Neue Erkenntnisse zu Produktionsverlagerungen und Implikationen für strategisch fundierte
Standortentscheidungen
Dr. Steffen Kinkel
Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI), Karlsruhe
Folie 2
Produktionsverlagerungen im deutschen Verarbeitenden Gewerbe
46
22 15 10
16 10 0
10 20 30 40 50
Gesamtes Verarbeitendes
Gewerbe
alte Bundesländer
neue Bundesländer
20 bis 99 Beschäftigte
100 bis 499 Beschäftigte
500 und mehr Beschäftigte
Anteil an Betrieben (in %)
Verlagerer und Rückverlagerer im Zeitverlauf (M&E-Industrie)
27%
26%
17% 19%
25%
19%
4%
6% 6%
4% 3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
1995 (n = 1.305)
1997 (n = 1.329)
1999 (n = 1.442)
2001 (n = 1.258)
2003 (n = 1.134)
2006 (n = 1.011)
Anteil an Betrieben
Verlagerung in den zwei Jahren vor .... realisiert
Rückverlagerung in den zwei Jahren vor .... realisiert
Folie 4
Zusammenhang von Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen
in einer Panelanalyse (Erhebungen 2001, 2003 und 2006)
Ziel- und Herkunftsländer von Verlagerungen und Rückverlagerungen
2 2 39
11 4
30
0 12
3 12 19
8
55 26
22 9
5
19 13 12 9 4 4 4
Zielregionen von Verlagerungen Herkunftsregionen von
Rückverlagerungen
neue EU-Länder Tschechien
Polen Ungarn Slowakei China alte EU-Länder
Asien (außer China) sonstiges Osteuropa
Nord-Amerika Sonstige
Süd-/Mittelamerika
Anteil Betriebe (in %)
Folie 6
Motive für Produktionsverlagerungen im Zeitverlauf
(M&E-Industrie; VG in Klammern)
87 88 76
30 27
41
23 20
17
25 26
28
5 4
11 25
0 20 40 60 80 100
1999 2003 2006
Anteil Betriebe der M&E-Industrie (in %)
Personalkosten (80)
Markterschliessung (27) Kapazitätsengpässe (34) Kundennähe (21)
Wissensgewinn/Cluster (4) Steuern, Subventionen (11)
Motive für Rückverlagerungen im Zeitverlauf
(M&E-Industrie; VG in Klammern)
49
43
53
38
76
55
12 27
13 29
37
25 38
10 20 30 40 50 60 70 80
1999 2003 2006
Anteil Betriebe der M&E-Industrie (in %)
Flexibilität (72)
Qualität (61)
Koordinations- kosten (16) Infrastruktur (15)
Verfügb. qualif. Pers. (9)
Folie 8
7 zentrale Fehler bei (kostenorientierten) Standortentscheidungen – Erfahrungen aus mehr als 40 Industriebetrieben (I)
1. Mangelnde Stimmigkeit von Strategien und Bewertungskriterien:
Nur wenige Betriebe sind Kostenführer, dennoch dominieren (fast immer) Kostengrößen
2. Keine adäquate Berücksichtigung interner Optimierungspotenziale am bestehenden Standort:
• nicht selten sind Optimierungspotenziale von 15 bis 30 % möglich (Bsp. Automobilzulieferer)
• zumeist nur Vergleich “gewachsener deutscher Standort” vs. “optimale Planung auf der grünen Wiese”
3. Keine Bewertung des Netzwerkbedarfs am jeweiligen Standort
• Angezeigt wäre: Wert gewachsener Netzwerke vs. Kosten für den Netzwerkaufbau
• Bsp. Automobilzulieferer: nur 10 bis 20 % lokale Zulieferungen am Auslandsproduktionsstandort
→ Beleg für Schwierigkeiten beim Netzwerkaufbau vor Ort
4. Statische statt dynamische Standortbewertung: Bandbreiten künftiger Entwicklungsmöglichkeiten (Szenarien, z.B. zu Lohn- oder Marktentwicklungen) und damit Unsicherheiten nicht abgebildet
5. Analyse des Stellenwerts einzelner Standortfaktoren für das Gesamtergebnis (Sensitivitätsanalysen und regelmäßige Überprüfung) nicht angelegt
7 zentrale Fehler bei (kostenorientierten) Standortentscheidungen – Erfahrungen aus mehr als 40 Industriebetrieben (II)
6. Anlaufzeiten zur Sicherung der notwendigen Prozesssicherheit, Qualität und Produktivität unterschätzt
• Im Mittel mehr als doppelt so lange wie ursprünglich geplant, können die geplante Amortisationsdauer empfindlich verschieben
• Bsp. Automobilzulieferer: reichen von 6 Monaten bis zu 5 Jahren, zumeist 1 bis 2½ Jahre
7. Kosten für die Betreuung, Koordination und Kontrolle des ausländischen Standorts (Overheads) nicht richtig abgeschätzt und zugewiesen
• Werden oftmals weiterhin dem betreuenden (deutschen) Standort belastet, der ausländische Standort nicht entsprechend beaufschlagt (→ Kostenstelle einrichten!)
• Bsp. Automobilzulieferer: Können in der Anlaufphase durchaus 10 % der Gesamtkosten ausmachen, auch im eingeschwungenen Zustand noch ca. 2 bis 3,5 % des Umsatzes (bis 1/2 der Personalkosten) vor Ort.
• Zudem hohe Qualifizierungskosten (Arbeits- und Führungskräfte): etwa 5 bis 10 % der Gesamtkosten
Folie 10
Gewichtungs- veränderung zentraler Standortfak- torenbündel durch
Automobil- zulieferer- relevante
Zukunftstrends
Entwicklungstrends mit hoher
Relevanz für Automobilzulieferer Produktionskosten & Produktivität: Personal, Anlagen/ Kapital, Material Transport-/ Logistikkosten Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter Räumliche Nähe zu Kunden/Absatzmärkten Nähe zu Lead Märkten/- Anwendern Marktpotenzial, kritische Masse, Auslastung der Produktion Koordinations-/Betreuungs-/ Managementaufwand Möglichkeit zur Qualitätsproduktion Möglichkeit zur High-Tech- Produktion Möglichkeit zur hochflexiblen/ atmenden Produktion Möglichkeit zur schnellen Innovation/ time to market/ Produktionsanlauf Nähe zu Know-how-Zentren/ innovativen Branchenclustern Räumliche Nähe zu Lieferanten(netzwerken) Räumliche Nähe/ Anbindung von Produktion und Entwicklung
Gesamtein- schätzung des Trends
Reduktion der Fertigungstiefe der
OEM 1 1 1 1 2 1 0,5 1 1
Reduktion der Entwicklungstiefe der
OEM 1 2 1 1 1 1 1 0,5
Single- bzw. Dual-Sourcing-
Strategien der OEM -1 1 1 1 1 1 0,5
Regionale Zuliefererparks etc. -1 1 2 2 1 1
Verlagerung von QS-Aufgaben auf
Zulieferer 1 1 2 1 1 1
Zunehmender Einsatz elektro-
nischer Beschaffungsplattformen 2 1 0,5
Konzentrationsprozesse bei OEM 1 1 0,5
Überkapazitäten bei OEM 2 2 1 0
Neue Konkurrenten für Zulieferer
aus Asien 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2
Neue Automobilomärkte/ OEM mit
global verteilten Standorten 2 1 2 2 1 1 1
Konzentrationsprozesse bei
Zulieferern -1 -1 1 1 1 1
Entwicklung von Zulieferern zu No-
Name Automobilproduzenten 1 -2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 0
Technologieveränderungen bei
Produkten der OEM -1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 1
Verkürzung der
Produktlebenszyklen 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0,5
Ausdifferenzierung der OEM-
Produktprogramme 0,5 1 1 1 1 1 1 1
11,5 Summe aus Trendbewertung 3,5 2,5 7,5 8,0 7,5 5,5 9,0 5,5 4,0 6,5 5,0 9,5 10,0 6,0
Relative Gewichtsveränderung 0,30 0,22 0,65 0,70 0,65 0,48 0,78 0,48 0,35 0,57 0,43 0,83 0,87 0,52
Relative Gewichtsveränderung g g m h m m h m m m m h h m
Auswirkungen auf die Gewichtung der Standortfaktoren für die Entscheidung über Produktionsstandorte zur Marktbelieferung
Marktfaktoren
Produktionsfaktoren Performancefaktoren Netzwerk-
faktoren
Zukünftige Gewichtszunahme standortentscheidungsrelevanter Faktoren bei Automobilzulieferern
Faktoren mit geringer Gewichtszunahme
Faktoren mit mittlerer Gewichtszunahme
Faktoren mit hoher Gewichtszunahme
• Produktionskosten und Produktivität (Personal, Anlagen/ Kapital,
Material, etc.)
• Transport- und Logistikkosten
• Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter
• Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden
• Marktpotenzial und kritische Mindestmasse für die Auslastung der Produktion
• Möglichkeit zur Qualitätsproduktion
• Möglichkeit zur High-Tech-Produktion
• Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion
• Möglichkeit zur schnellen Innovation und zum schnellen Produktionsanlauf
• Räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung
• räumliche Nähe zu Kunden
• Koordinations-, Betreuungs- und Managementaufwand
• Nähe zu Know-how- Zentren und innovativen Branchen-Clustern
• räumliche Nähe zu Lieferanten und
Vorleistungsnetzwerken
Folie 12
Konkrete Erfahrungen und kritische Faktoren der Auslandsproduktion bei deutschen Automobilzulieferern
• Anlaufzeiten zur Sicherung der notwendigen Prozessqualität und Produktivität:
Sind fast immer mehr als doppelt so lange wie ursprünglich geplant, reichen von 6 Monaten bis zu 5 Jahren, zumeist 1 bis 2½ Jahre
⇒ können den geplanten SOP gefährden und die Amortisationsdauer empfindlich verschieben.
• Kosten für die Betreuung und Koordination ausländischer Produktionsstandorte:
Werden nicht immer verursachungsgerecht zugewiesen, sind nicht selten höher als vermutet.
Können in der Anlaufphase durchaus 10 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Auch im eingeschwungenen Zustand noch etwa 2 bis 3,5 Prozent des Umsatzes des Produktionsstandorts (entsprechend bis zur Hälfte der Personalkosten vor Ort).
• Qualifizierungskosten (Arbeits- und Führungskräfte): etwa 4,5 bis 9,5 % der Gesamtkosten
• Material- und Energiekosten sind im Ausland oftmals höher als in Deutschland. Zudem
langwierige Lieferantensuche und –entwicklung: zumeist 80 bis 90 % der Zulieferungen nicht lokal (s. Folie zuvor) → höhere Vorleistungs- oder Transportkosten!
• An deutschen Standorten konnten tw. Optimierungspotenziale von 15 bis 30 % geborgen werden ("Produktionssysteme"). Dies wird aber in (kostenorientierten) Standortvergleichen kaum berücksichtigt.
• Detaillierte
Vergleichsrechnungen
• qualitative Verfahren
• quantitative Verfahren
• Besuche vor Ort
• Kontakt mit Behörden
• Austausch mit ortsansässigen Unternehmen
¾Eindeutige Rangfolge (1 bis 2 Favoriten)
• Definition von Muss- Kriterien (Checklisten)
• pol. und rechtl. Stabilität -> Investitionsrisiko
• Infrastrukturbedingungen
• geografische und logistische Lage
• Marktgröße und -entwicklung
• Arbeitsmarktsituation und Faktorkostensituation
• etc.
¾3 bis 5 verbleibende Alternativen
• Strategisches Ziel der Standortentscheidung?
• Kostenreduktion
• Markterschließung
• Vor-Ort-Belieferung
• Technologiezugang
• Definition der strategischen Rolle des Standorts
• Prüfung der Passfähigkeit von Wettbewerbsstrategie
und Standortstrategie
Mehrstufiges Vorgehen bei Standortentscheidungen
Strategieprüfung Vorauswahl Detaillierte
Standortbewertung
I. Phase II. Phase III. Phase IV. Phase
Umsetzung der Standort- entscheidung
Folie 14
Module zur dynamischen Standortbewertung im Überblick
3. Analyse interner Innovations- und Optimierungspotenziale
1. Strategiecheck und Optionsanalyse
4. Analyse des Netzwerkbedarfs und der Netzwerkpotenziale
4. Dynamische
Wirtschaftlichkeitsrechnung
5. Permanentes Standortcontrolling
Module Methoden
→ Strategiecheck Unternehmens- und Standortstrategie
→ Kostenstrukturanalyse
→ Strukturiertes Suchraster Modernisierungspotenziale
→ Datenbankgestütztes Performance-Benchmarking
→ Netzwerkanalyse (Stand und Potenzial)
→ Kostenevaluierung Netzwerkaufbau
→ Vollkostenstrukturvergleich ("Landed Costs")
→ Szenariobasierte Investitionsrechnung
→ Nutzwert- und Sensitivitätsanalyse
→ Location Control Scorecard (Monitoring- und Frühwarnsystem)
→ Checklisten erfolgskritischer Standortfaktoren
→ Erfahrungen zu realistischen Bandbreiten 2. Kriterienauswahl
Nicht: Datensuche oder –erhebung→ Problem lokale Werte; sollte das Unternehmen selbst vor Ort erheben)
Teilschritte einer umfassenden Standortbewertung
MODUL 1:
Vollkostenvergleich zukünftiger
Kostenstrukturen
MODUL 2:
Investitionsrechung auf Kapitalwertbasis (Amortisationsdauer)
Modul 3:
Bewertung
qualitativer Faktoren
• Nutzwertanalyse
• Nutzwert-Kapitalwert- Portfolio
Folie 16
Amortisationsrechnung auf Kapitalwertbasis für drei Vergleichstandorte (jeweils drei Szenarien; fiktives Beispiel)
Kapitalwert
-200 -150 -100 -50 0 50 100 150
0 1 2 3 4 5 6 7 8
t
Kapitalwert
Bestehender Standort optimistisch Standort 1 optimistisch
Standort 2 optimistisch
Bestehender Standort realistisch Standort 1 realistisch
Standort 2 realistisch
Bestehender Standort pessimistisch Standort 1 pessimistisch
Standort 2 pessimistisch
Folie 18
Qualitative Standortfaktoren
Gewicht/
Bedeutung des Standortfaktors
Einfache Trend- prognose
Trend- szenario 1
Trendbruch- szenario 2
Empfohlene Gewichtung
optimis- tische Annahme
realistische Annahme
pessimis- tische Annahme Produktionsfaktoren
Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter 3 1 1 -1 4 2 1 0
Kulturelle Distanz (Sprache, Verständigung,
Einstellungen, etc.) 2 2 2 1 0
Risiko von Know-how-Verlust 3 3 1 0 -1
Marktfaktoren
Räumliche und kulturelle Nähe zu Kunden
bzw. Absatzmärkten 1 2 1 0 1 2 2 1
Nähe zu Vorreitermärkten und -kunden 0 1 1 0 0 1 0 -1
Marktpotenzial, Auslastung der Produktion 2 1 1 -1 3 2 1 0
Performancefaktoren
Qualität: Möglichkeit zur Qualitätsproduktion 4 1 1 0 4 2 1 0
Technologiebeherrschung: Möglichkeit zur
High-Tech-Produktion 1 1 0 0 2 0 -1 -2
Flexibilität: Möglichkeit zur hochflexiblen/
atmenden Produktion 4 1 1 0 4 2 1 0
Innovationsfähigkeit: Möglichkeit zur schnellen
Innovation und raschen Produktionsanläufen 0 1 1 0 1 -1 -2 -2
Netzwerkfaktoren
Nähe zu Know-how-Zentren bzw. innovativen
Branchen-Clustern 1 2 2 0 3 2 1 0
Räumliche Nähe zu Lieferanten- und
Dienstleisternetzwerken 4 2 2 0 4 -1 -2 -2
Synergieeffekte durch Nähe/Anbindung von
Produktion und Entwicklung 1 1 1 -1 2 -1 -2 -2
Summe Einzelgewichte: 33 1,15 0,18 -0,61
Gewichtungen: 0 = unbedeutend; 1 = eher unwichtig; 2 = mittlere Bedeutung; 3 = wichtig; 4 = sehr wichtig Faktorenausprägung: -2 = sehr negativ; -1 = negativ; 0 = neutral; 1 = positiv; 2 = sehr positiv
Zukünftige Gewichtsveränderung Faktorenausprägung Tschechien
Gesamt-Scores
Nutzwertanalyse mit zukunftsorientierten Gewichtungsfaktoren
Nutzwert-Kapitalwert-Portfolio für drei Vergleichstandorte (jeweils drei Szenarien; fiktives Beispiel)
Kapitalwert-Nutzwert-Portfolio
-80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120
-2,00 -1,50 -1,00 -0,50 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00
Nutzwert aggregiert Kapitalwert
U B estehender Standort { V ergleichsstandort 1 Vergleichsstandort 2
Folie 20
Das Tool
• unterstützt den Entscheider in der Phase der detaillierten Standortbewertung
• baut auf im Unternehmen verfügbaren Daten auf
• liefert ein Gesamtübersicht auf Basis verschiedener und verlässlicher Methoden
• liefert aber KEIN Endergebnis (1. Platz, 2. Platz….), sondern ein Gesamtbild, auf dessen Basis eine
• nachvollziehbare,
• strategisch vorteilhafte,
• zukunftsorientierte und
• insgesamt belastbare
Entscheidung betroffenen werden kann.
• Das Fraunhofer ISI unterstützt Sie gerne bei Standortbewertungsprozessen und der Anwendung des Tools
Softwaretool und Unterstützung bei der Standortbewertung
Ansprechpartner
Dr. Steffen Kinkel
Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI)
e-mail: steffen.kinkel@isi.fraunhofer.de Tel.: +49 (0)721 6809 311
Christoph Zanker
Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI)
e-mail: christoph.zanker@isi.fraunhofer.de Tel.: +49 (0)721 6809 168
