Erfolgsfaktor Wissensmanagement

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Erfolgsfaktor

Wissensmanagement

Studienarbeit, WS 2000/01

im Fachbereich Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Furtwangen

Führungsseminar Frau Winckler-Ruß

vorgelegt von:

Tanja Schättler, WI 8 BC Abgabetermin: 16.10.2000

Matrikel-NrXXX

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Erfolgsfaktor

Wissensmanagement

Studienarbeit, WS 2000/01

im Fachbereich Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Furtwangen

Führungsseminar Frau Winckler-Ruß

vorgelegt von:

Tanja Schättler, WI 8 BC Abgabetermin: 16.10.2000

Matrikel-Nr: 825528

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Abstract I

Abstract

„Wissensmanagement ist eine Herausforderung für alle Unternehmen, welche in der Wis- sensgesellschaft überleben und ihre Wettbewerbsposition ausbauen wollen. Während das Management klassischer Produktionsfaktoren ausgereizt zu sein scheint, hat das Manage- ment des Wissens seine Zukunft noch vor sich. Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt.“¹

Effizienz und Innovation sind im Konkurrenzkampf auf globalen Märkten Voraussetzung für einen dauerhaften Erfolg. Die Innovationsgeschwindigkeit hat stark zugenommen, die Halb- wertzeit von Wissen wird immer kürzer. Der Anteil wissensintensiver Industrien steigt zunehmend, dieser Trend wirkt sich auch auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen aus.

Durch die Umwandlung von der Industrie- zur Informationsgesellschaft sind Investitio-nen in die Wissensressourcen eines Unternehmens in vielen Fällen profitabler als solche in materielles Anlagekapital.² Wissen wird zu einem Wirtschafts- und Wettbewerbsfaktor.

Organisationen können ohne ständige Veränderungs- und Verbesserungsprozesse nicht mehr am Markt bestehen. Dazu müssen sie in der Lage sein, Wissen zu generieren und aufzunehmen. Wissensmanagement hat die Aufgabe, Ziele für das benötigte Wissen zu setzen und Maßnahmen zu deren Erreichung zu ergreifen. Durch die Nutzung von Wis- sensmanagementtechniken kann auf bestehendes Wissen zurückgegriffen werden und muß nicht mehr neu erarbeitet werden.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, zunächst den Begriff Wissensmanagement zu definieren und einen Überblick über dessen Komponenten Wissensidentifikation, - erwerb, -entwicklung, - (ver)teilung, -nutzung, - bewahrung und Wissensbewertung zu geben. Danach werden Wis- sensmanagement-Tools wie Intranet, Groupware, Data Warehouse und Knowledge Maps vorgestellt.

Außerdem wird beschrieben, welche kulturellen, organisatorischen und informationstechni- schen Voraussetzungen in einem Unternehmen erfüllt sein müssen, um ein erfolgreiches Wissensmanagement zu betreiben. Als Praxisbeispiel wird die Einführung von Wissensma- nagement mit dem Hyperwave Information Server bei der BMW AG vorgestellt.

1Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S.15 2Vgl.: Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S.18

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Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

1. Grundlagen ... 1

1.1. Wissen ... 1

1.2. Wissensmanagement ... 2

2. Komponenten des Wissensmanagements ... 3

2.1. Wissensziele ... 4

2.2. Wissensidentifikation... 4

2.3. Wissenserwerb ... 4

2.4. Wissensentwicklung ... 5

2.5. Wissens(ver)teilung ... 5

2.6. Wissensnutzung ... 5

2.7. Wissensbewahrung ... 6

2.8. Wissensbewertung ... 6

3. Wissensmanagement-Tools ... 7

3.1. Intranet ... 7

3.2. Groupware ... 7

3.3. Data Warehouses ... 8

3.4. Knowledge Maps ... 8

4. Erfolgsfaktor Wissensmanagement ... 9

4.1. Voraussetzungen ... 9

4.1.1. Kulturelle Voraussetzungen ... 9

4.1.2. Organisatorische Voraussetzungen ... 10

4.1.3. Informationstechnische Voraussetzungen ... 10

4.2. Wissensmanagement in der Praxis ... 11

4.2.1. Der Hyperwave Information Server ... 11

4.2.2. Die Einführung von Wissensmanagement bei der BMW AG ... 12

5. Fazit ... 14

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Abbildungsverzeichnis III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie ... 1

Abbildung 2: Aufbau der organisationalen Wissensbasis ... 2

Abbildung 3: Komponenten des Wissensmanagements ... 3

Abbildung 4: Hpyerwave Information Server ... 12

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1. Grundlagen 1

1. Grundlagen

1.1. Wissen

„Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextin- formationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zu Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger. In Organisationen ist Wissen häufig nicht nur in Dokumenten oder Speichern enthalten, sondern erfährt auch eine allmähliche Einbet-tung in organisatorische Routinen, Prozesse, Praktiken und Normen.“³

Abbildung 1: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie⁴

Aus Zeichen werden aufgrund bestimmter Ordnungsregeln isolierte Daten. Durch Anreicherung eines Bedeutungsgehalts und Zweckbezugs entstehen aus Daten Informationen. Deren Vernet- zung und Verarbeitung in einem bestimmten Handlungskonzept führt schließlich zu strukturiertem und kontextabhängigem Wissen.

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfaßt sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische All- tagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“⁵ Die Wissens-basis eines Unternehmens setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusam-men, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Die Fähigkeiten hochqualifizierter Wissensarbeiter und kollektive organisationale Fähigkeiten bestimmen das Pro- blemlösungspotential eines Unternehmens.

3Davenport T., Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß..., Landsberg 1998, S. 32 4Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 34

5Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 44

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1. Grundlagen 2

Abbildung 2: Aufbau der organisationalen Wissensbasis⁶

1.2. Wissensmanagement

„Als Institution beinhaltet das Management alle leitenden Instanzen, d. h. alle Aufgaben- bzw.

Funktionsträger, die Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen haben.“⁷ Beim Wissensmana- gement steht die funktionelle Dimension, also die Aufgaben des Managements, im Mittelpunkt. „Als Funktionen umfaßt das Management im weitesten Sinne alle zur Steuerung einer Unterneh-mung notwendigen Aufgaben,“ also „alle Aufgaben, die nicht rein ausführender Natur sind.“⁸ Hier-bei werden die Hauptfunktionen, Planung und Kontrolle, Organisation und Disposition sowie Füh-rung unterschieden. Unter dem Begriff Wissensmanagement können verschiedene Ansätze zu- sammengefaßt werden, deren gemeinsames Ziel es ist, durch einen besseren Umgang mit der Ressource Wissen, die organisatorischen Fähigkeiten zwischen Individuen, Gruppen, Abteilungen und Business Units zu verbessern und damit das Unternehmen als Ganzes handlungsfähiger, innovativer und auch effizienter zu machen. Kulturgetriebene Wissensmanagementinitiativen zie- len vor allem auf einen grundlegenden Kulturwandel ab, welcher es ermöglichen soll Wissen offe- ner zu teilen, Wissen besser zusammen zu entwickeln und intensiver voneinander zu lernen.

Systemgetriebene Ansätze sehen als Zielsetzung eher die Bereitstellung der notwendigen Infra- struktur zur Wissensverankerung, Teilung und Nutzung. Optimal ist die Kombination dieser beiden Ansätze. Wissensmanagement sollte als Daueraufgabe eines jeden einzelnen gesehen werden, sei dies im Zusammenhang mit der Weitergabe von wichtigen Informationen, der Dokumentation der eigenen Projekterfahrungen oder der stetigen Weiterentwicklung eigener Fähigkeiten und Spezialistenkenntnisse. Für ein erfolgreiches Wissensmanagement müssen die Zusammenhänge zwischen Daten, Informationen und Wissen erkannt und zueinander in Beziehung gesetzt werden.

In vielen Unternehmen ist die Informatik für den Aufbau und die Pflege von Daten sowie Informa- tionen zuständig, die Personalentwicklung soll individuelle Fähigkeiten vermitteln und das Re- search & Development ist für Produktinnovationen zuständig. Wissensmanagement soll für eine Koordination dieser Bereiche sorgen und sicherstellen, daß alle Mitarbeiter in der Lage sind, sich bereits im Unternehmen befindliche Informationen zu nutzen und daraus Wissen zu generieren.⁹

6Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 33 7Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München 1995, 12. Aufl., S. 81 8Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München 1995, 12. Aufl., S. 82 9Vgl.: Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 35f

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2. Komponenten des Wissensmanagements 3

2. Komponenten des Wissensmanagements

2.1. Überblick

Abbildung 3: Komponenten des Wissensmanagements¹⁰

Nach Probst, Raub und Romhardt muß für ein wirkungsvolles Wissensmanagement Wissen identifiziert, erworben, entwickelt, verteilt, genutzt und bewahrt werden. Diese Schritte stehen alle in Beziehung zueinander, sie laufen nicht unbedingt immer linear ab, sondern können auch je nach Situation, Erfahrung, Intuition oder Introspektion des jeweiligen Managers aktiv werden. Die Wis- sensbewertung schließt den Kreislauf und ermittelt die notwendigen Controlling-Daten, die wiederum Einfluß auf die Wissensziele haben. „Diese Methode ist sicherlich ein Fortschritt im Vergleich zu der linearen Denkweise, die mechanistische Organisationsmodelle mit monokausalen Wir- kungsketten in den Vordergrund stellt, aber der human factor und seine kognitiv- epistemologischen Voraussetzungen finden darin leider nicht die ihnen gebührende Beachtung.

Wissensmanagement auf der Basis dieses Konzeptes ist eigentlich Wissensakquisition nur für dieses Konzept, obwohl es von den Autoren als allgemeingültige Lösung angesehen wird.“¹¹

10Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 56 11Petkoff, B.: Wissensmanagement, Bonn 1998, S. 80

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2.2. Wissensziele

Wissensziele umfassen die Definition der in Zukunft notwendigen Wissensbestände in einem Un- ternehmen. Sie legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen.

Wissensbestände können beispielsweise aus zu rekrutierenden Spezialisten, aus einzukaufenden Technologie- Lizenzen oder aus zu integrierenden Fremdunternehmen bestehen. Diese Wissens- ziele werden von den Geschäftszielen und der Marktdynamik bzw. den zu erwartenden Kunden- wünschen abgeleitet. Ein Instrument, um Wissensziele auf individueller Ebene festzulegen, sind beispielsweise Ausbildungspläne.

Wissensziele werden auf normativer strategischer und operativer Ebene definiert. Normative Wis- sensziele bilden die relevanten unternehmenspolitischen und -kulturellen Leitlinien des Manage- ments zur Schaffung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur. Strategische Wissensziele definieren ein für die Zukunft angestrebtes Fähigkeitenportfolio. Sie liefern damit häufig eine inhaltliche Bestimmung des organisationalen Kernwissens und erlauben eine strategische Orientierung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen. Operative Ziele setzen normative und strategische Vorgaben in umsetzungs- und handlungsorientierte Teilziele um. Durch Wissensziele kann der Erfolg oder Mißerfolg von Wissensmanagement sichtbar gemacht werden.¹²

2.3. Wissensidentifikation

Durch Dezentralisierung, Globalisierung, Lean Management, Restrukturierungen und steigende Fluktuation wissen viele Unternehmen oft wenig über ihre internen Fähigkeiten. Durch die Schaf- fung einer adäquaten Infrastruktur kann das im Unternehmen befindliche Wissen systematisch identifiziert und transparent gemacht werden. Dadurch wird die Voraussetzung geschaffen, um über Wissenserwerb und Weiterentwicklung entscheiden zu können. Ziel ist es eine Übersicht über das zur Zeit in der Firma bestehende, wettbewerbsentscheidende Wissen gewinnen.

Gezielte Wissensidentifikation schafft Wissenstransparenz und liefert so dem Einzelnen in der Organisation eine bessere Orientierung und einen besseren Zugriff auf das externe Wissensum- feld. Dadurch können Synergien erzielt, Kooperationen geschlossen und wertvolle Kontakte ge- knüpft werden. Interne und externe Ressourcen werden effizienter genutzt und die eigene Reakti- onsfähigkeit wird erhöht.

Instrumente, um den Identifikationsprozeß zu unterstützen sind beispielsweise Knowledge Maps, Benchmarking, also ein Vergleich der eigenen Leistungsdaten mit den Leistungsdaten der Konkur- renz, oder Erstellung von Expertenverzeichnissen, die eine Übersicht von Problemen mit den da- zugehörigen Problemlösern liefern.¹³

2.4. Wissenserwerb

Der Wissenserwerb befaßt sich mit der gezielten Rekrutierung von neuem Wissen durch geeigne- te Mitarbeiterauswahl, aber auch mit der kompetenzorientierten Akquisition von Unternehmen, welche beispielsweise das eigene Wissensportfolio ergänzen können. Hier wird also nicht vom eigenen Erwerb von Wissen, im Sinne von Lernen, gesprochen, sondern vom gezielten Einkauf von wichtigem Wissen über Kooperationen, Lizenz- oder Arbeitsverträge. In den Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, zu Konkurrenten sowie zu Partnern steckt großes und oft unausge- schöpftes Potential des Wissenserwerbs. Der Erwerb unternehmensfremder Fähigkeiten führt häufig zu Abwehrreaktionen. Erworbenes Wissen muß möglichst gut zum eigenen Unternehmen passen. Outsourcing ist die Substitution interner durch externe Fähigkeiten und wird dann gefähr- lich, wenn kritische Fähigkeiten preisgegeben werden.¹⁴

12Vgl.: Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 61 - 97 13Vgl.: Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 99 - 143

14Vgl.: Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 145 - 173

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2.5. Wissensentwicklung

Wissensentwicklung ist die bewußte Produktion bisher noch nicht bestehender Fähigkeiten. Der Wissensentwicklungsprozeß umfaßt die Generierung neuer Ideen, Modellen, Produkte und Pro- zessen. Neben der klassischen Wissensentwicklung in Research & Development oder der Markt- forschung kann für den Unternehmenserfolg relevantes Wissen auch in allen anderen Bereichen der Organisation entstehen. Das Augenmerk liegt dabei aus Wissensperspektive vor allem auf der Bereitstellung optimaler Rahmenbedingungen zur Mehrung des firmeninternen Wissens. Die Ent- kopplung des Wissensentstehungsprozesses von den Wissenszielen führt zu Ressourcenver- schwendung.

Wichtig bei der Entwicklung von Wissen ist, implizites Wissen zu identifizieren und danach in ex- plizites Wissen zu überführen. Unter explizitem Wissen versteht Wissen, über das eine Auskunft erteilt werden kann, implizites Wissen ist nur unbewußt vorhanden. Dies erfordert, daß die Wis- sensträger bereit sein müssen, ihre Fähigkeiten weiterzugeben. Den Experten darf jedoch nicht das kritische Wissen geraubt werden, um sich in Zukunft von ihnen unabhängig machen zu kön- nen.¹⁵

2.6. Wissens(ver)teilung

Die (Ver-)teilung von Erfahrungen ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Infor- mationen oder Erfahrungen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Das Wissen soll möglichst rasch auf eine Vielzahl von Mitarbeitern verteilt werden. Es müssen vergangene Erfah- rungen erhalten und einen Wissenstausch sichergestellt werden, der in die Entwicklung neuen Wissens mündet. Die Mitarbeiter dürfen ihr Wissen nicht im Sinne von: “Wissen ist Macht” horten, sondern dieses in geeigneter Form rechtzeitig weitergeben. Ein nützliches Instrument, welches diesen Prozeß unterstützen kann, ist beispielsweise die Schaffung und Betreuung von persönli- chen Netzwerken. Diese können durch unterschiedliche Methoden zusammengestellt werden: als informelle Treffen gleichaltriger Firmenmitglieder (peer networks), als regelmäßige Treffen von Spezialisten (content networks) oder als interdisziplinäre Netzwerke im Sinne von quality circles.

Wichtig ist es dabei, direkte Verbindungen zwischen Menschen herzustellen, diesen ein gemeinsames Forum zur Verfügung zu stellen, und ihnen gewisse Support-Dienste anzubieten (Modera- tion, Newsletter, Organisation der Treffen etc.).¹⁶

Vor der Wissens(ver)teilung muß eine inhaltliche Trennung in zu (ver)teilendes und nicht zu (ver)teilendes Wissen vorgenommen werden. Der Trend zu Teamarbeit und Kooperation von Or- ganisationen läßt Wissensverteilung zu einer vorrangigen Aufgabe werden. Jüngste Entwicklun- gen der Informations- und Kommunikationstechnologie eröffnen vielfältige neue Möglichkeiten.

Unter der Voraussetzung, daß die angebotenen Infrastrukturen benutzerfreundlich gestaltet sind und die Anreizsysteme des Unternehmens zur (Ver)teilung von Wissen ermutigen, wird sich die Wissens(ver)teilung selbsttätig organisieren. Probleme der Informationsüberlastung durch nicht bedarfsgerechte, automatisierte (Ver)teilung werden dadurch vermieden. Ein wesentliches Ele- ment technischer Infrastrukturen der Wissens(ver)teilung liegt darin, daß sie es erlauben, eine Vielzahl verschiedener Wissensquellen und Wissensnutzer miteinander in Verbindung zu bringen.

2.7. Wissensnutzung

Die Wissensnutzung, also der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Un- ternehmens, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements. Es genügt nicht, nur Wissen zu er- werben, es muß auch angewendet werden. Prozesse der Wissensidentifikation, der Wissensent- wicklung, des Wissenserwerbs oder der Wissens(ver)teilung müssen stets die Bedürfnisse poten- tieller Wissensnutzer berücksichtigen. Maßnahmen, welche sich an den konkreten Wissensbe-

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dürfnissen der Endnutzer orientieren (Pull), haben in der Umsetzung wesentlich höhere Anwen- dungsaussichten als vom User entkoppelte Aktionen (Push).

Das Wissensmanagement muß Kontexte schaffen, in denen das erarbeitete Wissen auch tatsäch- lich genutzt wird. Soll die Nutzung entlegener Bereiche organisationalen Wissens, wie beispielsweise die Recherche in einer Datenbank oder Bibliothek, angestrebt werden, so kann dies vor allem über eine nutzerfreundliche Gestaltung der Wissensbasis sowie der erreicht werden. Kriteri- en hierfür sind, daß die Informationen just in time zur Verfügung stehen sowie weiterbearbeitet werden können.¹⁷

2.8. Wissensbewahrung

Ziel der Wissensbewahrung ist es, das organisationale Vergessen zu vermeiden, wobei der gesamte Prozeß in die Phasen Selektion, Speicherung und Aktualisierung unterteilt werden kann.

Wissen, welches einmal in der Organisation entwickelt wurde, soll auch nachfolgenden Mitarbei- tern zur Verfügung stehen. Dies kann für implizites Wissen beispielsweise durch die Schaffung eines Buddy-Systems erreicht werden: Dabei wird einem erfahrenen Spezialisten jeweils ein Jahr vor dessen Austritt ein Assistent zur Seite gestellt. Durch Anreizsysteme und Austrittsbarrieren können wichtige Wissensträger und Experten an die Organisation gebunden werden.

Für die Verankerung expliziten Wissens kann durch die Einführung eines Projekt- Dokumentationsschrittes im Projektmanagement -Leitfaden der Firma eine Möglichkeit zur Spei- cherung von Wissen geschaffen werden. Darin sollten auch Gründe und Elemente für Erfolge oder Mißerfolg sollten festgehalten werden. Die Bedeutung der Erfahrung von Personen und ein- gespielten Abläufen wird insbesondere bei Reorganisation von Prozessen häufig unterschätzt, was zu unwiederbringlichen Know-how Verlusten führen kann. Erfahrungen bilden die notwendige Grundlage für zukünftige Lernprozesse.

Die zunehmende Digitalisierung und immer größer werdende Speicherkapazitäten revolutionieren die Möglichkeiten auf elektronisch gespeicherte Informationen zuzugreifen. Der Grad der Struktu- rierung eines Dokumentes entscheidet über die Eignung zur Wissensbewahrung. Ein kontrolliertes Vokabular kann die einheitliche Verwendung von Deskriptoren für Dokumente aller Art verbessern und ermöglicht damit die Verknüpfung unterschiedlicher Wissensfelder. ¹⁸

2.9. Wissensbewertung

Entsprechend den formulierten Wissenszielen werden Methoden zur Messung von normativen, strategischen und operativen Wissenszielen notwendig. Die Wissensbewertung dient der Kontrolle der erreichten Fortschritte und der Quantifizierung des erreichten Wissens, so weit dies möglich und sinnvoll ist. Anhand von aussagekräftigen Indikatoren sollen bewertende Aussagen über die organisatorische Wissensbasis möglich werden. Die Wissensbewertung ist eine essentielle Vor- aussetzung zur Einschätzung der Effizienz des Wissensmanagements. Es gibt Auskunft darüber, ob Wissensziele angemessen formuliert und die entsprechenden Maßnahmen erfolgreich durch- geführt wurden. Wissensbewertung sollte als Grundlage des Wissenscontrollings dienen, mit dessen Hilfe sich die vielfältigen Aktivitäten des Unternehmens auf seine wissensbezogene Vision und Strategie ausrichten lassen.¹⁹

19Vgl.: Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 315 - 344

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3. Wissensmanagement-Tools 7

3. Wissensmanagement-Tools

3.1. Intranet

Mit einem Intranet bezeichnet man im allgemeinen ein unternehmensinternes Netzwerk, das auf technischen Grundlagen funktioniert, die mit dem Internet identisch sind. E-Mail und der Zugriff auf das Internet erlauben eine standortübergreifende Kommunikation rund um die Uhr. Das Intra-net sollte einfach zu bedienen, übersichtlich und anwenderfreundlich sein, um einen effizienten Austausch von Informationen zu gewährleisten und die Anwender bei ihrer täglichen Arbeit unter- stützen. Die Informationsversorgung muß offen erfolgen und darf nicht durch Hierarchieebenen eingeschränkt werden und muß sich in ein ganzheitliches, unternehmensweites Konzept des Wis- sensmanagements einfügen.

Jeder Mitarbeiter kann durch ein Intranet von überall auf die Wissensbasis der Organisation zu- greifen und eigene Dokumente dort zu veröffentlichen. Suchmaschinen und Agenten bieten die Möglichkeit, durch eine gezielte Suche an die gewünschten Informationen zu kommen. Ein Intra- net läßt sich darüber hinaus noch mit einem Dokumentenmanagementsystem koppeln, das Ser- vices zur Verwaltung großer Datenbestände bereitstellt. Zu den Kernfunktionalitäten gehört die Vergabe von Berechtigungen, die Versionsverwaltung sowie Funktionalitäten zum kontrollierten Dateizugriff. Hinzu kommen meist Image-Tools, den Zugriff auf eingescannter Dokumente ermög- lichen.²⁰

3.2. Groupware

Eine Groupware bietet Unterstützung bei der Suche, Aufbereitung, Speicherung und Kommunika- tion von Informationen. Die Zusammenarbeit von Teams soll durch Kommunikations- und Informa- tionstechnologie unterstützt werden, um die Effektivität und Effizienz der Gruppe zu erhöhen. Die Informationen stehen unabhängig von Raum und Zeit zur Verfügung, alle an einem Projekt Betei- ligten können dadurch simultan an einem Problem arbeiten und sich darüber auszutauschen.

Dies geschieht entweder über E-Mail oder Video Conferencing System oder über gemeinsame Informationsräume wie Bulletins und schwarze Bretter. Diese bieten Überblicksinformationen zu den aktuellen Themen und Suchfunktionen ermöglichen den zielgenauen Zugriff. Verweise auf verwandte Themengebiete und Dokumente bilden einen Informationskontext, der dem Benutzer hilft, alle zugehörigen Informationen schnell zu finden. Indikatoren zeigen die Nachfragehäufigkeit und Aktualität an. Ein integriertes Workflow-Managementsystem stellt den Mitarbeitern Informatio- nen bedarfs- und zeitgerecht zur Verfügung. Es überwacht Arbeitsabläufe sowie die damit verbun- denen Informationsflüsse. Wissensobjekte können verwaltet, an Benutzer delegiert oder mit einzelnen Prozeßschritten verknüpft werden. Meist beinhaltet eine Groupware zusätzlich noch Grup- peneditoren, ein Terminverwaltungs- und ein Entscheidungsunterstützungssystem. ²¹

20Vgl.: Bach, V., Vogler, P., Österle, H.: Business Knowledge Management, Berlin 1999, S. 100 - 102 21Vgl.: Bach, V., Vogler, P., Österle, H.: Business Knowledge Management, Berlin 1999, S. 97 – 100, 102 - 105

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3. Wissensmanagement-Tools 8

3.3. Data Warehouses

Data Warehouses unterstützen Entscheidungsprozesse durch effiziente Bereitstellung und Verar- beitung großer Datenmengen für die Durchführung von Auswertungen und Analysen. Sie enthalten die Daten der operationalen IT-Systeme und können zusätzlich auch unternehmensexterne Datenquellen aufnehmen. Die Daten werden über Integrationstools in ein einheitliches Format gebracht und dann regelmäßig in das Data Warehouse übertragen. Data Warehouses verwalten also umfangreiche Profil-Informationen auf Wissensebene und implementieren Services für vorwiegend quantitative Daten.

Reporting Systeme generieren Papierberichte oder bildschirmorientierte Online-Darstellungen.

Management Information Systeme visualisieren relevante Informationen wie beispielsweise Trenddarstellungen oder Wettbewerbssituationen. Decision Support Systeme unterstützen Füh- rungskräfte bei Planungs- und Entscheidungsprozessen. Business Support Systeme greifen in operative Wertschöpfungsketten ein und stoßen ggf. weitere Prozesse an. Warehouse-Server stellen multidimensionale Sichten auf den Datenbestand bereit, die beim Data Mining benutzt werden. Dadurch können unbekannte Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten in großen Datenbe- ständen aufgedeckt werden.²²

3.4. Knowledge Maps

Durch sich ständig weiterentwickelnde technische Möglichkeiten und Lösungen mit immer neuen Marktanforderungen, ist es wichtig, Wissensvorsprünge zu nutzen, um einen Wettbewerbsvor- sprung daraus zu machen. Ein gutes Mittel dafür sind Knowledge Maps, grafische Verzeichnisse von Wissensträgern, Wissensbeständen und Wissensstrukturen. Ihre wesentlichsten Vorzüge bestehen darin, die Transparenz von Wissensbeständen zu erhöhen, das Auffinden von gesuchter Information sowie das Einordnen von neuer Information zu erleichtern und somit die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen.

Knowledge Maps visualisieren Wissensträger, -bestände, -quellen, -strukturen und - anwendungen. Somit können Wissensträger oder –quellen leichter gefunden sowie neues Wissen in bestehendes eingeordnet werden und Aufgaben mit Wissensträgern verbunden werden. Bei der Erstellung der Wissenslandkarte können sowohl Kernkompetenzen, als auch Kompetenzlücken aufgedeckt werden. Knowledge Maps bieten die Möglichkeit ein informelles Netzwerk aufzubauen, welches nicht auf zufälligen Begegnungen beruht, sondern die Wissens-Nachfrager mit den Wis- sens-Anbietern auf einfachem Wege zusammenführt. Alle Mitarbeiter haben so die Möglichkeit auf Wissensträger zuzugreifen, welche sie sonst nur schwer oder gar gefunden hätten. Eine Know- ledge Map kann daher dezentral aufgebaut und verwaltet werden bietet nicht alles Wissen in einem System, sondern nur einen Verweis auf die Quelle des Wissens. Durch diese Referenzierung von Wissen werden Mitarbeiter dazu motiviert, einen persönlichen Wissensaustausch zu pflegen, der oft über die eigentliche Frage des Suchers hinausgeht.

Eine Knowledge Map darf kein starres Dokument sein, sondern sie muß die Möglichkeit bieten durch sie hindurch zu navigieren. Auch muß sie ständig aktuell sein und weiterentwickelt werden.

Besonders bei komplexeren Knowledge Maps ist eine Struktur, die die Geschäftsaktivitäten kor- rekt abbildet, unerläßlich.²³

22Vgl.: Bach, V., Vogler, P., Österle, H.: Business Knowledge Management, Berlin 1999, S. 95 - 97 23Vgl.: Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 106 - 114

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4. Erfolgsfaktor Wissensmanagement 9

4. Erfolgsfaktor Wissensmanagement

4.1. Voraussetzungen

4.1.1. Kulturelle Voraussetzungen

Damit eine Firma Wissensmanagement effektiv nutzen zu kann, muß auch dessen Unterneh- menskultur dazu passen. Wissen entsteht durch Kommunikation. Die Mitarbeiter sollten dabei un- terstützt werden, ihr vorhandenes Wissen mit anderen zu teilen und wißbegierig zu sein. Men- schen dürfen ihr Wissen nicht mehr als Machtfaktor ansehen, sondern dies als Gemeingut verste- hen und es der Organisation zu Verfügung stellen. Die Gestaltung der Führungs-, Qualifikations- und Anreizsysteme sollten zu einer wissensfördernden partizipativen Unternehmenskultur beitra- gen. Eine von den Führungskräften unterstützte und vorgelebte Wissenskultur wirkt auch den Vorbehalten von Mitarbeitern entgegen, die durch die Abgabe von Wissen Macht- oder Kompe- tenzverluste befürchten. Bei einigen Unternehmen wird Wissen bereits als realer Vermögenswert wie jeder andere Bilanzposten behandelt und im Geschäftsbericht erwähnt. Auch ist es teilweise schon üblich, die Beiträge der Mitarbeiter zur Wissensdatenbank als Kriterium bei Vergütungsent- scheidungen und zur Leistungsbeurteilung heranzuziehen.²⁴

Bei der Einführung von Wissensmanagement können aufgrund kulturellen, sozialen und histori- schen Zusammenhängen Barrieren auftreten, die dem gewünschten Prozeß entgegen wirken und den Austausch von Wissen, Inhalten und Denken sowie gemeinsamen und innovativen Problem- lösungen verhindern. Deshalb muß das Management zunächst eine Übereinkunft über die Werte und Vorstellungen zur innerbetrieblichen Zusammenarbeit und über die Erzeugung und den Transfer von Wissen erzielen. Hierzu gehört auch den Mitarbeitern, ausreichend Zeit für Aus- tausch, Reflektion und Lernen einzuräumen. Routinearbeiten, Bürokratismus sowie Vorschriften sollten auf ein Minimum reduziert und durch Zeit für schöpferisches Denken und Handeln ersetzt werden.

Der Austausch über eigene Erfahrungen, Fehler und Problemlösungen gedeiht nur in einer Unter- nehmenskultur, die Vertrauen in die Motivation des Mitarbeiters zeigt; eine solche Kultur fördert Feedback über Abteilungs- und Positionsgrenzen hinweg. Insbesondere der Umgang mit Fehlern ist entscheidend für das Outen von möglichen Wissensbedarfen. Das Fördern von Begegnungen zwischen unterschiedlichen Wissens- und Interessenspartnern verringert eine mögliche Distanz und begünstigt eine Zusammenarbeit. Das Unternehmen muß versuchen, Interesse für Problem- lösungen zu wecken. Die Mitarbeiter sollen sich nicht zu viele Gedanken über die Meinung ande- rer machen und ihr Vertrauen in analytische, systematische Vorgehensweisen setzen, wobei die Methodik wichtiger ist als die Ergebnisse. Perfektionismus und verfrühte Urteile müssen 74vermieden werden. Emotionale Blockaden wie die Furcht vor Kritik, der Mangel an positiver Ein- stellung und zu wenig Selbstvertrauen, um ungewöhnliche Ideen zu äußern, können durch die Anerkennung neue Ideen und Strategien durch Firma und Kollegen verringert werden.²⁵

24Vgl.: Davenport T., Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß..., Landsberg 1998, S. 277 - 304 25Vgl: Mündemann, B.: Wissen teilen und gemeinsam weiterentwickeln, http://www.wissensmanagement.net, August 2000

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4.1.2. Organisatorische Voraussetzungen

Damit Wissensmanagement erfolgreich ist, müssen in Unternehmen Funktionen und Kompeten- zen zur Erfassung, Verteilung und Nutzung von Wissen bereitgestellt werden. Es reicht jedoch nicht aus, wenn sich nur eine einzelne Stabsabteilung innerhalb der Organisation mit diesem Thema auseinandersetzt. Wissensmanagement hat die größten Erfolgschancen, wenn es an jedem Arbeitsplatz praktiziert wird.

Eine Grundvoraussetzung zur Wissensschaffung innerhalb eines Unternehmens sind autonome Teams bestehend aus Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Erfahrungen. Durch die Verschiedenartigkeit der Individuen, wird die Gruppe daran gehindert, Routine-Problemlösungen zu verwenden, sondern es werden gemeinsam neue Ideen erarbeitet oder bestehende Ideen auf neuartige Weise kombiniert. Entscheidungen sollten nicht von Einzelnen, sondern vom gesamten Team getroffen werden. Sind die Individuen Mitglied in mehreren Teams einer Organisation, wird dadurch die Kommunikationsstruktur erheblich verbessert und somit wiederum der Wissens- und Informationsfluß innerhalb der Organisation begünstigt. Teamarbeit schafft die Bereitschaft von Einzelnen zur Übernahme von Verantwortung. Sie wirkt dadurch motivationssteigernd.²⁶

Um das Unternehmensziel der Gewinnmaximierung zu erreichen, sind Innovationen, wertschöp- fende Geschäftsprozesse und das rechtzeitige Erhalten von Informationen sehr wichtig. Die Füh- rungspersonen haben die Aufgabe, diese Vorgaben umzusetzen und die Ergebnisse ihrer Mitar- beiter gegenüber der Unternehmensleitung und den Kollegen zu vertreten. Andererseits wird ihnen auch ihre eigene Reputation wichtig sein, was wiederum Auswirkungen für die Weitergabe von Informationen, den Führungsstil und die Förderung der Mitarbeiter hat. Mitarbeiter haben nach Maslow zunächst die Bedürfnisse: Existenzsicherung und Sicherheit durch die Arbeit, Eingliede- rung in ein Beziehungsgeflecht, Verantwortlichkeit für die Arbeitstätigkeit und die Möglichkeit, eigene Hoffnungen und Wünsche zu verwirklichen. Der Umgang mit unternehmensrelevantem Wis- sen wird in Abhängigkeit von den zu erwartenden Bedürfnisbefriedigungen erfolgen.²⁷

Häufig stehen linienorientierte Organisationsstrukturen einer Umsetzung von Wissensmanage- ment im Weg; hier verhindern oft Subkulturen, Konkurrenzdenken und stellenorientierte Aufbau- strukturen einen sinnvollen Wissenstransfer. Die Mitarbeitervertretung ist verpflichtet, Mitarbeiter vor ausufernder Überwachung durch IT- Systeme zu schützen und deren Informations- und Betei- ligungsrechte sicherzustellen. Außerdem müssen auch noch die Kundenbedürfnisse wie beispielsweise die Anwendung neuester Technologien, günstige Konditionen sowie das Feedback der Kunden berücksichtigt werden. Die Anwendung von betriebsindividuellem Wissen ist daher verschiedenen Nutzenbetrachtungen zu unterwerfen. Wissensmanagement soll also nicht nur den Unternehmenszielen nutzen, sondern auch die Interessen von internen Abteilungen, Mitarbeitern und Kunden befriedigen.²⁸

4.1.3. Informationstechnische Voraussetzungen

„Wissensmanagement soll Führungskräften beim Treffen von Entscheidungen und dem sinnvolle- ren Umgang mit der Ressource Wissen helfen [...]. Das Hauptproblem ist dabei, eine epistomolo- gische Brücke zwischen scheinbar inkompatiblen betriebswirtschaftlich-strategischen und informa- tionstechnisch operativen Konzepten zu schlagen, um das Praktikable beider Aspekte auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, d. h., eine systemische Plattform für continous engineering mit rückgekoppelten Übergängen zwischen verschiedenen Ebenen definieren, die transparente Ent- scheidungsvorgänge und computerbasierte Entscheidungsunterstützung erlaubt.“²⁹

26Vgl.: Davenport T., Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß..., Landsberg 1998, S. 213 - 239 27Vgl.: Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München 1995, 12. Aufl., S. 58ff

28Vgl: Mündemann, B.: Wissen teilen und gemeinsam weiterentwickeln, http://www.wissensmanagement.net, August 2000 29Petkoff, B.: Wissensmanagement, Bonn 1998, S. 83

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Die Entwicklung der Informationstechnik in den letzten Jahren hat ein erfolgreiches Wissensma- nagement erst ermöglicht. Intuitive Bedienung der Software, kostengünstige Rechnerleistung und Speicherkapazität sowie starke Vernetzung haben eine potentielle Infrastruktur für den Wissens- austausch gebildet. Datenbanken haben Wissensmanagement erst möglich gemacht. Zuvor wurde Wissen als Dokumente in Ordnern abgelegt, wobei ein komfortabler Zugriff darauf schwierig war. Die Informationstechnik macht es möglich, daß Teams unabhängig von Zeit und Ort zusam- menarbeiten können. Sie ermöglicht, daß individuelles und kollektives Wissen ermittelt, strukturiert und dann weltweit von Organisationsmitgliedern sowie Kunden genutzt werden kann und unter- stützt das Wissensmanagement bei der Wissensverteilung und Speicherung. Die Informations- technik kann aber nicht die Wissensnutzung oder Wissensschaffung fördern, dazu muß ein ent- sprechender kultureller- und organisatorischer Rahmen geschaffen werden. Erst eine mitarbeiter- zentrierte Organisationsgestaltung, Offenheit, Flexibilität, Handlungsspielräume, Kooperationsfä- higkeit sowie offene interne und externe Kommunikationskanäle schaffen Rahmenbedingungen für innerbetriebliche Lernprozesse. Während die Informationstechnik bisher lediglich dafür verantwortlich war, daß Hard- und Software funktionieren, geht es auch dort inzwischen immer mehr um die Inhalte; also welche Informationen gespeichert werden und wie eine strukturierte Suche und Wiederverwertung möglich ist. Auch muß sichergestellt werden, daß die Informationen so verteilt werden, daß jeder Mitarbeiter das für seine Aufgabe notwendige Wissen erwirbt, ohne mit unnöti- gen Daten überfrachtet zu werden.³⁰

Die in heutigen multinationalen Unternehmen etablierten Informationstechnologien haben nicht nur die externe Kommunikation mit Kunden, Lieferanten oder Shareholdern, sondern auch die interne mit den eigenen Mitarbeitern grundlegend verändert. Die Entwicklungen haben teilweise aber auch dazu geführt, daß dem Faktor Mensch zu wenig Beachtung beigemessen wurde. Deshalb sollten die neuen Kommunikationstechnologien primär als Hilfsmittel zur Verbesserung der persönlichen Kommunikation gesehen werden. Die elektronischen Kommunikationskanäle erlauben jedoch zur Zeit noch keinen effizienten internen Know- how-Transfer und Verständigung. Sie kann nur Hilfe- stellungen leisten und ist mit wachsender Unternehmensgröße ein unverzichtbares Tool. Viel schwieriger ist es, die zusätzlich notwendige Unternehmenskultur und Organisation dementspre- chend anzupassen.³¹

4.2. Wissensmanagement in der Praxis

4.2.1. Der Hyperwave Information Server

Der Hyperwave Information Server ist ein Intranet-Informationssystem. Er verbindet ein Dokumen- ten- und Inhaltsmanagement mit standardbasierter Web-Technologie und unterstützt eine schnelle und sichere Verwaltung von Dokumenten, die gemeinsame Arbeit an Projekten und eine gezielte Recherche nach Informationen in großen Datenbeständen. Der Zugriff über einen Browser garan- tiert einen raschen produktiven Einsatz, Benutzerfreundlichkeit und Übersichtlichkeit. Alle User können ohne spezielle Zusatzprogramme im Intranet publizieren und Link-Strukturen aufbauen.

Auch ist es für die Anwender möglich direkt benutzten Applikationen wie beispielsweise Office- Anwendungen heraus auf die Dokumente zuzugreifen und neue upzuloaden. Dabei werden die Hyperlinks angepaßt, um verhindern, daß Links ins Leere führen, wenn Zugriffsrechte fehlen, Do- kumente gelöscht oder verschoben wurden. Um in den großen Information-Pools navigieren zu können, werden alle Texte indiziert und zu jedem Dokument Metadaten erfaßt, so daß sich Infor- mationen auf einfache Weise übersichtlich kategorisieren und dynamisch visualisieren lassen. Der produktive Arbeitsprozeß erfolgt in der für den Mitarbeiter vertrauten Umgebung ohne Zeitverlust.

Mit dem Hyperwave Information Server können sich die Anwender effizient informieren, Informa- tionen verbreiten und so ablegen, daß sie schnell wiedergefunden werden. Mitarbeiter und Ge- schäftspartner werden durch Suchagenten automatisch benachrichtigt, wenn sich interessante

30Vgl.: Davenport T., Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß..., Landsberg 1998, S. 241 - 275 31Müller, M.: Die Balance halten: zw. Technologie und Unternehmenskultur, http://www.wissensmanagement.net, August 2000

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Neuzugänge oder Veränderungen im Informationsbestand ergeben. Um vertrauliche Informatio- nen im Intranet ablegen zu können, regeln intelligente Mechanismen dynamisch den spezifischen Zugriff auf Dokumente und Inhalte. Durch dieses konsequente Berechtigungskonzept werden nur die Informationen, Ordner oder Verweise zur Verfügung gestellt, die für die jeweilige Benutzer- gruppe oder Anwender relevant bzw. bestimmt sind.³²

Abbildung 4: Hpyerwave Information Server³³

4.2.2. Die Einführung von Wissensmanagement bei der BMW AG

Im Forschungs- und Innovationszentrum der BMW AG arbeiten mehr als 5.000 Mitarbeiter, die für die ständige Weiterentwicklung der Fahrzeuge verantwortlich sind. Bisher war das Wissen auf verschiedene Quellen verteilt, darunter zirka 70 Datenbanken sowie diverse Projektserver mit Dokumenten. Vor allem für neue Kollegen erschwerte dies die Suche nach Informationen.

Außerdem haben bestehende Mitarbeiter eine Fülle an Wissen zur Produkt- und Prozeßentwicklung, das zu einem großen Teil auf Erfahrungen aus früheren Projekten beruht.

Schieden diese Mitarbeiter aus, so ging dieses wertvolle Gut größtenteils verloren. Um deren Know-how sowie die in Datenbanken und verschiedenen Projektservern gespeicherte Information dort bereitzustellen, wo sie gebraucht wird, sollte bei BMW eine zentrale Informationsbörse eingerichtet werden, um künftig Entwicklungszeiträume zu verkürzen, Fehlentwicklungen zu vermieden und Kosten zu sparen.

Ziel bei BMW ist es also, bestehende Quellen zu vernetzen, ihre Nutzung zu erleichtern und Ab- läufe im Bereich der Fahrzeugentwicklung zu dokumentieren. Dies geschieht durch Dokumenta- tionen, die Mitarbeiter selbst angefertigt haben und über Gespräche mit ausscheidenden Kollegen.

Diese werden aufgezeichnet und von Redakteuren entsprechend aufbereitet. Zur Unterstützung des Wissensmanagements wird nun ein Hyperwave Information Server eingesetzt, der die Mitar- beiter gezielt mit den Informationen beliefert, die sie für ihre Arbeit benötigen. Dazu sind die Do-

32Hyperwave (Hrsg.): Hpyerwave Information Server, http://www.hyperwave.de, August 2000 33Hyperwave (Hrsg.): Hpyerwave Information Server, http://www.hyperwave.de, August 2000

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kumente mit Attributen wie Name und Status des Projekts, Schlagworten, Autor oder Zugriffsrech- te verknüpft, die getrennt vom Inhalt in einer Datenbank verwaltet werden. Ergänzend zur Volltext- Suche lassen sich damit detaillierte Suchanfragen durchführen, die den Wissenspool verdichten und unter einem bestimmten Aspekt darstellen.

Damit die Mitarbeiter Veränderungen sofort bemerken, stehen Agenten bereit, die den Informati- onsfluß ständig überwachen. Werden Dokumente zu einem bestimmten Thema neu eingestellt bzw. bestehende Dokumente aktualisiert, so schickt der Agent seinem Auftraggeber eine Email oder macht einen Vermerk auf dessen News-Page. Auch läßt sich Status eines bestimmten Do- kuments bzw. eines Arbeitsprozesses beobachten und es wird eine Meldung ausgegeben, sobald der gewünschte Status erreicht ist. Ergänzt durch Bookmarks können sich die ein informelles Netz aufbauen. Scheidet nun ein Mitarbeiter aus, so kann sein Nachfolger die vorhandenen Strukturen direkt übernehmen, was die Einarbeitung erheblich vereinfacht und verkürzt.

Bei BMW müssen die Informationen nicht nur schnell und einfach verfügbar, sondern auch vor unerlaubten Zugriffen geschützt sein. Durch den Hyperwave Information Server Rechnung können allen Dokumenten individuelle Lese- und Schreibrechte zugewiesen werden. Während spezielle Informationen oder vertrauliche Daten wie z. B. Forschungsergebnisse oder Designstudien nur den Mitarbeitern der jeweiligen Projektgruppe zugänglich sind, befinden sich externe Projektdo- kumente im öffentlichen zugänglich. Sie dienen dazu, die projekt- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb eines Netzwerks zu verbessern und einen Kreislauf der Information in Gang zu setzen.

Damit der Handel mit der Ware Wissen nicht ein einseitiges Geschäft zwischen Anbieter und Nachfrager bleibt, bietet das Wissensmanagement-System von BMW die Möglichkeit, direkt per E- Mail Fragen an den Autor eines Dokuments richten oder virtuelle Notizzettel mit Anmerkungen, Ergänzungen oder Fragen an die entsprechenden Stelle im Dokument plazieren. Auf diese Weise entstehen Diskussionsforen und die ursprünglichen Daten werden sukzessive mit dem Wissen und den Erfahrungen der Kollegen angereichert.

Um die neue Technologie effizient einsetzen zu können, sind auch Änderungen in der Unterneh- menskultur nötig. Erst wenn sich die Mitarbeiter von der Einstellung "Wissen ist Macht“ verab- schieden und ihr Wissen kollegial weitergeben, kann das Projekt seine volle Wirksamkeit entfal- ten. Deshalb versucht die Personalabteilung gemeinsam mit dem Betriebsrat den Mitarbeitern durch Gespräche, die unbegründete Angst davor nehmen kann, durch die Veröffentlichung von Informationen überflüssig zu werden.³⁴

34Vgl.: Büttner, K.: Ideen aus dem Wissenspool, Automobil-Entwicklung, Ausgabe 5 / 1999,

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5. Fazit 14

5. Fazit

Zukünftig wird Wissensmanagement eine immer stärkere Bedeutung einnehmen. „Strategische Neuausrichtungen erzeugen neue Wissensbedarfe in den Geschäftsprozessen. Restrukturierun- gen wie Outsourcing, Downsizing, Merger sind eine besondere Herausforderung, das Wissen der beteiligten Partner in die neue Organisation zu retten.“³⁵

Wissenstransparenz und –wiederverwendung senkt Entwicklungs- und Servicekosten. In den letzten 30 Jahren verdoppelte sich der Anteil der Mitarbeiter in Forschung & Entwicklung, gleichzeitig geht man von bis zu 25 % redundanten Entwicklungen aus.³⁶ In Verbindung mit der zunehmenden Dezentralisierung und Internationalisierung führt dies zu einem steigenden Bedürfnis der Unter- nehmen nach transparenten Entwicklungsprojekten und verfügbaren Projektergebnissen. Auch lassen sich die Einarbeitungs- und Fehlerkosten bei Mitarbeiterfluktuation durch Prozeßdokumen- tationen als konsolidierte Best Practices allen Mitarbeitern zugänglich machen.

Darüber hinaus steigert der Einsatz von Wissensmanagement die Wettbewerbsfähigkeit. „Zukünf- tig wird Wissen der entscheidende Erfolgsfaktor bei der Erkennung von Kundenbedürfnissen, der Identifikation von Marktchancen sowie der Entwicklung von Produkten und Problemlösungen sein.

Der Knappheit wettbewerbsentscheidenden Wissens stehen höhere Verfügbarkeit, schnellere Entstehung und sinkende Preise von Daten und Informationen gegenüber. Wissensmanagement kann durch Identifikation der relevanten Informationsquellen, durch Strukturierung von Information und prozessorientierte Filterung helfen, die Informationsflut zu beherrschen.“³⁷

Außerdem schafft Wissen auch Sharholder Value, denn Analysten beurteilen Unternehmen zunehmend nach prozess- und wissensbezogenen Kriterien. Die Innovationskraft wirkt sich unmittel- bar auf deren Börsenwert aus. Aufgrund des steigenden Informationsbedarfs der Shareholder werden zukünftig auch Wissensbilanzen zum Standardumfang eines Geschäftsberichts zählen.

Durch die Neugestaltung von Geschäftsprozessen in Verbindung mit der Einführung von Stan- dardsoftware entstanden effizientere Abläufe. Die dabei eingesetzten vorwiegend transaktionsori- entierten Informationssystem basieren meist auf stark strukturieren Daten, ohne die Wissenskom- ponente von Geschäftsprozessen abzudecken. Deshalb wird in Zukunft der Bedarf an standardi- sierten Lösungen steigen und die aufwendigen Individuallösungen, die momentan noch im Einsatz sind ersetzen. So werden die bisher in separaten Tools wie Workflow- und Dokumentenmanage- ment-Systemen realisierten Dienste zunehmend in ERP-Systeme integriert. Messaging- und Sha- ring-Services werden zu Office-Funktionalität.³⁸ Zunehmend werden Internet-Applikationen das Wissensmanagement unterstützen.

35Bach, V., Vogler, P., Österle, H.: Business Knowledge Management, Berlin 1999, S. 23 36Vgl.: Probst, G. , Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., S. 21 37Bach, V., Vogler, P., Österle, H.: Business Knowledge Management, Berlin 1999, S. 25

38Vgl.: Bach, V., Vogler, P., Österle, H.: Business Knowledge Management, Berlin 1999, S. 113 - 115

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Literaturverzeichnis I

Literaturverzeichnis

Bach, V., Vogler, P., Österle, H.: Business Knowledge Management – Praxiserfahrungen mit intranetbasierten Lösungen, Springer Verlag, Berlin 1999, ISBN: 3-540-65246-9

Büttner, K.: Ideen aus dem Wissenspool, Automobil-Entwicklung, Ausgabe 5 / 1999, mi Verlag Moderne Industrie

Davenport T., Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß... - Das Praxisbuch zum Wissensmanagement, mi Verlag Moderne Industrie, Landsberg / Lech 1998, ISBN: 3-478-36470-1

Hyperwave (Hrsg.): Hpyerwave Information Server, http://www.hyperwave.de, August 2000

Müller, M.: Die Balance halten: zwischen Technologie und Unternehmenskultur, Wissensmanagement Online, Ausgabe Januar / Februar 2000,

http://www.wissensmanagement.net, August 2000

Mündemann, B.: Wissen teilen und gemeinsam weiterentwickeln, Wissensmanagement Online, Ausgabe April / Mai 2000, http://www.wissensmanagement.net, August 2000

Petkoff, B.: Wissensmanagement: Von der computerzentrierten zur anwendungsorientierten Kommunikationstechnologie, Addison-Wesley Verlag, Bonn 1998, ISBN: 3-8273-1393-7

Probst, G., Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen -

Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Gabler Verlag, Wiesbaden 1998, 2. Aufl., ISBN: 3-409-29317-5

Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag, München 1995, 12. Aufl., ISBN: 3-486-23100-6

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