eigenständiger Funktionsbereich

Die Einordnung des betrieblichen Immobilienmanagements in eine Funktional-organisation als eigenständiger Funktionsbereich ist ebenfalls möglich. Dabei wird dieser gleichberechtigt neben den anderen unterstützenden Funktionen

321 Vgl. hierzu und zum folgenden Frese, Grundlagen, S. 319 f.

3 2 2 Vgl. Staehle, Management, S. 664.

Vgl. Staerkle, Stabsstellen, Sp. 2103; Steinle, Stabsstelle, Sp. 2317; Frese, Organisation, S. 321 f.

3?4 Vgl. Staerkle, Stabsstellen, Sp. 2103; Frese, Organisation, S. 323 f..

Vgl. Staehle, Management, S. 664.

auf der zweiten Hierarchieebene verankert. Diese Möglichkeit wird in Abbildung 20 graphisch dargestellt.

Abbildung 20: Einbindung des betrieblichen Immobilienmanagements als ei-genständiger Funktionsbereich

Eine weitere Möglichkeit besteht in der Anbindung des betrieblichen Immobi-lienmanagements als Hauptabteilung an einen bereits existierenden Unterneh-mensbereich. In Frage kommt dafür die Eingliederung in die Bereiche Finanzen, Technik oder Verwaltung. Diese Eingliederung ist überwiegend historisch be-gründet.326

4.2.2 Gestaltungsalternativen bei divisional organisierten Unternehmen