Universität Hohenheim Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Institut für
Marketing und Management Fachgebiet
Digitales Management
Studiengangsleitung Digital Business Management
https://digital.uni-hohenheim.de/
Einführung in das Digital Business Management
Foliensatz Kapitel 2: Digital Business an der Kundenschnittstelle Wintersemester 2021/22
Prof. Dr. Henner Gimpel
Kund:innenorientierung
Zeitliche Entwicklung der Rahmenbedingungen für Unternehmen
Logos sind Eigentum der jeweiligen Organisation
Wie sieht eine Welt nach dem „Age of the Customer“ aus?
Age
of manufacturing Massenproduktion
macht Industrie- unternehmen
erfolgreich
Age
of distribution Globale
Verbindungen und Transportsysteme
machen den Vertrieb essentiell
Age
of information Vernetzte PCs und
Lieferketten bedeuten, dass diejenigen, die den
Informationsfluss kontrollieren,
dominieren
Age of the customer
Käufer:innen verlangen ein neues Maß an
Kund:innen- orientierung
1900 1960 1990 2010
(Cooperstein, D. M. 2013)
Kund:innenorientierung statt Produktorientierung
Produktorientierter Ansatz Kund:innenorientierter Ansatz
Grundlegende Philosophie Verkauf von Produkten Service für Kund:innen Geschäftsorientierung Transaktionsorientiert Beziehungsorientiert
Produkt Positionierung Betonung der Produkteigenschaften Betonung der Vorteile des Produktes, um Kund:innenwünsche zu erfüllen
Organisationsstruktur Produktmanager:innen, Vertriebsteam Kund:innenbeziehungsmanager, Vertriebsteams für spezifische Kund:innensegmente
Fokus der Organisation Intern Extern
Kennzahlen Anzahl von Produkten, Profitabilität, Marktanteil Kund:innenzufriedenheit, Customer Lifetime Value
Managementfokus Produktportfolio Kund:innenportfolio
Verkaufsansatz Wie vielen Kund:innen kann ich das Produkt verkaufen?
Wie viele Produkte kann ich den Kund:innen verkaufen?
Kund:innendaten/wissen Kund:innendaten als Kontrollinstrument Kund:innendaten als wertvolles Gut
Customer Relationship
Management
Überblick typischer Funktionalitäten und führender CRM- Systemanbieter
http://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2015/05/22/gartner-crm-market-share-update-47-of-all-crm-systems-are-saas-based-
20%
10%
8%
4% 4%
54%
Markt: 26 Mrd. $
Andere Kund:innendatenmanagement
• Adressmanagement (Kerndaten)
• Historisierte Daten
• Werbeeinwilligung
• Vertragsdaten
• Marketingaktivitäten
• Ansprechpartner:innen
Operatives CRM
• Kampagnenmanagement
• Kontaktmanagement
• Lead Management
• Opportunity Management
• Customer Care
• Computer-Telefon- Integration/
Call-Center-Integration
• Auftragsmanagement
• ERP-Anbindung
• Workflow Management
• Analysen und Reports
• Kund:innen
• Kampagnen
• …
• Data/Text Mining
• Kund:innenprognosen Analytisches CRM
Marktanteile
CRM = CRM-System?
• Sammlung u.
Auswertung von Kund:innendaten
• Automatisierung kundinnen:bezogener Prozesse
CRM-System • Einführung von CRM
meist durch die
Implementierung eines CRM-Systems
• Unternehmenspraxis:
CRM oft als Synonym für CRM-Systeme verwendet
Ein CRM-System kann lediglich Mittel zum Zweck sein, um erfolgreiches CRM zu ermöglichen.
CRM braucht Maßnahmen und Konzepte!
!
• … erfordert eine ganzheitliche Orientierung und Einbindung des Managements sowie aller
beteiligten Abteilungen (IT, Marketing, Finanzen etc.)
• … benötigt eine aufeinander abgestimmte Ausgestaltung von kund:innenorientierter Strategie und kund:innenorientierten Informationssystemen
Erfolgreiches CRM …
CRM ≠ CRM-System. CRM ist eine Philosophie!
Wirkungskette der Kund:innenbindung
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6
Unternehmensinterne moderierende Faktoren Unternehmensexterne moderierende Faktoren
Omnikanal- Kund:innen-
interaktion
Customer Experience
Kund:innen- zufriedenheit
Kund:innen- loyalität
Kund:innen- bindung
Ökonomischer Erfolg (CLV)
Customer Experience
Customer Experience (CX) ist ein zentraler Treiber der Kund:innenzufriedenheit
Omnikanal- Kund:innen-
interaktion
Customer Experience
Kund:innen- zufriedenheit
Kund:innen- loyalität
Kund:innen- bindung
Ökonomischer Erfolg (CLV)
CX bezeichnet die subjektiven Erfahrungen und Erlebnisse, die Kund:innen durch direkte oder indirekte Interaktionen mit einem Unternehmen machen. Diese Erfahrungen sind personenbezogen und implizieren Kund:innenbeteiligung auf unterschiedlichen Ebenen (rational, emotional, sensorisch, physisch und spirituell)
(Meyer und Schwager 2007) Customer Experience (CX)
CX-Komponenten
Aufgabenbezogene Qualität
• Nützlichkeit
• Benutzbarkeit
Nicht-Aufgabenbezogene Qualität
• Sensorische Stimulanz
• Intellektuelle Stimulanz
• Status
• Bindung
Affektiv
• Affekt (Valenz, Arousal)
• Positive Emotionen
• Negative Emotionen
(Thüring und Mahlke 2007; Brakus et al. 2009, Gimpel und Sarikaya 2016)
CX entsteht beim Kund:innen an Customer Experience Points (CXP) entlang von Customer Journeys
1. Weitere "owned" und "non-owned" Customer Touch Points; 2. Vereinfachte Annahme halbwegs linearer Kund:innenprozesse
Customer Journey …
Erstinfor- mation
Call Center
…1 Webseite
Kund:innen Prozess2
Customer Touch Points
Exit Exit
3 5
2a 2b
1 4
Customer Journey 1 (Produkt A, Kund:innensegment X) Customer Journey 2 (Produkt B, Kund:innensegment Y)
CXP 1 CXP 2 CXP 3
Beratung Entschei-
dung Abschluss Nutzung
& Service
Grundlagen
• Customer Journeys sind keine strikte Sequenz.
Jeder Kunde bzw. jede Kundin hat
mehrere individuelle Journeys über die Kund:innenbeziehung hinweg
• Customer Experience Points (CXP) sind
kundenwahrnehmbare und
–erinnerbare Elemente der
Customer Journey, also
Teil-Journeys, Customer
Touch Points oder Schritte
im Customer Process
CX-Management erfordert einen kontinuierlichen Prozess
CX-Analytics
CX-Design
Wie kann Digitalisierung beim CX-Management unterstützen?
Der Erfolg des CX-Design und der CX-Strategie muss kontinuierlich gemessen und analysiert werden. Auf dieser Basis lassen sich
Implikationen für das CX-Design und die CX- Strategie ableiten. Mittelfristig wird der Bezug zu monetären Kennzahlen (z.B. Customer Lifetime Value) hergestellt.
(Botha und Van Rensbug 2010)
Bestandsaufnahme der Customer Experience Points
Bevor ein Unternehmen seine CX managen kann, muss es seine bestehenden Customer Journeysund Customer Experience Points kennen
CX-Strategie
Ziel ist es, eine ganzheitliche Strategiezur Ausgestaltung der CX für die verschiedenen Customer Experience Points und Customer Journeys über alle Kund:innensegmente hinweg zu erarbeiten und diese in die Gesamtstrategie zu integrieren
Umsetzung der CX-Strategie mit dem Ziel, die CX sowohl für den Kund:innen als auch für das Unternehmen wertsteigernd zu steuern. CX-Design
fokussiert im Gegensatz zum CRM die aktuellen Erfahrungen und Erlebnisse des Kund:innen vor, während und nach einer Interaktion mit einem
Unternehmen
(Meyer und Schwager 2007)
Customer Journey …
Erstinfor- mation
Call Center
…1 Webseite
Customer Process2
Customer Touch Points
Exit Exit
3 5
2a 2b
1 4
Customer Journey 1 (Produkt A, Kund:innensegment X) Customer Journey 2 (Produkt B, Kund:innensegment Y)
CXP 1 CXP 2 CXP 3
Beratung Absicherung Abschluss Nutzung
& Service
Kund:innenzufriedenheit
Kund:innenzufriedenheit als Vorläufer des ökonomischen Erfolgs
Omnikanal- Kund:innen-
interaktion
Customer Experience
Kund:innen- zufriedenheit
Kund:innen- loyalität
Kund:innen- bindung
Ökonomischer Erfolg (CLV)
Kund:innenzufriedenheit ist die kognitive und emotionale Bewertung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen
(Bruhn und Homburg 2013) Kund:innenzufriedenheit
1 2
3
4 6 5
7 8
1 Unternehmensreputation
2 Wahrgenommener Kund:innennutzen 3 Alternative Leistungen von
Wettbewerber:innen 4 …
5 Persönliche Beziehungsqualität 6 Preiswahrnehmung
7 Servicequalität
8 Technische Produktqualität Kund:innenzufriedenheit als mehrdimensionales, mehrstufiges Konstrukt Fokus vieler Forschungsarbeiten
(Krafft und Götz 2011)
Kund:innenzufriedenheit wirkt über viele Wege auf den Unternehmenswert
(Matzler, Stahl 2000) Ergebnisse de
1. Ebene Ergebnisse der
2. Ebene
Treiber des Unternehmens
wertes
Kund:innen- zufriedenheit
Wiederkauf
Cross-Selling Niedrige preis-
sensibilität Positive Mundwerbung
Beschleunigung des Cash-Flow
Erhöhung des Cash-Flow Niedrigere Volati- lität des Cash-Flow
Höherer Residualwert
Unternehmens- wertsteigerung Niedrigere
Akquisitionskosten Niedrigere Beziehungskosten
Stabile Kund:innenbasis
Höhere Preise
Raschere Marktpenetration
Höhere Verkaufszahlen
Positive Reputation
Customer Lifetime Value
Kund:innenwert: Steuerungsgröße zur Erreichung des Ziels „Unternehmenswertsteigerung“
Bild: Geld / CC0 1.0
Unternehmenswert
Unternehmen
Knappe Ressourcen
• Geld
• Zeit der
Mitarbeitenden
• Kapazität
CRM-Maßnahmen
• Akquisition
• Bindung
• Rückgewinnung
• Leistungsgestaltung
Kund:in
• Situation der Kund:in
• Bedürfnisse
• Einstellungen
• Wünsche
Kund:innenwert
Werttreiber
• Nachfrage (Leistung, Menge, Häufigkeit)
• Preissensibilität
• Zufriedenheit
• Intensität der Bindung
Die Kund:innenbewertung
• Stellt einen Wirkungszusammenhang zwischen der Verwendung knapper Ressourcen für CRM-Maßnahmen und dem Ziel Unternehmenswertsteigerung dar
• Ermöglicht eine Bewertung/Priorisierung von CRM-Maßnahmen
In Anlehnung an Bruhn et al. (2000) bzw. Cornelsen (2000)
Lebenszyklus eines Kund:innen bestimmt die langfristige Profitabilität
Kund:innenlebenszyklus als Folge von Transaktionen zwischen Kund:innen und Unternehmen über die gesamte Kund:innenlebensdauer
Abhängig von der betrachteten Branche und dem individuellen Kund:innen variiert der Verlauf des Lebenszyklus in Länge, Kaufhäufigkeit und Kaufhöhe
!
Wann ist der richtige Akquisitions- zeitpunkt?
Wie verändert sich dieser bei alters- abhängigen Akquisitionskosten?
(Bach und Österle 2000) t
Cash-Flow
Jugendkontoeröffnung durch Eltern
Berufsleben (ohne Kinder)
Geburt des ersten Kindes
Kind zieht aus
Ruhestand: Geld fü Pensionierung Hausbau
Kredit abgezahlt
Sparen auf Ruhestand
Exemplarischer Kund:innenlebenszyklus aus Sicht einer Bank
Cash-Flow: Definition & Bedeutung
Cash-Flows als Grundlage für das Bewertungskriterium Kapitalwert (Barwert) zur wertorientierten Unternehmenssteuerung!
Der (Perioden-)Cash-Flow CF
tist definiert durch Einzahlungen
Auszahlungen
Cash-Flow
=
E
tA
tCF
t-
+ • CFt ist der erwirtschaftete
Einzahlungsüberschuss, der für
Gewinnausschüttungen und zur Deckung von Investitionsauszahlungen verwendet werden kann
• CF
tist an jedem Periodenende objektiv feststellbar und unabhängig von
Bewertungsfragen (im Gegensatz zu
Erfolg (GuV) und Betriebsergebnis)
Der Perioden-Cash-Flow
Problem: Normalerweise treten Ein- und Auszahlungen laufend (und ggf. unregelmäßig) innerhalb einer Periode auf
Deshalb werden im nachfolgenden vereinfachende Annahmen getroffen
Anfangsauszahlung im Zeitpunkt t=0
Alle weiteren Zahlungen treten immer am Periodenende (nachschüssig) in den Zeitpunkten t=1,2,3,… auf
Eine Periode ]t-1;t] entspricht (sofern nicht anders definiert) immer einem Jahr
Zeit t 2. Periode
t=0 t=1 t=2
1. Periode ...
!
Customer Lifetime Value (CLV) – Das Grundmodell
Der CLV bestimmt sich aus dem Kapitalwert aller Cash-Flows mit einer Kundin bzw. einem Kunden über die Dauer der Kund:innenbeziehung hinweg.
= ==
= +
+ + −
−
Tt
t t T
t
t t t
k CF k
A A E
CLV
0
1
( 1 ) ( 1 )
CLV: Customer Lifetime Value
A: Akquisitionsauszahlung zum Zeitpunkt t = 0 t: Periode (t = 1, 2, …, T)
T: verbleibende Dauer der Kund:innenbeziehung
k: Kalkulationszinssatz (z.B. WACC) E
t: (Erwartete) Einzahlungen aus der
Kund:innenbeziehung in t
A
t: (Erwartete) Auszahlungen aus der Kund:innenbeziehung in t
CF
t: Cash-Flow zum Zeitpunkt t Akquisitions-
auszahlung
Ende der
Kund:innenbeziehung
5 Jahre
0 1 2 3 4
Operative Cash-Flows
CF1 CF2 CF3
T
(t)
Gupta, Lehmann (2003)
Auszahlungen für Online-Werbung in anderen Internetportalen pro Quartal 150.000€
Anzahl der dadurch generierten Klicks auf die Streaming-Website pro Quartal 100.000 Anzahl der dadurch registrierenden Streaming-NeuKund:innen pro Quartal 50.000
Beitragskosten pro Streaming-Kund:in in den Perioden 1, 2, 3 0€/9,99€/9,99€
Auszahlungen pro Streaming-Kund:in in den Perioden 1, 2, 3 5€/4€/2€
Kalkulationszinssatz pro Periode 5%
Fiktives Beispiel: Berechnung des CLV für die Kund:innen eines Video-Streaming-Anbieters
Berechnung des CLV
A 150.000€/50.000 = 3€
E
1-A
10€ - 5€ = -5€
E
2-A
29,99€ - 4€ = 5,99€
E
3-A
39,99€ - 2€ = 7,99€
Wie muss die Rechnung für t=1 und t=2 fortgeführt werden?
𝐶𝐿𝑉 = −𝐴 +
𝑡=1
3
𝐸
𝑡− 𝐴
𝑡(1 + 𝑘)
𝑡=
−3€ − 5€
(1,05)
1+ ⋯ = 4,57€
Business Model Canvas:
Überblick
Eigene Darstellung basierend auf Osterwalder und Pigneur (2002)
Detailierungsgrad Langlebigkeit
Geschäftsmodelle bilden die Brücke zwischen Unternehmensstrategie und Geschäftsprozessen
Definition: Geschäftsmodell
Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und sichert.
Vision
Strategie Planungsebene
Geschäftsmodell Architekturebene
Geschäftsprozesse Implementierungsebene
Cash-Flows als Grundlage für das Bewertungskriterium Kapitalwert (Barwert) zur wertorientierten Unternehmenssteuerung!
Quelle: Osterwalder und Pigneur (2010)
Wann ist es sinnvoll das
Geschäftsmodell zu ändern?
Business Model Canvas (BMC)
Quelle: Osterwalder und Pigneur (2010)
Erläuterung - Business Model Canvas
Welche der Komponenten ist besonders wichtig?
Bekannter, anerkannter und verbreiteter Ansatz.
Ersetzen/Verbessern/Überholen von festgefahrenen Geschäftsmodellen und Denkmustern–Geschäftsmodellinnovation.
Themen zum Wettbewerbsumfeld und der Implementierung des Geschäftsmodells sind nicht innerhalb der neun Komponenten
enthalten.
Es ist kein spezieller Branchenfokus zu
erkennen. Das Modell ist generisch
ausgerichtet.
Strukturierung des Geschäftsmodells anhand von neun grundlegenden Bausteinen. Diese beschreiben die vier Bereiche (I) Kund:innen, (II) Angebot, (III) Infrastrukturund (IV) finanzielle Tragfähigkeit. Das Unternehmen und dessen organisationale Strukturen, Prozesse und Systemewerden dadurch strukturiert beschrieben, Zielkonflikteidentifiziert und Interdependenzen aufgezeigt.
Schlüssel- partner:innen
Schlüssel- aktivitäten
Werteangebote Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
BMC zur visuellen und strukturierten Darstellung und Entwicklung von Geschäftsmodellen
Quelle: Osterwald und Pigneur (2010)
II I
III
IV
Business Model Canvas als Instrument zur visuellen, strukturierten Darstellung und Entwicklung von Geschäftsmodellenim Rahmen von interdisziplinären Teams, um mit der steigenden Komplexität digitaler Geschäftsmodelle umzugehen.
Business Model Canvas:
Details
[kein Video]
Schlüssel- partner:innen Netzwerk von Lieferant:innen und Partner:innen, die zum Gelingen des Geschäfts- modells beitragen
Schlüssel- aktivitäten
Wichtigste Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert
Werteangebote
Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes
Kund:innen-segment Wert schöpft
Kund:innen- beziehungen
Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten
Kund:innenseg-menten eingeht
Schlüssel- ressourcen Wichtigste
Wirtschaftsgüter, die für das Funk-tionieren eines Geschäftsmodells
notwendig sind
Kund:innen- segmente
verschiedene Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will
Kanäle
Wege, wie ein Unternehmen seine Kund:innen anspricht und erreicht, um ein
Wertangebot zu vermitteln Kostenstruktur
Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen
Einnahmequellen
Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem Kund:innensegment bezieht
9 Geschäftsmodellbausteine
Osterwalder und Pigneur (2010)
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Business Model Canvas – Kund:innen Wer sind meine Kund:innen?
Definition:
Beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein
Unternehmen mit bestimmten Kund:innensegmenten eingeht
Fragen:
• Für wen schöpfen wir Wert?
• Wer sind unsere wichtigsten Kund:innen?
Beispiele:
• Massen-/ Nischenmarkt
• Segmentiert/ Diversifiziert
• Mehrseitige Plattformen Kund:innensegmente
Welche Kund:innensegmente sollten wir mit den
Produkten und Services erreichen?
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Business Model Canvas – Kund:innen
Welche Beziehung habe ich zu meinen Kund:innen?
Kund:innenbeziehungen Welche Arten von Kund:innen- beziehungen sollten etabliert werden?
Definition:
Beschreibt die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und
bedienen will
Fragen:
• Welche Art von Beziehung
erwarteten die unterschiedlichen Kund:innen-segmente von uns?
• Welche haben wir aktuell etabliert, wie kostenintensiv sind diese?
• Wie sind diese in das restliche GM integriert?
Beispiele:
• Individuelle persönliche Kund:innenbetreuung
• Automatisierte Dienst-leistungen
• Einbeziehung des Kund:innen in die Wertschöpfung
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Business Model Canvas – Kund:innen Wie erreiche ich meine Kund:innen?
Kanäle
Wie sollten die Kund:innen- segmente addressiert und erreicht werden?
Definition:
Beschreibt, wie ein Unternehmen seine Kund:innensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln
Fragen:
• Über welche Kanäle wollen unsere Kund:innensegmente erreicht werden?
• Wie erreichen wir sie jetzt?
• Welche funktionieren am besten bzw.
effizientesten?
• Wie integrieren wir sie in die Kund:innenabläufe?
Beispiele:
• Vertriebs-Team
• Online-Plattform
• Web App
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Business Model Canvas – Angebot Was biete ich meinen Kund:innen?
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Werteangebot
Wie schaffen wir Wert für den Kund:innen?
Definition:
Beschreibt das Paket von Produkten und Dienst-leistungen, das für ein bestimmtes Kund:innensegment Wert schöpft.
Fragen:
• Welchen Wert vermitteln wir dem Kund:innen?
• Welche der Probleme unseres Kund:innen helfen wir zu lösen?
• Welche Produkt-/Serviceangebote bieten wir den verschiedenen Kund:innengruppen an?
Beispiele:
• Neuheit/Leistung/An-passung an Kund:innenwünsche
• Design/ Marke/ Preis/ Status/
Kostenreduktion
• Verfügbarkeit/ Anwender- freundlichkeit/…
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Business Model Canvas – Infrastruktur Was macht mich erfolgreich?
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Schlüsselaktivitäten
Welche Schlüsselaktivitäten sind für Leistungsversprechen, Vertriebs-kanäle,
Kund:innenbeziehungen, Erlös- quellen erforderlich?
Definition:
Beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.
Fragen:
• Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertversprechen, Distributionskanäle,
Kund:innenbeziehungen und Einnahmequellen?
Beispiele:
• Forschung & Entwicklung
• Produktion
• Marketing & Vertrieb
• CRM
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Business Model Canvas – Infrastruktur
Welche Ressourcen brauche ich um erfolgreich zu sein?
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Schlüsselressourcen
Welche Schlüsselressourcen werden für Werteangebot, Vertriebskanäle, Kund:innenbeziehungen und
Erlösquellen benötigt?
Definition:
Beschreibt die wichtigsten Ressourcen, die für das Funktionieren eines
Geschäftsmodells notwendig sind.
Fragen:
• Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertversprechen,
Distributionskanäle,
Kund:innenbeziehungen und Schutzrechte?
Beispiele:
• Produktionsanlagen
• IT-Infrastruktur
• Softwareentwicklung
• Data Science Fähigkeiten
• Patente
• Marken
• Kund:innen- und Produktdaten
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Business Model Canvas – Infrastruktur Wer hilft mir erfolgreich zu sein?
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Schlüsselpartner
Wer sind die wichtigsten Kooperationspartner für die Wertschöpfung?
Definition:
Beschreibt das Netzwerk von
Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäfts-modells beitragen.
Fragen:
• Was sind unsere Schlüssel- partner/-lieferanten?
• Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
• Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?
Beispiele:
• Rohstoff-Lieferanten
• Cloud-Anbieter
• Entwicklungspartner
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Business Model Canvas – Finanzielle Tragfähigkeit Wie verdiene ich Geld?
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Einnahmequellen
Für welche Werteangebote sollten Kund:innen wie zahlen?
Definition:
Steht für die Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem
Kund:innensegment bezieht.
Fragen:
•
Für welche Werte sind unsere Kund:innen wirklich bereit zu bezahlen?
•
Wofür und wie bezahlen sie jetzt?
•
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?
Beispiele:
•
Verkauf
•
Leasing
•
Lizenzen
•
Pay-per-Use
•
Servicegebühr
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Business Model Canvas – Finanzielle Tragfähigkeit Welche Kosten entstehen für mich?
Quelle: Osterwald und Pigneur 2010
Kostenstruktur
Was sind die wichtigsten Kosten im Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell?
Definition:
Beschreibt die Kosten, die bei der Ausführung eines
Geschäftsmodells anfallen.
Fragen:
• Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
• Welche Schlüssel-ressourcen/ - aktivitäten sind am teuersten?
Beispiele:
• Kosten für eigene Produktionsanlagen
• Kosten für IT-Infrastruktur
• Entwicklungskosten
Schlüssel- partner
Schlüssel- aktivitäten
Werte- angebote
Kund:innen- beziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innen- segmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Werteang- ebote
Kund:innenbeziehungen
Schlüssel- ressourcen
Kund:innensegmente
Kanäle
Kostenstruktur Einnahmequellen
Business Model Canvas – Kosten und Nutzenseite
In Anlehnung an: Osterwalder und Pigneur (2010)
Kosten Nutzen
Typische Einnahmequellen
digitaler Geschäftsmodelle
Konkurrierende Einnahmequellen am Beispiel der Musikindustrie
Logos sind Eigentum der jeweiligen Organisation, Bild: pixabay.com
Verkauf Vermietung Werbung
• Kosten für Kund:in:
0,69 € - 2,29 € je Lied (abhängig von Künstler, Lied, Qualität, Plattform etc.)
• Ressource: Speicherplatz
• Umsetzung: Download
• Kosten für Kund:in:
5 – 10 € je Monat
(abhängig von Angebot, Qualität, Plattform etc.)
• Ressource: Bandbreite
• Umsetzung: Streaming
• Kosten für Kund:in: keine bzw. personenbezogene Daten
• Ressource: Zeit
• Umsetzung: Streaming
Werbung als häufiges Monetarisierungsmodell
Wie wird Werbung bezahlt?
Bild: pixabay.com
Über 615 Millionen Geräte sind weltweit mit Adblockern bestückt
Ist Werbung stets als solche zu erkennen?
„pay per view“ „pay per click“
• Vgl. Werbebande
• Wenig Interaktion
• Ziel: Bezahlung von Aufmerksamkeit
• Vgl. Broschüre
• Interaktion
• Ziel: Bezahlung von gewecktem
Interesse
Umsatz von Google und Facebook durch Werbung
Alphabet - 2020 Form 10-K Facebook - 2020 Form 10-K, Seite 66
0 25 50 75 100 125 150 175 200
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
0 25 50 75 100
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 davon Werbeumsatz in Mrd.
Gesamtumsatz in Mrd.
Verkauf/Vermietung
digitaler Produkte
Preis-Absatz-Funktion
Grundmodell des Verkaufs von digitalen Gütern
0 25 50 75 100
0 25 50 75 100
Preis p
Menge m
Ein Anbieter (Monopolist)
• 1 Lied
• Grenzkosten c = 0
• Gewinn = Preis x Menge (G = p x m)
Viele Konsumenten
• Nachfrage je 1 Einheit
• Heterogene Wertschätzung
• Gesamtnachfrage:
m = 100 - p
Preis-Absatz-Funktion
0 25 50 75 100
0 25 50 75 100
Monopolpreissetzung von digitalen Gütern im zeitlichen Verlauf
Preis-Absatz-Funktion
Woher kennen Sie dieses Phänomen noch?
0 25 50 75 100
0 25 50 75 100 Menge m Menge m
Preis p Preis p
m = 100 - p
G = p
xm
Coase-Vermutung
Preis-Absatz-Funktion
0 25 50 75 100
0 25 50 75 100 Menge m
Preis p
Ronald H. Coase Nobelpreis: 1910*
1991 +2013 1. Transaktionskosten (1937)
2. Coase-Theorem (1960) 3. Coase-Vermutung (1972)
▪ Dauerhafte Güter
▪ Mehrere Perioden
▪ Geduldige Konsumenten
▪ Monopolist macht sich selbst Konkurrenz (intertemporale Preisdiskriminierung)
▪ Grenzfall: Preis = Grenzkosten
Raubkopien Grundmodell
Wettbewerb
Logos sind Eigentum der jeweiligen Organisation
Monopol
Intertemporaler Wettbewerb
p
1p
1p
2p
3• Minimale Preisschranke
• Wiederholtes Spiel
Vermietung
• Minimale Preisschranke
• Wiederholtes Spiel
• Kopierschutz?
• Imperfekte Substitute
▪ Produktdifferen-zierung
▪ Services
▪ Image
▪ Latente
• Wettbewerbsdruck Raubkopien
Wettbewerb (p → c)
Dauerhaftes Gut
> 1 Periode
• Multiple Marginalisierung
• Imperfekte Substitute
• Kollusion
Vertikale Struktur
Cashflow-Projekt Entwicklung
Wenn sich Digitalisierung betriebswirtschaftlich lohnt, muss es in der Finanzbuchhaltung ersichtlich sein
Vereinfachte Gliederung für die Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) für Kleinstkapitalgesellschaften
Nettoumsatzerlöse + Sonstige Erträge - Materialaufwand - Personalaufwand - Abschreibungen
- sonstige Aufwendungen - Steuern
= Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
Sehr generische Ansätze
1Weniger Kosten / Aufwand Mehr Umsatz / Ertrag
1 Terminologische Unschärfen: Umsatz i.S.v. Wert der erbrachten Leistungen pro Periode, Kosten i.S.v. Wert der verbrauchten Güter und Dienstleistungen pro Periode
Etwas detaillierter: Cash-Flow-Betrachtung über den Produktlebenszyklus 1
1 Terminologische Unschärfen: Cash Flow ≙ Differenz aller zahlungswirksamen Erträge und Aufwendungen; Verrechnung mit Kosten u.d.A.
Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration
Cash Flow
𝑊𝑒𝑟𝑡 =
𝑝
න
𝑡
𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒
𝑝𝑡− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒
𝑝𝑡(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)
𝑡− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
7 Hebel, um den Unternehmenswert zu steigern
Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration
𝑊𝑒𝑟𝑡 =
𝑝
න
𝑡
𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒
𝑝𝑡− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒
𝑝𝑡(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)
𝑡− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Günstiger
Früher
Schneller
Mehr
Länger Öfter
1
2
3
4
5 6
Weniger
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Cash Flow
Cashflow-Projekt Entwicklung:
Beispiele
[kein Video]
7 Hebel, um den Unternehmenswert zu steigern
Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration
𝑊𝑒𝑟𝑡 =
𝑝
න
𝑡
𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒
𝑝𝑡− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒
𝑝𝑡(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)
𝑡− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Günstiger
Früher
Schneller
Mehr
Länger Öfter
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Weniger 7 Cash Flow
Hebel 1: Günstiger
• Digitale F&E-Aktivitäten mittels KI und Simulationen
• Beispiel Proteinfaltung, Deepmind
• …
7 Hebel, um den Unternehmenswert zu steigern
Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration
𝑊𝑒𝑟𝑡 =
𝑝
න
𝑡
𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒
𝑝𝑡− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒
𝑝𝑡(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)
𝑡− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Günstiger
Früher
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Weniger 7 Cash Flow
Hebel 4: Mehr Cash Flow (höhere Erträge, geringere Aufwände)
• Verschleiß reduzieren, z.B. durch adaptive Regelung
• Ausschusskosten reduzieren, z.B. durch akustische und optische Inline- Qualitätskontrolle
• Durchsatz knapper Maschinenkapazitäten erhöhen, z.B. durch Prozess- und Werkzeuggerechte Hochleistungsparameter
• Personalkosten reduzieren, z.B. mittels KI-gesteuerter sensorbasierter Regelkreise
• Umsatzsteigerung durch digitale Mehrwertdienste, z.B. KI- / Analytics-Service zum Produkt
• Senkung der Lagerhaltungs- und Logistikkosten durch Transparenz und Optimierung
• …
7 Hebel, um den Unternehmenswert zu steigern
Entstehung Einführung Wachstum Reife Degeneration
𝑊𝑒𝑟𝑡 =
𝑝
න
𝑡
𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒
𝑝𝑡− 𝐴𝑢𝑓𝑤ä𝑛𝑑𝑒
𝑝𝑡(1 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛)
𝑡− 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Günstiger
Früher
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Länger Öfter
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Weniger 7 Cash Flow
Hebel 6: Öfter
• Innovation in Ökosystemen und Netzwerken
• Software-basierte Innovation
• Nutzung von allgemeiner / rekonfigurierbarer Hardware
• Automatisierte Erfassung von Prozessen durch Process Mining
erlaubt schnellere Anpassung/Optimierung von Geschäftsprozessen
• Cloud-Technologie stellt Rechenkapazität in
bedarfs-gerechtem Umfang zur
Verfügung, z.B. für
Simulationen zur
Produktentwicklung
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