K ANZLEI N ICKERT
WIR DENKEN SCHON MAL VOR.
Benjamin Schilling
Ablauf einer
Unternehmensplanung
Der theoretische Ablauf
Der allgemeine Planungsprozess
In der Literatur finden sich einige Planungsprozesse, die weitestgehend inhaltlich übereinstimmen. Teils unterscheiden die Autoren in der Summe an Phasen.1 Die Planung ist aus theoretischer Sicht ein Prozess, der aus mehreren „zeitlich-logischen“
Einzelschritten besteht. Allerdings ist er aus praktischer Sicht i.d.R. kein linearer Vorgang, es entstehen Vor- und Rückkopplungseffekte (siehe Abb. 1).2
Zielbildung
Der erste Schritt beginnt mit der Zielbildung. Nach Ehrmann und Küpper et al. kann ohne eine eindeutige Zielsetzung nicht sinnvoll geplant werden.3 Ohne Ziele kann ein Unternehmen keine
1 Vgl. Institut der Unternehmensberater (2009), S. 10.
2 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 132.
3 Vgl. Ehrmann (2013), S. 125.
Probleme ermitteln sowie Handlungsalternativen bewerten.4 Deshalb sind zuerst Ziele zu formulieren, die das Unternehmen innerhalb des Planungshorizontes anstrebt.5
Umwelt- und Unternehmensanalyse
Mit der Zielbildung geht eine Umwelt- und Unternehmensanalyse einher, bei der die zukünftige (Ist-) Situation analysiert bzw. prognostiziert wird.
Diese Analyse ist Voraussetzung für eine realitätsnahe und unternehmensspezifische Zielformulierung. Hierbei zeigen die Ergebnisse die Komplexität und die Dynamik der Einflussfaktoren auf.6
Abbildung 1: Planungsprozess.7
Planungsproblem bestimmen
Nach der Zielbildung wird das Planungsproblem determiniert. In dieser Phase überprüft der Planer, ob
4 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 132 - 133.
5 Vgl. Macharzina/Wolf (2015), S. 416 - 418.
6 Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 58.
7 In Anlehnung an Macharzina/Wolf (2015), S. 417.
innerhalb des Planungshorizontes die Ziele unter den erwarteten Umweltbedingungen ohne weitere Handlungsalternativen erreicht werden können. Ist dies nicht der Fall, liegt eine Abweichung vor und somit besteht ein Problem. Es ist innerhalb des Planungsprozesses exemplarisch zu lösen.8 Die nötigen Informationen gewinnt man zum einen aus unternehmensinternen oder -externen Quellen, zum anderen aus vergangenheitsorientierten oder zukünftigen Informationen (somit aus der obigen Umwelt-/Unternehmensanalyse).9 Im Anschluss daran folgt die Problemanalyse, in der sich die Problemursachen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen konkretisieren.10 Eine beispielhaft fixierte Problemlösung ergänzt die vorausgegangen Schritte (Problemformulierung).11
Handlungsalternativen auswählen
Aufbauend auf die bisher gewonnenen Informationen beginnt die Suche nach Handlungsalternativen – die Sammlung und Entwicklung von Lösungsideen. Mit dem Verdichten, Strukturieren und Kombinieren der einzelnen Lösungsideen erhält der Planer die jeweiligen Handlungsalternativen.12 Die Handlungsalternativen sind hinsichtlich ihrer Wirksamkeit, Anpassungsfähigkeit und Durchsetzbarkeit zu analysieren. Hierbei sollten sie auf die gegebenen zukünftigen Rahmenbedingungen sowie den Risiken untersucht und in die Zukunft prognostiziert werden. Allerdings benötigen die Analysen aussagekräftige Prognosen über die zukünftige Entwicklung.13 Für die Auswahl der
8 Vgl. Macharzina/Wolf (2015), S. 419.
9 Vgl. Klein/Scholl (2011), S. 13.
10 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 133 - 134
11 Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 33.
12 Vgl. Krupp (2013), S. 9.
13 Vgl. Klein/Scholl (2011), S. 14.
Alternativen ist der Beitrag der Handlungsalternativen zur Zielerreichung bzw.
Problemlösung entscheidend. Deshalb werden in der Prognosephase die Wirkungszusammenhänge und Interdependenzen der Alternativen und deren Auswirkung auf die gegebenen Ziele beleuchtet und prognostiziert.14
Hahn/Hungenberg verweisen in diesem Schritt auf die Unterstützung von Modellrechnungen, die die Parameter simulieren.15 Methodisch differiert die Prognose der Umweltanalyse und der Auswahl der Alternativen nicht. Sie nutzen dieselben Prämissen, lediglich werden bei Letzterem die bisherigen Prämissen um die neuen Alternativen ergänzt. Die einzelnen Alternativen sind nun zu vergleichen.16
Entscheidungsphase
Der Vergleich erfolgt durch die Bewertung, indem die Alternativen in Bezug auf ihren Zielerreichungsgrad bzw. Nutzen für Zielerreichung evaluiert werden und die mit dem höchsten Erreichungsgrad ausgewählt werden.17 Mit der Entscheidung endet der Planungsprozess im Sinne der obigen Definition.
Darauf folgt die Steuerung mit der Durchsetzung und der Realisierung.
Plankontrolle
Abgeschlossen wird der Gesamtprozess mit der Kontrolle. Sie ist im engeren Sinn zur Überprüfung der Plan- mit den Ist-Werten. Ergänzt wird die Kontrolle mit einer Abweichungsanalyse, anhand derer zu ermitteln ist, weshalb die Abweichungen zustande kamen und wie sie sich ausgewirkt haben.
Somit ist es ein „wissensgenerierender“
Prozessschritt, der neue Informationen aufbaut.
14 Vgl. Krupp (2013), S. 9.
15 Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 33.
16 Vgl. Macharzina/Wolf (2015), S. 421.
17 Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 33.
Abbildung 2: Der Unternehmensplanungsprozess.18 Dieses „neu“ geschaffene Wissen bildet eine Datengrundlage für eine neue Planung oder Korrekturmaßnahmen.19
Der (allgemeingültige) Planungsprozess wird sowohl in der strategischen, als auch in der operativen Planung umgesetzt und umfasst jegliche Planungsaktivitäten.20
Strategischer und operativer Planungsprozess
Im nachfolgenden Kapitel werden die wichtigsten Aspekte des strategischen und operativen Planungsprozesses in Bezug auf die Integration verdeutlicht; die Prozessübersicht ist in Abb. 2 zu entnehmen.
18 Eigene Darstellung, Prozessschritte siehe Wege/Al-Laham (2012), S. 186; Weber/Schäffer (2014), S. 288.
19 Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 256.
20 Vgl. Ehrmann (2013), S.49.
Strategische Planung
Auf die Grundsatzplanung erfolgt die strategische Planung, bei der vorrangig die Aspekte der
Unternehmensumwelt mit den
Unternehmenspotenzialen verknüpft werden um daraufhin Maßnahmen abgeleitet werden.21 Der strategische Planungsprozess22 orientiert sich an dem allgemeingültigen Planungsprozess und wird in der vorliegenden Literatur im Großen und Ganzen identisch dargestellt.
Nach herrschender Meinung ist innerhalb der strategischen Planung der entscheidende Faktor die Analyse sowie Prognose des Unternehmens und der Umwelt.23 Denn in Anbetracht des dynamischen Umfeldes ist eine strategische Planung ohne ein Wissen über die Auswirkungen und
21 Vgl. Institut der Unternehmensberater (2009), S.
15.
22 Die Thematik von bspw. Geschäftsfeldstrategie wird außen vor gelassen.
23 Vgl. Welge/Al-Laham (2012), S. 414; Wild (1982), S. 87; Institut der Unternehmensberater (2009), S. 15 - 16; Hammer (2015), S. 167.
Interdependenzen der Einflussfaktoren nicht zielführend; die Planungsqualität verringert sich und die zukünftige Entwicklung kann nicht antizipiert werden.24 Innerhalb der Analyse sind vordergründig die Vergangenheits- und Gegenwartswerte zu inspizieren sowie um eine zukunftsbezogene Betrachtung u. a. der Risiken zu ergänzen.25 Dabei sind die strukturellen Änderungen zu identifizieren.
Der Betrachtungszeitraum liegt mindestens in der Zeitspanne der strategischen Planung (ca. bis 10 Jahre).26 Bei der zukunftsbezogenen Betrachtung sollte zuerst das (unternehmensrelevante) gesamtwirtschaftliche Umfeld27 begutachtet werden, um es mit der Branchen-, Markt-, Kunden-, und Wettbewerbsanalyse zu festigen (externe Analyse).
Neben dem sind die unternehmerischen Werttreiber sowie die internen Stärken und Schwächen in die Analyse aufzunehmen.28 Alle vorangegangenen Analyseergebnisse münden nach Ehrmann in die Chancen/Risiko-Analyse mit der Gegenüberstellung von den Chancen und Risiken.29
Zum Zweck der Realisierungsprüfung sehen Weber/Schäffer und die GoP die Notwendigkeit in einem (letzten) Schritt die Verknüpfung der
24 Vgl. Ehrmann (2013), S.141 - 142; Hammer (2015), S. 137, 167; Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 60 - 61; Eayrs/-Ernst/Prexl (2011), S. 209;
Welge/Al-Laham (2012), S. 414; Wild (1982), S. 87;
Institut der Unternehmensberater (2009), S. 15 - 16.
25 Vgl. Welge/Al-Laham (2012), S. 414.
26 Vgl. Krupp (2013), S. 162.
27 Hierunter ist das politische, technologische, sozio- kulturelle, ökonomische, ökologisches und rechtliche Umfeld gemeint.
28 Vgl. Institut der Unternehmensberater (2009), S. 11 - 12.
29 Vgl. Ehrmann (2013), S. 130.
strategischen Planung auf die monetäre Ebene bzw.
die Planungsgrößen zu quantifizieren.30 Hierbei sollten die Ausprägungen der wesentlichen Werttreiber monetär abgebildet werden, was wiederum zu einer höheren Planungsdisziplin führt.31 Operative Planung
Nachdem die strategische Planung das Grundgerüst erstellt hat, erfolgt die detailliertere, operative Planung. In ihr werden die Umsetzungsmaßnahmen, deren Wirkung sowie Erfolg dargestellt32 und mit Zahlen versehen. In dieser Planungsebene konkretisiert sich die Unternehmensplanung.
Ausgangspunkt sind die einzelnen Teilpläne (Sachzielplanungen und Bereichsplanungen), die wiederum die nötigen Informationen für die Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung stellen.33
In den meisten Fällen34 beginnt die operative Planung mit der Absatzplanung, die bspw. durch Marktforschungen und Vergangenheitswerte erhoben wird. Darauf baut sich die Produktionsplanung und Beschaffungsplanung (Personal, Material, Betriebsmittel) auf.35 Diese Sachzielplanungen (keine monetären Größen) werden in eine monetäre Ebene übertragen und ihre Auswirkungen auf die Plan- Bilanz, GuV und Liquiditätsrechnung transferiert.36
30 Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 376; Institut der Unternehmensberater (2009), S. 16.
31 Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 385.
32 Vgl. Krupp (2013), S. 162.
33 Vgl. Institut der Unternehmensberater (2009), S.
18.
34 In der Literatur finden sich unterschiedliche Wege, wie eine operative Planung aufgebaut werden kann.
35 Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 290; Krupp (2013), S. 162 - 163.
36 Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 288.
Weitere Werte, welche nicht in der Teilplanung enthalten sind, sind in der Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung zu ergänzen.37
Strategische Planung vs. operative Planung Im Gegensatz zur strategischen Planung ist bei der operativen Planung vielmehr eine konjunkturelle Analyse und Prognose zu tätigen,38 d. h., es sind zuerst die wesentlichen Umwelt- und Unternehmensveränderungen ggü. der Vorperiode zu bestimmen. Daraufhin sind die relevanten zukünftigen Veränderungen für die folgende Planungsperiode zu benennen, die bspw. aufgrund von Konjunkturzyklen entstehen. Diese Änderungen sollten konkret auf die relevanten Planwerte abgestimmt und berücksichtigt werden.39 Gleichwohl beruht eine Vielzahl von den operativen Planwerten auf feste Werte bspw. Stücklisten, Arbeitsplänen oder auf Vergangenheitswerten.40 Daneben hat die operative Planung eine kurzfristige Sichtweise, infolgedessen sind die Werte weitestgehend zuverlässig und genau.41
Literatur
Ehrmann, Harald (2013):
Unternehmensplanung. 6. Auflage, Kiehl Verlag, Ludwigshafen am Rhein.
Fischer, Thomas; Möller, Klaus; Schultze, Wolfgang (2015): Controlling: Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven. 2.
Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.
Hammer, Richhard (2015):
Unternehmensplanung, Planung und Führung.
37 Vgl. Institut der Unternehmensberater (2009), S.
18.
38 Vgl. Krupp (2013), S. 158.
39 Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 291.
40 Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 290.
41 Vgl. Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 62.
9. Auflage, de Gruyter (Ol-denbourg) Verlag, München.
Institut der Unternehmensberater (2009):
Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (GoP):
Leitfaden des Instituts der
Unternehmensberater IdU im BDU (Version 2.1). 3. Auflage, BDU-Servicegesellschaft für Unternehmensberater mbH, München.
Klein, Robert; Scholl, Armin (2011): Planung und Entscheidung. 2. Auflage, Vahlen Verlag, München.
Krupp, Alfred (2013): Unternehmensplanung und Kontrolle. Books on Demand Verlag, Norderstedt.
Küpper, Hans-Ulrich, Friedl, Gunther; Hofmann, Christian; Hofmann, Yvette; Pedell, Burkhard (2013): Controlling: Konzeptionen, Aufgaben, Instrumente. 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.
Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim (2015):
Unternehmensführung –Das internationale Management-wissen, Konzepte –Methoden - Praxis. 8.Auflage, SpringerGabler Verlag, Wiesbaden.
Mag, Wolfgang (1995):
Unternehmungsplanung. Vahlen Verlag, München.
Weber, Jürgen; Schäffer, Utz (2014):
Einführung in das Controlling. 14. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.
Welge, Martin; Al-Laham, Andreas (2012):
Strategisches Management: Grundlagen – Prozess –Im-plementierung. 6. Auflage, SpringerGabler Verlag, Wiesbaden.
Wild, Jürgen (1981): Grundlagen der Unternehmungsplanung. 3. Auflage, Westdeutscher Verlag, Opladen.
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