In Aktionsfonds des ersten Typs (21) verbleiben die organisatorischen und begleitenden Aufgaben sowie die Entscheidungskompetenzen in der Regel bei den zentralen Akteuren des Lokalen Aktions-plans. Entsprechend werden nahezu ausnahmslos die jeweiligen Koordinierungsstellen mit der Ver-waltung des Förderinstruments und der Begleitung der Antragssteller/innen beauftragt, da diese über sehr gute Kenntnisse über die strategische Ausrichtung der integrierten Handlungsstrategie und die formalen Umsetzungskriterien des Bundesprogramms verfügen.
Die Abrechnung der Mikroprojekte ist mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden.
Die verfügbaren Ressourcen für die Koordinierung der Lokalen Aktions-pläne beeinflussen maßgeblich die Verfahren, mit denen die Umsetzung der Aktionsfonds vor Ort begleitet wird.
„Da wir als externe Koordinierungsstelle schon seit Jahren das Bundesprogramm mit begleiten, hatten wir als Träger des Fonds keine großen Hürden. Wir wissen ja ob der Anforderungen des Bundesamtes und wir kennen die einzelnen Vorschriften bezüglich Vergabe, Honorarverträge und Fahrtkosten.“
Auch die Bündelung der organisatorischen und begleitenden Aufgaben bei den Koordinierungsstellen wird als Vorteil angesehen, da damit die Abstimmung und Kommunikation erleichtert wird. Diese kann im Falle einer Vergabe der Trägerschaft an externe Träger durchaus auch schwierig sein.
„Durch mehrere Anlaufstellen war der Kommunikationsfluss eher gehindert und führte zu Ab-stimmungsproblemen. Die Aufgaben eines Aktionsfonds können von einer geübten Koordinie-rungsstelle/ -assistenz besser und gebündelter wahrgenommen werden.“
Von Vorteil ist bei dieser Konstellation auch, dass die engagierten Akteure die Möglichkeit haben, sich mit den unterschiedlichsten Anliegen, Problemen und Beratungsbedarfen an eine einzelne Anlaufstelle zu wenden, statt mehrere Ansprechpartner/innen kontaktieren zu müssen.
„Ich sage mal so, dass bei mir sozusagen alles liegt, also ich sozusagen die Spinne im Netz bin und die Informationen hier zusammenlaufen, hat schon dazu geführt, dass jetzt inzwischen vie-le wissen, wenn es irgendwas in dem Themenbereich gibt, wissen die, wo die anrufen müssen, wenn sie eine Info brauchen, wenn sie ein Problem haben, also das hat sich schon bewährt.“
Neben den beschriebenen Aufgabenbereichen verbleibt bei Fonds dieses Typs auch die Entscheidung über die zu fördernden Projekte innerhalb der regulären Strukturen des Lokalen Aktionsplans.
Dementsprechend oblag die Bewilligung der Projektanträge überdurchschnittlich häufig dem gesamten Begleitausschuss, lediglich in dem Dritten Modell dieser Art entschieden die Koordinator/innen gänzlich eigenständig. Dies stellt einerseits die Ausrichtung der Mikroprojekte an der Strategie des Aktionsfonds sicher, bedeutet jedoch zugleich einen hohen Arbeitsaufwand. Die Koordinator/innen übernehmen eine umfassende Vorabprüfung und Aufbereitung der Anträge, so dass die Arbeitsfähigkeit des Entscheidungsgremiums gewahrt bleiben kann und zugleich eine kurzfristige und flexible Projektförderung möglich ist. In diesem Sinne werden vor allem die Bedeutung eines einfachen Bewilligungsverfahrens sowie geringer bürokratischer Hürden bei der Antragsstellung als Faktoren der erfolgreichen Umsetzung des Fördermodells betont. Daher wird der Entscheidung über die Anträge ausnahmslos ein Kriterienkatalog zugrunde gelegt.
Die Bündelung der Aufgaben bei den externen Koordinierungsstellen wird häufig positiv erlebt und geht zugleich mit einer höheren Zufriedenheit mit den Ergebnissen der Aktionsfonds einher, als dies in Lokalen Aktionsplänen der Fall ist, die einen weiteren externen Träger beauftragt haben.
Allerdings weisen einzelne Koordinator/innen auch auf Nachteile eines solchermaßen zentrierten Modells hin.
„Aber es führt natürlich auch zu einem Alleinstellungsmerkmal, wo ich sage, das muss auf mehr Schultern verteilt werden. Weil wenn man so als Einzelkämpfer steht (…) ist das auch eine Ge-fahr. (…) Die Vertretbarkeit [im Krankheitsfall, Anm. d. V.] ist überhaupt nicht gewährleistet.“
Die Realisierung dieses Typs und die Anbindung der Arbeitsprozesse bei den Koordinator/innen wird allerdings erst durch das Vorhandensein überdurchschnittlicher Ressourcen ermöglicht. In nahezu allen Aktionsplänen, in denen entsprechende Fonds realisiert worden sind, existiert eine externe Koordinierungsstelle. Zudem fiel das im Jahr 2014 zur Verfügung stehende Stellenvolumen für die
Koordinierung der integrierten Handlungsstrategien vergleichsweise hoch aus. Sie lagen über-durchschnittlich häufig bei mindestens 50 Prozent einer Vollzeitstelle.
Praxisbeispiel: Aktionsfonds in Verantwortung der zentralen Akteure des Lokalen Aktionsplans Der Lokale Aktionsplan A wird in einer Großstadt in den neuen Bundesländern umgesetzt und erhält seit „TOLERANZ FÖRDERN – KOMPETENZ STÄRKEN“ (2011-2014) Mittel aus der Bundesförderung. Die integrierte Handlungsstrategie zielt unter anderem darauf ab, das Engagement der Bürger/innen im Sinne einer aktiven Gestaltung des demokratischen Gemeinwesens zu stützen sowie die Entwicklung demokratischer Grundhaltungen zu stärken.
Schon vor Erhalt des positiven Förderbescheids wurden Strukturen geschaffen, die jenen der Lokalen Aktionsplänen gleichen. Auf Basis eines Rahmenplans wurde mit kommunalen Haushaltsmitteln ein Budget im fünfstelligen Bereich zur Verfügung gestellt und durch eine volle Stelle zur Begleitung un-tersetzt. Die bestehenden Strukturen wurden auch nach Erhalt der Bundesförderung aufrecht erhalten und durch eine externe Koordinierungsstelle ergänzt, so dass ein überdurchschnittliches Stellenvolu-men für die Koordinierung der integrierten Handlungsstrategie zur Verfügung stand. Die kommunalen Projektfördermittel wurden ebenfalls weiterhin bereitgestellt und in einen Aktionsfonds überführt, der vor allem dazu diente, vielfältige Akteursgruppen der Zivilgesellschafft zu erreichen, die Themenstel-lungen des Lokalen Aktionsplans in die Öffentlichkeit zu tragen und über Aktivitäten von Akteuren des rechten Spektrums aufzuklären.
In Anbetracht der vorhandenen Kompetenzen, des zur Verfügung stehenden Zeitkontingents und der Höhe der kommunalen Bezuschussung, verblieb die Trägerschaft des Aktionsfonds bei der internen Koordinierungsstelle. Diese übernahm die Akquise potentieller Mikroprojektträger, die inhaltliche und formelle Beratung der Antragssteller und begleitete diese teilweise auch bei der Durchführung der Projekte. Darüber hinaus verantwortete sie auch die Abrechnung der Mittel.
Für eine Bewilligung von aktionsfondsgeförderten Projekten wurde ein verbindlicher Eigenanteil des Trägers vorausgesetzt, der jedoch weitgehend flexibel gehandhabt wurde und in Eigenleistung erb-racht werden konnte, so dass keine nachteiligen Auswirkungen bei der Projektakquise beobachtet wurden. Vielmehr gelang es durch eine kontinuierliche Öffentlichkeits- und Netzwerkarbeit eine über-durchschnittliche Anzahl an Förderanträgen zu erhalten. Die Antragsteller/innen erhielten bei Bedarf eine persönliche Beratung. Es wurden jedoch auch Workshops für alle Träger durchgeführt. Die An-träge wurden zunächst durch die interne Koordination geprüft, aufgearbeitet und mithilfe einer Kriterienmatrix bewertet. Im Anschluss an diese Vorarbeit wurden die Dokumente dem Begleitaus-schuss übermittelt und die Projekte bewilligt. Es bestand auch die Möglichkeit einer Online-Votierung.
Mit der Implementierung des Aktionsfonds verbinden die Akteure Fortschritte vor allem hinsichtlich der Aktivierung von Bürger/innen. Diesen werde nicht nur eine niedrigschwellige Unterstützung bei der Realisierung der Projektideen angeboten, sondern auch über die Anerkennung des Engagements durch kommunale Institutionen die Hemmung genommen, sich rechtsextremen Tendenzen entgegen-zustellen. Da Antragsteller/innen dazu angehalten werden, ihre Ideen gemeinsam mit Kooperations-partner/innen umzusetzen, hat sich die Vernetzung der Projektträger mit weiteren im Themenfeld engagierten Akteur/innen deutlich verbessert.