Lean = Agil! Alter Wein in neuen Schläuchen?
(Vortragsseminar und Workshop)
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ORGANISATIONALES AGILITÄTSMODELL
Agilitäts- treiber
Agile Fähigkeiten
Agilitäts- Erzeuger
Digitalisierung
Innovationsdruck
Strategische Absicht, agil zu werden
Agilitätsstrategie
Reaktionsfähigkeit Kompetenz
Flexibilität Geschwindigkeit
Agile Methoden und Praktiken
Menschen Organisation
Technologie
Innovation
KOMPETENZPROFIL INDIVIDUELLER AGILITÄT
Übergeordneter Kompetenzbereich Agile Haltung Personenzentrierte
Kommunikation
Team(botschafter)- Fähigkeit
Agile Methoden
Sensing- Kompetenzbereich
Offenheit für Veränderungen
Markt und Technologiesensibilität Kundenorientierung und
Nutzerperspektive
Seizing- Kompetenzbereich
Systemisches Denken Unternehmertum Umsetzungsstärke
Reconfiguring- Kompetenzbereich
Ambiguitätstoleranz Selbstführung
Lernfähigkeit
Kompetenz
ÜBERGEORDNETE KOMPETENZBEREICHE:
AGILE HALTUNG
− Überzeugung, dass agile Arbeitsweisen im Zeitalter der Dynaxität sinnvoll sind
− Kern der individuellen Agilität Mitarbeiter sollten…
… Das agile Manifest (Beck et al. 2001) durchdrungen haben
… von den Prinzipien des agilen Manifests selbst überzeugt sein
… in der Lage sein, andere von den Vorzügen agiler
Arbeitsweisen zu überzeugen
ÜBERGEORDNETE KOMPETENZBEREICHE:
AGILE METHODENKENNTNIS
− Kenntnis über agile Methoden und deren Einsatzmöglichkeiten
− Fähigkeit, agile Methoden situationsadäquat einzusetzen Mitarbeiter sollten…
… Scrum-Techniken zur Produktentwicklung anwenden können
… Kanban zur Arbeitsorganisation nutzen
… Design Thinking zur Ideengenerierung beherrschen
ÜBERGEORDNETE KOMPETENZBEREICHE:
PERSONENZENTRIERTE KOMMUNIKATION
− Fähigkeit, wertschätzend, authentisch, feedbackorientiert und empathisch zu kommunizieren (Rogers 1981)
Mitarbeiter sollten…
… Feedbackbasierte Formate umsetzen
(z. B. Daily-Stand-up, Peer-to-Peer-Feedback)
… anderen mit Wertschätzung begegnen
… authentisch auftreten (Kongruenz)
AGILE PRINZIPIEN
Agiles Prinzip #1: Adaption
Agiles Prinzip #2: Business Value
Agiles Prinzip #3: Aktive Einbeziehung der Anwender Agiles Prinzip #4: Akzeptierte Verantwortung
Agiles Prinzip #5: Arbeit sichtbar machen
Agiles Prinzip #6: Baby Steps, Inkremente und Interaktion Agiles Prinzip #7: Gegenseitiger Nutzen
Agiles Prinzip #8: Bevollmächtigtes Team Agiles Prinzip #9: Flow
Agiles Prinzip #10: Das Ganze betrachten Agiles Prinzip #11: Inspektion
Agiles Prinzip #12: Integrität einbauen Agiles Prinzip #13: Lernen verstärken
Agiles Prinzip #14: Limitierung der laufenden Arbeit Agiles Prinzip #15: Mitmenschlichkeit
Agiles Prinzip #16: Ökonomie Agiles Prinzip #17: Qualität Agiles Prinzip #18: Reflexion
Agiles Prinzip #19: Regelmäßige Auslieferung Agiles Prinzip #20: Reversible Änderungen Agiles Prinzip #21: Sprechen statt Ablegen Agiles Prinzip #22: Schnelles Scheitern
Agiles Prinzip #23: Schnellstmögliches Ausliefern Agiles Prinzip #24: Selbst organisiertes Team
Agiles Prinzip #25: So spät wie möglich entscheiden Agiles Prinzip #26: Unterstützende Kultur
Agiles Prinzip #27: Stehts Verbesserungen vornehmen Agiles Prinzip #28: Verschwendung eliminieren
Agiles Prinzip #29: Vielfalt leben
Agiles Prinzip #30: zusammenarbreiten und Kooperation
AGILE WERTE
Agiler Wert #1: Zusage (englisch „Commitment“) Agiler Wert #2: Einfachheit
Agiler Wert #3: Feedback Agiler Wert #4: Fokus
Agiler Wert #5: Kommunikation Agiler Wert #6: Mut
Agiler Wert #7: Offenheit
Agiler Wert #8: Respekt
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Selbst-Test „Agile Prinzipen“ (Version 2.0)
Hier finden Sie die 30 wichtigsten agilen Prinzipen (vgl. Kapitel 2) noch einmal zusammengefasst, versehen mit kurzen Erklärungen. Tragen Sie in je Zeile 0 bis 5 Punkte ein, je nachdem wie häufig Sie diese Prinzipien einsetzen:
0=nie, 1=fast nie, 2=manchmal, 3=häufig, 4=fast immer, 5=immer
# Prinzip Beschreibung Ausprägung
0-1-2-3-4-5 Summe 1 Adaption Die Fähigkeit, die eigene
Planung und Vorgehensweisen an Umstände und Erkenntnisse anzupassen.
2 Akzeptierte Verantwortung
Echte Verantwortung durch Erkennen des Sinns und des Zwecks eines Projekts oder Produkts.
3 Arbeit sichtbar machen
Darstellung von Entwicklungsprozessen und Workflows im Team, so dass Arbeitsabläufe hinterfragt und verbessert werden können.
4 Bevollmächtigtes Team
Die akzeptierte Verantwortung eines Teams steigt mit dessen Bevollmächtigung, eigene Entscheidungen treffen zu dürfen.
5 Business Value Erst durch die Kenntnis der erwarteten Werte in einem
„Backlog“ entsteht die Möglichkeit, nachvoll- ziehbar und sinnvoll zu priorisieren.
6 Das Ganze betrachten
Verantwortung sollte immer soweit wie möglich gefasst und
gemeinschaftlich erreicht werden.
7 Flow Nur durch einen stetigen
Fluss kann eine gleich- mäßige Auslastung der Mitarbeitenden erreicht werden.
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8 Inkrementelle Entwicklung
Um frühes Feedback und eine empirische Produkt- steuerung zu ermöglichen, muss regelmäßig auf das funktionierende Produkt zugegriffen und dieses bewertet werden können.
9 Inspektion Bewusste Einsichtnahme in den bestehenden Prozess:
Nur, wenn Schwierigkeiten, Fallstricke und Engpässe erkannt werden, ist eine Verhaltensänderung möglich.
10 Iterative Vorgehensweise
Iterationen helfen durch ihre zyklische Natur, kon- tinuierliche Aktivitäten zu verinnerlichen und zum Normalzustand werden zu lassen.
11 Lernen verstärken
Das Lernen betrifft nicht nur die Aneignung neuer technischer Fähigkeiten, sondern auch das Bewerten bestehende Prozesse und funktionaler Inhalte.
12 Limitierung laufender Arbeit
Die Beschränkung der aktuellen Arbeit auf maximal Wertschöpfung schaffende Tätigkeiten schützt vor Verzettelung und beugt Multitasking vor.
13 Mitmenschlichkeit Mitarbeiter/innen nicht nur als Ressourcen, sondern auch als Menschen wahr- zunehmen und auf die individuellen Bedürfnisse eingehen. Teammitglieder sollten weder überlastet werden, noch sinnlos und gelangweilt Zeit absitzen.
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14 Ökonomie Wirtschaftliche Betrachtung aller Anforderungen in Ab- wägung von Business Value, Aufwand und Risiko. Die Vergabe von bewerteten Prioritäten macht für alle Beteiligten den Wert einer Anforderung transparent.
15 Aktive Einbeziehung
Eine aktive Einbindung der Anwender“ (engl. „Active User Involvement“) führt zu neuen Ansätzen in der Produktentwicklung. Ziel ist es, dem Nutzer das Gefühl zu geben selbst Einfluss auf das Endergebnis zu haben.
Dies beeinflusst z.B. die Akzeptanz nachhaltig.
16 Qualität Was Menschen immer be- geistert, ist hohe Qualität.
Was dieser Begriff tat- sächlich bedeutet und wie er sich in einem Produkt oder einem Feature aus- prägt, muss jedes Team in jedem Umfeld neu bewer- ten und festlegen.
Zudem sollte zwischen äußerer (vom Anwender wahrnehmbar) und innerer (von der Entwicklung wahrnehmbare) Qualität unterschieden werden.
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17 Reflektieren Eines der wesentlichen Grundprinzipien aller agilen Methoden ist die Reflexion des Status Quo mit dem Ziel, aus den Erfahrungen Rückschlüsse für den weiteren Weg zu ziehen.
Nicht nur jeder Einzelne sollte dieses Prinzip für sich anwenden, um Schwierig- keiten, Probleme, aber auch Vorteile schnell zu er- kennen, auch Teams und ganze Organisationen sollten in regelmäßigen Abständen reflektieren und ihr zukünftiges Verhalten entsprechend anpassen.
18 Regelmäßige Auslieferung
Realitätsabgleich und Optimierung gelingt nur durch regelmäßiges Inspi- zieren erreichter Ergeb- nisse. Aus diesem Grunde ist es notwendig, in jeder Iteration das Feedback zum aktuellen Produktstand einzuholen. Dies hilft auch dabei, ein gleichmäßiges Tempo in der Entwicklung aufrecht zu erhalten.
19 Reversible Änderungen während der Entwicklung
Das passende Produkt kann nur erschaffen werden, wenn die Bereitschaft besteht, bereits erzeugte Zwischenlösungen wegzu- werfen und neu bessere zu entwickeln.
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20 Sprechen statt Ablegen
Es ist leider häufige Praxis, wichtige Informationen an Mitarbeiter/innen und Teams stillschweigend an einer zentralen Stelle zu abzulegen in der Annahme, dass alle diese Stelle regel- mäßig nach Neuigkeiten durchsuchen werden. In der Realität sind dann oftmals Sätze zu hören wie:
„Das Dokument liegt aber seit langem auf unserem Intranet.“ Viel effektiver ist es, die wirklich wichtigen Informationen gering zu halten und diese aktiv zu kommunizieren.
21 Schnelles Scheitern
Das Konzept des „schnellen Scheiterns“ ist in allen Fällen dem „langsamen Scheitern“ vorzuziehen. Es ist wenig hilfreich, nach 36 Monaten zu wissen, dass das Projekt kein Erfolg ist, sondern regelmäßig nach zwei Wochen. Dann kann adäquat auf Erfolgsfaktoren Einfluss genommen werden, ohne dass es zu spät ist.
22 Schnellstmöglich liefern
Eine schnelle Lieferung von funktionierenden Zwischenergebnissen ermöglicht gegenseitigen Austausch, schnelles Feedback zum aktuellen Produkt und Wünsche an das zukünftige Produkt.
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23 Gegenseitiger Nutzen
Unter „gegenseitigem Nutzen“ (engl. „Mutual Benefit“) versteht man Vorteile, die für alle beteiligten Gruppen existieren. Zum Beispiel reduziert das Vermeiden von „Schnickschnack“
überflüssigen Aufwand und schont die Ressourcen für das Wesentliche.
24 Selbstorganisiertes Team
In einem Team von qualifizierten Kopfarbeiter/
innen werden die besten Entscheidungen vom Team selbst darüber getroffen, wer wann welche Aufgabe wie durchführt.
25 Spätestmögliche Entscheidungen
Je früher produktspezifische Merkmale festgelegt werden, desto unsicherer und risikoreicher sind diese Entscheidungen. Es sollte genau abgewogen werden, wann diese Entscheidungen spätestmöglich endgültig getroffen werden kann.
26 Transparenz schaffen
Der wichtigste Aspekt, um ein System, ein Produkt oder ein Prozess gemein- schaftlich beurteilen zu können, ist die volle Transparenz über alle Zustände und Ergebnisse.
Transparenz ist die Basis für die weitere Inspektion und abgeleitete Adaptionen oder Verbesserungen.
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27 Unterstützende Kultur
Ein Umfeld, in dem sich die einzelnen
Mitarbeiter/innen gegenseitig helfen und voranbringen, ist der ideale Untergrund für Teamwork und gelebte Unterstüt- zungskultur.
28 Verbesserung Der Wille zur kontinuier- lichen Verbesserung bringt jeden Einzelnen, aber auch ganze Teams und Organisa- tionen voran und stellt bestehende Gegebenheiten immer wieder auf den Prüfstand.
29 Verschwendung eliminieren
Das aktive Weglassen von Anforderungen und Funktionalitäten führt zu einer Fokussierung auf tatsächlich benötigte und wichtige Features eines Produkts.
30 Vielfalt Im Gegensatz zu homoge- nen Teams mit ähnlichen Charakteren und Skills sind heterogene Teams in der Lage, kreativere Lösungen zu finden.
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Interpretation Selbsttest “Agile Prinzipien” (Version 2.0)
Die Ergebnisse Ihres Selbsttests dürfen Sie wie folgt interpretieren:
Agilitäts-Stufe 1:
150 bis 106 Punkte
Facebook, Google & Co. müssen sich warm einpacken, in dieser Aufstellung können Sie jederzeit angreifen! Sie zählen zweifelsohne zu den Top-Agile- Adressen in Deutschland und sind hierbei schon fast perfekt. Agile ist bei Ihnen mehr als ein Lippenbekenntnis, viele Prozesse und Bereiche sind schon agil, es gibt jedoch noch Spielraum nach oben. Sie nutzen das Potenzial agiler Prinzipien zurzeit zu 70 bis 100%.
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Agilitäts-Stufe 2:
105 bis 61 Punkte
Viele Denken agil und haben die Grundprinzipien verstanden, in der Umsetzung liegen aber noch einige Potenziale brach. Agile Denk- und Handlungsweisen sind in Ihrer Abteilung bzw. Organisation grundsätzlich mehrheitsfähig. Sie sind schon in vielen Bereichen agil. Jetzt nicht stehenbleiben auf dieser Strecke ist die Steigung maximal. Sie nutzen das Potential agiler Prinzipen derzeit bereits zu 40 bis 70%.
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Agilitäts-Stufe 3:
60 bis 16 Punkte
Agilität ist bei Ihnen schon spürbar und Sie bemühen sich um eine breitere Integration, wenngleich dies noch nicht kulturprägend ist. Sie haben bereits ernsthaft erste Schritte in Richtung Agilität unternommen, jetzt geht es darum in weitere Bereiche bzw. Tiefen vorzudringen. Erste agile Gehversuche prägen Ihre Organisation bzw. Abteilung. Halten Sie Schritt, der Erfolg gehörte immer schon den Fleißigen! Die agile Potenzialausschöpfung liegt derzeit bei 10 bis 30%.
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Agilitäts-Stufe 4:
15 bis 0 Punkte
„Agilität“ ist in Ihrer Abteilung bzw. Unternehmen ein Fremdwort. Beginnen Sie in kleinen Schritten oder starten Sie ein umfassendes Qualifizierungs-Projekt, um sich dem Thema grundlegend zu nähern. Sie nutzen Ihr agiles Potenzial zurzeit zu weniger als 10%.
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