Masterlehrgang der FHWien der WKW MSc Marketing- und Verkaufsmanagement
Employer Branding in der österreichischen Maschinenbaubranche
Angestrebter akademischer Grad:
Master of Science MSc
Verfasst von: Mario Staniek Matrikelnummer: 00965773
Abschlussjahr: 2020
Betreut von: Mag. Karin Pfaffelmeyer, MTD Lehrgangsort: Wien
Lehrgangsstart: WS 2018
Ich versichere hiermit,
• diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,
• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,
• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde,
• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.
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Ort, Datum Unterschrift
Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner Masterarbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten
Sperrfrist. Diese Zustimmungserklärung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen.
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Ort, Datum Unterschrift
Wien, 10.05.2020 Wien, 10.05.2020
Inhaltsverzeichnis
Abstract ... IV Abkürzungsverzeichnis... V Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... VI
1 Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung ... 3
1.3 Forschungsfragen ... 3
1.4 Methodologie, Erhebungsmethode, Auswertungsmethode ... 4
1.5 Sampling ... 5
1.6 Qualitätssicherung ... 5
1.7 Gliederung ... 5
2 Begriffsabgrenzungen und Definitionen ... 6
2.1 Employer Branding ... 6
2.2 Employer Brand ... 8
2.3 Corporate Branding & Corporate Brand... 9
2.4 Internal Branding ... 9
2.5 Employer Branding & Personalmarketing ... 10
3 Veränderungen in der Arbeitswelt ... 11
3.1 War for Talents ... 12
3.2 Fachkräftemangel ... 12
4 Die österreichische Maschinenbaubranche ... 13
5 Employer-Branding-Prozess ... 16
5.1 Zielgruppendefinition ... 17
5.2 Analyse ... 18
5.3 Strategie ... 19
5.4 Umsetzung ... 20
5.4.1 Externe Employer Branding Maßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung ... 22
5.4.1.1 Karrierewebsites ... 22
5.4.1.2 Imageinserate, Stellenanzeigen & Online-Jobbörsen ... 23
5.4.1.3 Mobile-Recruiting ... 25
5.4.1.4 Social Media ... 27
5.4.1.4.1 ArbeitgeberInnenvideos in sozialen Medien ... 29
5.4.1.5 MitarbeiterInnenempfehlungen ... 30
5.4.1.6 ArbeitgeberInnenbewertungsportale... 31
5.4.1.7 Schul- und Hochschulmarketing ... 31
5.4.1.8 Veranstaltungen und Messen ... 33
5.4.2 Interne Employer Branding Maßnahmen zur MitarbeiterInnenbindung ... 33
5.4.2.1 Unternehmenskultur ... 33
5.4.2.2 Ausbildungs-, Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten ... 34
5.4.2.3 Interne Kommunikation ... 36
5.4.2.4 Gehalts- und Zusatzleistungen ... 37
5.4.2.5 Arbeitsweltgestaltung und Work-Life-Balance ... 38
6 Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen ... 40
7 Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse ... 44
7.1 Methodologie, Erhebungsmethode, Auswertungsmethode ... 44
7.2 Sampling ... 45
7.3 Durchführung der Interviews ... 46
7.4 Qualitätssicherung ... 47
7.5 Darstellung der empirischen Forschungsergebnisse ... 48
7.5.1 Ausgangslage: Fachkräftemangel ... 48
7.5.2 Ausgestaltung der Onlinemaßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung ... 49
7.5.2.1 Karrierewebsites ... 49
7.5.2.2 Imageinserate und Stellenanzeigen ... 50
7.5.2.3 Social Media Kanäle und Inhalte ... 51
7.5.2.4 ArbeitgeberInnenvideos ... 52
7.5.2.5 Mobile Recruiting: Relevanz ... 53
7.5.2.6 ArbeitgeberInnenbewertungsportale ... 53
7.5.3 Ausgestaltung der Offlinemaßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung ... 54
7.5.3.1 Hochschulmarketing ... 54
7.5.3.2 Messen, Events, Sponsoring ... 56
7.5.3.3 MitarbeiterInnenempfehlungsprogramme ... 56
7.5.4 Fazit zu Maßnahmen der MitarbeiterInnengewinnung... 58
7.5.4.1 Gewichtung von Online- und Offlinemaßnahmen ... 58
7.5.4.2 Vielversprechendste Maßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung ... 58
7.5.4.3 Chancen und Risiken bei Maßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung ... 59
7.5.5 Ausgestaltung der Maßnahmen zur MitarbeiterInnenbindung ... 60
7.5.5.1 Unternehmenskultur ... 60
7.5.5.2 Interne Kommunikation ... 61
7.5.5.3 Aus-, Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten... 62
7.5.5.4 Gehalts- und Zusatzleistungen ... 63
7.5.5.5 Work-Life-Balance ... 64
7.5.6 Fazit zu Maßnahmen der MitarbeiterInnenbindung ... 66
7.5.6.1 Vielversprechendste Maßnahmen zur MitarbeiterInnenbindung ... 66
7.5.6.2 Chancen und Risiken bei Maßnahmen zur MitarbeiterInnenbindung ... 67
8 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ... 68
9 Conclusio und Ausblick ... 72
9.1 Beantwortung der Hauptforschungsfrage ... 72
9.2 Conclusio ... 76
9.3 Ausblick ... 77
9.4 Limitationen ... 77
10 Literaturverzeichnis ... 78
11 Anhang ... 89
11.1 Anlage 1: Interviewleitfaden ... 90
11.2 Anlage 2: Kategorienschema ... 93
11.3 Anlage 3: Auswertungsbeispiel ... 94
11.4 Anlage 4: Clusteringbeispiel ... 106
11.5 Anlage 5: Textbeispiel des Clusterings ... 108
Abstract
Der derzeit stattfindende Umbruch der Arbeitswelt äußert sich zunehmend in den Bereichen Digitalisierung, Wertewandel, Fachkräftemangel sowie im War for Talents. Die Bedeutung der eigenen ArbeitgeberInnenmarke rückt daher auch verstärkt in den Fokus der österreichischen Maschinenbaubranche. Je bewusster und aktiver Employer Branding betrieben wird, desto robuster sind Betriebe einerseits gegenüber den Veränderungen der Arbeitswelt aufgestellt und desto effektiver können neue Arbeitskräfte gewonnen und bereits bestehende gebunden werden. Die vorliegende Masterarbeit verfolgt demnach die Zielsetzung, aufzuzeigen, welche externen Maßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung bzw. welche internen Maßnahmen zur MitarbeiterInnenbindung im Zuge des Employer-Branding-Prozesses in der österreichischen Maschinenbaubranche zur Anwendung kommen. Die Basis der Erforschung dieser Thematik bildet eine umfassende Literaturrecherche, welche in Form einer theoretischen Darlegung erfolgte. Die im Anschluss darauf aufbauende empirische Untersuchung anhand von zehn ExpertInneninterviews hatte zum Ziel, zu überprüfen, welche dieser Maßnahmen in der Praxis branchenrelevant sind und ob vielversprechende Maßnahmen identifiziert werden können. Die Auswertung der Interviews erfolgte anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring. Als beliebteste Gewinnungsmaßnahmen gelten im Online-Bereich Karrierewebsites und damit in Verbindung stehende Stellenanzeigen. Soziale Medien inkl. der Verwendung von Bild- und Bewegtbild-Inhalten dienen hierzu primär zur Generierung von Aufmerksamkeit, können jedoch Offlinemaßnahmen bzw. Maßnahmen mit persönlichem Charakter, wie die insb. in der untersuchten Branche sehr beliebten MitarbeiterInnenempfehlungen, das Schul- und Hochschulmarketing sowie Messen und Events, nicht ersetzen. Den Aussagen der InterviewpartnerInnen zufolge liegt die Gewichtung von angewendeten Online- und Offlinemaßnahmen in einem Verhältnis von 50/50. Mobile-Recruiting galt in diesem Zusammenhang noch als eher wenig relevant. Im Bereich der Bindungsmaßnahmen wurde deutlich, dass speziell die Unternehmenskultur und eine damit verbundene interne Kommunikation sowie das Anbieten von Aus-, Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten, Gehalts- und Zusatzleistungen und das Ermöglichen einer Work-Life Balance als wesentlich für das Employer Branding gelten. Signifikant erkennbar war allerdings, dass sowohl Gewinnungs- wie auch Bindungsmaßnahmen in der Praxis nicht isoliert voneinander, sondern in Form eines sinnvoll aufeinander abgestimmten Maßnahmenmix betrachtet und umgesetzt werden.
Abkürzungsverzeichnis
bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise ca. circa
div. diverse
et al. et alia, unter anderem etc. et cetera
ev. eventuell
EVP Employee Value Proposition ggf. gegebenenfalls
HR Human Resource i. d. R. in der Regel i. w. F. in weiterer Folge Ing. IngenieurIn inkl. inklusive insb. insbesondere IP InterviewpartnerIn IT Informationstechnik lt. laut
MAG MitarbeiterInnengespräche S. Seite
TV Television u. a. unter anderem v. a. vor allem vgl. vergleiche
WKO Wirtschaftskammer Österreich Z. Zeile
z. B. zum Beispiel
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Employer-Branding-Prozess ... 17
Abbildung 2: Kontaktpunkte zur MitarbeiterInnenbindung und -gewinnung ... 21
Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Branchenprofil Maschinen- und Stahlbau ... 14
Tabelle 2: Beschäftigungsstatistik gegliedert nach Unternehmensgrößenklassen ... 15
Tabelle 3: Beschäftigungsstatistik gegliedert nach Berufsstellung und Geschlecht ... 16
Tabelle 4: Employer Branding Maßnahmen des Schul- und Hochschulmarketings ... 32
Tabelle 5: Übersicht der befragten InterviewpartnerInnen ... 46
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Eine vom Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen EY jährlich durchgeführte Studie mit 900 befragten österreichischen mittelständischen Unternehmen (30 - 2000 MitarbeiterInnen) verdeutlicht einen derzeit vorherrschenden Fachkräftemangel: Mit 90
% sind Industrieunternehmen am stärksten davon betroffen. 83 % der befragten Unternehmen geben an, keine geeigneten Fachkräfte zu finden. Unbesetzte Stellen führen bei 40 % der Befragten zu Umsatzeinbußen, wodurch bereits 69 % die Entwicklung ihres Betriebs in Gefahr sehen. (vgl. Ernst & Young 2019, S. 1 - 25) Diese Studie belegt das orts- und branchenunabhängige Risiko heimischer Unternehmen, geeignete MitarbeiterInnen zu finden.
Die vom österreichischen Sozialministerium herausgegebene „Mangelberufsliste für Fachkräfte 2019“ zeichnet vor allem für die Maschinenbaubranche ein deutliches Bild:
Unter den Top 15 Mangelberufen befinden sich unter anderem technische Stellen wie FräserInnen, SchweißerInnen, SchneidbrennerInnen, TechnikerInnen für Maschinenbau mit höherer Ausbildung (Ing.), LandmaschinenbauerInnen sowie sonstige TechnikerInnen für Maschinenbau. (vgl.www.migration.gv.at 2019)
Derzeit findet ein Umbruch der Arbeitswelt statt. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel führen zu einem Kampf um die Talente, dem War for Talents.
Zusätzlich stellen Trends wie Digitalisierung und Wertewandel der Gesellschaft Unternehmen zunehmend vor Herausforderungen. Die Relevanz einer Positionierung als attraktive ArbeitgeberIn am Arbeitsmarkt nimmt zu, denn MitarbeiterInnen werden als Ressource zu einem erfolgskritischen Faktor und BewerberInnen sind bereits heute in der Lage, sich ihre potenziellen ArbeitgeberInnen gezielt auszusuchen. Die Notwendigkeit, in die eigene ArbeitgeberInnenmarke zu investieren und sich von der Konkurrenz deutlich abzugrenzen, gewinnt zunehmend an Bedeutung. (vgl.
Immerschitt/Stumpf 2019, Vorwort, S. 1 f.)
Employer Branding ist das Schlüsselwort nach der Frage, welche Unternehmen für potenzielle BewerberInnen attraktiv sind. Die Unternehmen, die es schaffen, sich in der Wahrnehmung der Zielgruppe durch eine gezielte Pflege der ArbeitgeberInnenmarke zu verankern, gelten als bevorzugte ArbeitgeberInnen. (vgl. Baran 2018, S. 97)
Auch Schnapp/Janneck (vgl. 2018, S. 231) zeigen in ihrer Online-Studie anhand von Studierenden der Generation Y & Z auf, dass sich in Zeiten des Fachkräftemangels - als ein Resultat des demografischen Wandels sowie durch Trends wie den Wertewandel - die Voraussetzungen der MitarbeiterInnengewinnung und langfristigen MitarbeiterInnenbindung verändern. Demnach werden einer bewerbungsorientierten Ansprache und einer zielorientierten Employer Branding Strategie stetig steigende Bedeutsamkeit beigemessen. Auch Hansen/Hauff (vgl. 2019, S. 42) betonen, dass Unternehmen aufgrund des strukturell bedingten Fachkräftemangels eine auf Dauer angelegte Strategie zur MitarbeiterInnengewinnung und -bindung anstreben sollten.
Mattmüller et al. (vgl. 2015, S. 116) verdeutlichen, dass Employer Branding jedes Unternehmen betrifft und definieren es als interne sowie externe Wahrnehmung einzelner Personen über ein Unternehmen als ArbeitgeberIn. Weinrich (vgl. 2015, S. 33) hält fest, dass es sich bei Employer Branding, unter Berücksichtigung wissenschaftlicher Literatur und Praxis, um ein noch junges Forschungsgebiet handelt.
Zentrales Werkzeug zur Errichtung und Optimierung einer Employer Brand ist der Employer-Branding-Prozess. Dabei wird zuerst die aktuelle Arbeitsmarktsituation sowie die derzeitige Unternehmenssituation analysiert, um auf dieser Basis zum einen adäquate Konzepte und Strategien zu entwickeln und zum anderen passende Maßnahmen daraus ableiten zu können. (vgl. Rohrlack 2019, S. 162).
Internes Employer Branding dient im Zuge des Employer-Branding-Prozesses zur Verankerung der ArbeitgeberInnenmarke in der Zielgruppe der bestehenden MitarbeiterInnen. Ziel ist es, mittels Maßnahmen Verbundenheit mit den Werten der ArbeitgeberInnenmarke auszulösen. Werden MitarbeiterInnen in den Branding-Prozess miteinbezogen, besteht die Möglichkeit, sie zusätzlich als WerbeträgerInnen und MarkenbotschafterInnen zu gewinnen. Das externe Employer Branding fokussiert sich hingegen auf die nach außen hin wahrnehmbare ArbeitgeberInnenpositionierung. Der Fokus liegt hier auf gezielten Maßnahmen zur Beziehungspflege zwischen etwaigen neuen MitarbeiterInnen und potenziellen ArbeitgeberInnen. (vgl. Latzel et al. 2015, S. 20) Geeignete Instrumente bzw. Maßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung, zur Stärkung der MitarbeiterInnenbindung sowie zur Förderung der Motivation sind weitläufig in den Unternehmensstrukturen vorhanden. Sie müssen jedoch laufend auf ihren Wirkungsgrad überprüft und bei Bedarf adaptiert, ausgetauscht oder gegebenenfalls auch wieder vernachlässigt werden. (vgl. Lipkau 2019, S. 165)
1.2 Zielsetzung
Die vorliegende Masterarbeit hat zum Ziel, einen systematischen Überblick über die internen sowie externen Employer Branding Maßnahmen zur MitarbeiterInnenbindung und -gewinnung in der österreichischen Maschinenbaubranche zu erbringen. Sie soll aufzeigen, welche Maßnahmen und Instrumente in Zeiten des Fachkräftemangels und War for Talents in der österreichischen Maschinenbaubranche bereits eingesetzt bzw. in welcher Form diese angewendet werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen können Entwicklungspotentiale für Unternehmen abgeleitet werden. Die Masterarbeit soll somit als ein stützender Leitgedanke im Employer Branding für Unternehmen in der österreichischen Maschinenbaubranche sowie für weitere, damit in Verbindung stehende Branchen, dienen.
1.3 Forschungsfragen
Auf Basis der angeführten Zielsetzung wird folgende Hauptforschungsfrage abgeleitet:
Welche Maßnahmen des Employer Brandings können zur MitarbeiterInnenbindung und -gewinnung in der österreichischen Maschinenbaubranche eingesetzt werden?
Folgende Subforschungsfragen werden auf Basis der Literatur beantwortet:
• Welche externen Maßnahmen können im Zuge des Employer-Branding- Prozesses zur MitarbeiterInnengewinnung eingesetzt werden?
• Welche internen Maßnahmen können im Zuge des Employer-Branding- Prozesses zur MitarbeiterInnenbindung eingesetzt werden?
Auf Basis der Erhebungen werden folgende Subforschungsfragen beantwortet:
• Wie werden externe Employer Branding Maßnahmen zur
MitarbeiterInnengewinnung in der österreichischen Maschinenbaubranche eingesetzt?
• Wie werden interne Employer Branding Maßnahmen zur
MitarbeiterInnenbindung in der österreichischen Maschinenbaubranche eingesetzt?
1.4 Methodologie, Erhebungsmethode, Auswertungsmethode
Durch Verwendung qualitativer Forschungsmethoden wird auf eine übersichtliche Anzahl von untersuchten Einheiten zurückgegriffen, die sehr gründlich aufgenommen und dargestellt werden (vgl. Ebster/Stalzer 2017, S. 151 f.). Qualitative Forschung wird herangezogen, da sie insbesondere Vorteile wie Freiheit des Beobachters gegenüber dem Forschungsgegenstand und Flexibilität bezüglich der Interviewführung dank laufender Anpassungsmöglichkeit bietet. Sie eignet sich zur Erschließung noch weitläufig unerforschter Felder und trägt dazu bei, quantitative Studien tiefgreifender oder aus anderen Blickwinkeln zu betrachten. (vgl. Flick et al. 2003, S. 25 f.)
Die vorliegende Masterarbeit besteht aus einem theoretischen und einem empirischen Teil. Die Literaturanalyse des theoretischen Teils erfolgt anhand der explikativen Sekundäranalyse in Form eines narrativen Überblicks (vgl. Jackson 1980, S. 438;
Hunter/Schmidt 1990, S. 468 f.). Die Literaturrecherche erfolgt diesbezüglich anhand von Schlagworten in Bibliotheken und Bibliothekskatalogen, Verbundkatalogen, nationalen als auch internationalen Datenbanken sowie durch Internetquellen (vgl. Berger-Grabner 2016, S. 65 f.). Die wissenschaftliche Literaturauswahl umfasst Herausgeberwerke bzw.
Sammelwerke, Monografien, Dissertationen, Beiträge aus wissenschaftlichen Zeitschiften und Onlinequellen (vgl. Gruber et al. 2009, S. 32; Haslehner/Wala 2008, S.
41 f.). Der wissenschaftliche Literatur-Schwerpunkt wird hierzu auf die Bereiche Employer Branding und Human Ressource gelegt. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, sich mit der Literatur kritisch auseinanderzusetzen und Widersprüchen weiter nachzugehen (vgl. Bänsch 2003, S. 6).
Zur qualitativen Datenerhebung werden im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit leitfadengestützte ExpertInneninterviews herangezogen, um die Gültigkeit und Korrektheit theoretischer Behauptungen empirisch zu überprüfen und mögliche Zusammenhänge erkennen zu können (vgl. Mayer 2013, S. 15, 28 f.).
Zur Auswertung der geführten ExpertInneneninterviews wird die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring eingesetzt. Diese Auswertungsmethode ermöglicht eine systematische, regelgeleitete und theoriegeleitete Vorgehensweise, wodurch alle inhaltlich relevanten Textpassagen erfasst und eine Interpretation der erhobenen Daten bewerkstelligt werden kann. (vgl. Mayring 2015, S. 50 - 86).
1.5 Sampling
Zur Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen wird im Forschungsteil dieser Masterarbeit eine qualitative Datenerhebung mit ExpertInnenbefragungen durchgeführt.
Dafür werden zehn ExpertInnen aus der österreichischen Maschinenbaubranche befragt.
Die Interviewlänge jeder ExpertInnenenbefragung wird mit einer Dauer von in etwa 60 Minuten angesetzt. Die Mindestgesamtlaufzeit aller geführten Interviews beträgt 600 Minuten.
Die Stichprobenziehung erfolgt unter Berücksichtigung maximaler Variabilität bzw.
Variation. Die Stichprobe wird vor Untersuchungsbeginn anhand vordefinierter Merkmale festgelegt. (vgl. Merkens 2013, S. 291 f.)
1.6 Qualitätssicherung
Die zentralen Qualitätskriterien in Sozial- und Wirtschaftswissenschaften sind Objektivität, Validität und Reliabilität (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 20 f.). Diese drei klassischen Gütekriterien quantitativ-standardisierter Forschung können jedoch nicht direkt auf die qualitative Forschung übertragen werden. Dennoch muss deren Qualität sichergestellt sein. (vgl. Steinke 2009, S. 261 - 268).
Deshalb kommen hierbei spezifische Qualitätssicherungsmaßnahmen der qualitativen Forschung, wie unter anderem intersubjektive Nachvollziehbarkeit (vgl. Auer-Srnka, 2009, S.169) und Triangulation (vgl. Mayring 2016, S. 140 - 148), zum Einsatz.
1.7 Gliederung
Das erste Kapitel – die Einleitung – stellt die Methoden und Ziele dieser Arbeit näher vor.
Kapitel zwei enthält relevante Begriffsabgrenzungen und -definitionen. Kapitel drei legt die wesentlichsten Veränderungen der Arbeitswelt als Basis für die Notwendigkeit des Employer Brandings dar. Kapitel vier beschreibt die aktuelle Lage der österreichischen Maschinenbaubranche. Kapitel fünf widmet sich der Darstellung des Employer-Branding- Prozesses und der sich daraus ergebenden Umsetzung der Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung von MitarbeiterInnen. In Kapitel sechs werden die theoretischen Subforschungsfragen beantwortet. Kapitel sieben beinhaltet die Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse. In Kapitel acht erfolgt die Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen. Kapitel neun umfasst die Beantwortung der Hauptforschungsfrage sowie die Unterkapitel Conclusio, Ausblick und Limitationen.
2 Begriffsabgrenzungen und Definitionen
2.1 Employer Branding
Das Konzept des Employer Brandings wurde erstmals von Ambler/Barrow anhand einer qualitativen Untersuchung durch Befragung von Führungskräften in 27 britischen Unternehmen vorgestellt. Ergebnisse der Untersuchung zeigten, dass Marketinganwendungen auch für die Beschäftigungssituation zum Tragen kommen können und dies zu gegenseitig positiven Auswirkungen führen kann. (vgl.
Ambler/Barrow 1996, S. 185)
Der Begriff Employer Branding bzw. ArbeitgeberInnenmarkenbildung leitet sich aus dem englischen Wort „branding“ (Markenbildung) ab. Darunter wird die aktive Gestaltung und Entwicklung einer ArbeitgeberInnenmarke verstanden. Ein erfolgreiches Employer Branding zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen in der Vorstellung potenzieller ArbeitnehmerInnen erfolgreich als attraktive ArbeitgeberInnen wahrgenommen werden und sich von anderen MitbewerberInnen deutlich differenzieren. Hauptziel ist die Gewinnung neuer MitarbeiterInnen sowie das Halten und Führen von bestehendem Personal. (vgl. Ferber 2017, S. 358)
Lloyd (vgl. 2002, S. 65) definiert Employer Branding als die Gesamtheit aller Aufwendungen eines Unternehmens, um aktuellen und potenziellen neuen MitarbeiterInnen ein Bild als attraktive/r ArbeitgeberIn zu vermitteln. Sponheuer (vgl. 2010 S. 27) definiert Employer Branding als Prozess, um eine ArbeitgeberInnenmarke zielgerichtet planen, kontrollieren, steuern und koordinieren zu können.
Nagel (vgl. 2011, S. 17 f.) beschreibt Employer Branding mit vier zentralen Eigenschaften:
• Markenführung verfolgt das Ziel, ein unverwechselbares ArbeitgeberInnenimage in der Wahrnehmung potenzieller MitarbeiterInnen zu verankern.
• Nutzenargumentation, da eine Beschäftigung für ArbeitnehmerInnen auch einen wirtschaftlichen, psychologischen und funktionellen Nutzen bietet.
• Touchpoint Management, um an allen Berührungspunkten des Unternehmens mit der Zielgruppe ein konsistentes und glaubwürdiges Versprechen vermitteln zu können.
• Externe und interne Sichtweise mit dem Fokus, als ArbeitgeberIn sowohl für BewerberInnen attraktiv zu wirken als auch für gewonnene MitarbeiterInnen attraktiv zu bleiben.
Mrozek (vgl. 2009, S. 27 f.) gibt an, dass neben dem Begriff Branding (Markenbildung) vor allem der Begriff Employer (ArbeitgeberIn) nicht nur rein rechtlich zur Begriffserklärung des Employer Brandings betrachtet werden sollte. Vielmehr werden unter der Begriffsdefinition ArbeitgeberIn alle Leistungsfaktoren verstanden, die ArbeitgeberInnen ihre Attraktivität verleihen. Damit sind neben nur von außen wahrnehmbaren Unternehmensfaktoren, wie bspw. der Niederlassung eines Unternehmens und dessen Produkten, auch nicht von außen erkennbare Faktoren gemeint, deren Gestaltung aktiv durch das Personalmanagement geformt werden kann.
Darunter fallen u. a. Karriereaussichten, innerbetriebliche Weiterbildungs-möglichkeiten oder auch Work-Life-Balance Maßnahmen. (vgl. Mrozek 2009, S. 27 f.)
Employer Branding kann sowohl als aktive wie auch passive sowie als nach innen und nach außen gerichtete Marken- und Imagegestaltung verstanden werden. Aktives und passives Handeln kann auch mit positivem oder negativem Handeln gleichgesetzt werden, denn Employer Branding findet permanent statt und stellt nicht nur eine bloße Aktionsoption dar. Der Gestaltungsprozess des Employer Brandings wird entweder aus der Hand gegeben oder bewusst selbst gesteuert. (vgl. Radermacher 2013, S. 1)
Durch Employer Branding werden ArbeitgeberInnen zur Marke, mit dem Ziel, zukünftiges Personal anzuziehen und bereits im Unternehmen tätige MitarbeiterInnen stärker zu binden, um im War for Talents (siehe Kapitel 3.1) bestehen zu können. Es wird jedoch nicht als reine interne sowie externe Kommunikationsplattform gesehen, sondern vielmehr als eine integrierende Schnittstelle zwischen den Unternehmensbereichen Marketing, Personalmanagement und Leadership. Durch Abstimmung dieser drei Bereiche kann eine Employer Branding Strategie ihr gesamtes Potenzial und volle Effektivität entfalten. (vgl. Polomski 2005, S. 475 f.)
Die am häufigsten zitierte Definition des Employer Brandings begründete 2006 die Deutsche Employer Branding Akademie:
„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die
Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“ (employerbranding.org 2007)
2.2 Employer Brand
Analog zur Definition des Employer Brandings setzten Ambler/Barrow im Jahr 1996 ebenfalls den Begriff der Employer Brand wie folgt fest:
„the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company” (Ambler/Barrow 1996, S. 187) Nach Dell et al. (vgl. 2001, S. 10) unterstreicht die ArbeitgeberInnenmarke die Unternehmensidentität als ArbeitgeberIn. Sie verinnerlicht die Werte, für die ein Unternehmen steht, und umfasst Unternehmensrichtlinien und Verhaltensweisen mit der Zielsetzung, potenzielle MitarbeiterInnen anzuwerben, sie zu motivieren und an das Unternehmen zu binden (vgl. Dell et al. 2001, S. 10). Backhaus/Tikoo (vgl. 2004, S. 502) erörtern, dass die Employer Brand bzw. ArbeitgeberInnenmarke als ein Konzept eines Unternehmens verstanden werden kann, mit dem es sich am Arbeitsmarkt von seinen MitbewerberInnen differenziert. Wolf (vgl. 2010, S. 1) verdeutlicht, dass durch die Positionierung der ArbeitgeberInnen als Marke sowohl Bekanntheitsgrad als auch Attraktivität gesteigert werden können. Dadurch besteht für Unternehmen die Möglichkeit, sich aus Sicht der ArbeitnehmerInnen zu ArbeitgeberInnen der ersten Wahl (Employer of Choice) zu etablieren. Im Prozess der Rekrutierung stellt eine starke Employer Brand einen Vorteil dar. (vgl. Wolf 2010, S. 1)
Um eine spezifische Zielgruppe am Arbeitsmarkt überzeugen zu können, muss diese von den Vorzügen und Schlüsselfunktionen der ArbeitgeberInnenmarke überzeugt werden.
Dies gelingt mit einem klar definierten ArbeitgeberInnenversprechen, in dem alle überzeugenden Argumente vereint werden. Dieses bildet die Basis für Kampagnen des Personalmarketings (siehe Kapitel 2.5) sowie für eine zielgruppengerichtete Ansprache.
(vgl. Trost 2012, S. 22)
Die Abgrenzung zwischen der Produktmarke und der Employer Brand liegt darin, dass sie sich jeweils an unterschiedliche Märkte richten. Die Product Brand bezieht sich ausschließlich auf Produkte und Services, während hingegen für die Employer Brand die beiden Faktoren Commitment (Bindung) und Talent im Mittelpunkt stehen. (vgl.
Andratschke et al. 2009, S. 7)
2.3 Corporate Branding & Corporate Brand
Die Employer Brand wird nach Stotz/Wedel-Klein (vgl. 2013, S. 5) als Teilbereich der Unternehmensmarke bzw. Corporate Brand verstanden. Nach Burmann et al. (vgl. 2015, S. 130) kann im Hinblick auf die Markenarchitektur die Bezeichnung Corporate Branding mit den Begriffen „Branded House“ bzw. „Umbrella Branding“ gleichgesetzt werden, womit hierarchisch gesehen eine übergeordnete, den Markenauftritt beherrschende Dachmarke gemeint ist. Kernstock et al. (vgl. 2014, S. 9) definieren die Corporate Brand als Einheit in einer Vielzahl diverser Wahrnehmungen der unterschiedlichsten Anspruchsgruppen. Aufgrund der Tatsache, dass sämtliche Anspruchsgruppen jeweils ein eigenes Vorstellungsbild über die Corporate Brand bilden, muss diese konsequent an ihnen ausgerichtet werden. Ziel ist es, ein klares, unverwechselbares und einheitliches Bild der Unternehmensmarke gegenüber allen Anspruchsgruppen zu vermitteln. (vgl.
Kernstock et al. 2014, S. 9)
Abgrenzend zu Produktmarken repräsentieren Unternehmensmarken nach Süss et al.
(vgl. 2011, S. 11) alle mit dem Unternehmen in Verbindung zu bringenden Merkmale und Eigenschaften und können demnach mit dem gesamten Unternehmen assoziiert werden.
2.4 Internal Branding
Für Employer Branding als auch Internal Branding stehen MitarbeiterInnen als Zielgruppe im Fokus. Employer Branding zielt auf eine Positionierung als attraktive/r ArbeitgeberIn ab, um MitarbeiterInnen zu gewinnen und zu binden. Internal Branding hingegen widmet sich der Umsetzung des Markennutzenversprechens gegenüber den externen Zielgruppen durch unternehmenseigene MitarbeiterInnen. Beide Konzepte stehen dabei nicht im Widerspruch zueinander, sondern ergänzen einander und können einen deutlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. (vgl. Burmann/Piehler 2013, S. 223) MitarbeiterInnen zählen zu den wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens, die durch ihre markenidentitätskonformen Handlungen als MarkenbotschafterInnen agieren. Durch Internal Branding wird ein markenorientiertes Verhalten aller MitarbeiterInnen eines Unternehmens entwickelt und gesteuert, um größtmögliche Kundenzufriedenheit im Service und Verkauf gewährleisten zu können. (vgl. Kreutzer/Salomon 2009, S. 8) Süss et al. (vgl. 2011, S. 17) zeigen auf, dass sich der Begriff Internal Branding im englischsprachigen Raum bereits etabliert hat, im deutschsprachigen Raum jedoch aufgrund vielfältiger Begriffssynonyme Uneinigkeit herrscht. So wird Internal Branding
auch mit den Bezeichnungen „Interne Markenführung“, „Innergerichtete Markenführung“,
„Innergerichtetes Markenmanagement“ sowie „Behavioral Branding“ gleichgesetzt und beschreibt eine nach innen gerichtete Markenverankerung. (vgl. Süss et al. 2011, S. 17) 2.5 Employer Branding & Personalmarketing
Die Begriffsabgrenzung zwischen Employer Branding und Personalmarketing im konzeptionellen Sinn ist eindeutig, jedoch kommt es in der Praxis häufig zu Vermischungen. Personalmarketing hat zur Aufgabe, bei potenziellen MitarbeiterInnen Interesse an der Arbeit bei ArbeitgeberInnen zu wecken und bei bereits bestehenden MitarbeiterInnen kontinuierlich Begeisterung an der Arbeit auszulösen. Die Schaffung von Personalmanagementprodukten wie beispielsweise Auswahlverfahren, Vergütungs- und Führungssysteme sowie Personalkommunikation wird daraus folgend dem Personalmarketing zugeschrieben. Im Mittelpunkt steht die Rekrutierung, wodurch im Personalmarketing ein starker Fokus auf den Beschaffungsmarkt gelegt wird. Aufgrund der nahezu ausschließlichen Zugehörigkeit des Personalmarketings zum Personalmanagement ist es nicht zur Realisierung von nach innen gerichteten Zielen wie bspw. Motivationszielen dienlich. Abgrenzend dazu wird Employer Branding als markenstrategischer Ansatz verstanden, wodurch ein eindeutiges Vorstellungsbild der ArbeitgeberInnenmarke in der Wahrnehmung der Zielgruppen gefestigt werden soll. Im herkömmlichen Markenverständnis wird darauf abgezielt, das ArbeitgeberInnenimage in Einklang mit dem Markennutzenversprechen der ArbeitgeberInnen zu bringen. Employer Branding gilt als Querschnittfunktion der Bereiche Marketing, Kommunikation und Personalmanagement. (vgl. Lukasczyk 2012, S. 12 - 14)
Bereits Bröckermann/Pepels (vgl. 2002, S. 8) definierten Personalmarketing als eine spezielle Form des Marketings, die zur Beziehungspflege mit potenziellen, aktuellen und ehemaligen MitarbeiterInnen eingesetzt wird. Durch Kihn (vgl. 2017, S. 247) wird Personalmarketing als Gesamtheit aller Maßnahmen zur Positionierung der eigenen ArbeitgeberInnenmarke mit der Zielsetzung definiert, sich als attraktive/r ArbeitgeberIn von MitbewerberInnen abzugrenzen. Stotz/Wedel-Klein (vgl. 2013, S. 25 f.) geben zu verstehen, dass Personalmarketing durchaus mit Employer Branding gleichgesetzt werden kann.
3 Veränderungen in der Arbeitswelt
Derzeit findet ein Umbruch in der Arbeitswelt statt, wodurch sowohl deutsche als auch österreichische Unternehmen mit einer Vielzahl von Bedrohungen sowie Herausforderungen konfrontiert sind. Allen voran steht ein branchenübergreifender Fachkräftemangel, welcher unweigerlich zu einem Kampf um die Talente, dem War for Talents (siehe Kapitel 3.2), führt. Auch die stetig zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs, steigende Arbeitsmarkttransparenz durch das Internet, technische Fortschritte und insbesondere gesellschaftliche Veränderungen in Form eines Wertewandels und demografischen Wandels werden sich zukünftig vermehrt auf Unternehmen bzw. deren Personalmanagement auswirken. Diese Faktoren rücken Employer Branding stärker in den Fokus, um möglichen daraus folgenden negativen Auswirkungen wie Fluktuation, Imageschäden, sinkender Wettbewerbsfähigkeit, Personalverknappung und damit einhergehenden Wachstumsverlusten entgegenwirken zu können. (vgl. Immerschitt/Stumpf 2019, S. 1 f.)
Vor allem aufgrund des vorherrschenden Fachkräftemangels und des demografischen Wandels sind immer mehr Unternehmen daran interessiert, sich mittels Employer Branding am Arbeitsmarkt zu positionieren. Employer Branding gewinnt deswegen seit einigen Jahren stetig als essenzieller Bestandteil des Personal- und Markenmanagements an Bedeutung. Sowohl in Wissenschaft als auch Praxis besteht Einigkeit, dass eine starke Employer Brand einen entscheidenden Vorteil bei der MitarbeiterInnenbindung und -gewinnung darstellt. (vgl. Walter/Kremmel 2016, Vorwort) Meyer/Dietz (vgl. 2019, S. 62) verzeichnen aufgrund der Engpässe von Fach- und Führungskräften auf den Arbeitsmärkten einen zunehmenden Einsatz von Employer Branding als Werkzeug des Managements im Rekrutierungsprozess. Ziel ist es, mittels Schaffung einer attraktiven und authentischen ArbeitgeberInnenmarke erfolgreich auf diesen Märkten in Zeiten des War for Talents zu bestehen (vgl. Meyer/Dietz 2019, S. 62).
Busold (vgl. 2019, S. 124) hält fest, dass Unternehmen einerseits durch Faktoren wie den demografischen Wandel, diverse kulturelle Veränderungen, wie beispielsweise das Verlangen der MitarbeiterInnen nach einer Work-Life-Balance, und andererseits durch soziologische Veränderungen betreffend der Einstellung zu Familie, Geld und Karriere, zu einem deutlichen Umdenken im Rekrutierungsprozess bewegt werden.
3.1 War for Talents
Hervorgerufen durch den demografischen Wandel stellt der War for Talents Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen und zählt heute bereits zu den Kernthemen des Personalmanagements. Die Personalknappheit von Fach- und Führungskräften entfacht einen Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen um qualifiziertes Personal, in dem sich zukünftig jene Betriebe behaupten werden, die für die Identifikation und Gewinnung von adäquaten MitarbeiterInnen vermehrt finanzielle Ressourcen sowie Zeit und Energie aufbringen. In diesem Zusammenhang sind zur MitarbeiterInnenbindung und -gewinnung von Fach- und Führungskräften der Aufbau und die Positionierung einer attraktiven ArbeitgeberInnenmarke am Arbeitsmarkt mittels Employer Branding, notwendige Schritte. Im Falle von Fachkräfte-Engpässen am Arbeitsmarkt gewinnt zusätzlich die Weiterbildung und Förderung bestehender und vor allem älterer MitarbeiterInnen vermehrt an Bedeutung. Dadurch kann ebenfalls die ArbeitgeberInnenattraktivität gesteigert und eine Durchsetzung im War for Talents forciert werden. (vgl. Hansen/Hauff 2019, S. 36 - 38)
MitarbeiterInnen mit besonderen Talenten bzw. Fähigkeiten sind jedoch nicht in unbegrenzter Anzahl am Arbeitsmarkt vorhanden. Um Marktanteile generieren zu können, werben Unternehmen im War for Talents um die besten MitarbeiterInnen. Die Gefahr einer Niederlage in diesem Konkurrenzkampf kann für Betriebe existenzbedrohende Folgen nach sich ziehen. Es bedarf einer gut durchdachten Strategie, um passende MitarbeiterInnen zu finden, sie zu binden und durch Anreize und Entwicklungsmöglichkeiten zu Höchstleistungen motivieren zu können. (vgl. Kerzel 2018, S. 16)
3.2 Fachkräftemangel
Der Mangel an Fachkräften ist kein neues Phänomen, da bereits seit dem Aufkommen des Begriffs War for Talents im Jahr 1997 die Herausforderung der Gewinnung, Entwicklung und Bindung talentierter MitarbeiterInnen diskutiert wird (vgl. Anding 2018, S. 14). Unternehmen geraten aufgrund des Fachkräftemangels vermehrt unter Druck, wodurch negative Folgen für Innovationen, Investitionsbereitschaft und Unternehmenswachstum auftreten können. (vgl. Runkel 2018, S. 2).
Das Fachkräfte-Radar der Wirtschaftskammer Österreich legte 2018 offen, dass sich der Fachkräftemangel bereits in 87 % aller heimischen Betriebe bemerkbar macht und sich
seit 2015 in nahezu allen Wirtschaftsbereichen und Berufssparten verschärft hat.
Besonders betroffen sind mittelgroße handwerklich-technische Betriebe. Begünstigt wird der Fachkräftemangel vor allem durch eine abnehmende Anzahl an BerufseinsteigerInnen (Jugendliche) sowie durch einen Anstieg der Anzahl an BerufsaussteigerInnen (Pensionierungen). Die Auswirkungen des Fachkräftemangels sind für UnternehmerInnen und MitarbeiterInnen gleichermaßen spürbar und beeinflussen die Leistungserbringung sowie deren Qualität. Eine deutliche Korrelation zeigt sich zwischen dem Fachkräftemangel und Lehrabschlüssen. 60 % der österreichischen Betriebe haben bereits Probleme, LehrabsolventInnen zu finden, wobei bereits 30 % bereit wären, vermehrt Lehrlinge auszubilden, wenn genügend adäquate InteressentInnen zu Verfügung stehen würden. (Dornmayr/Winkler 2018)
Demzufolge ist auch Werding (vgl. 2019, S. 15) der Ansicht, dass eine zukünftige Hemmung der Wirtschaftsentwicklung aufgrund fehlender qualifizierter Arbeitskräfte nicht ausschließlich aus einem Mangel an Berufen für hochqualifizierte MitarbeiterInnen resultieren wird, sondern auch aus einem Personaldefizit bei Lehrberufen. Nach Spieß (vgl. 2017, S. 32) sind besonders die Wirtschaftsbereiche Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT) von einem unmittelbaren Fachkräftemangel betroffen. Um in Zeiten des Fachkräftemangels bestehen zu können, sind nach Steckl et al. (vgl. 2019, o. S.) Unternehmen gefordert, den Erwartungen der diversen derzeit am Arbeitsmarkt agierenden Generationen nachzukommen.
Aufbauend auf den dargelegten Veränderungen in der Arbeitswelt wird im nachfolgenden Kapitel die aktuelle Lage der österreichischen Maschinenbaubranche näher erörtert.
4 Die österreichische Maschinenbaubranche
Die im Eigentum der Republik Österreich stehende und an das „Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort“ berichtende Unternehmensberatung „ABA – Invest In Austria“ verdeutlicht speziell für den Bereich Maschinenbau die Vorzüge des Wirtschaftsstandortes Österreich. Insbesondere Vorteile wie niedrige Lohnstückkosten, hohe Arbeitsproduktivität, praxisnahe Ausbildungen, Kooperationen mit Wissenschaft und Wirtschaft, eine hoch entwickelte Infrastruktur, Energie-Versorgungssicherheit sowie gesellschaftliche und politische Stabilität bilden die Basis der größten Industriezweige Österreichs: Mechatronik, Elektrotechnik und Maschinenbau. Österreichische Betriebe gelten in diesen Segmenten aufgrund ihres Spezialwissens bzw. Know-hows für
Einzelanfertigungen, deren Realisierung große Präzision erfordert, als Nischenanbieter.
MitarbeiterInnen werden als Erfolgsfaktoren verstanden, wodurch besonderes Augenmerk auf ein duales Bildungssystem gelegt wird. Dieses besteht aus einer Kombination von Theorie und Praxis, in welcher Lehrberufe und auch Lehrpläne sowie Ausbildungsschwerpunkte berufsbildender höherer Schulen auf die wirtschaftlichen Anforderungen zugeschnitten werden. (investinaustria.at 2019)
Tabelle 1 veranschaulicht das Branchenprofil des Maschinen- und Stahlbaus bestehend aus Hauptdaten und Wirtschaftskennzahlen des Jahres 2018 (oder letztverfügbar).
Tabelle 1: Branchenprofil Maschinen- und Stahlbau
Quelle: In Anlehnung an wko.at 2019
Dem 2017 veröffentlichten Branchenbericht für Maschinenbau der Unicredit Bank Austria Economics & Market Analysis Austria zufolge gilt die Maschinenbaubranche als solide/r ArbeitgeberIn mit guter Entlohnung, hoher Innovationskraft, einer heterogenen Produktstruktur, einigen Weltmarktführern und als eine der im internationalen Vergleich wachstumsstärksten und produktivsten Industriebranchen. Aufgrund einer hochwertigen Produktpalette ist es dem österreichischen Maschinenbau möglich, sich nicht nur mit Kostenvorteilen von MitbewerberInnen abzugrenzen, auch Verluste von Marktanteilen bei Standardprodukten können dadurch überwiegend kompensiert werden. Speziell für die Investitionsgüterindustrien gelten Maschinen häufig als Nischenprodukte mit hohem Spezialisierungsgrad und geringer Sensibilität bei Konjunkturschwankungen. In einigen Teilbereichen beweisen österreichische MaschinenherstellerInnen eine deutlich über dem Durchschnitt liegende Konkurrenzfähigkeit. Ihr Investitionsgüterangebot deckt
Hauptdaten & Wirtschaftskennzahlen Werte
Unternehmensanzahl (Schwerpunktzuordnung) 505
ArbeitnehmerInnen (inkl. geringfügig Beschäftigten) 82.180
Nettoumsatzerlöse in Mio. € 22.144
Nettoproduktionswert in Mio € 20.620
Ø Personalaufwand je ArbeitnehmerIn in € 70.697
Personalaufwand in Mio. € (Bruttolöhne & Bruttogehälter zzgl.
ArbeitgeberInnenbeiträgen) 5.390
Ø Umsatz je Erwerbstätigem in € 290.144
Bruttoinvestitionen in Mio. € 529
Branchenprofil
Hauptdaten und Wirtschaftskennzahlen Maschinen- und Stahlbau 2018 (oder letztverfügbar)
nahezu alle Industrie- und Gewerbesektoren ab und umfasst ein Produktportfolio, welches von Pumpen, Aufzügen, Landwirtschafts- und Baumaschinen bis hin zur Fertigung vollständiger Industrieanlagen reicht. Überdies gilt der Maschinenbau als eine der serviceinnovativsten und expansivsten Industriebranchen Österreichs und weist eine mittlere bis große Unternehmensstrukturierung auf. (Bankaustria.at 2017)
Tabelle 2 veranschaulicht die Anzahl und den prozentualen Anteil der unselbstständig Beschäftigten im Maschinen- und Stahlbau exkl. geringfügig Beschäftigten, gegliedert nach Unternehmensgrößenklassen per Dezember 2018. Die in Gelb hervorgehobene Spalte beinhaltet die Ausgangswerte des Kreisdiagramms.
Tabelle 2: Beschäftigungsstatistik gegliedert nach Unternehmensgrößenklassen
Quelle: In Anlehnung an wko.at 2019
Tabelle 3 erläutert die Anzahl der unselbstständig Beschäftigten inkl. geringfügig Beschäftigten im Maschinen- und Stahlbau im Jahresvergleich 2010/2018 nach Berufsstellung und Geschlecht sowie deren durchschnittliche prozentuale Verteilung im Jahr 2018. Die in Gelb hervorgehobene Spalte beinhaltet die Ausgangswerte des Kreisdiagramms. Insbesondere bei der Trennung nach Geschlechtern ist eine starke Diskrepanz von unselbstständig beschäftigten Männern (85 %) und Frauen (15 %) in der österreichischen Maschinen- und Stahlbaubranche erkennbar. (wko.at 2019)
Mattmüller et al. merken diesbezüglich an, dass berufsbezogene Geschlechterstereotype in gewissen Branchen und folglich auch im Bewusstsein der Human Ressource MitarbeiterInnen bis heute gegenwärtig sind. Aufgrund dieser sich nur langsam wandelnden Stereotypen-Zuweisung gelten unter anderem IngenieurInnen, ElektrikerInnen, BauarbeiterInnen und SchlosserInnen nach wie vor als traditionelle Männerberufe. (vgl. Mattmüller et al. 2015, S. 133)
Unternehmensgrößenklasse Anzahl Anteil in %
0 bis 9 250 0,3
10 bis 49 3.273 3,9
50 bis 249 19.266 22,8
mehr als 250 61.777 72,1
Gesamtsumme 84.566 100
Beschäftigungsstatistik
Unselbstständig Beschäftigte in der Branche Maschinen- und Stahlbau Einteilung nach Unternehmensgrößenklassen per Dezember 2018
Tabelle 3: Beschäftigungsstatistik gegliedert nach Berufsstellung und Geschlecht
Quelle: In Anlehnung an wko.at 2019
Auf Basis der dargelegten Veränderungen in der Arbeitswelt (siehe Kapitel 3) und der aktuellen Lage der österreichischen Maschinenbaubranche wird im weiteren Verlauf dieser Masterarbeit die Konzeption der Employer Brand mittels Employer-Branding- Prozess (siehe Kapitel 5) behandelt. Ihre Ausgestaltung und Umsetzung erfolgt in Form des externen und internen Employer Brandings, bestehend aus Maßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung (siehe Kapitel 5.4.1) bzw. MitarbeiterInnenbindung (siehe Kapitel 5.4.2).
5 Employer-Branding-Prozess
Die ArbeitgeberInnenmarke wird mittels diverser Markenbildungsmaßnahmen ausgestaltet. Zur Realisierung der angestrebten Ergebnisse ist eine gründliche Fassung dieser Maßnahmen in Form eines strategischen Prozesses notwendig. Hierzu kann sich Employer Branding der allgemeinen Marketingtheorie bedienen. Der daraus ableitbare Markenmanagementprozess, bestehend aus den vier aufeinander aufbauenden Phasen Analyse, Planung, Implementierung und Beurteilung, kann gleichermaßen für den Employer-Branding-Prozess herangezogen werden. (vgl. Latzel et al. 2015, S. 27)
2010 2018
Unselbstständig Beschäftigte 65.348 82.180 100
Angestellte 30.828 44.691 54,4
ArbeiterInnen 30.787 33.931 41,3
Lehrlinge 3.733 3.558 4,3
2010 2018
Unselbstständig Beschäftigte 65.348 82.180 100
Männer 56.712 69.866 85
Frauen 8.636 12.314 15
Ø Anteil 2018 in % Anzahl / Jahr
Geschlecht
Berufsstellung Ø Anteil
2018 in % Anzahl / Jahr
Beschäftigungsstatistik
Unselbstständig Beschäftigte in der Branche Maschinen- und Stahlbau Einteilung nach Berufsstellung und Geschlecht
im Jahresvergleich 2010/2018
Auch Trost (vgl. 2013, S. 18) definiert den stetigen Employer Branding Zyklus bzw.
ArbeitgeberInnenmarkenzyklus in vier Schritten. Beginnend mit einer Zielgruppendefinition wird in einem zweiten Schritt eine Analyse der Unternehmenslage vorgenommen, die im dritten Schritt als Basis für die Entwicklung einer Employer Branding Strategie dient. Zuletzt erfolgt in Schritt vier die Umsetzung der erarbeiteten Strategie in Form von bestimmten Maßnahmen. (vgl. Trost 2013, S. 18)
Abbildung 1 verdeutlicht die grundlegenden vier Schritte des Employer-Branding- Prozesses zur Bildung einer ArbeitgeberInnenmarke:
Abbildung 1: Employer-Branding-Prozess
Quelle: In Anlehnung an Trost 2013, S. 18
5.1 Zielgruppendefinition
Hauptziel des Managements einer ArbeitgeberInnenmarke ist es, eine positive Wahrnehmung zu erzeugen. Im Fokus stehen drei unterschiedliche Zielgruppen, wobei jener der potenziellen MitarbeiterInnen die größte Relevanz beigemessen wird. Darunter fallen passive als auch aktive Arbeitssuchende bzw. AbsolventInnen sowie MitarbeiterInnen, die aktuell in einem Beschäftigungsverhältnis bei MitbewerberInnen stehen. Je nach Personalbedarf und strategischer Ausrichtung wird diese Zielgruppe vorab nach Karrierestufen (z. B. Lehrlinge, AbsolventInnen, BerufseinsteigerInnen), Fachrichtungen (z. B. Betriebswirtschaft, IT, Ingenieurwesen) oder auch nach Ländern (bei international agierenden Unternehmen) eingeteilt. Weitere Zielgruppen sind derzeitige als auch ehemalige MitarbeiterInnen des eigenen Unternehmens. In einem größeren Kontext zählen außerdem unternehmenseigene KundInnen als auch die Öffentlichkeit im Gesamten (z. B. Public Relations, Online-Blogs, Informationsdienste, Hochschulen) zu wichtigen Zielgruppen einer Employer Brand. (vgl. Rose 2013, S. 63)
Zielgruppendefinition
Analyse
Strategie Umsetzung
Nach Baran (vgl. 2018, S. 18) ist es notwendig, verschiedene Segmente für potenzielle MitarbeiterInnen zu bilden. Jene Segmente, in denen Personalbedarf besteht, werden identifiziert und stellen relevante Zielsegmente dar. Im Anschluss ist eine zielgruppengerichtete Ansprache über klar definierte Kanäle möglich. Man folgt hierzu den drei Marketingtechniken Segmentierung, Zielgruppenansprache und Positionierung.
(vgl. Baran 2018, S. 18) 5.2 Analyse
Das Fundament der ArbeitgeberInnenmarke basiert auf einer umfassenden Analyse der Unternehmenslage, der zielgruppenspezifischen Anforderungen und der MitbewerberInnen. Erfasst werden insbesondere die Wahrnehmung externer Zielgruppen betreffend der ArbeitgeberInnenmarke sowie die eigenen Stärken und Schwächen. Zusätzlich werden im Zuge der Analysephase auch die Einstellungen der derzeitigen Belegschaft ermittelt, da eigene MitarbeiterInnen sowohl nach innen als auch nach außen als wesentliche Multiplikatoren der Employer Brand gelten. Durch die Einbindung von MitarbeiterInnen in die Kommunikation und durch Analyse ihrer Einstellungen gegenüber der ArbeitgeberInnenmarke kann eine klarere Reflektion der Identität von innen nach außen getragen werden. Gleichzeitig wird ihre Bindung an die eigene ArbeitgeberInnenmarke gefördert. In Bezug auf den Rekrutierungsprozess sind die Berührungspunkte zwischen ArbeitgeberInnen und BewerberInnen (Touch Points) einer genauen Bewertung zu unterziehen. Finden sich veraltete Strukturen im Bewerbungsprozess wieder, besteht die Gefahr, dass diese sämtliche Anstrengungen, die bisher in den Aufbau einer Employer Brand investiert wurden, wieder entkräften. Dem stetigen Aufdecken potenzieller Verbesserungsmöglichkeiten während des Bewerbungsprozesses wird demnach in der Analysephase ebenfalls hohe Relevanz beigemessen. Als Quellen für eine umfassende Analyse können gewonnene Informationen aus Studien, BewerberInnenbefragungen, öffentlichen Umfragen sowie MitarbeiterInnenbefragungen herangezogen werden. (vgl. Latzel et al. 2015, S. 27 f.) Zusätzlich ist für den Aufbau einer Employer Brand eine Wettbewerbsanalyse unumgänglich. Eine deutliche Differenzierung zur Vermeidung von Verwechslung oder gar Austauschbarkeit kann nur gewährleistet werden, wenn Ausrichtung, Strategie und Maßnahmen der MitbewerberInnen, speziell im engeren Branchenumfeld, bekannt sind.
Zur Differenzierung können jedoch auch Best-Practice Vorgehensweisen anderer Branchen als Impulsgeber dienen. (vgl. Esch/Eichenauer 2014, S. 293)
5.3 Strategie
Die Employer-Branding-Strategie baut auf den gewonnenen Informationen der vorangegangenen Analyse auf und gilt als Basis für ein wirksames Employer Branding.
Ihr Geltungsbereich umfasst alle Unternehmensstrukturen, wodurch sie auch als Leitplan verstanden werden kann, der vorgibt, welche Ausrichtung für sämtliche Employer Branding Maßnahmen maßgebend ist. Die Qualität der Strategie hat unmittelbare Auswirkungen darauf, wie effizient und effektiv das daraus resultierende Employer Branding ist. Zusätzlich sollte eine Employer-Branding-Strategie über einen längeren Zeitraum (i. d. R. mehrere Jahre) konzipiert und ihre Erarbeitung als autonomes Projekt angesehen werden. (vgl. Walter/Kremmel 2016, S. 113 - 115)
In der strategischen Planung werden sowohl präzise formulierte und messbare Zielsetzungen als auch Meilensteine des Employer Brandings festgelegt und die relevantesten Attraktivitätsfaktoren der unternehmenseigenen Employer Brand verdeutlicht. Als Hauptziel gilt eine Verankerung der ArbeitgeberInnenmarke in der Wahrnehmung der zuvor definierten Zielgruppen als Employer of Choice bzw. als bevorzugte/r ArbeitgeberIn. Die Markenwahrnehmung ist folglich der entscheidende Faktor des Erfolges einer Employer Brand. Positiv mit ihr assoziierte Bilder und Eigenschaften sind erfolgsrelevant. Sie hinterlassen einen positiven Eindruck und wirken förderlich auf Vertrauen, Identifikation und Verbundenheit der Zielgruppen mit der unternehmenseigenen ArbeitgeberInnenmarke. Die Festlegung der wesentlichen Markeneigenschaften bewirkt den Aufbau einer gezielten Markenidentität. Sie verkörpert das Selbstverständnis eines Unternehmens über die eigene ArbeitgeberInnenmarke und verdeutlicht, für welche Werte und Eigenschaften sie steht. Sie formt das öffentliche, durch Stakeholdergruppen wahrgenommene Markenimage. Die Markenidentität muss neben einem Markennutzenversprechen (reason why) und diversen Markenvorteilen auch die gesamte Bilderwelt, eine stimmige Tonalität und all ihre Kernkompetenzen beinhalten. In den Prozess ihrer Entwicklung sollten sowohl die Unternehmensstrategie als auch bereits bestehende Organisationsstrukturen miteinbezogen werden. Die Positionierung der Employer Brand im Markt stellt jedoch den wichtigsten Schritt in der strategischen Planung dar und wird als Wertversprechen der ArbeitgeberInnen bzw. als Employee Value Proposition (EVP) bezeichnet. (vgl. Latzel et al. 2015, S. 28 f.)
Mit der Entwicklung einer EVP wird der Zielgruppe die Botschaft eines/einer attraktiven ArbeitgeberIn vermittelt, bei dem/der sich das Arbeiten lohnt. Sie wird in Form einer klar
erkennbaren Positionierung an allen Berührungspunkten der ArbeitgeberInnenmarke mit der Zielgruppe kommuniziert. (vgl. Esch/Eichenauer 2014, S. 294)
5.4 Umsetzung
Basierend auf der erarbeiteten Strategie inkl. einer integrierten Positionierung via EVP kommt im nächsten Schritt das Kommunikationsprogramm zur Steigerung des Bekanntheitsgrades der Employer Brand am Arbeitsmarkt zum Einsatz. Es dient zum Aufbau der ArbeitgeberInnenattraktivität sowie zur Etablierung des angestrebten ArbeitgeberInnenimages und beinhaltet Kampagnen wie auch diverse Kommunikationsmaßnahmen zur Vermittlung von arbeitgeberspezifischen und zielgruppenrelevanten Botschaften an diversen Kontaktpunkten bzw. Touch Points. (vgl.
Kremmel et al. 2016, S. 170)
Durch den Einsatz von Employer Branding Maßnahmen versprechen sich Unternehmen jene Attribute der ArbeitgeberInnenmarke widerspruchsfrei und deutlich hervorzuheben, die für die Zielgruppe der potenziellen MitarbeiterInnen besonders wichtig sind. Employer Branding bedient sich zur Erreichung dieser Zielgruppe wesentlicher Gesichtspunkte der eigenen Markenidentität. (vgl. Schmidt/Kilian 2012, S. 31)
Stotz/Wedel-Klein (vgl. 2013, S. 94 - 100) merken an, dass Maßnahmen des Employer Brandings nicht isoliert betrachtet werden sollten. Zur Entwicklung einer stabilen, erfolgreichen und sich deutlich von MitbewerberInnen differenzierenden ArbeitgeberInnenmarke ist ein Ineinandergreifen aller eingesetzten Maßnahmen notwendig. Interne Maßnahmen des Employer Brandings werden durch Personalmanagementprodukte und -prozesse ausgestaltet und vermitteln die ArbeitgeberInnenpositionierung nach innen. Sie beinhalten sämtliche internen Touch Points mit aktuellen MitarbeiterInnen, vom Unternehmenseintritt über Bindung bis hin zur Verabschiedung. Ziel ist es, mittels entsprechender Maßnahmen einerseits Motivation und Leistungsbereitschaft aller MitarbeiterInnen zu fördern und sie andererseits auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Denkbare Maßnahmen in diesem Zusammenhang sind bspw. Aus- und Weiterbildungen, Benefits und Boni, Zusatzleistungen, MitarbeiterInnenführung und eine positive Gestaltung der Arbeitswelt.
Zufriedene und motivierte MitarbeiterInnen sind die wichtigste Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Externe Maßnahmen des Employer Brandings vermitteln die ArbeitgeberInnenpositionierung nach außen. Im Speziellen stehen hier BewerberInnenmanagement und Networking an diversen Touchpoints im Vordergrund.
Man verfolgt die Zielsetzung, potenzielle ArbeitnehmerInnen so früh wie möglich z. B.
mittels Vorträgen an Bildungseinrichtungen, Vergaben von Praktika und via anvisiertem Networking zu gewinnen. (vgl. Stotz/Wedel-Klein 2013, S. 94 - 100)
Sowohl interne als auch externe Kommunikationsmaßnahmen der ArbeitgeberInnenmarke finden je nach Phase der Gewinnung, Einarbeitung oder Bindung an jeweils unterschiedlichen Kontaktpunkten statt. Als Kontaktpunkte bzw. Touch Points werden in diesem Zusammenhang alle Erfahrungen, Erlebnisse und Interaktionen von aktuellen wie auch potenziellen MitarbeiterInnen mit der ArbeitgeberInnenmarke verstanden. Durch sie sollen Wissenselemente über die ArbeitgeberInnenmarke vermittelt werden. Kontaktpunkte prägen Einstellungen der Zielgruppen und lösen ein positives Verhalten gegenüber der Employer Brand aus. Welche Touch Points wichtig und effektiv sind, hängt von Marken, Kundensegmenten und auch von der Branche ab.
Ziel ist es, den Wünschen und Bedürfnissen jeder Zielgruppe in jeder Phase an jedem Berührungspunkt bestmöglich nachzukommen. (vgl. Immerschitt/Stumpf 2019, S. 105 f.) Abbildung 2 zeigt selektive Themenbereiche dieser Masterarbeit. Die rechte Seite veranschaulicht externe Kontaktpunkte der MitarbeiterInnengewinnung, während die linke Seite die internen Kontaktpunkte der MitarbeiterInnenbindung darstellt.
Abbildung 2: Kontaktpunkte zur MitarbeiterInnenbindung und -gewinnung
Quelle: In Anlehnung an Immerschitt/Stumpf (vgl. 2019, S. 106)
Karrierewebsites
Phase der MitarbeiterInnen-
bindung
Phase der MitarbeiterInnen-
gewinnung
Imageinserate, Stellenanzeigen &
Online-Jobbörsen
Mobile Recruiting
Social Media
ArbeitgeberInnenvideos in sozialen Medien
MitarbeiterInnenempfehlungen
ArbeitgeberInnenbewertungsportale
Schul- und Hochschulmarketing
Veranstaltungen, Messen, Events
Unternehmenskultur Ausbildungs-, Weiterbildungs-
und Karrieremöglichkeiten Interne Kommunikation / MitarbeiterInnengespräche
Gehalts- und Zusatzleistungen
Arbeitsweltgestaltung und Work-Life-Balance
5.4.1 Externe Employer Branding Maßnahmen zur MitarbeiterInnengewinnung 5.4.1.1 Karrierewebsites
Trotz der starken Beliebtheit von sozialen Mediennetzwerken stellen Karrierewebsites nach wie vor den wichtigsten Teil der MitarbeiterInnengewinnung dar. Sie gelten als Basis des Personalmarketings. Jeder Online-Pfad und jede Verlinkung führt letztendlich im Idealfall zur unternehmenseigenen Karrierewebsite, welche in einem eigenen Bereich der Corporate Website eingebunden ist. Sie dient als Plattform für neu publizierte Stellenangebote und ermöglicht es einem Unternehmen, sich als ArbeitgeberIn gegenüber den relevanten Zielgruppen zu präsentieren. Bereitgestellte Informationen über offene Stellen der ArbeitgeberInnen sollen Interesse bei potenziellen ArbeitnehmerInnen wecken. Im Zuge der Informationsbeschaffung gelten auf Karrierewebsites veröffentlichte Stellen für 90 % der BewerberInnen (von StudentInnen bis hin zu Führungskräften) als wichtigste Quelle. Einen der relevantesten Parameter stellt aus diesem Grund ihre Auffindbarkeit dar. Eine Informationsvermittlung kann nur dann stattfinden, wenn die Karrierewebsite suchmaschinen- und mobiloptimiert ist. Durch Einbindung passender Suchbegriffe, Schlüsselbegriffe und Schlagwörter sowohl im Text als auch für Bilder und Videos kann sie bspw. über die Google Suche schnell gefunden werden (z. B. durch eine Sucheingabe des Bewerbers nach der Jobbeschreibung Entwicklungsingenieur Antriebstechnik). Alle BesucherInnen, die die unternehmenseigene Karrierewebsite barrierefrei bzw. ohne jegliche Hindernisse gefunden haben, gelten bereits als potenzielle BewerberInnen und stellen einen Multiplikator dar. Auffindbarkeit über Suchmaschinen kann zusätzlich auch durch Verlinkungen mit Partnerwebsites und mit ihr im Zusammenhang stehenden anderen Websites gefördert werden. (vgl. Knabenreich 2017, S. 127 - 134)
Gleiches gilt für die Verknüpfung diverser Onlinekanäle mit der Karriere- bzw.
Unternehmenswebsite. Durch Anwendung einer Spinnennetz-Strategie können Verlinkungen der Karrierewebsite mit anderen im Internet befindlichen Websites sowie Verknüpfungen mit unterschiedlichen sozialen Netzwerken wie bspw. Instagram, Youtube, Facebook, Twitter oder Snapchat erstellt werden. Darüber hinaus sind Verflechtungen zwischen den unterschiedlichen Kanälen und Plattformen untereinander möglich, wobei die eigene Karrierewebsite im Zentrum dieses Netzes steht. (vgl.
Bernauer 2019, S. 142 f.)
Inhaltlich sollte eine Karrierewebsite so aufgebaut sein, dass jene Informationen , die für die Zielgruppen von Interesse sind bzw. ihren jeweiligen Anforderungen und Bedürfnissen entsprechen, mit wenigen Klicks erreichbar sind. An dieser Stelle empfiehlt es sich, das Alleinstellungsmerkmal des eigenen Unternehmens als ArbeitgeberIn und das ArbeitgeberInnenversprechen hervorzuheben und dieses deutlich zu kommunizieren. Was unterscheidet das eigene Unternehmen von MitbewerberInnen am Arbeitsmarkt? Wofür steht es? Welche Ziele und Werte sind tatsächlich in der Unternehmenskultur verankert? Zur Beantwortung derartiger Fragen werden jene Vorzüge vermittelt, die für unterschiedliche Zielgruppen von Bedeutung sind und in ihrer Wahrnehmung ein unverwechselbares Bild der ArbeitgeberInnen erzeugen. Für die Präsentation sämtlicher Inhalte gilt es, größtmögliche Authentizität zu beachten.
Gegebene Versprechen und kommunizierte Werte sollen der Realität entsprechen.
Insbesondere der Einsatz von eigenen MitarbeiterInnen als MarkenbotschafterInnen und Testimonials auf Fotos oder in ArbeitgeberInnenvideos (siehe Kapitel 5.4.1.4.1.) erzeugt Glaubwürdigkeit bei potenziellen BewerberInnen und stärkt gleichzeitig die Bindung eigener MitarbeiterInnen an die ArbeitgeberInnenmarke. Hierzu können ebenfalls Plattformen wie Vimeo oder Youtube in die Karrierewebsite eingebunden werden. (vgl.
Knabenreich 2017, S. 134 - 146)
Um eine unnötig lange Informationssuche zu vermeiden, sollten für jede BewerberInnen- Rubrik klar getrennte Bereiche auf der Karrierewebsite vorhanden sein. Intuitive, übersichtliche und insbesondere nutzerorientierte Navigation mit schnellen Zugriffsmöglichkeiten auf zielgruppenrelevante Inhalte erhöht die Benutzerfreundlichkeit.
Für BewerberInnen relevante und schnell zugängliche Informationen in Form von Downloads, eingebundene FAQ (Frequently Asked Questions) sowie diverse Kontakt- und Bewerbungsmöglichkeiten über Onlineformulare, eMails oder auch Xing und LinkedIn (siehe Kapitel 5.4.1.4) erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer Bewerbung deutlich. Zusätzlich vermittelt eine persönliche Ansprache und die Offenlegung der weiteren Schritte im Bewerbungsprozess ein Gefühl der Wertschätzung gegenüber potenziellen BewerberInnen. (vgl. Knabenreich 2017, S. 135 - 150)
5.4.1.2 Imageinserate, Stellenanzeigen & Online-Jobbörsen
Ein weiterer Schritt hin zu ArbeitgeberInnen der ersten Wahl kann durch Stellenanzeigen erfolgen. In den letzten 15 Jahren zeichnete sich diesbezüglich ein Trend von Printanzeigen hin zu im Internet veröffentlichten Stelleninseraten (insbesondere via