Wie geht ein „Miteinander“
im Unternehmen?
L ERNENDE O RGANISATION
Zeitschrift für Relationales Management und Organisation
DRAUSSEN IN DER PRAXIS
LO: „Frau Schültken, wie sind Sie eigentlich auf
#workhacks gekommen?”
LS: „Auf den Namen bin ich tatsächlich eines Nachts im Winter 2015/16 gekommen. Ich hatte Monate zuvor immer wieder Lifehacks in Form
von Video-Beiträgen gesehen. Diese ca. einminüti- gen Videos fand ich sofort gut, weil sie alte, aber bewährte Tricks für Haushalt und Leben leicht zu- gänglich machten. Dann muss es wohl im Hinter- kopf gearbeitet haben denn eines Nachts wachte ich auf und dachte: „workhacks.”
Mit workhacks ®
die Zusammenarbeit im Team verbessern
„Ein #workhack ist eine minimalinvasive Regeländerung zur Verbesserung der Zusammenarbeit in einem bestehenden Team“ – so beschreibt es die Er- finderin. Es handelt sich dabei um „Meta-Werkzeuge“, also Werkzeuge, die unabhängig von einem Team-Problem oder einer Unternehmensstrategie ein- gesetzt werden können – zum Beispiel die „Fokuszeit“, ein #workhack, durch den ein Team, eine Abteilung oder im besten Fall das gesamte Unternehmen eine Stunde am Tag nicht spricht. Keine Meetings, keine Telefonate, keine Smalltalks, Ruhe. Dieser #workhack stößt auf großes Interesse, insbesondere bei Teams, die in Großraumbüros sitzen. Und was gibt es sonst noch rund um
„workhacks“ zu entdecken? Das fragte die LO die Erfinderin von #workhacks.
LO im Interview mit Lydia Schültken
LO: „Was ist der Hintergrund des #workhack-Kon- zeptes und was ist ein #workhack?“
LS: „Ein #workhack ist eine minimalinvasive Regel- änderung zur Verbesserung der Zusammenarbeit in einem bestehenden Team.
Dem Wort workhack sind viele Jahre und viele Er- fahrungen als Organisationsentwicklerin vorausge- gangen. Damals, in die-
ser Nacht der Idee, fühlte es sich so an, als würden alle meine Erkenntnisse in dieses Wort münden.
Als Beraterin war ich
jahrelang mit der starken Überzeugung beim Kun- den, dass ein Werkzeug immer nur für eine Situati- on gut sein kann. Wenn ich gefragt wurde, was ich als Organisationsentwicklerin denn genau machte, antwortete ich: „Kommt drauf an, was dein Problem ist.“ Durch die Arbeit mit Start-ups und die Ausei- nandersetzung mit verschiedenen Forschungsrich- tungen wie Motivationsforschung oder positive Psychologie wurde mir aber nach und nach klar, dass es „Meta-Werkzeuge“ gibt – also Werkzeuge, die unabhängig von einem Team-Problem oder ei- ner Unternehmensstrategie sind. Ich begann, immer wieder mit den gleichen Werkzeugen zu arbeiten.
Das beste Beispiel dafür ist die „Fokuszeit“, ein
#workhack, bei dem ein Team, eine Abteilung oder im besten Fall das gesamte Unternehmen eine Stun-
de am Tag nicht spricht. Keine Meetings, keine Te- lefonate, keine Smalltalks, Ruhe. Dieser #workhack stößt auf großes Interesse, insbesondere bei Teams, die in Großraumbüros sitzen. Er ist auch ein gutes Beispiel dafür, wie unabhängig ich von strategischen Überlegungen arbeiten kann. Die Arbeit effektiver zu machen – wie mit dem Beispiel Fokuszeit – kann ja nicht gegen ein strategisches Ziel sein.
Die Erkenntnis war also:
Nicht jede Intervention ist immer richtig, aber es gibt Werkzeuge oder In- terventionen, die auf der Metaebene spielen und somit relativ unabhängig von der konkreten Situa- tion wirksam sind.“
LO: „Das heißt, Sie gehen zunächst von der Idee aus, dass Sie keine Ahnung haben, was für ein Un- ternehmen gut ist.“
LS: „Der Glaube zu wissen, was ein Unternehmen braucht, kommt mir tatsächlich umso gottgleicher vor, je länger ich darüber nachdenke. Die Menschen in einem Unternehmen kennen das Unternehmen ungleich besser, als ich es jemals kennen kann. Die- sen Wissensvorsprung werde ich nie aufholen kön- nen. Zudem finde ich es sogar unredlich, mich für die Anschaffung des Wissens bezahlen zu lassen, dass im Unternehmen bereits vorhanden ist. Ich
DRAUSSEN IN DER PRAXIS
Ein #workhack ist eine minimalinvasive Regeländerung.
Lydia Schültken
ist Gründerin von #workhacks, Hauptautorin des gleichnamigen Buches und Mitautorin des Bestsellers „Management Y“. Als gefragte Beraterin und Speakerin inspiriert sie ihre Kunden mit klaren, einfachen Instrumenten zur Verbesserung der Zusammenarbeit.
sehe einen großen Trend darin, dass Kunden im- mer wissender werden. Viele Personalentwickler beispielsweise haben systemische Ausbildungen und/oder haben sich mit Design
Thinking auseinandergesetzt und/oder kennen agile Metho- den. Ich finde diesen Trend gut
und nehme selbst in verschiedenen Rollen in An- spruch, sehr informiert zu sein.
LO: „Und wie gehen Sie konkret vor?“
LS: „Ganz einfach: ich bringe in anderen Kontexten erprobte und interessante Regeländerungen und Methoden in die Unternehmen. Wie gesagt kennen zwar viele oder zumindest einige Mitarbeiter einige Methoden wie SCRUM oder Design Thinking – aus meiner Sicht sind manche dieser Methoden aber zu mächtig oder nicht passend für eine bestimmte Aufgabe. Insbesondere Routineaufgaben lassen sich durch solche Instrumente nicht verbessern.
Daher ist mein Beitrag, Methoden zu finden oder zu erfinden und dann so minimalinvasiv wie möglich zu gestalten. Das ist die Basis meiner Arbeit. Das bedeutet, dass ich meist Teile von einem Konzept nutze. Ich arbeite beispielsweise viel mit der „Ret- rospektive“ aus SCRUM. Das ist ein wichtiger Be- standteil von dem SCRUM Framework, aber eben nur ein Bestandteil. Diesen kann man gut nutzen, ohne gleich komplett SCRUM einzuführen.
Im zweiten Schritt nutze ich das interne Wissen der Mitarbeiter in der Form, dass die Betroffenen selbst entscheiden, ob sie #workhacks überhaupt einfüh- ren wollen und falls ja, suchen sie sich den passen- den #workhack aus. Damit ist eine Analyse hinfällig – die Analyse findet quasi im Bauch der Betroffenen statt, indem sie eine Methode aus einem bunten An- gebot auswählen.
Das bedeutet, dass ich die entsprechenden #work- hacks erkläre und dann das betroffene Team oder die Abteilung selbst einschätzen kann, welches Ins-
trument ihm/ihr am meisten bringt. Damit habe ich gute Erfahrungen gemacht. Es kann vorkommen, dass ein Team zurückmeldet, überhaupt keine Zeit
für solche zusätzlichen Themen wie #workhacks zu haben. Dann empfehle ich diesem Team, vorerst auf solche #workhacks zu setzen, die ihnen mehr Zeit bringen und nicht noch weitere Zeit kosten.
Die Erkenntnis war also: Ich muss nicht schlauer sein als mein Kunde. Ich mache ihm Angebote, die er annehmen oder ablehnen kann. So entwickelt sich von Anfang an eine Beziehung auf Augenhöhe.“
LO: „Welche Erkenntnisse oder Überlegungen sind noch in die Entwicklung von #workhacks ein- geflossen?”
LS: „Das Thema Widerstand im Umgang mit Ver- änderungen treibt mich seit Jahren um. Ich weiß ja, dass es im Relationalen Denken gar nicht vorkommt, weil in Neugestaltungsprozessen das Unternehmen sich so aufstellt, wie es sich aufstellen will.
In der Arbeit mit Kunden ist mir nach und nach klar geworden, dass ich selbst in den Widerstand gehe, wenn mir jemand mit einer „guten Idee“ kommt, die ich doch mal umsetzen soll. Ich kann eine sehr wider- ständige Person sein, wenn man mir sagt, was und wie ich etwas tun soll. Daher konnte und kann ich mich gut mit dieser Ablehnung identifizieren. Als ich mich fragte, in welchen Situationen ich selbst Verän- derung akzeptiere und ggf. auch selbst initiiere, habe ich mir selbst geantwortet: „Wenn ich selbst entschei- den kann.“ Dieses Prinzip habe ich auf #workhacks angewendet und frage Teams IMMER, nachdem ich
#workhacks vorgestellt habe, ob sie mit mir arbeiten WOLLEN. Das geschieht schriftlich und geheim, denn ohne das ehrliche Votum der Gruppe starte ich keine Intervention. Bei mehr als 20 % Nein-Stimmen gehe ich wieder – unverrichteter Dinge.
Ich muss nicht schlauer sein als mein Kunde.
Die Erkenntnis war also: Freiwilligkeit ist die wich- tigste Voraussetzung für einen fruchtbaren Verände- rungsprozess.“
LO: „Was ist Ihnen an der Qualität der Zusammen- arbeit so wichtig?”
LS: „Im Zusammenhang mit „new work“ und vie- len Trends, denen ich in Bezug auf die Arbeit der Zukunft etc. begegne, ist viel von Haltung die Rede, von Achtsamkeit, Atmosphäre, Sinngetriebenheit, Happiness und dergleichen. Ich finde diese Themen auch sehr wichtig. Aber aus meiner Sicht müssen wir noch stärker reflektieren, was genau ein Unter- nehmen davon hat, sich mit psychologischen Effek- ten zu beschäftigen. Ich kenne viele Change Berater, Personaler und Organisationsentwickler, die wissen, dass eine gute Form der Zusammenarbeit besser ist für das Unternehmen. Aber das wird meist mit Er- fahrungswissen, Bauchgefühl und gesundem Men- schenverstand argumentiert. Ich habe überhaupt nichts gegen diese Argumente, aber sie dringen bei zahlengetriebenen Skeptikern eben nicht durch. Mir begegnen immer wieder diese Skeptiker, die fragen:
„Wozu brauche ich das? Was genau bringt mir eine bessere Form der Zusammenarbeit? Wie kann ich das messen?“ Da reicht es nicht zu sagen, dass man sich durch ein „schöneres“ Miteinander besser fühlt und sich dann der Rest
auch schon irgendwie verbessern wird.“
LO: „Ja, im Relationa- len Ansatz nennen wir diese Themen die „um
zu-Ziele“: Sie werden propagiert, um (hoffentlich, denn so genau weiß das ja keiner) dann das eigent- liche Ergebnis herzustellen. Und dann wird an den „um zu-Zielen“, den von Ihnen sogenannten
„psychologischen Effekten“ gearbeitet, und viele Unternehmen oder Organisationen verlieren den Blick auf das eigentliche Ergebnis, das sie erzielen wollen…“
LS: „Wir brauchen Beweise, die zeigen, dass die Arbeit an so etwas „Weichem“ wie Zusammenar- beit kein hübsches Beiwerk ist, sondern dass sie die Grundlage für jetzigen und zukünftigen Erfolg be- deutet.
Ich bin davon überzeugt, dass die Diskussion eine andere wäre, wenn wir Beweise hätten, die den Zu- sammenhang von Erfolg und Zusammenarbeits- qualität eindeutig zeigen können.“
LO: „Ja, wenn wir die finden könnten… Sie mei- nen also, dass Unternehmen, die herausragende Teams haben wollen, nicht so sehr auf deren Le- benslauf, Abschlüsse und Intelligenzquotienten schauen sollen, sondern dass sie vorhandenen Teams oder Abteilungen Wege aufzeigen sollen, besser miteinander zu arbeiten. Dann wird sich das in den Arbeitsergebnissen zeigen, richtig?
Inwieweit ist aber dann dieses „um zu-Ziel“ quali- tativ anders zu bewerten als Happiness, Achtsam- keit oder dergleichen? Wie kommt es zu einem hö- heren Stellenwert?“
LS: „Mein Eindruck ist, dass viele Unternehmen lieber an Prozessen, an Technik, an Exceltabellen und Regeln arbeiten, anstatt an der Zusammenar- beit im Team, im Unternehmen. Das hat sie auch erfolgreich gemacht. Wir haben alles optimiert.
Da können die meisten Unternehmen jetzt und in Zukunft aber nicht mehr viel holen, weil die Prozesse durchopti- miert sind. Viele stehen jetzt vor komplexeren Fragen: Was machen wir mit dem Thema Digitali- sierung? Wie halten wir uns innovativ? Wie gehen wir mit flacheren Hierarchien um? Wie bleiben wir attraktiv in einem umkämpften Arbeitsmarkt? Wie erschließen wir neue Geschäftsfelder?
Diese Fragen lassen sich immer weniger von oben beantworten. Da sind die Kreativität, das Fachwis- sen und die Erfahrung von großer Bedeutung.
DRAUSSEN IN DER PRAXIS
Mit #workhacks versuche ich,
positive Akzente zu setzen.
Mit #workhacks versuche ich, positive Akzente zu setzen, die sich auf die Zusammenarbeit auswirken.
Die konkrete Umsetzung von Erkenntnissen aus Psychologie, Verhaltensmustern und Dynamiken sind als Themen nicht sehr populär in Unterneh- men. Das wird viel zu oft noch belächelt und als sof- tes „Nebenbei“-Thema abgehandelt.“
LO: „Was sollten Teams oder Abteilungen bei der Einführung von #workhacks aus Ihrer Erfahrung beachten?“
LS: „Es gibt noch einen wichtigen Aspekt: Nach der Lektüre von „The Power of Habit” von Charles Du- higg ist mir sehr eindrücklich klar geworden, dass viele Verhaltensmuster, die wir als Individuen, aber auch als Teammitglieder haben, Gewohnheiten sind.
Oder geworden sind. Die Summe solcher Gewohn- heiten kann man auch Kultur nennen. Nehmen wir das Beispiel „hinter dem Rücken reden” anstatt mit- einander zu reden. Ich betrachte das als schlechte Gewohnheit. Wenn nun eine Führungskraft diese Gewohnheit entdeckt, dann spricht sie das meistens an und bittet darum, das doch zu unterlassen. Das ist ein Appell und meist nicht hilfreich.
Wenn man sich mit Gewohnheiten und Gewohn- heitsänderungen vertraut macht, dann lernt man,
dass man diese ganz schlecht über Ap- pelle ändern kann. Wenn die Führungs- kraft sagt: Lasst das doch bitte. Wir sind doch nicht im Kindergarten”, dann liegt die Wahrscheinlichkeit, dass sich da- ran etwas ändert, im Promillebereich.
Ich mache sehr oft die Erfahrung, dass in Unternehmen appelliert wird, wenn Missstände aufgedeckt werden. Die meisten machen das intuitiv so, aber Intuition ist eben nicht immer der bes- te Ratgeber. Wir Menschen können viel leichter unsere Kultur verändern, wenn wir Botschaften zum Handeln erhal- ten – nicht, wenn wir Botschaften zum Nicht-Handeln erhalten.
Wir lösen uns deshalb bei #workhacks von den Ap- pellen und wenden uns immer klaren Handlungsal- ternativen zu. Im Falle des Hinter-dem-Rücken-Re- dens raten wir also eher dazu, sich in regelmäßigen Abständen Feedback zu geben. Also beispielsweise mit einer Retrospektive. Die findet immerhin alle 2 Wochen statt. Das ist ein sehr starkes Instrument, um solche Muster zu durchbrechen.“
LO: „Haben #workhacks deshalb auch etwas mit Üben zu tun?“
LS: „Auf jeden Fall. Nehmen wir einmal an, diese Abteilung, die das Problem mit dem übereinander- reden hat, macht eine Retrospektive. Mit großer Wahrscheinlichkeit wird in der ersten Retro das Mit- einander noch nicht optimal besprochen. Manche Teams neigen dazu, sich nur ganz, ganz vorsichtig kritische Punkte zu sagen, andere wiederum poltern ein bisschen zu sehr los. Viele Leute sind das ja nicht gewohnt, wie sollen sie es auf Anhieb können? Er- gebnisgespräche muss man eben auch üben – genau in der Form, wie man sie sich als Team erfolgreich vorstellt – wie alles andere auch im Leben, in dem man gut werden will.
Deshalb versuchen wir, #workhacks zu finden oder zu erfinden, die regelmäßig stattfinden. Eine Retro
findet eben alle zwei Wochen statt und nicht einmal im Jahr. Dort, wo ich die Retro bereits eingeführt habe, konnte ich gut beobachten, wie sich das Team anfangs daran reibt, aber
auch entwickelt. In den meisten Teams, in denen ich die Retro eingeführt habe, ist sie zu einem starken Instrument der
Auseinandersetzung und der Reflexion geworden.
Das geht nur, wenn es immer und immer wieder stattfindet.“
LO: „Gibt es bei dem Üben noch etwas zu beachten?”
LS: „Tatsächlich gibt es noch einen sehr wichtigen Punkt: Die Hürde niedrig halten! Wenn man in ei- ner Art Änderungseuphorie steckt, dann will man gern gleich alles auf einmal ändern. Ich erlebe häu- fig Teams, die zu Beginn sagen: „Können wir nicht mit drei #workhacks gleichzeitig loslegen?“
Wenn wir mit Teams arbeiten, lassen wir sie ei- nen, aber auch nur einen #workhack auswählen, mit dem sie starten. Wir lernen derzeit, dass die- se eine Änderung häufig schon sehr fordernd ist.
Häufig kommen die ersten Ermüdungserscheinun- gen mit dem ersten #workhack bereits nach ein paar Wochen und dann heißt es: dranbleiben. An dem Punkt beweist sich denn die Willensstärke des Teams. Wir unterstützen das Team mit regelmäßi- gen Reflexionsrunden.“
LO: „Welche praktischen Erfahrungen machen Sie noch bei der Einführung von #workhacks? Gibt es da interessante Erkenntnisse?“
LS: „Wir führen #workhacks immer mit soge- nannten Paten ein. Das sind zwei Freiwillige pro
#workhack aus dem Team, die sich für die Umset- zung eines von allen Teammitgliedern gewählten
#workhacks einsetzen. Das Team wählt also nicht nur, ob es mit uns arbeiten will, sondern macht die
Veränderung im Wesentlichen selbst durch die Pa- ten, die wir dazu befähigen. Wir machen die Erfah- rung, dass der Erfolg von #workhacks ganz zentral
von der Arbeit der Pa- ten abhängt. Wenn die- se begeistert sind, ihre KollegInnen bei der Umsetzung gut bei der Stange halten und auch nach 3-4 Monaten nicht nachlassen, dann gelingt die Veränderung gut. Daher begleiten wir die Paten sehr eng und halten intensiven Kontakt mit ihnen.
Wenn eine Führungskraft begeistert ist von #work- hacks, raten wir immer dazu, sich nicht selbst um die Einführung einer Veränderung zu kümmern, sondern im Team oder in der Abteilung zu fragen, wer Lust hat, sich um die Einführung zu kümmern.
Wenn sich niemand meldet, ist das ja auch ein wich- tiges Feedback. Dann kann man miteinander be- sprechen, was denn stattdessen hilfreich wäre. Die- ses Vorgehen führt bei den Paten zu einer deutlich größeren Identifikation mit der Veränderung und zu mehr Akzeptanz im gesamten Team. Zudem lernen die Mitarbeiter immer stärker, sich selbst um Verbes- serungen zu kümmern. Das ist letztlich auch ein Ziel von #workhacks: die Mitarbeiter in die Lage verset- zen, kreative und hilfreiche Ideen und Lösungen zu entwickeln, die ihnen nützen.“
LO: „Vielen Dank für die Einblicke in Ihre Arbeit mit #workhacks und weiterhin viel Erfolg!“ n
DRAUSSEN IN DER PRAXIS
SERVICE
Weiterführende Homepage
www.workhacks.de
ls@workhacks.de
