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Einführung in das Digital Business Management

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Academic year: 2022

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Universität Hohenheim Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Institut für

Marketing und Management Fachgebiet

Digitales Management

Studiengangsleitung Digital Business Management

https://digital.uni-hohenheim.de/

Einführung in das Digital Business Management

Foliensatz Kapitel 2: Digital Business an der Kundenschnittstelle Wintersemester 2021/22

Prof. Dr. Henner Gimpel

(2)

Kund:innenorientierung

(3)

Zeitliche Entwicklung der Rahmenbedingungen für Unternehmen

Logos sind Eigentum der jeweiligen Organisation

Wie sieht eine Welt nach dem „Age of the Customer“ aus?

Age

of manufacturing Massenproduktion

macht Industrie- unternehmen

erfolgreich

Age

of distribution Globale

Verbindungen und Transportsysteme

machen den Vertrieb essentiell

Age

of information Vernetzte PCs und

Lieferketten bedeuten, dass diejenigen, die den

Informationsfluss kontrollieren,

dominieren

Age of the customer

Käufer:innen verlangen ein neues Maß an

Kund:innen- orientierung

1900 1960 1990 2010

(Cooperstein, D. M. 2013)

(4)

Kund:innenorientierung statt Produktorientierung

Produktorientierter Ansatz Kund:innenorientierter Ansatz

Grundlegende Philosophie Verkauf von Produkten Service für Kund:innen Geschäftsorientierung Transaktionsorientiert Beziehungsorientiert

Produkt Positionierung Betonung der Produkteigenschaften Betonung der Vorteile des Produktes, um Kund:innenwünsche zu erfüllen

Organisationsstruktur Produktmanager:innen, Vertriebsteam Kund:innenbeziehungsmanager, Vertriebsteams für spezifische Kund:innensegmente

Fokus der Organisation Intern Extern

Kennzahlen Anzahl von Produkten, Profitabilität, Marktanteil Kund:innenzufriedenheit, Customer Lifetime Value

Managementfokus Produktportfolio Kund:innenportfolio

Verkaufsansatz Wie vielen Kund:innen kann ich das Produkt verkaufen?

Wie viele Produkte kann ich den Kund:innen verkaufen?

Kund:innendaten/wissen Kund:innendaten als Kontrollinstrument Kund:innendaten als wertvolles Gut

(5)

Customer Relationship

Management

(6)

Überblick typischer Funktionalitäten und führender CRM- Systemanbieter

http://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2015/05/22/gartner-crm-market-share-update-47-of-all-crm-systems-are-saas-based-

20%

10%

8%

4% 4%

54%

Markt: 26 Mrd. $

Andere Kund:innendatenmanagement

• Adressmanagement (Kerndaten)

• Historisierte Daten

• Werbeeinwilligung

• Vertragsdaten

• Marketingaktivitäten

• Ansprechpartner:innen

Operatives CRM

• Kampagnenmanagement

• Kontaktmanagement

• Lead Management

• Opportunity Management

• Customer Care

• Computer-Telefon- Integration/

Call-Center-Integration

• Auftragsmanagement

• ERP-Anbindung

• Workflow Management

• Analysen und Reports

• Kund:innen

• Kampagnen

• …

• Data/Text Mining

• Kund:innenprognosen Analytisches CRM

Marktanteile

(7)

CRM = CRM-System?

• Sammlung u.

Auswertung von Kund:innendaten

• Automatisierung kundinnen:bezogener Prozesse

CRM-System • Einführung von CRM

meist durch die

Implementierung eines CRM-Systems

• Unternehmenspraxis:

CRM oft als Synonym für CRM-Systeme verwendet

Ein CRM-System kann lediglich Mittel zum Zweck sein, um erfolgreiches CRM zu ermöglichen.

CRM braucht Maßnahmen und Konzepte!

!

• … erfordert eine ganzheitliche Orientierung und Einbindung des Managements sowie aller

beteiligten Abteilungen (IT, Marketing, Finanzen etc.)

• … benötigt eine aufeinander abgestimmte Ausgestaltung von kund:innenorientierter Strategie und kund:innenorientierten Informationssystemen

Erfolgreiches CRM …

CRM ≠ CRM-System. CRM ist eine Philosophie!

(8)

Wirkungskette der Kund:innenbindung

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6

Unternehmensinterne moderierende Faktoren Unternehmensexterne moderierende Faktoren

Omnikanal- Kund:innen-

interaktion

Customer Experience

Kund:innen- zufriedenheit

Kund:innen- loyalität

Kund:innen- bindung

Ökonomischer Erfolg (CLV)

(9)

Customer Experience

(10)

Customer Experience (CX) ist ein zentraler Treiber der Kund:innenzufriedenheit

Omnikanal- Kund:innen-

interaktion

Customer Experience

Kund:innen- zufriedenheit

Kund:innen- loyalität

Kund:innen- bindung

Ökonomischer Erfolg (CLV)

CX bezeichnet die subjektiven Erfahrungen und Erlebnisse, die Kund:innen durch direkte oder indirekte Interaktionen mit einem Unternehmen machen. Diese Erfahrungen sind personenbezogen und implizieren Kund:innenbeteiligung auf unterschiedlichen Ebenen (rational, emotional, sensorisch, physisch und spirituell)

(Meyer und Schwager 2007) Customer Experience (CX)

CX-Komponenten

Aufgabenbezogene Qualität

• Nützlichkeit

• Benutzbarkeit

Nicht-Aufgabenbezogene Qualität

• Sensorische Stimulanz

• Intellektuelle Stimulanz

• Status

• Bindung

Affektiv

• Affekt (Valenz, Arousal)

• Positive Emotionen

• Negative Emotionen

(Thüring und Mahlke 2007; Brakus et al. 2009, Gimpel und Sarikaya 2016)

(11)

CX entsteht beim Kund:innen an Customer Experience Points (CXP) entlang von Customer Journeys

1. Weitere "owned" und "non-owned" Customer Touch Points; 2. Vereinfachte Annahme halbwegs linearer Kund:innenprozesse

Customer Journey …

Erstinfor- mation

Call Center

1 Webseite

Kund:innen Prozess2

Customer Touch Points

Exit Exit

3 5

2a 2b

1 4

Customer Journey 1 (Produkt A, Kund:innensegment X) Customer Journey 2 (Produkt B, Kund:innensegment Y)

CXP 1 CXP 2 CXP 3

Beratung Entschei-

dung Abschluss Nutzung

& Service

Grundlagen

Customer Journeys sind keine strikte Sequenz.

Jeder Kunde bzw. jede Kundin hat

mehrere individuelle Journeys über die Kund:innenbeziehung hinweg

Customer Experience Points (CXP) sind

kundenwahrnehmbare und

–erinnerbare Elemente der

Customer Journey, also

Teil-Journeys, Customer

Touch Points oder Schritte

im Customer Process

(12)

CX-Management erfordert einen kontinuierlichen Prozess

CX-Analytics

CX-Design

Wie kann Digitalisierung beim CX-Management unterstützen?

Der Erfolg des CX-Design und der CX-Strategie muss kontinuierlich gemessen und analysiert werden. Auf dieser Basis lassen sich

Implikationen für das CX-Design und die CX- Strategie ableiten. Mittelfristig wird der Bezug zu monetären Kennzahlen (z.B. Customer Lifetime Value) hergestellt.

(Botha und Van Rensbug 2010)

Bestandsaufnahme der Customer Experience Points

Bevor ein Unternehmen seine CX managen kann, muss es seine bestehenden Customer Journeysund Customer Experience Points kennen

CX-Strategie

Ziel ist es, eine ganzheitliche Strategiezur Ausgestaltung der CX für die verschiedenen Customer Experience Points und Customer Journeys über alle Kund:innensegmente hinweg zu erarbeiten und diese in die Gesamtstrategie zu integrieren

Umsetzung der CX-Strategie mit dem Ziel, die CX sowohl für den Kund:innen als auch für das Unternehmen wertsteigernd zu steuern. CX-Design

fokussiert im Gegensatz zum CRM die aktuellen Erfahrungen und Erlebnisse des Kund:innen vor, während und nach einer Interaktion mit einem

Unternehmen

(Meyer und Schwager 2007)

Customer Journey …

Erstinfor- mation

Call Center

1 Webseite

Customer Process2

Customer Touch Points

Exit Exit

3 5

2a 2b

1 4

Customer Journey 1 (Produkt A, Kund:innensegment X) Customer Journey 2 (Produkt B, Kund:innensegment Y)

CXP 1 CXP 2 CXP 3

Beratung Absicherung Abschluss Nutzung

& Service

(13)

Kund:innenzufriedenheit

(14)

Kund:innenzufriedenheit als Vorläufer des ökonomischen Erfolgs

Omnikanal- Kund:innen-

interaktion

Customer Experience

Kund:innen- zufriedenheit

Kund:innen- loyalität

Kund:innen- bindung

Ökonomischer Erfolg (CLV)

Kund:innenzufriedenheit ist die kognitive und emotionale Bewertung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen

(Bruhn und Homburg 2013) Kund:innenzufriedenheit

1 2

3

4 6 5

7 8

1 Unternehmensreputation

2 Wahrgenommener Kund:innennutzen 3 Alternative Leistungen von

Wettbewerber:innen 4 …

5 Persönliche Beziehungsqualität 6 Preiswahrnehmung

7 Servicequalität

8 Technische Produktqualität Kund:innenzufriedenheit als mehrdimensionales, mehrstufiges Konstrukt Fokus vieler Forschungsarbeiten

(Krafft und Götz 2011)

(15)

Kund:innenzufriedenheit wirkt über viele Wege auf den Unternehmenswert

(Matzler, Stahl 2000) Ergebnisse de

1. Ebene Ergebnisse der

2. Ebene

Treiber des Unternehmens

wertes

Kund:innen- zufriedenheit

Wiederkauf

Cross-Selling Niedrige preis-

sensibilität Positive Mundwerbung

Beschleunigung des Cash-Flow

Erhöhung des Cash-Flow Niedrigere Volati- lität des Cash-Flow

Höherer Residualwert

Unternehmens- wertsteigerung Niedrigere

Akquisitionskosten Niedrigere Beziehungskosten

Stabile Kund:innenbasis

Höhere Preise

Raschere Marktpenetration

Höhere Verkaufszahlen

Positive Reputation

(16)

Customer Lifetime Value

(17)

Kund:innenwert: Steuerungsgröße zur Erreichung des Ziels „Unternehmenswertsteigerung“

Bild: Geld / CC0 1.0

Unternehmenswert

Unternehmen

Knappe Ressourcen

• Geld

• Zeit der

Mitarbeitenden

• Kapazität

CRM-Maßnahmen

• Akquisition

• Bindung

• Rückgewinnung

• Leistungsgestaltung

Kund:in

• Situation der Kund:in

• Bedürfnisse

• Einstellungen

• Wünsche

Kund:innenwert

Werttreiber

• Nachfrage (Leistung, Menge, Häufigkeit)

• Preissensibilität

• Zufriedenheit

• Intensität der Bindung

Die Kund:innenbewertung

• Stellt einen Wirkungszusammenhang zwischen der Verwendung knapper Ressourcen für CRM-Maßnahmen und dem Ziel Unternehmenswertsteigerung dar

• Ermöglicht eine Bewertung/Priorisierung von CRM-Maßnahmen

In Anlehnung an Bruhn et al. (2000) bzw. Cornelsen (2000)

(18)

Lebenszyklus eines Kund:innen bestimmt die langfristige Profitabilität

Kund:innenlebenszyklus als Folge von Transaktionen zwischen Kund:innen und Unternehmen über die gesamte Kund:innenlebensdauer

Abhängig von der betrachteten Branche und dem individuellen Kund:innen variiert der Verlauf des Lebenszyklus in Länge, Kaufhäufigkeit und Kaufhöhe

!

Wann ist der richtige Akquisitions- zeitpunkt?

Wie verändert sich dieser bei alters- abhängigen Akquisitionskosten?

(Bach und Österle 2000) t

Cash-Flow

Jugendkontoeröffnung durch Eltern

Berufsleben (ohne Kinder)

Geburt des ersten Kindes

Kind zieht aus

Ruhestand: Geld fü Pensionierung Hausbau

Kredit abgezahlt

Sparen auf Ruhestand

Exemplarischer Kund:innenlebenszyklus aus Sicht einer Bank

(19)

Cash-Flow: Definition & Bedeutung

Cash-Flows als Grundlage für das Bewertungskriterium Kapitalwert (Barwert) zur wertorientierten Unternehmenssteuerung!

Der (Perioden-)Cash-Flow CF

t

ist definiert durch Einzahlungen

Auszahlungen

Cash-Flow

=

E

t

A

t

CF

t

-

+ CF

t

ist der erwirtschaftete

Einzahlungsüberschuss, der für

Gewinnausschüttungen und zur Deckung von Investitionsauszahlungen verwendet werden kann

• CF

t

ist an jedem Periodenende objektiv feststellbar und unabhängig von

Bewertungsfragen (im Gegensatz zu

Erfolg (GuV) und Betriebsergebnis)

(20)

Der Perioden-Cash-Flow

Problem: Normalerweise treten Ein- und Auszahlungen laufend (und ggf. unregelmäßig) innerhalb einer Periode auf

Deshalb werden im nachfolgenden vereinfachende Annahmen getroffen

Anfangsauszahlung im Zeitpunkt t=0

Alle weiteren Zahlungen treten immer am Periodenende (nachschüssig) in den Zeitpunkten t=1,2,3,… auf

Eine Periode ]t-1;t] entspricht (sofern nicht anders definiert) immer einem Jahr

Zeit t 2. Periode

t=0 t=1 t=2

1. Periode ...

(21)

!

Customer Lifetime Value (CLV) – Das Grundmodell

Der CLV bestimmt sich aus dem Kapitalwert aller Cash-Flows mit einer Kundin bzw. einem Kunden über die Dauer der Kund:innenbeziehung hinweg.

= =

=

= +

+ + −

T

t

t t T

t

t t t

k CF k

A A E

CLV

0

1

( 1 ) ( 1 )

CLV: Customer Lifetime Value

A: Akquisitionsauszahlung zum Zeitpunkt t = 0 t: Periode (t = 1, 2, …, T)

T: verbleibende Dauer der Kund:innenbeziehung

k: Kalkulationszinssatz (z.B. WACC) E

t

: (Erwartete) Einzahlungen aus der

Kund:innenbeziehung in t

A

t

: (Erwartete) Auszahlungen aus der Kund:innenbeziehung in t

CF

t

: Cash-Flow zum Zeitpunkt t Akquisitions-

auszahlung

Ende der

Kund:innenbeziehung

5 Jahre

0 1 2 3 4

Operative Cash-Flows

CF1 CF2 CF3

T

(t)

Gupta, Lehmann (2003)

(22)

Auszahlungen für Online-Werbung in anderen Internetportalen pro Quartal 150.000€

Anzahl der dadurch generierten Klicks auf die Streaming-Website pro Quartal 100.000 Anzahl der dadurch registrierenden Streaming-NeuKund:innen pro Quartal 50.000

Beitragskosten pro Streaming-Kund:in in den Perioden 1, 2, 3 0€/9,99€/9,99€

Auszahlungen pro Streaming-Kund:in in den Perioden 1, 2, 3 5€/4€/2€

Kalkulationszinssatz pro Periode 5%

Fiktives Beispiel: Berechnung des CLV für die Kund:innen eines Video-Streaming-Anbieters

Berechnung des CLV

A 150.000€/50.000 = 3€

E

1

-A

1

0€ - 5€ = -5€

E

2

-A

2

9,99€ - 4€ = 5,99€

E

3

-A

3

9,99€ - 2€ = 7,99€

Wie muss die Rechnung für t=1 und t=2 fortgeführt werden?

𝐶𝐿𝑉 = −𝐴 + ෍

𝑡=1

3

𝐸

𝑡

− 𝐴

𝑡

(1 + 𝑘)

𝑡

=

−3€ − 5€

(1,05)

1

+ ⋯ = 4,57€

(23)

Business Model Canvas:

Überblick

(24)

Eigene Darstellung basierend auf Osterwalder und Pigneur (2002)

Detailierungsgrad Langlebigkeit

Geschäftsmodelle bilden die Brücke zwischen Unternehmensstrategie und Geschäftsprozessen

Definition: Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und sichert.

Vision

Strategie Planungsebene

Geschäftsmodell Architekturebene

Geschäftsprozesse Implementierungsebene

Cash-Flows als Grundlage für das Bewertungskriterium Kapitalwert (Barwert) zur wertorientierten Unternehmenssteuerung!

Quelle: Osterwalder und Pigneur (2010)

Wann ist es sinnvoll das

Geschäftsmodell zu ändern?

(25)

Business Model Canvas (BMC)

Quelle: Osterwalder und Pigneur (2010)

(26)

Erläuterung - Business Model Canvas

Welche der Komponenten ist besonders wichtig?

Bekannter, anerkannter und verbreiteter Ansatz.

Ersetzen/Verbessern/Überholen von festgefahrenen Geschäftsmodellen und Denkmustern–Geschäftsmodellinnovation.

Themen zum Wettbewerbsumfeld und der Implementierung des Geschäftsmodells sind nicht innerhalb der neun Komponenten

enthalten.

Es ist kein spezieller Branchenfokus zu

erkennen. Das Modell ist generisch

ausgerichtet.

(27)

Strukturierung des Geschäftsmodells anhand von neun grundlegenden Bausteinen. Diese beschreiben die vier Bereiche (I) Kund:innen, (II) Angebot, (III) Infrastrukturund (IV) finanzielle Tragfähigkeit. Das Unternehmen und dessen organisationale Strukturen, Prozesse und Systemewerden dadurch strukturiert beschrieben, Zielkonflikteidentifiziert und Interdependenzen aufgezeigt.

Schlüssel- partner:innen

Schlüssel- aktivitäten

Werteangebote Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

BMC zur visuellen und strukturierten Darstellung und Entwicklung von Geschäftsmodellen

Quelle: Osterwald und Pigneur (2010)

II I

III

IV

Business Model Canvas als Instrument zur visuellen, strukturierten Darstellung und Entwicklung von Geschäftsmodellenim Rahmen von interdisziplinären Teams, um mit der steigenden Komplexität digitaler Geschäftsmodelle umzugehen.

(28)

Business Model Canvas:

Details

[kein Video]

(29)

Schlüssel- partner:innen Netzwerk von Lieferant:innen und Partner:innen, die zum Gelingen des Geschäfts- modells beitragen

Schlüssel- aktivitäten

Wichtigste Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert

Werteangebote

Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes

Kund:innen-segment Wert schöpft

Kund:innen- beziehungen

Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten

Kund:innenseg-menten eingeht

Schlüssel- ressourcen Wichtigste

Wirtschaftsgüter, die für das Funk-tionieren eines Geschäftsmodells

notwendig sind

Kund:innen- segmente

verschiedene Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will

Kanäle

Wege, wie ein Unternehmen seine Kund:innen anspricht und erreicht, um ein

Wertangebot zu vermitteln Kostenstruktur

Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen

Einnahmequellen

Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem Kund:innensegment bezieht

9 Geschäftsmodellbausteine

Osterwalder und Pigneur (2010)

(30)

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Business Model Canvas – Kund:innen Wer sind meine Kund:innen?

Definition:

Beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein

Unternehmen mit bestimmten Kund:innensegmenten eingeht

Fragen:

• Für wen schöpfen wir Wert?

• Wer sind unsere wichtigsten Kund:innen?

Beispiele:

• Massen-/ Nischenmarkt

• Segmentiert/ Diversifiziert

• Mehrseitige Plattformen Kund:innensegmente

Welche Kund:innensegmente sollten wir mit den

Produkten und Services erreichen?

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(31)

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Business Model Canvas – Kund:innen

Welche Beziehung habe ich zu meinen Kund:innen?

Kund:innenbeziehungen Welche Arten von Kund:innen- beziehungen sollten etabliert werden?

Definition:

Beschreibt die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und

bedienen will

Fragen:

• Welche Art von Beziehung

erwarteten die unterschiedlichen Kund:innen-segmente von uns?

• Welche haben wir aktuell etabliert, wie kostenintensiv sind diese?

• Wie sind diese in das restliche GM integriert?

Beispiele:

• Individuelle persönliche Kund:innenbetreuung

• Automatisierte Dienst-leistungen

• Einbeziehung des Kund:innen in die Wertschöpfung

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(32)

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Business Model Canvas – Kund:innen Wie erreiche ich meine Kund:innen?

Kanäle

Wie sollten die Kund:innen- segmente addressiert und erreicht werden?

Definition:

Beschreibt, wie ein Unternehmen seine Kund:innensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln

Fragen:

• Über welche Kanäle wollen unsere Kund:innensegmente erreicht werden?

• Wie erreichen wir sie jetzt?

• Welche funktionieren am besten bzw.

effizientesten?

• Wie integrieren wir sie in die Kund:innenabläufe?

Beispiele:

• Vertriebs-Team

• Online-Plattform

• Web App

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(33)

Business Model Canvas – Angebot Was biete ich meinen Kund:innen?

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Werteangebot

Wie schaffen wir Wert für den Kund:innen?

Definition:

Beschreibt das Paket von Produkten und Dienst-leistungen, das für ein bestimmtes Kund:innensegment Wert schöpft.

Fragen:

• Welchen Wert vermitteln wir dem Kund:innen?

• Welche der Probleme unseres Kund:innen helfen wir zu lösen?

• Welche Produkt-/Serviceangebote bieten wir den verschiedenen Kund:innengruppen an?

Beispiele:

• Neuheit/Leistung/An-passung an Kund:innenwünsche

• Design/ Marke/ Preis/ Status/

Kostenreduktion

• Verfügbarkeit/ Anwender- freundlichkeit/…

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(34)

Business Model Canvas – Infrastruktur Was macht mich erfolgreich?

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Schlüsselaktivitäten

Welche Schlüsselaktivitäten sind für Leistungsversprechen, Vertriebs-kanäle,

Kund:innenbeziehungen, Erlös- quellen erforderlich?

Definition:

Beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.

Fragen:

• Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere

Wertversprechen, Distributionskanäle,

Kund:innenbeziehungen und Einnahmequellen?

Beispiele:

• Forschung & Entwicklung

• Produktion

• Marketing & Vertrieb

• CRM

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(35)

Business Model Canvas – Infrastruktur

Welche Ressourcen brauche ich um erfolgreich zu sein?

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Schlüsselressourcen

Welche Schlüsselressourcen werden für Werteangebot, Vertriebskanäle, Kund:innenbeziehungen und

Erlösquellen benötigt?

Definition:

Beschreibt die wichtigsten Ressourcen, die für das Funktionieren eines

Geschäftsmodells notwendig sind.

Fragen:

• Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertversprechen,

Distributionskanäle,

Kund:innenbeziehungen und Schutzrechte?

Beispiele:

• Produktionsanlagen

• IT-Infrastruktur

• Softwareentwicklung

• Data Science Fähigkeiten

• Patente

• Marken

• Kund:innen- und Produktdaten

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(36)

Business Model Canvas – Infrastruktur Wer hilft mir erfolgreich zu sein?

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Schlüsselpartner

Wer sind die wichtigsten Kooperationspartner für die Wertschöpfung?

Definition:

Beschreibt das Netzwerk von

Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäfts-modells beitragen.

Fragen:

• Was sind unsere Schlüssel- partner/-lieferanten?

• Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?

• Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Beispiele:

• Rohstoff-Lieferanten

• Cloud-Anbieter

• Entwicklungspartner

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(37)

Business Model Canvas – Finanzielle Tragfähigkeit Wie verdiene ich Geld?

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Einnahmequellen

Für welche Werteangebote sollten Kund:innen wie zahlen?

Definition:

Steht für die Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem

Kund:innensegment bezieht.

Fragen:

Für welche Werte sind unsere Kund:innen wirklich bereit zu bezahlen?

Wofür und wie bezahlen sie jetzt?

Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Beispiele:

Verkauf

Leasing

Lizenzen

Pay-per-Use

Servicegebühr

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(38)

Business Model Canvas – Finanzielle Tragfähigkeit Welche Kosten entstehen für mich?

Quelle: Osterwald und Pigneur 2010

Kostenstruktur

Was sind die wichtigsten Kosten im Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell?

Definition:

Beschreibt die Kosten, die bei der Ausführung eines

Geschäftsmodells anfallen.

Fragen:

• Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?

• Welche Schlüssel-ressourcen/ - aktivitäten sind am teuersten?

Beispiele:

• Kosten für eigene Produktionsanlagen

• Kosten für IT-Infrastruktur

• Entwicklungskosten

Schlüssel- partner

Schlüssel- aktivitäten

Werte- angebote

Kund:innen- beziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innen- segmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

(39)

Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Werteang- ebote

Kund:innenbeziehungen

Schlüssel- ressourcen

Kund:innensegmente

Kanäle

Kostenstruktur Einnahmequellen

Business Model Canvas – Kosten und Nutzenseite

In Anlehnung an: Osterwalder und Pigneur (2010)

Kosten Nutzen

(40)

Typische Einnahmequellen

digitaler Geschäftsmodelle

(41)

Konkurrierende Einnahmequellen am Beispiel der Musikindustrie

Logos sind Eigentum der jeweiligen Organisation, Bild: pixabay.com

Verkauf Vermietung Werbung

• Kosten für Kund:in:

0,69 € - 2,29 € je Lied (abhängig von Künstler, Lied, Qualität, Plattform etc.)

• Ressource: Speicherplatz

• Umsetzung: Download

• Kosten für Kund:in:

5 – 10 € je Monat

(abhängig von Angebot, Qualität, Plattform etc.)

• Ressource: Bandbreite

• Umsetzung: Streaming

• Kosten für Kund:in: keine bzw. personenbezogene Daten

• Ressource: Zeit

• Umsetzung: Streaming

(42)

Werbung als häufiges Monetarisierungsmodell

(43)

Wie wird Werbung bezahlt?

Bild: pixabay.com

Über 615 Millionen Geräte sind weltweit mit Adblockern bestückt

Ist Werbung stets als solche zu erkennen?

„pay per view“ „pay per click“

• Vgl. Werbebande

• Wenig Interaktion

• Ziel: Bezahlung von Aufmerksamkeit

• Vgl. Broschüre

• Interaktion

• Ziel: Bezahlung von gewecktem

Interesse

(44)

Umsatz von Google und Facebook durch Werbung

Alphabet - 2020 Form 10-K Facebook - 2020 Form 10-K, Seite 66

0 25 50 75 100 125 150 175 200

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

0 25 50 75 100

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 davon Werbeumsatz in Mrd.

Gesamtumsatz in Mrd.

(45)

Verkauf/Vermietung

digitaler Produkte

(46)

Preis-Absatz-Funktion

Grundmodell des Verkaufs von digitalen Gütern

0 25 50 75 100

0 25 50 75 100

Preis p

Menge m

Ein Anbieter (Monopolist)

• 1 Lied

• Grenzkosten c = 0

• Gewinn = Preis x Menge (G = p x m)

Viele Konsumenten

• Nachfrage je 1 Einheit

• Heterogene Wertschätzung

• Gesamtnachfrage:

m = 100 - p

(47)

Preis-Absatz-Funktion

0 25 50 75 100

0 25 50 75 100

Monopolpreissetzung von digitalen Gütern im zeitlichen Verlauf

Preis-Absatz-Funktion

Woher kennen Sie dieses Phänomen noch?

0 25 50 75 100

0 25 50 75 100 Menge m Menge m

Preis p Preis p

m = 100 - p

G = p

x

m

(48)

Coase-Vermutung

Preis-Absatz-Funktion

0 25 50 75 100

0 25 50 75 100 Menge m

Preis p

Ronald H. Coase Nobelpreis: 1910*

1991 +2013 1. Transaktionskosten (1937)

2. Coase-Theorem (1960) 3. Coase-Vermutung (1972)

▪ Dauerhafte Güter

▪ Mehrere Perioden

▪ Geduldige Konsumenten

▪ Monopolist macht sich selbst Konkurrenz (intertemporale Preisdiskriminierung)

▪ Grenzfall: Preis = Grenzkosten

(49)

Raubkopien Grundmodell

Wettbewerb

Logos sind Eigentum der jeweiligen Organisation

Monopol

Intertemporaler Wettbewerb

p

1

p

1

p

2

p

3

• Minimale Preisschranke

• Wiederholtes Spiel

Vermietung

• Minimale Preisschranke

• Wiederholtes Spiel

• Kopierschutz?

• Imperfekte Substitute

▪ Produktdifferen-zierung

▪ Services

▪ Image

▪ Latente

• Wettbewerbsdruck Raubkopien

Wettbewerb (p → c)

Dauerhaftes Gut

> 1 Periode

• Multiple Marginalisierung

• Imperfekte Substitute

• Kollusion

Vertikale Struktur

(50)

Cashflow-Projekt Entwicklung

(51)

Wenn sich Digitalisierung betriebswirtschaftlich lohnt, muss es in der Finanzbuchhaltung ersichtlich sein

Vereinfachte Gliederung für die Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) für Kleinstkapitalgesellschaften

Nettoumsatzerlöse + Sonstige Erträge - Materialaufwand - Personalaufwand - Abschreibungen

- sonstige Aufwendungen - Steuern

= Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

Sehr generische Ansätze

1

Weniger Kosten / Aufwand Mehr Umsatz / Ertrag

1 Terminologische Unschärfen: Umsatz i.S.v. Wert der erbrachten Leistungen pro Periode, Kosten i.S.v. Wert der verbrauchten Güter und Dienstleistungen pro Periode

(52)

Etwas detaillierter: Cash-Flow-Betrachtung über den Produktlebenszyklus 1

1 Terminologische Unschärfen: Cash Flow ≙ Differenz aller zahlungswirksamen Erträge und Aufwendungen; Verrechnung mit Kosten u.d.A.

Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration

Cash Flow

𝑊𝑒𝑟𝑡 = ෍

𝑝

𝑡

𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒

𝑝𝑡

− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒

𝑝𝑡

(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)

𝑡

− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛

(53)

7 Hebel, um den Unternehmenswert zu steigern

Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration

𝑊𝑒𝑟𝑡 = ෍

𝑝

𝑡

𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒

𝑝𝑡

− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒

𝑝𝑡

(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)

𝑡

− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Günstiger

Früher

Schneller

Mehr

Länger Öfter

1

2

3

4

5 6

Weniger

7

Cash Flow

(54)

Cashflow-Projekt Entwicklung:

Beispiele

[kein Video]

(55)

7 Hebel, um den Unternehmenswert zu steigern

Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration

𝑊𝑒𝑟𝑡 = ෍

𝑝

𝑡

𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒

𝑝𝑡

− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒

𝑝𝑡

(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)

𝑡

− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Günstiger

Früher

Schneller

Mehr

Länger Öfter

1

2

3

4

5 6

Weniger 7 Cash Flow

Hebel 1: Günstiger

• Digitale F&E-Aktivitäten mittels KI und Simulationen

• Beispiel Proteinfaltung, Deepmind

• …

(56)

7 Hebel, um den Unternehmenswert zu steigern

Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration

𝑊𝑒𝑟𝑡 = ෍

𝑝

𝑡

𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒

𝑝𝑡

− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒

𝑝𝑡

(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)

𝑡

− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Günstiger

Früher

Schneller

Mehr

Länger Öfter

1

2

3

4

5 6

Weniger 7 Cash Flow

Hebel 4: Mehr Cash Flow (höhere Erträge, geringere Aufwände)

Verschleiß reduzieren, z.B. durch adaptive Regelung

Ausschusskosten reduzieren, z.B. durch akustische und optische Inline- Qualitätskontrolle

• Durchsatz knapper Maschinenkapazitäten erhöhen, z.B. durch Prozess- und Werkzeuggerechte Hochleistungsparameter

Personalkosten reduzieren, z.B. mittels KI-gesteuerter sensorbasierter Regelkreise

Umsatzsteigerung durch digitale Mehrwertdienste, z.B. KI- / Analytics-Service zum Produkt

Senkung der Lagerhaltungs- und Logistikkosten durch Transparenz und Optimierung

• …

(57)

7 Hebel, um den Unternehmenswert zu steigern

Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration

𝑊𝑒𝑟𝑡 = ෍

𝑝

𝑡

𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒

𝑝𝑡

− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒

𝑝𝑡

(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)

𝑡

− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Günstiger

Früher

Schneller

Mehr

Länger Öfter

1

2

3

4

5 6

Weniger 7 Cash Flow

Hebel 6: Öfter

• Innovation in Ökosystemen und Netzwerken

• Software-basierte Innovation

• Nutzung von allgemeiner / rekonfigurierbarer Hardware

• Automatisierte Erfassung von Prozessen durch Process Mining

erlaubt schnellere Anpassung/Optimierung von Geschäftsprozessen

• Cloud-Technologie stellt Rechenkapazität in

bedarfs-gerechtem Umfang zur

Verfügung, z.B. für

Simulationen zur

Produktentwicklung

(58)

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