Die vorhergehenden Kapitel enthalten im Wesentlichen die Beobachtun-gen, Einschätzungen und Meinungen der Befragten auf der strategischen und der operativen Ebene sowie zum Teil auf der Zielgruppenebene. Das Kapitel 3.8. enthält viele Empfehlungen der Gesprächspartner*innen auf der Ebene der Gestaltung der ‚Vernetzten Beratung‘, der Rahmenbedingun-gen, in die das Projekt eingebettet ist, sowie zu den bislang zentralen Prinzi-pien des Projektes von Freiwilligkeit und Ergebnisoffenheit.
Auf der Basis der geführten Gespräche, der Workshops und der Sichtung der in Kap. 2 benannten Dokumente sollen in diesem Kapitel übergreifende Einschätzungen und Ideen seitens der Evaluatorin zur Verfügung gestellt werden. Dabei sollen die im Kap. 3.8. genannten Empfehlungen nicht im Einzelnen wiederholt werden, sondern einige sollen betont und um weitere Ideen ergänzt werden. Die Reihenfolge der Aufzählung bedeutet keine Prio-risierung:
1) Harmonisierung von EKHN-Prozessen und Verordnungen sowie die Ausrichtung von Steuerungsimpulsen hin auf die strategischen Entwick-lungsziele der EKHN
Hier geht es einerseits um die in Kapitel 3.2. benannte Harmonisierung von Reform- und Standardprozessen innerhalb der EKHN (Doppik, Gebäudeent-wicklungsprozess, etc.) sowie von Verordnungen und Gesetzen der Gesamt-kirche (Zuweisungssystem, Körperschaft, etc.) (s. Kap. 3.2.). Andererseits geht es darum, widersprüchliche Steuerungsimpulse an die Kirchengemein-den seitens der Leitungsebene der Kirche zu vermeiKirchengemein-den. Idealerweise sind Steuerungsimpulse auf die anvisierte strategische Weiterentwicklung der EKHN ausgerichtet.
2) Nutzung der Erfahrungen der ‚Vernetzten Beratung‘ für die strategische Entwicklung der EKHN
Das Projekt scheint mit seinem 3-Ebenen-Ansatz (Makro-, Meso- und Mikroebene) über ein Alleinstellungsmerkmal innerhalb der Gesamtkirche zu verfügen. Das Potenzial für Analyse und Strategieentwicklung ließe sich sicherlich noch viel mehr als bislang nutzen. Dafür müssten dem Projekt jedoch mehr Spielraum und mehr zeitliche Kapazität für diese Aufgabe eingerichtet werden.
3) Ressourcen des Projektes anpassen einerseits…
Hierzu zählt insbesondere die formale Zuordnung fester Stellenanteile für die ‚VNB‘ in den zuständigen Fachreferaten und dem Stabsbereich, um damit einerseits die Effizienz der Leistungsprozess des Projektes zu erhöhen, und um andererseits zu vermeiden, dass die Zielerreichung des Projektes auf Kosten der Mitarbeitenden geht.
4) …Prozesse und Kostenstruktur verschlanken andererseits Möglichkeiten hierzu bestehen theoretisch in der
Auslagerung von Aufgaben der ‚VNB‘ auf die mittlere Ebene (korrespondierend mit den Vorschlägen in Kap. 3.8.);
Eingrenzung der Tätigkeitsfelder der ‚VNB‘ sowie Einschränkung auf die Rolle des ‚troubleshooters‘, nur für komplizierte Fälle, bzw. für Fälle, die keine klassischen Dekanatsaufgaben sind;
Erhebung eines Eigenanteils für Gemeinden für die Prozessbera-tung (s. Kap. 3.4.);
Anja Söger Zwischenevaluierung des Projektes ‚Vernetzte Beratung‘ 38
Prüfen, ob Subventionen (= zusätzliche Verwaltungsstunden bei Verwaltungskooperationen) ein sinnvolles und nachhaltiges Steue-rungsinstrument für gutes Management auf Gemeindeebene dar-stellen (siehe Punkt 6), oder ob ggf. darauf verzichtet werden kann;
Verstärkter Einsatz von Videokonferenzen statt langer Fahrtzeiten.
Inwieweit diese Gedanken tatsächlich sinnvoll und realistisch sind, kann nach dem schmalen Einblick durch die Evaluierung kaum abschließend beurteilt werden.
5) Ressourcenanpassungsprozesse im Zielkatalog der ‚VNB‘ im Blick behalten
Die Gestaltung von Ressourcenanpassungsprozessen ist explizit im Projekt-ziel der ‚VNB‘ enthalten. Es wird empfohlen, aktiv nach Optionen Ausschau zu halten, wie dieser Aspekt der ‚VNB‘ stärker und strategischer über die Angebote und Leistungsprozesse des Projektes einfließen und umgesetzt werden kann. Sollte die Gebäudefrage einer der gewichtigsten Aspekte diesbezüglich sein, so könnte nach Möglichkeiten gesucht werden, wie ein finanzielles Einsparpotenzial über die Verknüpfung von (Einsparvorgaben der) Gebäudeentwicklung mit der ‚VNB‘ erzielt und beschleunigt werden kann.
6) Möglichkeiten verbessern für einsichtsvolles Management der Kirchengemeinden
Hier geht es darum, den Kirchengemeinden noch bessere Voraussetzungen an die Hand zu geben zum nachhaltigen und vorausschauenden Handeln.
Danach gefragt, vermuteten viele Gesprächspartner*innen, dass ein Teil der Gemeinden und Kirchenvorsteher*innen nicht in Gänze um die zu erwartende Entwicklung der Gemeindeglieder und der zukünftigen
finanzi-ellen Situation in der EKHN wüssten. Ein Vorschlag (s. Kap. 3.8.) bezog sich daher darauf, eine größtmögliche Transparenz diesbezüglich herzustellen für die Gemeinden. Nur dann, so hieß es, könnten sie „einsichtsvoll“
handeln.
Dieser Vorschlag soll ergänzt werden durch eine (sehr vereinfachte) Wie-dergabe des Punktemodells der Bremischen Landeskirche: die Zuweisungen der Gemeinden richten sich nach der Zahl der Gemeindeglieder. Diese wer-den umgerechnet in Personalpunkte. Jede Gemeinde bekommt durch die Kirchenverwaltung regelmäßig einen Überblick über die gegenwärtigen und prognostizierten Gemeindegliederzahlen und die Personalpunkte. Auf die-ser Basis kann die Gemeinde ihre Personalpunkte entsprechend ihrer in-haltlichen Schwerpunkte und Ausrichtung flexibel einsetzen. Damit gibt es eine große Transparenz in Bezug auf die ‚wirtschaftliche‘ Situation der Ge-meinden als Basis für ihr Selbstmanagement. Die GeGe-meinden haben die Möglichkeit, verantwortungsvoll und zukunftsgerichtet zu agieren. Gleich-zeitig verfügen sie über Handlungs- und Gestaltungsspielräume.
7) Öffentlichkeitsarbeit zur Stimulation von Gemeinden hochfahren Der Austausch unter ‚Peers‘ ist eine der stärksten Impulse für die Ausrich-tung des Handelns von Menschen und Gruppen. Die ‚VNB‘ könnte an den guten Erfahrungen der Dekanate mit Diskussions- und Austauschrunden zur Regionalisierung, ‚good practices‘ und der ‚VNB‘ anknüpfen, um Kooperati-onen und Regionalisierung noch stärker zu stimulieren unter den Kirchen-gemeinden. In Projekten der Entwicklungszusammenarbeit ist die Arbeit mit Peers ein klassisches Instrument zur Verbreitung von Innovationen.
Anlage zu Drucksache Nr. 07/21
Anja Söger Zwischenevaluierung des Projektes ‚Vernetzte Beratung‘ 39 8) Das Prinzip der Freiwilligkeit
Die Frage nach dem Prinzip der Freiwilligkeit scheint auf eine Entscheidung seitens der Leitungsebene der EKHN zwischen zwei grundsätzlichen strate-gischen Optionen hinauszulaufen. Diese Entscheidung ist insofern schwer, als dass die Beurteilung der Optionen zum Teil auf sehr komplexen und ungesicherten Wirkungshypothesen basiert. Wie sich die Situation der EKHN, der Finanzen, der Regionalisierung, der gesellschaftlichen Verände-rung, der Kultur in der Gesamtkirche sowie der Wirkungen von verbindli-chen Vorgaben auf die Kirverbindli-chengemeinden entwickeln wird, und wie sie zusammenspielen, kann kaum valide abgeschätzt werden.
Erfahrungsgemäß ist partizipativen und freiwilligen Prozessen immer der Vorzug zu geben – wenn möglich. Veränderungsprozesse, die sowohl unter Zeitdruck als auch unter Zwang stattfinden, haben in der Regel die deutlich ungünstigeren Voraussetzungen, um nachhaltig erfolgreich zu verlaufen.
Gleichzeitig könnten Möglichkeiten geprüft werden, einerseits die Rahmen-bedingungen und Steuerungsimpulse für Kooperation in der EKHN attrakti-ver zu gestalten und andererseits die Prozesse der ‚VNB‘ zu attrakti-verschlanken (siehe Punkte 1 bis 7). Ob dies ausreichen könnte, kann nicht beurteilt werden.
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