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IGOR WS 2007/08

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IGOR

WS 2007/08

Wichtige Hinweise:

• Es wird keine Haftung für Vollständigkeit und Richtigkeit übernommen

• Diese Zusammenfassung dient lediglich der Prüfungsvorbereitung und ist keine zitierbare, wissenschaftliche Abhandlung

• Die angegebenen Quellen werden teils direkt und teils indirekt zitiert. Auf die Verwendung von Anführungszeichen wird zum Zwecke der besseren Lesbarkeit verzichtet

• Inhalt dieser Zusammenfassung sind lediglich die Kapitel aus den Büchern, nicht jedoch die Folien des Unterrichts

• Es empfiehlt sich jedenfalls die angegebene Literatur dennoch, zum besseren Verständnis, zu lesen

• Inhaltliche Korrekturen bitte an clemens.zierler@gmx.at

• Quellen:

o Schreyögg, Georg (2006): Organisation. Grundlagen moderner

Organisationsforschung. Mit Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag.

o Daft, R. L./ Noe, R. A. (2001): Organizational Behavior. Ohio: South- Western Publishing.

(2)

Arbeitsteilung (Schreyögg S.31-48)

Klassische Organisationstheorie

• Bürokratie- Ansatz

o Deutschland – Max Weber

o Bürokratie als technisch gesehen rationalste Form der Herrschaftsausübung o Bürokratie als effizientestes Instrument

o Regeln, Hierarchie

o Herrschaft – „die Chance, für spezifische Befehle bei einer angebbaren Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden“

o Macht – „Möglichkeit, den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen“

o Befehle bedürfen der Legitimation. Nur wenn sie als legitim angesehen werden, werden sie freiwillig befolgt Herrschaft. Wenn nicht freiwillig lediglich Macht.

o Organisation = Herrschaftsverband

o Legitimitätsglaube worauf Herrschaft basiert:

1. Traditionale Herrschaft 2. Charismatische Herrschaft

3. Legale Herrschaft (Reinste Verkörperung in der Bürokratie) o Kennzeichen:

1. Regelgebundenheit der Amtsführung 2. Amtskompetenzen

3. Amtshierarchie 4. Aktenmäßigkeit 5. Neutrale Amtsführung 6. Fachleute

o Nachteile:

1. Dysfunktionalität starrer Regeltreue

2. Verengte Perspektive organisationaler Beziehungen 3. Unterlegte stabile Welt gleichförmiger Aufgaben

• Administrativer Ansatz

o Frankreich – Henri Fayol o Systematik des Organisierens o 14 Managementprinzipien o Führungsprozess

1. Planung 2. Organisation 3. Befehl 4. Koordination 5. Kontrolle

o Organisieren = Entwurf und Realisierung einer allgemeinen Organisationsstruktur o Organisationslehre als Sammlung allgemein gültiger Prinzipien – Reine

Prinzipienlehre Größter Kritikpunkt

• Arbeitswissenschaftlicher Ansatz o USA – Frederick W. Taylor

(3)

o Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsabläufe o „Scientific Management“ – Taylorismus

o Auflösung der Einheit von Planung und Ausführung der Arbeit

o Radikale Zerlegung in kleinste Teilverrichtungen Spezialisierungsgewinne und Kontrollierbarkeit

o Prinzipien:

1. Trennung von Hand- und Kopfarbeit 2. Leistungslohn/ Akkordlohn

3. Bestgeeignete Arbeiter (Geburtsstunde moderner PersWi) o Funktionsmeistersystem

o Wissenschaftliche Betriebsführung o Standardisierung

o Kritik:

1. Teilung und Sinnentleerung der Arbeit 2. Fremd- statt Selbstbestimmung der Arbeiter 3. Arbeitshetzt und Monotonie

Neoklassische Organisationstheorie

• Human- Relations- Ansatz

o Hawthorne- Experimente (Beleuchtungsstärke – Produktivität stieg immer!) o Ursache: emotionale Kettenreaktion: Stolz, Teil einer wichtigen Gruppe zu sein o Emotionalität zum entscheidenden Produktionsfaktor

o Umorientierung von einem rein aufgabenbezogenen auf einen personenbezogenen Führungsstil

o Bedeutung informeller Gruppenbeziehungen:

1. Leistung ist auch von den spezifischen sozialen Normen der jeweiligen Gruppe abhängig

2. Informelle Gruppenbildung (Cliquen) wirkt sich auf den Arbeitsprozess aus o Kritik:

1. Organisatorische Regelungen, Strukturen der Gesamtorganisation und damit die „Makroperspektive“ treten in den Hintergrund

Mitschrift aus dem Unterricht Nachteile der Spezialisierung

- Risikoerhöhung - Koordinationsaufwand

- Verteilungskonflikt (Wem gehört das, was an „Mehr“ produziert wurde??) - Motivation

Koordinationsformen - Führung (Person) - Regeln (Organisation) - Tausch (Markt)

Frederick W. Taylor (1911): Scientific Management

(4)

Prinzipien:

- Radikalisierung der Arbeitsteilung als „maximale Arbeitszerlegung“

- Ergonomiestudien und Zeiterfassung (wissenschaftliche Methode) - „Horror Laboris“ – Postulat (Akkordlohn) (Motivation)

- Wenn man eine große Anzahl gering ausgebildeter Arbeitskräfte hat, dann versucht man auf eine extreme Form der Arbeitsteilung zu setzen (vgl. Chaplin – Herunterbrechen auf eine einzige Handlung)

- Mensch und seine Leistungsfähigkeit (Bsp. Ergonomie, radikale Zeiterfassung- Bewegungsabläufe auf Sekundenteile genau erfasst, …)

(5)

Motivation (Noe, S.159-189, S.190-199)

• Motivation – Die Kräfte, welche das Verhalten von Individuen fördern, lenken und aufrechterhalten

• Intrinsische Motivatoren – fühlt das Individuum während des Verhaltens aus sich selbst heraus

• Extrinsische Motivatoren – erhält das Individuum durch andere Individuen, als Resultat eines Verhaltens

Ansätze

• Traditioneller Ansatz – Scientific Management, Effizienzsteigerung

• Human Relations Ansatz – Soziale Beziehungen

• Human Resource Ansatz – Konzept des „Ganzheitlichen Individuums“

• Zeitgenössischer Ansatz – Dominiert durch 3 Theorien

o Bedürfnistheorie – Bedürfnisse der Individuen in Organisationen o Prozesstheorie – Prozess zur Bedürfnisbefriedigung

o Verstärkungstheorie – Wie das Individuum ein Verhalten erlernt Content Theorien

• Maslow - Bedürfnispyramide

• Clayton Alderfer – ERG Theorie

o Individuen gehen auch wieder einen Schritt zurück, wenn sie Bedürfnisse nicht befriedigen können

o Die Bedürfnisse

1. Existence Needs – Existenzbedürfnisse, physisches Wohlbefinden 2. Relatedness Needs – Beziehungsbedürfnisse, erfüllende Beziehungen 3. Growth Needs – Wachstumsbedürfnisse, Persönlichkeits- und

Kompetenzwachstum

• David McClelland – Erworbene Bedürfnis Theorie

o Mensch erlernt die Bedürfnisse in einem frühen Stadium seiner Entwicklung 1. Leistung – Schwierige Aufgaben erfüllen

2. Anschluss – Beziehungen zu Individuen aufbauen 3. Macht – Andere beherrschen und kontrollieren Content Theorien der Handlungen

• Diese Theorien nehmen an, dass Motivation durch Handlungen/ Verhalten oder durch das besetzten einer Stelle mit bestimmten Charakteristika entsteht

(6)

• Kognitive Evaluations- Theorie

o Beschreibt die Effekte der intrinsischen Motivation auf das Verhalten des Individuums

o Intrinsische Motivatoren

§ Leistung

§ Verantwortung

§ Kompetenz o Extrinsische Motivatoren

§ Bezahlung

§ Aufstieg

§ Rückmeldung

§ Gute Arbeitsbedingungen

o Jede Feststellung des Individuums extrinsisch motiviert zu sein, verringert dessen intrinsische Motivation (Geld als extrinsischer Motivator)

o Intrinsische Motivation ist wünschenswerter als extrinsische, da sich ihre Bedingungen nicht ändern können

• Herzberg – Zwei- Faktoren- Theorie o Hygienefaktoren

o Motivatoren

• Job Charakteristik Theorie o Motivationsansatz

§ Arbeits- Neudesign – Jobs ändern um die Qualität der Erfahrung der Mitarbeiter und deren Produktivität zu steigern

§ Job- Charakteristik Modell (Zusammenhang gemäß Folie)

• Kern- Job- Dimensionen o Fertigkeiten- Variation o Aufgaben- Identifikation o Aufgaben- Signifikanz o Autonomie

o Feedback

• Kritische psychologische Beschaffenheit o Sinnvolle Aufgabe

o Verantwortung

o Kenntnis des Endergebnisses

• Persönliche- und Arbeitsergebnisse o Hohe Arbeitsmotivation o Hohe Arbeitsqualität o Hohe Arbeitsquantität o Hohe Zufriedenheit

o Niedrige Abwesenheit und Mitarbeiterfluktuation

• Moderierende Faktoren

o Kenntnis eigener Fähigkeiten o Hygienefaktoren- Zufriedenheit

o Mitarbeiter Wachstums- Bedürfnis- Stärke o Mechanistischer Ansatz

§ Jobs nach dem einfachsten Weg zu maximaler Effizienz designen

(7)

o Biologischer Ansatz

§ Jobs nach physischen Fähigkeiten und Einschränkungen designen o Wahrnehmungsmotor- Ansatz

§ Jobs nach psychischen Fähigkeiten und Einschränkungen designen

§ Informationsverarbeitungs- Kapazitäten nicht überlasten Erfüllung der Bedürfnisse

• Arbeitgeberleistungen (Benefits) o Zusätzlich zur Bezahlung

o Bsp.: Sozialversicherung, medizinische Versorgung, bezahlter Urlaub, Familienfreundliche Politik, …

o Befriedigen hauptsächlich körperliche - und Sicherheitsbedürfnisse o Auch ungewöhnliche Leistungen

o Flexible Arbeitszeiten

o Flexible Leistungen – Mitarbeiter sucht sich die Leistung aus einem Leistungsprogramm aus

• Arbeitserfahrungen

o Erfahrungen hinsichtlich Beziehungen, Problemen, Aufgaben und anderen Facetten des Arbeitslebens

o Lernende Organisation!

• Neue Technologien

o Beeinflussen die Motivation durch Veränderung der Job- Charakteristika

o Können Aufgaben sicherer und effizienter, aber auch uninteressanter und weniger motivierend gestalten

o Videokonferenzen und Internettechnologie können die intrinsische Motivation reduzieren, wenn das Individuum das Bedürfnis hat, andere Individuen von Angesicht zu Angesicht zu treffen (Soziale Bedürfnisse)

o Neue Technologien als Hilfsmittel der lernenden Organisation Motivationsprozess

• Prozesstheorien

o Versucht zu erklären, WIE Mitarbeiter motiviert werden

o Im Gegensatz zu Content Theorien, welche erklären WAS Mitarbeiter motiviert o Nach Prozesstheorien ist Motivation stark situationsabhängig

• Gerechtigkeitstheorie - Equity Theorie

o Individuen nehmen wahr, wie fair sie im Verhältnis zu anderen behandelt werden o Inputs – Ausbildung, Erfahrung, Anstrengung, Fähigkeit

o Outcomes – Bezahlung, Anerkennung, Leistungen, Aufstieg o Sozialer Vergleich:

§ Eigene Outcomes : Eigenen Input = Fremde Outcomes : Fremden Input

§ Gleichheit Zufriedenheit

§ Ungleichheit Spannungen welche dazu motivieren, die Balance herzustellen

o Herstellen der Balance durch

§ Änderung der Inputs – Bsp. Weniger Leistung erbringen

§ Änderung der Outcomes – Bsp. Höhere Bezahlung verlangen

(8)

§ Verzerrte Wahrnehmung – Bsp. Des eigenen Status oder eines Fremden

§ Den Job aufgeben o Kritik:

§ Gibt keine Antwort auf die Frage, wie Individuen ihr Verhalten ändern, wenn sie Überkompensation erleben, also mehr bekommen, als sie verdienen?

§ Betrachtet allein distributive Gerechtigkeit und nicht prozedurale Gerechtigkeit, lässt also den Prozess außer acht, wie bestimmt wird, wer welche Entlohnung bekommt Mittlerweile wird auch prozedurale Gerechtigkeit in der Theorie betrachtet

o Implikationen:

§ Mitarbeiter in Entscheidungen miteinbeziehen

§ Betroffene Mitarbeiter die rationalen Hintergründe einer Entscheidung erklären

§ Klare Darlegung der Beurteilungs- und Bewertungskriterien

• Expectancy-Value-Theories – Erwartungstheorien

o Motivation hängt von den Erwartungen der Individuen ab, Aufgaben erfolgreich zu erledigen und die gewünschte Entlohnung dafür zu bekommen

o VIE- Theorie – Vroom (1964)

§ Führt der Aufwand (Effort) zu Effizienz (Performance)?

(E P) / Expectancy

§ Führt hohe Effizienz (Performance) zum gewünschten Ergebnis (Outcome)?

(P O) / Instrumentality

§ Welchen Wert (Value) hat das Ergebnis (Outcome) für das Individuum?

(Valance)

§ VIE Valance x Instrumentality x Expectancy = Motivation o Atkinson – Kombination aus Content Theorien und Prozesstheorien

§ Stärke des Motivs x Expectancy x Valance = Motivation o Bei Vroom hat die Valance die größte Bedeutung

o Bei Atkinson hat die Expectancy die größte Bedeutung

(9)

Organisatorische Differenzierung (Schreyögg S.113-155)

• Gesamtaufgabe ist zu umfangreich für eine Person mehrere Personen gemeinsam Aufgabenanalyse

• Der Aufgabensynthese vorgeordnet

• Erich Kosiol – Induktion von Teilaufgaben nach folgenden Kriterien o Verrichtungsanalyse

1. Und-Verrichtungen (additives Verhältnis)

2. Oder- Verrichtungen (ausschließendes Verhältnis) o Objektanalyse

1. Und- Objektgliederung (z.B. Stuhl – Stuhlbeine, Lehne, Sitzfläche, …) 2. Oder- Objektgliederung (z.B. Möbel – Stuhl, Tisch, Kasten, …) o Phasenanalyse

1. Planung 2. Realisation 3. Kontrolle o Ranganalyse

1. Entscheidungsaufgaben 2. Ausführungsaufgaben o Zweckbeziehung

1. Direkte Aufgaben (direkt an der Gesamtaufgabe beteiligt – Beschaffung, Produktion, Absatz, …)

2. Indirekte Aufgaben (indirekt an der Gesamtaufgabe beteiligt – Revision, Kantine, …)

• Kritik an Kosiol:

o Diese Dekonstruktion der Gesamtaufgabe muss an bereits vorhandenen Prozessvorstellungen anknüpfen – latent reproduktiv

o Rein technisch, an den sozialen System vorbei

o Stabile Ausgangsbedingungen vorausgesetzt – sind praktisch nicht vorhanden

• Neuere Aufgaben- und Problemanalysen (Laux/Liermann + Staehle) o Aufgabenvariabilität

o Neuartigkeit

o Aufgabeninterdependenz o Eindeutigkeit

o Kontrollierbarkeit

• Problem der Aufgabenanalyse generell: Eine klare Trennung von Aufgabe und Organisation ist nicht möglich, da jede gedachte Aufgabe ein Mindestmaß an Organisation voraussetzt.

• Arbeits- und Prozessanalyse

o Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation (Struktur und Prozesse) o Ist an die Aufgabenanalyse angehängt und der Arbeitssynthese vorangestellt o Dieselben Kriterien wie die Aufgabenanalyse (s.o.)

o Ziele:

1. Ermittlung der erfüllungsbezogenen Aspekte der Teilarbeiten im Rahmen von Arbeitsvorgängen

2. Unnötige Zerteilung von Arbeitsabläufen vermeiden o Interdependenzanalysen

(10)

1. Art des Zusammenhangs zwischen den Prozessen 2. Teilbarkeit der Prozesse

3. Prozessunterbrechungskosten Aufgabensynthese

• Aus Elementarteilen organisatorische Einheiten bilden

• Bildung von Stellen – Ein auf das durchschnittliche Leistungspotenzial eines Mitarbeiters zugeschnittenes Bündel von Aktivitäten

• Stellenbildung nach

o quantitativen (Mengenteilung der Gesamtaufgabe) und

o qualitativen (Artenteilung der Gesamtaufgabe) Gesichtspunkten o Prinzip der Personenunabhängigkeit

• Stelle mit Weisungsbefugnis = Instanz

• Gruppe von Stellen, einer Instanz untergeordnet = Abteilung

• Pyramidenförmiger Aufbau des Stellengefüges = Hierarchie bzw. Instanzenzug Organisatorische Arbeitsteilung nach Verrichtungen/ Funktionen

• Auch Funktionale Organisation

• Vorteile gemäß Folie „Vorteile einer funktionalen Organisation“

• Die zweitoberste Hierarchieebene muss nach Sachfunktionen gegliedert sein gesamtes System funktional geprägt

• Nachteile gemäß Folie „Probleme der funktionalen Organisation“

• Jede Ebene kann anderes gegliedert sein – Funktionale Gliederung muss nicht in jeder Ebene zwingend sein, wenn die zweite Ebene so gegliedert ist

Organisatorische Arbeitsteilung nach Objekten

• Produkte, Märkte und Güter als gestaltbildende Kriterien für Arbeitsteilung

• Die zweitoberste Hierarchieebene muss nach Objekten gegliedert sein „Divisionale Organisation“ oder „Spartenorganisation“ oder „Geschäftsbereichsorganisation“

• Bei Divisionaler Gliederung: Divisionen haben Autonomie Erfolgsverantwortung im Sinne eines Profit Centers

• Auch regionale Gliederung

• Auch Ausrichtung auf Abnehmergruppen

• Divisionen als Abteilung führen

• Divisionen rechtlich verselbstständigen Konzern

• Holding – Dezentralisierung der Muttergesellschaft

o Finanzholding – Holding als reine Anteilsverwalterin

o Managementholding – Beteiligungen werden durch die Holdinggesellschaft geführt

• ROI – Return of Investment

o Berichterstattungssysteme müssen aktuell und steuerungsrelevant sein – Bsp.:

Return of Investment (ROI)

o Steuernder Eingriff erfolgt nur, wenn eine negative Abweisung einer bestimmten Größenordnung überschritten wird

o Kritik:

§ Vergangenheitsbezogen

(11)

• Erfolgsvoraussetzungen einer divisionalen Organisation gemäß Folie „Grundvoraussetzung für den Einsatz der divisionalen Organisation“

• Vor- und Nachteile gemäß Folie „Divisionale Organisation – Vorteile, Nachteile“

• Vier Wachstumsstrategien gemäß Folie „Strukturwahl als strategische Entscheidung“

• Wrigley und Rumelt verfeinern die These Chandlers folgendermaßen:

o Je diversifizierter die Strategie, desto dezentralisierter die Organisation (Divisionen, Holding, …)

o Nicht in Märkten mit schwachem Wettbewerb!

• Kritik an Chandler gemäß Folie „Kritik an der Chandler These“

Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses

• Untergliederung in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung

• Stabsstellen oder Stäbe: Spezialisten zur Beratung

• „Stab ist Dienst und nicht Kommando“ - Stab bereitet die Entscheidung nur vor, die Instanz trifft sie

• Dienstleistungsabteilungen (Controlling, Rechnungswesen, Personalbereich, …) bereiten keine Entscheidungen vor sondern erfüllen Dienstleistungen für alle andere Abteilungen

• Probleme:

o Konflikte zwischen Stab und Linie aufgrund von Unterschieden im

Erfahrungshorizont, im Sozialverhalten, in Ausbildung, Sprachgewohnheiten und Fachsprachen

o Stäbe als latente Bedrohung der Fach-/ Sachkompetenz der Linie o Struktur der Beratertätigkeit – Abhängigkeit der Linie und schwere

Nachvollziehbarkeit der Informationsgewinnung der Stäbe

(12)

Organisatorische Integration (Schreyögg S.155-201)

• Aufgabe: Die aus der organisatorische Differenzierung gewonnen separat erledigten Teile wieder zusammenzuführen, sodass eine geschlossene Leistungseinheit entstehen kann.

• Auch „Koordination“ – aber nicht genau genug def.

• Je differenzierter, desto schwieriger die Integration

• Drei Ansatzpunkte zur Bewältigung des Integrationsproblems:

o Vertikale Verknüpfung (Hierarchie)

o Horizontale Verknüpfung (Selbstabstimmung unter Ergänzung durch Programmen und Pläne)

o Laterale Verknüpfung (Ausgestaltung einer internen Netzwerkorganisation) Abstimmung durch Hierarchie

• Gemäß Folien

• Einliniensystem

• Mehrliniensystem

• Anzahl der Leitungsebenen abhängig von der Größe der Kontrollspanne

• Leitungsintensität (Li) = (Leitende- und unterstützende Stellen) : (direkt Produktive Stellen) o Große Li „Wasserkopf“

• Probleme:

o Folie „Probleme der hierarchischen Abstimmung“

o Motivation und Innovation im Gegensatz zu hierarchischen Systemen o Überlastung der Instanzen

o Verzerrter Informationsfluss (Informationen dem Vorgesetzten vorenthalten oder beschönigen)

Abstimmung durch Programme und Pläne

• Programme sind verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien, generelle Regeln, die das reibungslose Verknüpfen verschiedener spezialisierter Tätigkeiten sicherstellen sollen

• Ohne Einwirken einer Instanz

• Abstimmungsprobleme werden vorweg gelöst

• Bsp.: Ablauf bei einem Bauantrag

• Arten von Programmen:

o Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm)

§ Ereignis A Handlung B o Zweckprogramme

§ Folie „Programme; Logiken“

§ Vgl. „Management by Objectives“

Organisatorische Selbstabstimmungsverfahren

• Horizontale Abstimmung

• Abstimmung der Aktivitäten nach eigenem Ermessen der betroffenen Aufgabenträger

• Unterscheiden zwischen organisatorischer und spontaner Selbstabstimmung

• Spontane Selbstabstimmung ist kein Instrument, sie geschieht aus der „Not“

• Ausschüsse

o Zeitlich begrenzte Arbeitsgruppen mit Mitgliedern verschiedener Abteilungen zur Lösung spezifischer Abstimmungsprobleme

(13)

o Koordinationsprojekte mit einer relativ klar umrissenen Aufgabe

• Abteilungsleiterkonferenzen

o Abstimmungsprobleme und Konflikte zwischen Abteilungen klären o Permanente Einrichtungen mit einer unspezifischen Aufgabe o Ohne Einschaltung der Instanzen

• Passarelle = Fayolsche Brücke

o Formell eingerichtete Durchbrechung der hierarchischen Koordination zum Zwecke der horizontalen Direktabstimmung

• Koordinator

o Kontinuierliche Abstimmung zwischen leistungsmäßig angrenzenden Abteilungen o Aktive Lösungssuche bei Konflikten

o Kontaktperson

• Koordinationsgruppen

o Betriebsweit oder unternehmensweit o Komplexere Aufgaben

• Matrixorganisation

o Tendenz zur Verselbstständigung von Abteilungen und Funktionen o Problem Außenverkehr: Kunden wollen weniger Ansprechpartner

o Die Leistungsverknüpfung (Zusammenwirken der Funktionen, Abteilungen, Tochtergesellschaften usw.) in den Vordergrund

o Zwei Autoritätslinien mit mehr oder weniger gleichen Kompetenzen

o Bsp.: klassische Verrichtungsorganisation um eine objektorientierte Dimension orthogonal erweitert

o Es können auch nur einzelne Abteilungen in Matrixform organisiert sein o Abgeschwächte Form der Matrixorganisation – Matrixstabsstellen

„Funktionsmatrix“ – Funktionsmanagement behält das Schwergewicht o Ausgewogene Matrixorganisation = „Gleichgewichtsmatrix“

o Funktionsprinzipien:

§ Lösung der immens gestiegenen Integrationsprobleme in komplexen Systemen, vor allem zum Zwecke einer besseren Markt- und

Kundenorientierung

§ Institutionalisierung des Konfliktes – Konflikte als produktives Element

§ Revision des traditionellen, hierarchischen Autoritätsgefüges o Neudefinition der Rollen im Management

§ Leidende Manager

• Permanentes Ausbalancieren des Machtgewichtes

• Intervention als Instanz muss Ausnahme bleiben

§ Matrixmanager

• Keine unbeschränkte Anweisungsbefugnis über die nachgeordneten Mitarbeiter

• Mit dem Gegenüber aus der dualen Linie verständigen

• Keine Verlagerung der Entscheidungsverantwortung nach unten

§ Doppelt- berichtende Manager

• Berichten an zwei Vorgesetzte

(14)

• Trotz schwerer Loyalitäts- und Identifikationsprobleme die Balance zu halten

o Vorzüge gemäß Folie „Vorzüge“

o Probleme gemäß Folie „Probleme der Matrixorganisation“

o Einsatzbedingungen

§ Zwei unterschiedliche Referenzsysteme mit bestandskritischen Ansprüchen an das Unternehmen

• Bsp.: Flugzeugindustrie

Einerseits Druck hinsichtlich technischer Exzellenz

Andererseits Ausrichtung auf spezielle Wünsche des Auftraggebers

§ Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungs- Kapazität

• Viele neue Informationen treffen auf das Unternehmen, welche nicht durch wenige Spezialisten bearbeitet werden können

• Unsicherheit, Diversität und Interdependenz der Informationen

§ Produkte/ Projekte verlangen nach gemeinsamer Ressourcennutzung

• Gemeinsame Ressourcennutzung effizient gestalten o Personelle Voraussetzungen gemäß Folie „Voraussetzungen“

• Projektorganisation

o Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit definiertem Beginn und festgelegtem Abschluss

o Neuartigkeit

o Wirkungsgeschehen überschreitet festgelegte Unternehmensbereiche o Mitwirkung verschiedener Spezialisten

o Gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen o Arten der Projektorganisation

§ Organisatorische Integration in Matrixform „Matrix- Projektorganisation“

§ Stabs- Projektorganisation – Projektleiter bekleidet Stabsstelle und wirkt lediglich durch Informationen auf die Entscheidungsprozesse ein

§ Reine Projektorganisation o Reine Projektorganisation

§ Projekt nicht mehr Sekundärorganisation

§ Organisatorische Ausgliederung der Projektmitarbeiter und Eingliederung in die Projektorganisation

Laterale Integration

• Einrichtung partiell verselbstständigter Gruppen/ Subsysteme

• Hierarchieübergreifende, rein problembezogene Vermaschung

• Rensis Likert – System 4

o Multiple Überlappungsstruktur

o Dreifach überlappende Organisationsstruktur

§ Vertikal überlappende Gruppen

§ Horizontal überlappende Querschnittsgruppen

§ Lateral überlappende Projektgruppen o Beibehaltung der Hierarchie als Grundpfeiler

o Hierarchie in ein multiples, überlappendes Teamsystem eingebettet o Teams mit einem hohen Grad an Organisiertheit

(15)

• Netzwerkmodelle

o Weniger organisiert

o Informelle Kommunikation und Koordination nach eigenem Ermessen o Experten in gesamter Organisation verteilt

o Entscheidungen treffen Experten nach eigenem Ermessen im Rahmen von netzwerkartigen Beziehungsstrukturen

(16)

Informale Organisation (Schreyögg S. 420-448, Noe S.416-444)

• Es existiert eine formale und eine informale Ordnung

• Individuen der Organ bewegen sich zwischen den beiden Ordnungen hin und her

• Brauchbare Illegalität

o Ein Verhalten, das formale Regeln einer Organisation verletzt und insofern „illegal“

ist, gleichwohl aber in seinem Effekt der Organisation nützt

o Die formale Organisation wird als Erwartung akzeptiert, ihre Regeln sind aber nur begrenzt Richtschnur des faktischen Handelns

o Brauchbar ist, was dem System nützt o Feststellung der Brauchbarkeit erst ex post o Folie „Reaktionen auf Brauchbare Illegalität“

• Die formale Ordnung kann nur so funktionieren, dass sie vieles von dem, was sie offiziell ausschließt, doch zulässt

Entscheidungen im Kontext organisatorischer Prozesse

• Organisationsstruktur und eigendynamische organisatorische Prozesse haben eine eminente Bedeutung für die Entscheidungsfindung

• Entscheidungsfindung nicht auf klassischem, rationalem Weg

• Eigentlich entscheidet nicht die Instanz, sondern aus der spezifischen Entwicklung eines organisatorischen Prozesses heraus kommt die Entscheidung = Emergenz

• Organisatorische Differenzierung

o Das Merkmal des Organisiertseins im Vordergrund

o Die formalen und informalen Regeln entwickeln eine Eigendynamik im Entscheidungsprozess

o Jedes organisatorische Subsystem hat eigene Ziele, die meist konfliktär sind o Vier Konzepte

§ Quasi-Konfliktlösung: Entscheidungen sind das Ergebnis von Verhandlungen zwischen den widerstreitenden organisatorischen Gruppen im Sinne von Kompromissen

§ Vermeidung von Unsicherheit: Organisationen versuchen, die interne und externe Unsicherheit zu umgehen oder einzudämmen.

§ Problemlösungssuche: Suchfelder werden durch die Organisationsstruktur und durch implizite Steuerungsmuster bestimmt.

§ Organisationales Lernen: Organisationen passen sich zumeist in kleinen Schritten an die Veränderungen der Zeit und an die Ergebnisse von Erfahrungen an.

• Entscheidungen als Ergebnis politischer Prozesse

o Das Ringen um Macht und Einfluss als Grundlage

o Entscheidungen als Resultat äußerst verwickelter, auf mehreren Ebenen

ausgetragener politischer „Spiele“, an denen potenziell Personen und Gruppen aus allen Hierarchieebenen wie auch aus dem Umfeld er Organisation beteiligt sind

• Organisierte Anarchie

o Völlige Abkehr vom herkömmlichen Konzept des Rationalen Entscheidungsprozesses o Entscheidungen als zufälliges Ergebnis der organisatorischen Dynamik

o Entscheidungsprozess als eine Art Treffpunkt für

§ Probleme, die nach „oben“ getragen werden wollen

(17)

§ Streitfragen, die nach Klärung suchen

§ Vorgefertigte Problemlösungen, die nach einem Problem fahnden,

§ Teilnehmer, die nach Problemen oder nach dem Vergnügen, an Entscheidungen teilzuhaben, Ausschau halten

o Entscheidungen sind Produkt eines Kombination aus Prozessen, Interpretationen, Interaktionen, Einwirkungen von „außen“, spontanen Aktionen, Zufällen

o „Mülleimermodell“ mit den 4 Strömen:

§ Strom von Problemen

§ Strom von „Entscheidungsarenen“

§ Strom von Teilnehmern

§ Strom von Lösungen

o Entscheidungen im „Mülleimermodell“ durch

§ Übersehen – Ein Entschluss ohne bestehende Probleme zu lösen

§ Abwanderung – Probleme werden zu einer anderen Entscheidungsarena verlagert

§ Problemlösung – Entschluss löst die angelagerten Probleme Politische Prozesse

• Organisatorische Entscheidungen als Resultat einer Dynamik zwischen Personen und/ oder Gruppen

• Mikropolitischer Ansatz

o Ursprung in divergierenden Interessen o Laufen „hinter den Kulissen“ ab o Drei Konzepte von großer Bedeutung:

§ Interessen

§ Konflikt

§ Macht

o Alle Beteiligten meinen, ihre Ansprüche durchsetzen zu können hierarchisch- formale Entscheidungsfindung zur Seite

o Spiel

§ Akteure habe Handlungsspielraum

§ Prozesse sind regelbestimmt

o Je größer die Spielräume in Entscheidungssituationen, umso „politischer“ der Entscheidungsprozess

o Macht (v.a. horizontale Machtbeziehungen) hat eine Schlüsselrolle

o Politisches Handel umgreift die gezielte Mobilisierung und den kalkulierten Einsatz von (Verhandlungs-) Macht zur Durchsetzung eigener Interessen

o Legitimität auch große Rolle (eigene Ideen legitimieren, Fremdideen delegitimieren) o Dysfunktionen Politischer Prozesse

§ Misstrauen und Feindseligkeit

§ Politische Prozesse zur Natur des Menschen zu erheben und alles andere unterzuordnen

§ Paranoische Unternehmenskultur – Permanente Bedrohung, einer Intrige zum Opfer zu fallen

• Prinzipal- Agent- Ansatz

o Formale Organisationsstruktur tritt stark zurück

(18)

o Ausgangspunkt sind Interessenskonflikte zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent)

o Informationsasymmetrie zugunsten des Agenten Handlungsspielraum o Vier Arten von Informationsverzerrung:

§ Versteckte Mängel

§ Versteckte Handlungen während des Leistungsprozesses

§ Versteckte Informationen

§ Versteckte Ziele

o Hierarchische Beziehung umgekehrt – Formaler Regelapparat völlig entwertet Macht und Politik (Noe)

• Macht ist die Fähigkeit einer Person, anderer Personen Verhalten zu beeinflussen

• Führung ist die unter dem Verhältnis zwischen Führer und Geführten getroffene Vereinbarung zur Verfolgung organisatorischer Ziele

• Arten der Macht

o Macht der Position – Rein aus der Position in der Organisation heraus

§ Legitimierte Macht – Aus der einer Position zugeschriebenen Autorität heraus

§ Anerkennende Macht – Möglichkeit Anerkennung zu leisten

§ Macht durch Zwangsausübung – Möglichkeit zu Bestrafen

§ Führt zu Zustimmung oder Widerstand

o Persönliche Macht – Aus Charakter und Qualitäten des Individuums

§ Expertenmacht – Aus wichtigen Kenntnissen und Fähigkeiten

§ Zugeschriebene Macht – Aus Persönlichkeitscharakteristika

§ Führt zu Hingabe

• Ohne Abhängigkeit keine Macht

o Kontrolle über folgende Ressourcen fördert Abhängigkeit

§ Wichtige,

§ knappe,

§ unersetzbare Ressourcen

• Gehorsam

o Milgram- Experimente

• Koalitionen

o um in Gruppen politische Ziele zu erreichen

o um Networking (Handel mit Gefälligkeiten) zu betreiben

• Übertragen von Verantwortung – Macht der Position an Untergeordnete weitergeben Politische Prozess (Noe)

• Alle Handlungen, die Macht erhöhen oder anwenden

• Politische Prozesse finden außerhalb der formalen Aufgaben eines Individuums statt

• Menschen versuchen durch Politische Prozesse ihre Macht zu erhöhen wenn o sie denken, dadurch ihre Ziele besser zu erreichen

o manche Organisationen es positiv sanktionieren o es sie motiviert, viel Macht zu haben

o sie eine interne Kontrollüberzeugung haben (denken, Situationen kontrollieren zu müssen)

(19)

o sozial kompetent sind

• Politische Prozess zum Zwecke des o Eindrucks-Management

§ Individuen versuchen die Wahrnehmung ihrer Person bei anderen zu beeinflussen

o Selbstschutz- Verhalten durch Vermeidung von

§ Handlungen – Keine Entscheidungen treffen, Wegschauen, ...

§ Tadel

§ Veränderung

Ethische Fragen der Macht und Politischen Prozesse

• Politische Prozesse gelten als ethisch, wenn sie mit den Zielen der Organisation und den rechten von betroffenen Gruppen und Individuen kongruieren

• Sexuelle Belästigung

• Ausnützen der Macht zur Verfolgung Nicht-Organisationaler Ziele

(20)

Gruppen (Schreyögg S.247-255 ,Noe S.232-261)

Gruppen formen Organisationen (Noe)

• Eine Gruppe besteht aus zwei oder mehr Mitgliedern einer Organisation die miteinander interagieren, Normen und Ziele teilen, sich gegenseitig beeinflussen und sich selbst als Gruppe identifizieren

• Gründe für die Gruppenbildung o Organisationale Ziele

§ Effizienz und Effektivität erhöhen o Persönliche Ziele

§ Soziale Bedürfnisse befriedigen

§ Durch Beobachtung der Gruppenmitglieder weiterentwickeln

§ Zielen der Gruppe verpflichtet fühlen

o Synergie- Effekte – Der Gesamtoutput ist größer, als die Summe der einzelnen Teile

• Gruppe- Typen

o Formelle Gruppen

§ Eine Gruppe, die durch die Organisation gebildet wird, um organisationale Ziele zu erreichen

§ Führungsgruppe (Command Group)- Manager und seine Mitarbeiter

§ Aufgabengruppe (Task Group) – Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an einem Projekt oder einer Aufgabe

o Informelle Gruppen

§ Zur Erreichung persönlicher Ziele

§ Halten sich nicht an organisationale Strukturen o Referenzgruppen

§ Gruppen die als negatives oder positives Beispiel dienen

• Stufen der Gruppenbildung

o Bruce W. Tuckman – 4- Stufen- Modell

§ Forming

• Unsicherheit der Gruppenmitglieder

• Mitglieder, Ziele bestimmen

• Dauert bis es einen Gruppenführer gibt und sich die Mitglieder als Gruppe sehen

§ Storming

• Schwierige Stufe, weil konfliktreich

• Mitglieder testen die Führung und zweifeln die Ziele, Politik und Prozeduren an

• Oft „überleben“ Gruppen diese Stufe nicht

§ Norming

• Schwierigkeiten aus voriger Stufe beseitigen, auf die gemeinsamen Ziele konzentrieren und Normen entwickeln

§ Performing

• Die Gruppe verrichtet die eigentliche Arbeit

• Zusammenarbeit, effektive Kommunikation, gegenseitige Unterstützung

§ (Adjourning) – „Vertagung“

(21)

• Die Gruppenarbeit ist erledigt, die Gruppe löst sich auf Rollen der Gruppenmitglieder

• Eine Rolle ist eine Summe von Verhaltensweisen, welche von einem Gruppenmitglied in einer bestimmten Position erwartet werden (Bsp. Gruppenführer)

• Aufgaben- Rollen

o Rollen, die der Gruppe ermöglichen Gruppenziele zu definieren und zu verfolgend (Bsp. Jemand der der Gruppe regelmäßig neue Ideen liefert, sie an die eigentliche Aufgabe erinnert oder bei Gruppendiskussionen mitschreibt)

• Aufrechterhaltungs- Rollen

o Aufgabe sind Aufbau und Erhalt der positiven Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern

• Eine Person ist meist Mitglied mehrerer Gruppen und spielt in jeder Gruppe eine andere Rolle. Dementsprechend sind auch die Erwartungen an sie unterschiedlich.

• Rollen- Erwartungen und Rollen- Identität

o Rollen- Erwartungen (Role Expectancy) beziehen sich auf Verhaltensweisen, die eine Person in einer bestimmten Position, nach Ansicht der Gruppenmitglieder, an den Tag legen sollte

o Rollen- Identität (Role Identity) sind Einstellungen und Verhalten, die mit der Rolle in Übereinstimmung gebracht werden. (Z.B. gehört es zur Identität des Managers, sich um den Erfolg der Organisation zu kümmern.)

o Rollen- Überlastung (Role Overload) – Die Anforderungen an eine Rolle überschreiten die Fähigkeiten einer Person

o Rollen- Mehrdeutigkeit (Role Ambiguity) – Ein Mangel an Informationen, wie eine Rolle zu erfüllen ist („Was wollen die nur von mir??“)

• Rollenkonflikte

o Inkonsistenz der Erwartungen o Konflikte zwischen mehreren Rollen

§ Z.B. aufgrund mehrerer Rollen, deren Anforderung konkurrieren (Mutter – Karriere)

o Konflikte innerhalb einer Rolle

§ Z.B. ein Familienmitglied einstellen und dann mehr Leistung verlangen

§ Z.B. Extrem hohe Effizienz und trotzdem ethisches Verhalten o Konflikt zischen der Rolle und den Werten der Person

• Autoritätsstruktur (Authority Structure)

o Definiert eine Hierarchie der Berichtsverpflichtungen

§ Traditionelle Struktur – Arbeitsgruppenmitglieder berichten an Gruppenführer, welcher an den Manager berichtet

§ Cross- functional Struktur – Teammitglieder aus unterschiedlichen

Abteilugen berichten an einen Gruppenführer, welcher teilweise eine dieser Abteilungen überwacht

• Führung und Status

o Führung, Status und Autorität sind nicht immer in Übereistimmung o Führung

§ Führung ist der Prozess, in welchem die Führungsperson die Gefolgschaft beeinflusst

(22)

§ Gruppenmitglieder suchen Führung in jenen Personen, die Gruppenwerte verkörpern, der Gruppe helfen, ihre Ziele zu erreichen und ihren Mitgliedern helfen, ihre Bedürfnisse zur befriedigen

§ Gruppenführer haben einen hohen Status

§ Der Status ist die Vereinbarung aller Gruppenmitglieder, über den Rang eines Individuums innerhalb der Gruppe

• Teilweise wird von Gruppenmitgliedern mit hohem Status nicht konformes Verhalten eher toleriert, als von solchen mit niedrigem Status

Einfluss der Gruppe auf die Erwartungserfüllung durch Mitglieder

• Gruppenprozesse

o Required Behavior (Erwartetes Verhalten)

§ Aktivitäten, welche durch die Organisation als notwendige Voraussetzungen für die Gruppenmitglieder definiert.

o Emergent Behavior (Zufälliges/ Auftauchendes Verhalten)

§ Aktivitäten der Gruppenmitglieder, welche nicht erwartet werden oder über die Erwartungen hinausgehen

o Social Facilitation (Gruppeneinfluss auf Leistung)

§ Der Prozess, welcher durch Anwesenheit anderer Personen die Leistung steigert oder senkt.

§ Bei leichte Routineaufgaben scheinen die Leistung besser zu werden

§ Bei komplexen, aufmerksamkeitsfordernden Aufgaben scheint die Leistung zu sinken

o Social Loafing (Faulenzen)

§ Je größer die Gruppe wird, desto geringer wird die Anstrengung des Einzelnen

§ TEAM – Toll ein anderer macht’s

§ Die Summe ist weniger als die einzelnen Teile sein könnten

§ Unter folgenden Umständen häufig:

• Aufgabe wird als unwichtig, langweilig und einfach angesehen

• Eigener Beitrag ist im Gesamtprodukt nicht mehr erkenntlich

• Gruppenmitglied denkt, andere Gruppenmitglieder faulenzen

• Manager die Einzelergebnisse nicht messbar machen

• Gruppenmitglied sehr individualistisch ist

• Gruppenmitglied aus einer individualistischen (USA) und nicht einer kollektivistischen (China, Israel) Gesellschaft stammt

Einflussfaktoren auf die Gruppenleistung

• Größe

o Klein genug, dass eine permanente Interaktion möglich ist

o Wenn es um das Treffen von Entscheidungen geht, sind Gruppen über 5 Mitgliedern nicht mehr sehr sinnvoll

o Wenn es um die Findung von Ideen geht, ist die Zahl nach obenhin offen

• Gruppenzusammensetzung o Heterogen oder Homogen?

(23)

§ Hängt von der Aufgabe ab

• Zugang zu Ressourcen ist notwendig, um Leistung erbringen zu können o Fähigkeiten und Kenntnisse der Gruppenmitglieder

• Die Aufgabe der Gruppe beeinflusst die Leistung indirekt, da sie den die Gruppeneffektivität (Bsp. Die Zusammensetzung, die Größe, ..) beeinflusst

o Aufgaben und Ziele müssen allen Gruppenmitgliedern klar sein

• Normen

o Normen sind geteilte Verhaltensstandards, welche das Verhalten definieren, welches erwartet und erwünscht wird

o Häufig normierte Felder

§ Leistung

§ Auftreten/ Aussehen

§ Soziale Arrangements

§ Mittelbereitstellung

o Manchmal werden Normen von Gruppen diskutiert und beschlossen o Verhalten führt zu Problemen Norm entwickeln zur Vermeidung

o Verhalten führt zu Erfolg Norm entwickeln, zur Forderung dieses Verhaltens

• Gruppenzusammenhalt

o Unter Gruppenzusammenhalt versteht man die gegenseitige Anziehung unter Gruppenmitgliedern und den Wunsch, Teil der Gruppe bleiben zu wollen o Wenn der Gruppenzusammenhalt groß ist

§ führen hohe Leistungsnormen zu hoher Produktivität und

§ niedrige Leistungsnormen zu niedriger Produktivität o Bei niedrigem Gruppenzusammenhalt ist dieser Effekt nicht so groß o Zusammenhalts fördernd:

§ Gemeinsam Zeit verbringen

§ Kleine Gruppen

§ Belohnungen für die Teilnahme an der Gruppenarbeit

§ Gemeinsames Erfahren von Bedrohungen von außerhalb der Gruppe

• Belohnungen

o Kooperative Belohnungen, um kooperatives Verhalten zu fördern

§ Alle bekommen dieselbe Belohnung, unabhängig von der Einzelleistung innerhalb der Gruppe

o Kompetitive Belohnungen, um Individualisten anzuspornen

§ Jeder bekommt die, auf seine Leistung innerhalb der Gruppe abgestimmte Belohnung

Interaktionen zwischen Gruppen

• Kommunikation zwischen Gruppenmitglied einer Gruppe und einer anderen Gruppe

• Meistens der Gruppenleiter

Motivierende Arbeitsorganisation (Schreyögg)

• Teilautonome Arbeitsgruppen (selbststeuernde Gruppen) o Kleingruppen

o Ganzheitliche Aufgabenvollzüge o Entscheidungs- und Kontrollkompetenz

(24)

o Sinnvoll dort, wo starke gegenseitige Abhängigkeit zwischen den einzelnen Aufgaben innerhalb einer Abteilung bestehen

o In der japanischen Automobilindustrie erfolgreich eingesetzt o Skandinavisches Modell vs. Japanisches Modell

• Qualitätszirkel

o Mitarbeitergruppen, die gemeinsam den Arbeitsprozess durchdenken, um neue Ansatzpunkte für die Verbesserung der Qualität zu finden

o Einzelmaßnahmen, gleichgültig ob Arbeitsanreicherung, Qualitätszirkel oder Zielvereinbarungsgespräche, können nur dort Erfolg haben, wo sie in ein umfassendes Organisationsmodell eingebettet sind

(25)

Führung (Noe S.376-415)

Führung als Unterscheidungsmerkmal in Organisationen

• Definition: Führung ist eine Beeinflussungsbeziehung zwischen Führer und Geführtem, reale Veränderungen, auf ein gemeinsames Ziel hin, herbeizuführen

o Beeinflussungsbeziehung Die Beziehung zwischen den Personen ist nicht passiv o Zumindest Übereinstimmung der Ziele ist notwendig

• Führung vs. Management o Manager

§ Macht durch formelle Autorität o Führer

§ Macht aus persönlichen Quellen

• Führung und Gefolgschaft o Effektive Gefolgschaft

§ beherrscht Selbstmanagement

§ fühlt sich der übergeordneten Sache verpflichtet

§ arbeitet für Kompetenzerweiterung, Lösungsfindung und positive Auswirkungen

§ ist couragiert, ehrlich, und glaubwürdig

Definieren die Merkmale/ Eigenschaften und das Verhalten eine Führungsperson?

• Merkmals-/ Eigenschaftenansatz

o Merkmale/ Eigenschaften sind spezifische Personencharakteristika einer Führungsperson, wie z.B. Intelligenz, Selbstvertrauen und Auftreten o Geboren um eine Führungspersönlichkeit zu sein?

o Manche Eigenschaften sind wichtig für Führungspersönlichkeiten, sind jedoch von Situation zu Situation unterschiedlich entscheidend

• Autokratischer vs. Demokratischer Führungsstil

o Die autokratische Führungsperson zentralisiert alle Befugnisse bei sich, stütz sich auf die formale Position und nutzt Belohnungen und Zwangsmaßnahen, um ihre

Untergeben zu beeinflussen

o Die demokratische Führungsperson delegiert Befugnisse, ermutigt zur Teilnahme, verlässt sich auf die Kompetenz der Untergebenen, Aufgaben zu erledigen und bedarf der Anerkennung und des Respekts der Untergebenen, um sie beeinflussen zu können

o Autokratische Führungspersonen müssen ständig präsent sein, um die Arbeitsleistung aufrecht zu erhalten

• Verhaltenstheorien der Führung

o Verhaltenstheorien der Führung beurteilen das Verhalten der Führungsperson wichtiger als Merkmale/ Eigenschaften, um Effektiv zu sein

o Ohio Studien - 2 Verhaltenstypen:

§ Rücksicht - Das Ausmaß, in welchem die Führungsperson feinfühlig mit Untergebenen umgeht, ihre Ideen und Gefühle respektiert und

beiderseitiges Vertrauen aufbaut.

(26)

§ Aufgabenorientierung – Das Ausmaß der Aufgabenorientierung, der Führungsperson und der Steuerung der Untergebenen in Richtung Erreichung der Ziele

o Michigan Studien – 2 Verhaltenstypen

§ Mitarbeiterorientierte Führungspersonen – Konzentrieren sich auf die Bedürfnisse ihrer Untergebenen, um effektive Arbeitsgruppen zu bilden und sie zu unterstützen, Hochleistungs- Ziele zu erreichen

§ Aufgabenorientierte Führungspersonen – Leiten die Untergebenen in Hinblick auf Effizienz, Kostensenkung sowie Terminplanung und

berücksichtigen technische Aspekte mehr denn persönliche Bedürfnisse der Untergebenen

o Verhaltensgitter (Blake und Mouton)

§ Zweidimensionale Abbildung von Führungsstilen mit den Dimensionen Interesse für Personen und Interesse für Resultate

§ Kombination aus Ohio und Michigan

§ 9 Stufen in jeder Dimension

Kontingenztheorie: Der Führungsstil hängt von der Situation ab

• Kontingenz meint in der Statistik und Psychologie „die Häufigkeit bzw. den Grad der Wahrscheinlichkeit des gemeinsamen Auftretens zweier Sachverhalte, Merkmale usw.“

• Fiedlers Kontingenztheorie bringt 3 Dimensionen in Verbindung o 1. Mitarbeiter- Führungsperson- Beziehung

o 2. Aufgabenstrukturierung o 3. Formelle Macht der Position

o Aufgabenorientierte Führungspersonen sind effektiver in sehr günstigen und in ungünstigen Situationen

o Beziehungsorientierte Führungspersonen sind in moderat günstigen Situationen am effektivsten

o Ergebnis: Je nach Situation Führungspersonen austauschen

• Hersey und Blanchards Situatives Führen

o Größte Beachtung der Eigenschaften der Untergebenen o Unterschiedliche Reifegrade der Untergebenen

o Beziehung zwischen Führungsstil und Reifegrad der Untergebenen Eigenschaften d. Untergeb. Reifegrad d. Untergeb. Führungsstil Fähig und Willig oder

Selbstervertrauen

Hoch Delegaten

Fähig aber Unwillig oder Unsicher

Mittel Participating

Unfähig aber Willig oder Selbstvertrauen

Mittel Selling

Unfähig und Unwillig oder Unsicher

Niedrig Telling

(27)

• Path-Goal Theorie

o Aufgabe der Führungsperson ist es, Mitarbeiter zu motivieren, ihre persönlichen und organisationalen Ziele zu erreichen

o Anfangs zwei Möglichkeiten:

§ Wegweisung

• Führungsperson definiert Aufgaben zur Erreichung des Arbeitsergebnisses des Untergebenen

• Führungsperson kläre die Rolle des Untergebenen im Arbeitsprozess

• Untergebener hat genügend Kenntnis und Vertrauen um die Ergebnisse zu erreichen

§ Belohnungen erhöhen

• Führungsperson erkennt die Bedürfnisse des Untergebenen

• Führungsperson passt die Belohnungen an die Bedürfnisse des Untergebenen an, wenn dieser die Arbeitsergebnisse erreicht

• Führungsperson erhöht den Wert des Arbeitsergebnisses des Untergebenen

o Wegweisung und Erhöhung der Belohnungen führen zu erhöhtem Arbeitseifer und Motivation des Untergebenen

o Organisationale Ziele werden erreicht

o Führungspersonen passen ihr Verhalten an die Situation an o 4 Arten von Führungsverhalten

§ Unterstützendes Führungsverhalten

• Kümmern um das Wohlbefinden und die Bedürfnisse der Untergebenen

• Offen, freundlich und zugänglich

• Herstellen eines Zusammengehörigkeitsgefühls und Gleichbehandlung aller Untergeben

§ Direktives Führungsverhalten

• Führungsperson erteilt exakte Anweisungen, was zu tun ist

• Planend, zeiteinteilend, Leistungsziele vorgebend, Verhaltensstandards aufstellend

• Fordert Einhaltung von Regeln

§ Partizipatives Führungsverhalten

• Führungsperson konsultiert Untergebene bei Entscheidungen

• Fragt nach Meinungen und Vorschlägen

• Ermutigt zur Teilnahme am Entscheidungsprozess

§ Ergebnisorientiertes Führungsverhalten

• Führungsperson definiert klare und herausfordernde Ziele für die Untergebenen

• Fordert Leistungen höchster Qualität und Verbesserung der aktuellen Leistung

• Vertrauen in die Untergebene und Unterstützung dieser zur Erreichung der Ziele

(28)

o Die beiden wesentlichsten Situations- Kontingenzen der Path-Goal Theory sind

§ die persönlichen Charakteristika der Gruppenmitglieder (vgl. Reifegrad bei • Hersey und Blanchards)

§ das Arbeitsumfeld

• Ersatz für Führung

o Manche situative Variable können so stark sein, dass sie die Führung ersetzen und das Bedürfnis danach neutralisieren

o Ersatz bieten solche Variable, die einen Führungsstil unnötig machen oder dazu redundant wirken

o Neutralisierend wirken Variable, die gegen den Führungsstil wirken und verhindern, dass die Führungsperson bestimmte Verhaltensweisen aufweisen

o Diese situativen Variablen können gruppen-, aufgaben- und organisationsbedingt sein

Führung als Prozess der Interaktion zwischen Führungsperson und Untergebenen

• Leader-Member Exchange Model von George Graen

o Vertikale Dyaden (einzigartige 1-1-Beziehungen) zwischen Führungsperson und jedem einzelnen Untergebenen

o Sie entstehen aus dem natürlichen Prozess des Delegierens und Vergebens von Rollen im Arbeitsprozess

o In-Grupp und Out-Gruppe in Beziehung auf die Führungsperson

o In-Gruppenmitglieder erhalten mehr Aufmerksamkeit, mehr Zustimmung und haben einen höheren Status. Dafür wird von ihnen Loyalität, Verpflichtung und

Produktivität verlangt

o Out-Gruppenmitglieder sind passiver, haben keine einflussreichen Positionen oder Zugang zur Führungsperson

o Individualisierter Führungsstil – Jeder Untergeben wird je nach den Erfordernissen behandelt

o Ziel: So viele In-Gruppenmitglieder wie möglich Steigerung der Leistung und Produktivität

• Attributionstheorie der Führung

o Beschäftigt sich mit der Wahrnehmung der Individuen und den darauf folgenden Reaktionen

o Eine Führungsperson beurteilt und behandelt den Untergebenen danach, wie sie die Ursachen für das Verhalten und den Erfolg des Untergeben interpretiert

o Die Führungsperson attribuiert also den Untergebenen vice versa

o Bsp.: Führungsperson denkt, der Misserfolg des Untergebenen ist auf die schwierige Situation und nicht auf deren Unfähigkeit zurückzuführen

o Um effektiv zu sein muss die Führungsperson also die Situation beurteilen und nicht, den Erfolg oder Misserfolg

• Charismatische Führung

o Die charismatische Führungsperson hat die Fähigkeit, ihre Untergebenen dazu zu inspirieren und zu motivieren, mehr als gewöhnlich zu leisten, obwohl Hindernisse entgegenstehen und persönlich Opfer gefordert werden

o Spricht Herz und Geist gleichermaßen an

(29)

o Charisma entsteht häufig, bei der Erfüllung von Aufgaben, die man mit Herz und Seele verfolgt

o Gefahr des Missbrauchs dieses Führungsstils (A. Hitler)

• Transformative Führung

o Die transformative Führungsperson ist charismatisch, kann darüber hinaus jedoch die Untergebenen motivieren, Veränderung hervorzurufen, indem sich diese auf eine Vision, die Werte und Ideen dieser Führungsperson konzentrieren

o Die transaktionale Führungsperson erkennt die Bedürfnisse und Wünsche der Untergebenen und klärt dann, wie diese Bedürfnisse im Austausch für die Erreichung von Zielen erfüllt werden können

o Die transaktionale Führung fördert jedoch eher Stabilität, ist aber wenig geeignet, Veränderung hervorzurufen

o Transformative Führung (im Gegensatz zu transaktionaler Führung):

§ macht Untergebene selbst zu Führungspersonen

§ lässt Untergebene auf höhere Belange konzentrieren (von physischen zu psychischen Bedürfnissen)

§ inspiriert die Untergebenen, ihre eigenen Interessen unter die der Gruppe zu stellen

§ stellt die Vision einer erwünschten Zukunft dar und kommuniziert sie so, dass es die Anstrengung wert zu sein scheint

• Visionäre Führung

o Visionäre Führungspersonen blicken über die derzeitige Realität hinaus

o Sie kreieren und artikulieren eine realistische, glaubhafte und attraktive Vision der Zukunft

o Dadurch bieten sie Ideen, wie man diese Zukunft, aufbauend auf die Gegenwart, erreichen kann

o Eine Vision ist eine attraktive, ideale Zukunft, die zwar glaubwürdig, aber derzeit noch nicht erreichbar ist

o Visionäre Führungspersonen geben den Untergebenen Antrieb und ermöglichen es eine Bindung Aufzubauen

Neue Ansätze der Führung in lernenden Organisationen

• Visionäre Führung ist Voraussetzung für Veränderungen, Veränderung ist Voraussetzung für eine lernende Organisation

• Dienende Führung

o Die dienende Führungsperson ordnet die eigenen Interessen der Erfüllung der Bedürfnisse der Untergebenen unter

o Sie hilf ihnen, sich zu entwickeln

o Sie unterstützt, sich materiell und emotionell zu entwickeln o Immer ausgerichtet auf die übergeordneten organisationalen Ziele o Vgl. Mutter Teresa

o Service vor Eigeninteresse

• Führung durch Übertragung von Verantwortung auf Untergebene o Selbstmanagement- Führung

§ Partizipativer Führungsstil, dessen Hauptidee die Übertragung von Verantwortung auf Untergebene ist

(30)

§ Führt andere dazu, sich selbst zu führen

§ Macht und Verantwortung wird geteilt

• Führung von Teams

o Fünf Veränderungen, die nötig sind, um erfolgreich Teams zu führen

§ Ruhig bleiben und sich auch zur eigene Unkenntnis bekennen können

§ Sich um die Teammitglieder kümmern und ihrem Bedürfnis nach Anerkennung und Unterstützung nachkommen

§ Kommunizieren. Wichtig ist vor allem das Zuhören und Fragen stellen.

§ Macht, Informationen und Verantwortung mit dem Team teilen und lernen auf die Teammitglieder zu vertrauen

§ Die Wichtigkeit von Werten erkennen. Ein Team ist eine Gemeinschaft, vereint durch gemeinsame Werte und Engagement. Dies gelingt durch die Darbietung von Symbolen, Ritualen, Zeremonien, …

(31)

Unternehmenskultur (Schreyögg S.448-484)

Theoretischer Hintergrund

• Unternehmenskulturen sind spezifische Überzeugungen, Werte und Symbole, die das Handeln der Organisationsmitglieder informell prägen

• Der Ethnologie entliehen, Organisationen als „Kulturen“ betrachten

• Ethnologie: Kultur = „die besonderen historisch gewachsenen und zu einer komplexen Gestalt geronnenen Merkmale von Volksgruppen“

• Organisationen entwickeln eigene, unverwechselbare Vorstellungs- und

Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen auf nachhaltige Weise prägen

• Zwei methodische Ansätze

o Funktionalistische Sichtweise – fragt nach den Problemen, die die Kultur im Rahmen einer formalen Ordnung löst

o Kognitiv-interpretative Perspektive – betrachtet dagegen die Unternehmenskultur als umfassenden Prozess der Sinnstiftung und Orientierung

• Kernmerkmale des Konzeptes der Unternehmenskultur:

o Implizit: Liegen als selbstverständliche Annahmen dem täglichen Handeln zugrunde o Kollektiv: Bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte, Handlungsmuster o Konzeptionell: Vermittelt Sinn und Orientierung in einer komplexen Welt

o Emotional: Normiert, was gehasst und geliebt wird, was mit Geduld ertragen und was aggressiv zurückgewiesen wird, was angenehm und was unangenehm ist o Historisch: Ergebnis historischer Lernprozesse im Umgang mit Problemen, ein

kollektiver Wissensvorrat ständig in Bewegung/ Lernprozess o Interaktiv: Meist unbewusst, in einem Sozialisationsprozess vermittelt

Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur

• Vgl. Folie „Unternehmenskulturmodell nach Schein“

• Unabhängig vom Einzelfall existieren in jeder (Landes-) Kultur sechs Basisannahmen:

o Annahmen über die Umwelt

§ Umwelt als bedrohlich, herausfordernd, bezwingbar, übermächtig, … angesehen?

o Vorstellungen über Wahrheit

§ Wie wird entschieden, was wahr oder falsch, was real oder fiktiv, was moralisch oder unmoralisch, … ist?

o Vorstellungen über die Zeit

§ Welchen Zeitrhythmus entwickelt die Organisation? Z.B., was heißt „zu spät“

und was „zu früh“?

o Annahmen über die Natur des Menschen

§ Hält man den Menschen eher für gut- oder böswillig, gut oder schlecht, arbeitsscheu oder motiviert, …? Niederschlag im Bild des idealen Vorgesetzten.

o Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns

§ Aktivität oder Abwarten, muss man schwitzen beim Arbeiten, muss man am Arbeitsplatz sitzen, …?

o Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen

(32)

§ Regeln über die „richtige“ Ordnung sozialer Beziehungen

• Normen und Standards

o Ungeschriebene Verhaltensrichtlinien, Verbote, usw.

o Nicht isoliert nebeneinander, sondern in irgendeiner Weise aufeinander bezogen o Teilweise als „Managementphilosophie oder Führungsgrundsätze“ ausformuliert

• Symbolsystem

o Erhält die unbewussten Annahmen, Interpretationsmuster und Wertvorstellungen lebendig

o Gibt diese an neue Mitglieder weiter

o Z.B. durch das Erzählen von Geschichten (HP), Rituale und Riten (Aufnahmeriten, Entlassungsriten, Bekräftigungsriten, Konfliktlösungsriten, Integrationsriten, …) Kulturtypen

• Typologie nach Deal/ Kennedy

o Alles oder Nichts- Kultur (Risikoreiche Starkulturen)

o Saure Wochen, schöne Feste- Kultur (Turbulent- zupackende Außenorientierung) o Analytische Projektkultur (Hohes Risiko wird durch Akribie und Hierarchie

kleingearbeitet)

o Prozesskultur (Null- Fehler- Kultur, in der man nicht auffallen will)

• Typologie nach Kets de Vries und Miller

o Paranoide - Misstrauen und Angst, permanente Bereitschaft, Angriffe zurückzuschlagen

o Zwanghafte – Perfektionismus und Detailbesessenheit

o Dramatische – Alles dreht sich um die charismatische Führungsfigur, die sich selbst grandios in Szene setzt

o Depressive - Pessimistische Prognosen und die Angst, es nicht zu schaffen

o Schizoide – Distanz, Zurückgezogenheit und die Scheu, sich auf etwas einzulassen

• Immer eine drastische Vereinfachung, darin liegt ihr Wert, aber eben auch ihre Gefahr Die Erfassung von Kulturen

• Messbarkeit von Kulturen

o Eine Gruppe nutzt herkömmliche quantitative Methoden

o Die andere Gruppe verlangt nach speziellen, ethnographischen Methoden

o Unbewusste Phänomene können nur auf interpretativem Wege erschlossen werden o Können Außenstehende eine ihnen fremde Kultur überhaupt verstehen?

o Können Eingeborene sich soweit von ihrer eigenen Kultur distanzieren, um studieren und verstehen zu können?

o Der Erschließungsprozess der Kultur beginnt mit der 3. Ebene, sichtbaren Ebene nach Schein und endet interpretativ in der 1. Ebene. Dieser Prozess findet meist in

mehreren Durchgängen statt Starke und schwache Kulturen

• Drei Dimensionen einer starken oder schwachen Kultur

o Prägnanz – Wie klar sind die Orientierungsmuster und Werthaltungen. Starke Kulturen bieten klare Vorstellungen davon, was erwünscht ist und was nicht

o Verbreitungsgrad – Ausmaß, in dem die Organisationsmitglieder die Kultur teilen. Bei starken Kulturen wird das Handeln sehr vieler Mitarbeiter, im Idealfall aller, von den

(33)

Orientierungsmustern und Werten geleitet. Sie haben ein hohes Maß an Homogenität.

o Verankerungstiefe (Internalisierung) – Ob und inwieweit die kulturellen Muster internalisiert, also zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handeln geworden sind

Unternehmenskulturen und Subkulturen

• Diversität anstelle von Homogenität

• Widersprüche zwischen

o Verschiedenen hierarchischen Ebenen o Unterschiedlichen Funktionsbereichen

• Die „Gesamtkultur“ tritt in den Hintergrund und ist im Extremfall nur noch die Schnittmenge der Teilkulturen

• Stark divergierende Subkulturen und starke Gesamtkultur gleichzeitig ist unmöglich

• Randbedingungen, die die Bildung von Subkulturen begünstigen:

o Organisationskulturen – Art der Abteilungsbildung, Zahl der Hierarchieebenen, … o Aufgaben und professioneller Hintergrund – Die Art der Aufgaben und die zu ihrer

Erfüllung erforderlichen Qualifikationen

o Gemeinsame Erfahrungen – gemeinsame Erlebnisse, z.B. das gemeinsame Durchstehen einer Krise

o Alter, Geschlecht, Staatszugehörigkeit, Gewerkschaftszugehörigkeit

• Stellung von Subkulturen zur Hauptkultur

o Verstärkende Subkulturen – „enthusiastische Verstärkungsinseln“

o Neutrale Subkulturen – Orientierungssystem kollidiert mit der Hauptkultur nicht o Gegenkulturen – Orientierungssystem dezidiert gegen die Hauptkultur

• Inwieweit kann man die Teilunternehmen eines Konzerns als Subkulturen einer Gesamtkultur betrachten?

Unternehmenskulturen im Kreuzpunkt anderer kultureller Einflüsse

• Diskutiert wird vor allem, wie groß der Einfluss der Landeskultur auf die Unternehmenskultur ist

• Ist die Landeskultur nur Ausgangpunkt/ Plattform für die Unternehmenskultur oder ist sie stets unabdingbarer, integraler Bestandteil derselben

• Ansatz von Alvesson

o Jeder Mensch ist mehreren Kulturen untergeordnet (Mixtur) o Unternehmenskultur ist nur eine davon

o Mitgliedschaft in einer Organisation bringt lediglich einen weiteren

„Kreuzungspunkt“ mit sich

o Spricht „der Unternehmenskultur den eigenständigen, lebensweltlichen

Orientierungscharakter ab, interpretiert sie aber als Kreuzungspunkt ebensolcher eigenständiger Orientierungsmuster“ Widerspruch in sich

Wirkung von Unternehmenskulturen

• Positive Effekte:

o Handlungsorientierung – Kompassfunktion, Orientierungsfunktion

o Reibungslose Kommunikation – aufgrund einheitlicher Orientierung, komplexerem Kommunikations- Netzwerk, homogenerer Verständigungsmuster

(34)

o Rasche Entscheidungsfindung

o Zügige Implementierung – von Plänen, Projekten und Programmen

o Geringer formaler Kontrollaufwand – Verinnerlichte Orientierungsmuster machen ständige Kontrolle unnötig

o Motivation und Teamgeist - Verpflichtung für die zentralen Werte des Unternehmens o Stabilität – Wenig Neigung, ein kohärentes System zu verlassen

• Negative Effekte:

o Tendenz zur Abschließung – Kultur wird zur alles beherrschenden Kraft. Alles, was in Widerspruch steht wird negiert. Geschlossene Systeme

o Abwertung neuer Orientierung – Neue Vorschläge werden von vornherein abgelehnt o Wandelbarrieren – Umsetzung neuer (wenn auch akzeptierter) Ideen schwierig o Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster – Bindung an herkömmliche Prozeduren

und Vorstellungen

o „Kulturdenken“ – Kritik wird für illegitim erklärt Kulturwandel in Organisationen

• • Kulturingenieure – Kultur, ähnlich wie andere Führungsinstrumente, systematisch aufgebaut und planmäßig veränderbar

• Kulturalisten – Kultur als organisatorisch gewachsene Lebenswelt, jedem gezielten Herstellungsprozess entzogen

o Warnende Hinweise – Symbolisches Management als verschlüsselte Kommunikation Einfluss auf Persönlichkeitsschichten MANIPULATION

• Kurskorrektur

o Geplanter Wandel als offener Prozess o Rekonstruktion und Kritik der Ist-Kultur o Veränderung in 3 Schritten:

§ Diagnose – Bewusstmachen der bestehenden Kultur

§ Beurteilung – Veränderungsbedürftigkeit der Unternehmenskultur abklären

§ Maßnahmen – Angebot neuer Orientierungsmuster und neuer Darstellungsformen und Signale Wichtig ist DIE TAT!

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