Jean Pierre Dauwalder
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Je grösser Ihr Betrieb ist, desto wichtiger wird die Frage der Arbeitsteilung. Die AUswahl des am be-sten geeigneten Mitarbeiters für jeden Arbeisplatz mag zwar denjenigen motivieren, der ihn erhält, nicht aber alle anderen. Sie können sicher nicht allen Mitarbeitern die gleichen Aufstiegsmöglichkeiten bieten. Ein qutes Salär mag einen weiteren Anreiz darstellen. Zusätzliche Status-Symbole oder “Mana-gement by Incentives” sind heute weit verbreitet. Abgesehen davon, dass Sie das sehr viel kostet, sind die Auswirkungen auf die Motivation des Einzelnen meist nur von kurzer Dauer. Grössere Verant-wortun - wie sie etwa durch Delegation an autonome Arbeitsgruppen in der schwedischen Automobil-industrie verwirklicht wurde - ist nicht überall möglich. Bewusste Karriereplanung und betriebsinterne Weiterbildung, welche die Bedürfnisse des Einzelnen nach Selbverwirklichung mitberücksichtigen, werden nur allzu oft durch übergeordnete Anpassungen an die notgedrungen veränderten Zielsetzun-gen eines Unternehmens zunichte gemacht. Immer mehr wird deshalb das Manaqement der “Human Ressources” ein wesentlicher Bestandteil der Optimierung betrieblicher Abläufe. Längst hat die tradi-tionelle Form hierarchischer Betriebsorganisation den flexibleren Flussdiagrammen betrieblicher Zu-sammenarbeit Platz gemacht (Bild 1 ). Der rasche technologische Fortschritt, die zunehmende Bedrohung durch ökologische Katastrophen und die komplexe Vernetzung in internationalen Märkten, sowie die aktuelle Rezession lassen zudem heute jedem Einzelnen die Gefährdung seines Arbeitsplat-zes und die Notwendigkeit des “Umdenkens” im Betrieb als ganzheitliches Problem zunehmend be-wusst werden.
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1. These: Verlernen ist wichtiger als Lernen
Die meisten von Ihnen haben die rasante Abfolge der Computer-Generation in den letzten 20 Jahren miterlebt. Die “Halbwertszeit” des Wissen, d.h. die Dauer, während welcher ein bestimmtes Wissen unabdingbar scheint, hat sich im selben Rhythmus verringert. Die Anpassung an die technologische Entwicklung ist zur Daueraufgabe geworden (Bild 2).
In einer Befragung von 300 Managern der grössten Firmen der USA bestätigen 76 %, dass die Ar-beitsweise dieser Firmen dauernd unter der notwendigen technologischen und wirtschaftlichen Anpas-sung leide. In 57 % dieser Firmen standen zum Zeitpunkt der Erhebung rund ein Drittel der
Beschäftigten in einer Zusatzausbildung. Mehrere dieser Firmen vertügten zudem über permanente
“task forces”, deren einzige Aufgabe darin bestand, die Einführung neuer Technologien zu erleichtern (Tornatzky,1986).
Die MenschenführunQ ist dadurch nicht leichter geworden - im Gegenteil. Auch die Reorganisation der Unternehmen ist zur Daueraufgabe geworden. Arbeitsplätze werden übertlüssig, andere verlan-gen neue Fertigkeiten, Verantwortlichkeiten müssen neu definiert werden. Dabei ist das wesentliche Problem nicht nur die Motivation der Mitarbeiter, ständig Neues zu lernen, sondern zunehmend auch die Notwendigkeit, einmal Gelerntes rasch wieder zu “verlernen”. Wie kann man aber einen Mitarbei-ter motivieren, wenn man ihm gleichzeitig beibringen muss, dass sein mühsam erworbenes Wissen nichts mehr wert ist?
2. These: Revitalisierung ist nicht nur Reorganisation
Ihr Unternehmen - wenn man es ganzheitlich betrachtet - ist also heute nicht mehr nur ein Gebäude mit Maschinen, in welchem Leute arbeiten und auch nicht mehr nur ein optimiertes sozio-technisches System. Ihr Unternehmen wird mehr und
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mehr zum “lebendigen” System. Lebendige Systeme aber haben ihre Eigendynamik und konfrontieren uns mit ganz neuen Problemen.
Als einfaches Beispiel für die Art dieser Probleme bitte ich Sie, den folgenden Satz (damit Deutsch-und Welschschweizer die gleiche Chance haben, in Englisch) zu ergänzen:
THIS SENTENCE HAS. . . LETTERS
Wie Sie sicher leicht herausfinden, gibt es nur zwei Lösungen. Darüber hinaus erklärt sich der Satz selbst. Er ist also zugleich ein Beispiel für die Art der kreativen Problemlösung, welche in selbstorgani-sierenden Systemen notwendig werden.
Die Fähigkeit zur Selbstorganisation ist eine der grundlegenden Eigenschaften lebender Systeme.
Menschenführung im Unternehmen heisst deshalb meiner Meinung nach immer mehr auçh Freiraum zu schaffen für laufende Prozesse der kreativen Selbstorganisation. Die aktive Beteiligung aller Mitar-beiter an der Problemlösung motiviert nicht nur, im Sinne des Ganzen zu handeln, sie garantiert auch die Akzeptanz der gemeinsam gefundenen Lösung. In einer selbstorganisierenden Unternehmung ist also in einem gewissen Sinn jeder Mitarbeiter zugleich auch ein Manager.
3. These: Unternehmenskultur als Synergieeffekt
Der Unternehmens-Stratege definiert die Corporate Identity oder die Unternehmenskultur als Normen und Werte, die den für die volle Entfaltung der kreativen Kräfte der Mitarbeiter den notwendigen Rah-men schaffen. Dies setzt voraus, dass er zunächst einmal “aktiv zuhören” kann. Er fühlt die wesentli-chen Bedürtnisse der Mitarbeiter, er “riecht” den Trend der technologiswesentli-chen Entwicklung, er erkennt die zukünftigen Marktlücken. Vor allem aber löst er gezielt die notwendigen Synergieeffekte aus, die all diese einzelnen Elemente in einer übergreifenden Perspektive vereinigen (Bild 3). Energiesparen als innovativer Rahmen der Unternehmenskultur, die auch den Bedürfnissen des Marktes und der Mit-arbeiter Rechnung trägt, hat heute ein ungeheures Synergiepotential.
Man unterscheidet meist zwischen mindestens drei Führungsebenen und funktionen (Bild 4): techni-sche Kompetenz, Mentechni-schenführung und Entwicklung. Der enttechni-scheidende Beitrag des Top-Managers liegt im langfristigen: er schafft Visionen. Visionen orientieren sich am fernen Horizont. Visionen legen eine Marschrichtung fest. Visionen geben Sicherheit. Deshalb ist Energiesparen ein Thema für Top-Manager.
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Energiesparen als Motivation
Die meisten Schweizer Unternehmen verhalten sich heute zum Energieverbrauch als unerschöpfliche Ressource. Wir müssen verlernen. was wir in der Hochkonjunktur gelernt haben.
“Revitalisierung der Schweizer Wirtschaft” ist ein Schlagwort. Revitalisierung heisst aber mehr als blo-sse Reorganisation. Ihr Unternehmen muss leben, wenn es überleben soll. Der Freiraum der Mitarbei-ter zur Selbstorganisation in Fragen des Energiesparens ist somit eine echte Herausforderung für jedes Unternehmen.
Der Begriff “Synergie” stammt aus der Lasertechnologie. Er beschreibt das Phänomen einer ungeheur gebündelten Lichtenergie, die durch die geeignete Aktivierung von an sich zufällig oszillierenden Licht-partikeln entsteht. Die geeignete Aktivierung im Unternehmen ist wohl eine richtige Vision des Unter-nehmens-Strategen.