Strategie. In vielen Unternehmen hat sich das Konzept. Der Feinschliff für die

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BALANCED SCORECARD:

Noch immer scheitern Projekte

mit dem beliebten Steuerungsinstrument.

Der Autor zeigt, wie Sie methodischen Schwierigkeiten und Problemen bei der Umsetzung wirkungsvoll begegnen.

Von Lutz Kaufmann

I

n vielen Unternehmen hat sich das Kon- zept der Balanced Scorecard (BSC) als wertvoll für die Strategieumsetzung er- wiesen. Doch haben längst nicht alle BSC- Einführungen zu dem gewünschten Erfolg geführt. Immer wieder stößt die Implementie- rung auf Widerstände und verursacht bei den Beteiligten Frustrationen. Das überrascht zu- nächst, da die BSC in ihrer tabellarischen Grund- form übersichtlich und leicht verständlich auf- gebaut ist. Der Gedanke, neben monetären auch nicht monetäre Ziele zu verfolgen, ist überzeu- gend. Und auch die Forderung, sich auf insgesamt etwa 20 Kennzahlen zu konzentrieren, erscheint plausibel.

Dennoch sind die Ursachen, warum es bei BSC- Projekten zu Schwierigkeiten kommt, vielfältig.

In der Erstellungs- und Einführungsphase erge- ben sich sowohl Motivationsprobleme als auch methodische Schwierigkeiten. Erstere umfassen im Wesentlichen falsche Einstellungen und Er- wartungen der an einem BSC-Projekt Beteiligten.

Methodische Schwierigkeiten dagegen sind typi- sche Entwicklungsfehler, die dazu führen, dass die Qualität der resultierenden BSC unzurei- chend ist. Probleme beim laufenden Einsatz ver- hindern darüber hinaus, dass sich das volle Poten- zial der BSC im Tagesgeschäft entfalten kann.

Falsche Erwartungen

Eines der größten Probleme bei der Einführung einer BSC resultiert aus ihrer scheinbaren Ein- fachheit. Tatsächlich ist das Endergebnis einfach und übersichtlich und sollte es auch sein. Aller- dings kann die BSC ihr volles Leistungsvermögen

Der Feinschliff

für die

Strategie

nur dann entfalten, wenn sie zuvor mit großer Sorgfalt erarbeitet wurde. Der hierfür erforderli- che Aufwand wird von gut zwei Drittel der Un- ternehmen deutlich unterschätzt – dabei zählen wir noch nicht einmal jene Unternehmen mit, die sich ohnehin nur sehr oberflächlich mit der The- matik auseinander setzen (nach dem Me-too-Ma- nagement-Credo: „Auch wir haben im Anschluss an unsere Sitzung vergangenen Donnerstag eine BSC aufgestellt“).

Das liegt unter anderem daran, dass im Unter- nehmensalltag die Einführung von Balanced Scorecards oft auf sehr unterschiedliche Einstel- lungen stößt. In rasch wachsenden Unternehmen zum Beispiel und in solchen, die in sehr turbulen- ten Umfeldern (etwa durch Deregulierungen oder den Einsatz neuer Technologien) tätig sind, stel- len die Manager den Sinn einer BSC oft grundle- gend in Frage. In einem Systemhaus passierte dies mit dem Argument, die Gesamtsituation des Un- ternehmens und seine Strategien änderten sich häu- fig, massiv und in schwer vorhersehbarer Weise.

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Doch die Alternative kann nicht lauten, auf das Formulieren einer Strategie gänzlich zu verzich- ten. Stattdessen geht es gerade darum, Strategien möglichst rasch zu implementieren – die Umset- zungsgeschwindigkeit ist für solche Unterneh- men vielfach der wettbewerbsentscheidende Fak- tor. Ist allerdings die Strategie selbst noch nicht klar, gerät die Erarbeitung von Scorecards mitun- ter ins Stocken. Dann muss das Management erst noch seine Hausaufgaben erledigen.

Manchem Sanierungsfall in Konzernen wird die Einführung einer BSC mit dem Argument abver- langt, eine langfristig tragfähige Strategie müsse möglichst zügig umgesetzt werden – gerade

Robert S. Kaplan und David P. Norton berichten ja in ihren beiden Standardwerken von zahlrei- chen Turnarounds (siehe Servicekasten Seite 41).

Eine typische Situation haben wir in einem Pharmaunternehmen vorgefunden. Dort wollte der Konzern eine Division neu ausrichten: Den Führungskräften dieser Einheit mangelte es aber an der Bereitschaft, eine BSC wirklich sorgfältig zu erarbeiten. Wie in vielen Fällen, so hatte die- ser Bereich bereits diverse Kostensenkungspro- gramme durchlaufen. Die Führungskräfte hatten im Verteilungskampf um knappe Ressourcen ein gehöriges Maß an Ressort-Egoismus aufgebaut.

Sie waren kaum bereit, Zeit in das Projekt zu in- vestieren. Insbesondere in solchen Situationen kommt es auf das vorbildhafte Management der Spitzenleute an. Das Topmanagement sollte den beteiligten Mitarbeitern zudem ein professionel- les Moderatorenteam zur Seite stellen.

Unabhängig von der spezifischen Situation, in der sich ein Unternehmen oder eine Geschäfts- einheit befindet, treffen BSC-Projekte auch auf eine Alter-Wein-in-neuen-Schläuchen-Mentalität bei den Mitarbeitern. Nach Initiativen zum Lean Management, Business Process Reengineering,

Total Quality Management und Shareholder Va- lue herrscht meist Skepsis gegenüber dem neuen Ansatz, der rasch als jüngste Mode abgetan wird.

In einigen Unternehmen wehrt sich auch das zentrale Controlling gegen die BSC. Es fürchtet, die Durchgängigkeit des Berichtswesens werde gefährdet, da sich bei einer BSC jede Geschäfts- einheit „ihre eigenen Größen zurechtstrickt“.

Hier ist klarzustellen: Die Einführung einer BSC stellt ein standardisiertes, unternehmensweit ein- heitliches System für die Finanzkennziffern nicht in Frage. Sie erlaubt es vielmehr, für die Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterziele individuelle Grö- ßen abzuleiten, die der Verschiedenartigkeit der Geschäfte in den jeweiligen Einheiten Rechnung tragen.

Motivationsprobleme ergeben sich ferner, wenn externe Beratungsgesellschaften oder In- house-Consulting-Einheiten für die Balanced Scorecard hinzugezogen werden, nachdem bereits in den Jahren zuvor zahlreiche Beratungsprojekte durchgeführt wurden. Die Mitarbeiter sind dann oft beratungsmüde, weil die aus den Projekten abgeleiteten Empfehlungen nicht umgesetzt wur- den. Hier ergibt sich ein Ansatzpunkt, um sogar zur Mitwirkung an der BSC zu motivieren. Denn die Beratungsprojekte versanden häufig, weil kein Konzept zur Leistungsmessung wie das der BSC den Umsetzungsgrad kontrolliert. Zudem kön- nen sich bei einem BSC-Projekt die Mitarbeiter einbringen, was längst noch immer nicht bei allen Beratungsprojekten der Fall ist.

Zu Lasten der Qualität der BSC geht des Weite- ren ein ausgeprägter Perfektionismus im Team – oder bei den Initiatoren des Projekts. Meist ist nicht gleich die erste BSC komplett; oft fehlen noch Daten und Messgrößen. Häufig muss zunächst mit einem Rohling gearbeitet werden, der verändert wird und im Laufe der Zeit seinen Feinschliff bekommt, wenn das Führungsteam zunehmend Erfahrung mit der Methode sammelt.

Unternehmen allerdings, die bereits länger mit Qualitätsmanagementkonzepten wie dem Modell der European Foundation for Quality Manage- ment arbeiten, weisen oft eine steilere Lernkurve beim Arbeiten mit der BSC auf.

In die Kategorie Perfektionsmentalität gehört auch die falsche Erwartung, mit der Scorecard würde sich ein deterministisches Rechenmodell für das ganze Unternehmen schaffen lassen. Mit diesem sei dann beispielsweise kalkulierbar, um wie viel Prozent sich der Return on Equity ver- bessert, wenn der Kundenzufriedenheitsindex um 1,8 Punkte steigt. Das Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim distanziert sich zu Recht PROF DR. LUTZ KAUFMANN, MBA,

ist Inhaber des Herbert-Quandt-Stiftungslehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

insbesondere Internationales Management, an der Wissenschaftlichen Hochschule für

Unternehmensführung (WHU), Otto-Beisheim- Hochschule, in Vallendar bei Koblenz.

Nur wenn die oberste Führungskraft in einem Bereich deutlich erkennbar hinter

dem BSC-Projekt steht, wird es Erfolg haben.

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von einer solchen Erwartungshaltung (siehe Ru- dolph; Tetzner; Wieth 2001).

Der entscheidende Motivationsfaktor ist die Unterstützung durch das Topmanagement. Dies gilt sowohl für das erstmalige Erarbeiten einer BSC als auch für die laufende Arbeit damit. Wenn die oberste Führungskraft des Bereichs, für den eine BSC erstellt werden soll, nicht für alle Mit- arbeiter deutlich erkennbar hinter dem Projekt steht, wird es nicht erfolgreich sein. Entweder wird schon die erste Scorecard, die erarbeitet wird, halbherzig und wenig sorgfältig erstellt.

Oder es wird nicht auf Dauer mit den Scorecards gearbeitet. In der Luftfahrtindustrie umschrieb

ein Projektleiter dies mit den Worten: „Ohne unser Topmanagement wäre die BSC-Maschine entweder gar nicht erst vom Boden weggekom- men oder auf ihrem Jungfernflug gleich wieder abgestürzt.“ Daher sollte sich eine möglichst hochrangige Führungskraft bei der Auftakt- veranstaltung zu dem BSC-Projekt durch um- fassende Sachkenntnis auszeichnen. Sie sollte auch bereits klare Wege für die spätere flächen-

deckende Nutzung der Konzeption im Unter- nehmen aufzeigen. Das Topmanagement sollte die Leiter von BSC-Piloteinheiten zusätzlich im persönlichen Gespräch motivieren.

In diesem Zusammenhang sind wir auch folgen- dem Problem begegnet: Wechselt die Zusammen- setzung des Führungsteams, ändern sich oft die Prioritäten für Managementmethoden. Dies kann BSC-Projekte grundsätzlich gefährden. Anderer- seits kann eine neue Führung aber gerade in Un- ternehmen ohne Erfahrungen mit dem Konzept über die BSC ihre strategischen Absichten rasch kommunizieren und umsetzen.

Methodische Schwierigkeiten

Die Entwicklung von Balanced Scorecards er- weist sich mitunter als sehr langwierig, weil die beteiligten Führungskräfte davon ausgehen, die Strategie sei für alle Beteiligten klar und müsse nur in das Format der BSC übertragen werden.

Wie groß die Interpretationsspielräume aber ins- besondere bei lediglich verbal formulierten Zielen sein können, zeigte sich in einem Maschinenbau- unternehmen sehr schnell an den Antworten auf die klassische Frage des Workshop-Modera- tors: „Was bedeutet bei unserer Geschäftseinheit eigentlich Qualitätsführerschaft?“ Dass man idealerweise besser, schneller und preisgünstiger als der Wettbewerb anbieten und liefern kann, war völlig unstrittig. Doch dann sollten die Führungskräfte konkret angeben, woran sich zum Beispiel Qualitätsführerschaft festmachen lässt, welche strategische Priorität die Qualitäts- führerschaft im Vergleich zur Preisführerschaft hat und welches Qualitätsniveau bei den einzel- nen Produktkomponenten und ergänzenden Serviceangeboten auf unterschiedlichen Märkten anzustreben ist. Dabei wurden rasch die verschie- denen Auffassungen der Topleute zu dem Ge- schäftsmodell deutlich.

Eine abgestimmte Strategie mit klaren Kontu- ren ist eine Voraussetzung für die BSC-Arbeit, die keineswegs immer erfüllt ist. Viele Teams wollen dennoch direkt in die Workshop-Arbeit springen und strategische Ziele ableiten, damit sie rasch die erste Spalte ihrer BSC gefüllt haben und zu den Messgrößen kommen können. Denn die BSC in- terpretieren sie ja als „Messkonzept“. Wenn dann aber ein erfahrener Moderator die einzelnen stra- tegischen Ziele kritisch hinterfragt, beginnt häu- fig doch eine sehr intensive Diskussion über die Strategie. Insofern hat die BSC, obwohl sie später der Strategieumsetzung dient, zunächst häufig den Charakter eines Strategie-Audits.

Viele Unternehmen führen eine Balanced Scorecard (BSC) ein, um Strategien schnell umzusetzen. Gut zwei Drittel von ihnen, so der Autor, unterschätzen den dazu nötigen Aufwand.

Das Problem: Wegen falscher Erwartun- gen, Schwierigkeiten mit der Methode und Problemen beim Einsatz funktioniert das Steuerungsinstrument nicht optimal.

Oft fehlen den Managern Disziplin und sprachliche Präzision beim Formulieren der strategischen Ziele. Sie versäumen es, Einzelziele schlüssig miteinander zu verknüpfen und bei Strategieänderungen die BSC rasch anzupassen.

Die Lösung: Die Schwierigkeiten lassen sich vermeiden, wenn Führungskräfte strategische Ziele, dazu passende

Messgrößen und Zielwerte tabellarisch in einer Matrix festlegen, gleichzeitig die Zusammenhänge zwischen den Zielen grafisch darstellen und in einem Text erläutern. Alle drei Elemente müssen sie rechtzeitig aktualisieren.

KOMPAKT

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Für eine BSC sind bekanntlich maximal 20 bis 25 strategische Ziele auszuwählen – der ABB- Konzern prägte hierfür das Motto „Twenty is plenty“. Diese Auswahl und damit einhergehend das Konkretisieren der Vorgaben sind schwieri- ge Prozesse: Häufig werden zu pauschale und allgemein beziehungsweise branchenweit gültige Ziele wie „Kundenzufriedenheit steigern“ und

„Weiterbildung intensivieren“ ausgewählt: So macht es wenig Sinn, wenn ein Zulieferer der Luftfahrtindustrie als Ziel „Top-Qualität liefern“

formuliert. Das ist zu pauschal, nicht unterneh- mensbezogen und interpretierbar. Auf der ande- ren Seite ist auch ein extrem hoher Detaillierungs- grad, wie bei dem Ziel „Maximale Toleranz beim Zuschnitt von Alu-Rundstangen von 0,5 Milli- meter“, im selben Unternehmen nicht angemes- sen. Denn hier fehlt der Bezug zur Unterneh- mensstrategie; das Ziel ist zu spezifisch.

Um ein Unternehmen mit Hilfe der BSC wirk- lich voranzubringen, empfiehlt es sich, zwei Arten von Zielen aufzunehmen: Vorsprungsziele und Aufholungsziele. Beide sind aus der besonde-

ren Situation des Unternehmens abzuleiten und stets relativ zum Wettbewerb definiert:

Bei Vorsprungszielen geht es entweder darum, einen bestehenden Vorsprung aufrechtzuerhalten oder diesen auszubauen. So hatte Intel in der Vergangenheit bei jeder Chipgeneration wettbe- werbsentscheidende Time-to-market-Vorsprün- ge vor seinem Konkurrenten AMD.

Aufholungsziele sind in den Fällen notwendig, in denen ein Unternehmen gegenwärtig nicht wettbewerbsfähig ist. So können zum Beispiel zu hohe Betriebskosten bei einer Fluggesellschaft durch eine Standardisierung der Flotte nachhaltig reduziert werden, wie dies Southwest Airlines eindrucksvoll demonstriert hat.

Es passiert immer wieder, dass sich die Work- shop-Teilnehmer überfordert fühlen, weil das Herausschälen der 20 bis 25 BSC-relevanten Ziele ein recht hohes Maß an Disziplin verlangt. In der Sparte Sachversicherungen eines Assekuranz- unternehmens hatten die Teilnehmer relativ zügig eine Scorecard mit Allgemeinplätzen wie „Kun- denzufriedenheit erhöhen“, „Schadenbearbeitung verbessern“ und „Weiterbildung intensivieren“

aufgestellt. So fanden sie zwar auf abstrakter Ebene

rasch zu einem Konsens, im weiteren Verlauf der Strategieumsetzung führte die fehlende Klarheit in der BSC jedoch zu erheblichen Reibungsverlus- ten. Vor allem auf den nachgelagerten Führungs- ebenen war der breite Interpretationsspielraum im Tagesgeschäft auszufüllen. Ein erfahrener Moderator hätte frühzeitig darauf gedrungen, es sich im Workshop nicht so einfach zu machen, und auf harter Detailarbeit bestanden.

Weitsichtige Kreativität ist nur in der Phase der Strategieentwicklung gefragt. Die erforderliche Übersetzung in strategische Einzelziele und das Herausarbeiten von Ursache-Wirkungs-Bezie- hungen zwischen den einzelnen Zielen erfordern hingegen strenge Disziplin – hier entscheiden in- haltliche Logik und sprachliche Präzision. Nur wenn im weiteren Verlauf des Scorecard-Projekts für die Einzelziele geeignete Kennzahlen und Messgrößen entwickelt werden müssen, ist wie- der Kreativität gefragt. Das präzise und konsis- tente Erheben der Kennzahlen- und Mess- größenwerte bedarf aber erneut großer Sorgfalt.

Das wohl gravierendste methodische Problem von BSC-Anwendungen besteht darin, dass viele Anwender zwar letztlich 20 bis 25 monetäre und nicht monetäre Ziele und Kennzahlen in Tabel- lenform zusammengestellt und den vier Perspek- tiven grob zugeordnet haben, sich dann aber nicht die Mühe einer intensiven Auseinandersetzung mit den Beziehungen zwischen den Zielen ma- chen. Die Unternehmen, die so verfahren sind, haben bestenfalls Strategieelemente beziehungs- weise -fragmente aufgenommen. Insofern ist für viele Manager der Name „Scorecard“ sogar fehl- leitend: Er führt sie zu der Annahme, es stehe ausschließlich der „Card“-Charakter im Vorder- grund, es gehe also nur darum, am Projektende eine 4x3-Matrix zu erstellen und auf einer Card abzubilden. Auf einer solchen Matrix steht dann zwar Balanced Scorecard, es ist aber keine!

Der Unterschied zwischen allein stehenden strategischen Zielen und durch Ursache-Wir- kungs-Pfeile miteinander in Beziehung gesetzten Zielen ist der gleiche wie der zwischen einzelnen Elementen und einem abgestimmten System. In unseren Workshops verdeutlichen wir das Prob- lem oft mit einer Analogie aus dem Sport: Die einzelnen Spieler sind zwar wichtig, genauso bedeutend ist aber die Abstimmung zwischen den Spielern – ihr Zusammenspiel eben. Und so wie exzellente Einzelspieler noch keine homogene Mannschaft bilden, ergeben einzelne Ziele nicht automatisch eine schlüssige Gesamtstrategie.

Die Beziehungen im Wertschaffungsprozess des Unternehmens abzubilden ist Aufgabe von

Eine BSC darf maximal 20 bis 25 strategische Ziele enthalten – der ABB-Konzern

prägte hierfür das Motto „Twenty is plenty“.

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Ursache-Wirkungs-Diagrammen. Diese auch als Strategy-Maps oder BSC-Maps bezeichneten Diagramme zeigen, wie immaterielle Werte in fassbare Kundenergebnisse und kapitalgeber- relevante finanzielle Ergebnisse transformiert werden sollen. Sie zu erarbeiten ist unverzichtba- rer Bestandteil echter BSC-Projekte. Wie erwähnt, werden BSC-Maps dennoch vielfach entweder gar nicht oder nicht sorgfältig erarbeitet. Es stellt sich somit die Frage, woran das liegt. In der Praxis gibt es unseren Beobachtungen nach drei Gründe:

Zum einen wird zu Projektbeginn häufig nicht ausdrücklich genug auf die Bedeutung der BSC- Map hingewiesen, sodass keine angemessene Pro- jektphase dafür eingeplant wird.

Zweitens haben viele BSC-Teams große Schwierigkeiten, die Komplexität des tatsächlich existierenden Ursache-Wirkungs-Geflechts in den Griff zu bekommen und sich auf die wenigen strategisch bedeutsamen Beziehungen zu fokus- sieren. Hier muss der Berater/Moderator darauf hinweisen, dass es – bildlich gesprochen – nicht darum geht, das komplette Straßennetz eines Landes abzubilden, sondern lediglich darum, die wichtigsten Verkehrsadern einzuzeichnen.

Drittens sieht das Ergebnis oft kompliziert und unverständlich aus. Bei Ursache-Wirkungs-Dia- grammen handelt es sich um eine grafische Reprä- sentation der strategischen Zusammenhänge wie bei Abbildungen zum vernetzten Denken oder bei Mind-Maps. Bei diesen Bildern fällt es jenen, die nicht direkt an der Erstellung beteiligt waren, oft extrem schwer, das Endergebnis nachzuvoll- ziehen und damit zu akzeptieren.

Folglich empfiehlt es sich, zusätzlich zur BSC- Map die strategischen Zusammenhänge in einer Story of the Strategy – oder BSC-Story – auszu- formulieren. Wir beginnen dazu in einem der Workshops mit der grafischen Darstellung der Zielketten. Vor dem nächsten Workshop formu- lieren wir auf dieser Basis einen Text, der alle 20 bis 25 strategischen Ziele erläutert und vor allem die Zusammenhänge zwischen den Zielen erklärt.

Anders als viele Strategiepapiere, die strategische Einzelziele unverbunden nebeneinander auflisten (oft in Form von Aufzählungspunkten eines Prä- sentationsschaubildes), entsteht hier eine Art Plä- doyer für die Gesamtstrategie.

Im Folgeworkshop werden dann Diagramm und Text simultan überarbeitet. Dabei ist streng darauf zu achten, Änderungen in der einen Dar- stellungsart stets sofort in der anderen vorzu- nehmen. Methodisch gesehen hat sich für die- sen Feinschliff-Workshop das parallele Arbeiten mit zwei Beamern oder Projektoren bewährt.

Wie eine Balanced Scorecard entsteht

Führungskräfte- Einzelinterviews

Dokumenten- analyse

• Stärken-Schwächen- sowie Chancen-Risiken-Analysen durchführen

• Gemeinsames Strategie- verständnis entwickeln

• Strategische Ziele selektieren

• Zielbeziehungen ermitteln

• Messgrößen/Kennzahlen finden

• Zielwerte festlegen

• Maßnahmen bestimmen

Die Arbeit in den Workshops

1. Die BSC-Matrix (Ausschnitt)

Ziel Messgröße Zielwert

Umsatz steigern

Finanzen Umsatz-

wachstum Wachstums- rate über 10%

Reaktionszeit verkürzen

Kunden Zeit bis Aus-

gang Angebot 2 Tage ...

... ... ...

3. Die BSC-Story (Ausschnitt)

Strategie Werkstoff AG

... Die Verkürzung der Reaktionszeiten zum Kunden (9) – das heißt vor allem die Zeit vom Eingang einer Kunden- anfrage bis zum Ausgang eines Angebots – und der Lieferzeiten für Teile und Muster (10) garantiert uns mehr Umsatz. Beide Ziele ...

2. Die BSC-Map (Ausschnitt)

Umsatz steigern Reaktionszeiten zum

Kunden reduzieren

Centers of Competence definieren und konsequent nutzen

Lieferzeiten für Teile und Muster verkürzen

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Die Ergebnisse tragen die Teil- nehmer in eine Matrix ein. Die Zusammenhän- ge zwischen den Zielen stel- len sie in einer Map grafisch dar und erläu- tern sie in einer Story.

In diesen Gruppen se- lektieren die Teilnehmer die strategischen Ziele des Unternehmens, ermitteln dazu passen- de Messgrößen und le- gen Zielwerte fest.

Interviews mit Führungs- kräften und die Analyse vorhandener Dokumen- te schaffen die Grund- lage für Workshops.

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ebbte die Begeisterung für die BSC ab. Viele Ma- nager hatten ihren Einsatz zunächst in der Hoff- nung begrüßt, dass sie dann nicht mehr allein an finanziellen Größen gemessen würden und der Stand der Dinge in ihrer Einheit ganzheitlich dargestellt werden könnte. Allerdings wich diese Euphorie mit der Zeit einem Gefühl der Bedro- hung, als die Manager merkten, dass die BSC zur gläsernen Geschäftseinheit führt. Zum anderen war in diesem Unternehmen ausgeprägter Res- sort-Egoismus und Beratungsmüdigkeit zu be- obachten, sodass zumindest ein bewusstes Ver- nachlässigen, teilweise sogar stilles Boykottieren einsetzte; nach dem Motto: „Wenn ich nur lange genug warte, zieht auch die BSC-Welle an mir vorbei.“

Klassische Einsatzprobleme ergeben sich auch, wenn die Arbeit in der Erstellungsphase nicht nachvollziehbar dokumentiert wurde, durch das Informationssystem bedingte Datenlücken dau- erhaft nicht geschlossen werden können oder die BSC als Konkurrent – und nicht als Ergän- zung – zum laufenden Berichtswesen aufgefasst wird.

Letztlich sind wieder ausschließlich die obers- ten Führungskräfte dafür verantwortlich, dass das Projekt nicht versandet, sondern sein volles Potenzial entfaltet. Wenn zum Beispiel die finan- ziellen Ergebnisse schlecht sind, geht oft die Aufmerksamkeit des Managements für die BSC verloren – in vielen Firmen wird dann wieder nur noch über die traditionellen Rechnungswesen- größen gesprochen. Nur wenige Führungskräfte besitzen hier die erforderliche Ausdauer.

Teilweise wird es versäumt, die BSC im Tages- geschäft in unterschiedlicher Weise gegenwärtig zu machen, zum Beispiel indem die Mitarbeiter- zeitschrift sie auch nach ihrer unternehmensinter- nen Erstvermarktung immer wieder thematisiert.

Vergleichsweise selten nutzen Unternehmen die BSC auch bei der Kommunikation mit dem Kapitalmarkt sowie mit Beiräten oder Aufsichts- räten. Wo dies in größerem Umfang geschieht, berichten die Topmanager von einer Entlastung:

Da sie mit der BSC den Diskussionen eine Struk- tur geben können, mit der sie selbst gut vertraut sind, fällt ihnen der Dialog mit den unterschiedli- chen Gremien und Aktionärssegmenten leichter.

Letztlich, und mit dieser Erkenntnis lassen sich auch die größten Probleme beim Einführen und Nutzen von Balanced Scorecards vermeiden, ist die BSC erst komplett, wenn sie in drei Formen vorliegt: tabellarisch als Matrix, grafisch als Map und verbal als Story (siehe Abbildung Seite 39).

Auf die Bedeutung des Topmanagements und der Projektinitiatoren wurde bereits hingewiesen.

Bei der Zusammensetzung der Scorecard-Teams werden in der Praxis selten gravierende Fehler begangen. In einigen Fällen ist aber das so ge- nannte Brüssel-Syndrom zu beobachten: Unter dem Deckmantel der Beteiligung aller möglichen später Betroffenen werden – wie in der Europa- Politik – viel zu große und zu heterogene Teams zusammengestellt. Die Folge sind ausufernde Diskussionen, langwierige Entscheidungspro- zesse und nur recht pauschale, dafür aber kon- sensfähige Ergebnisse. Ideal sind Teams von weniger als acht Personen. An einer Piloteinheit sollten neben dem Bereichsleiter nicht mehr als fünf Führungskräfte der gleichen Hierarchie- stufe, darunter eine Person aus dem Controlling- bereich, beteiligt sein. Ferner gegebenenfalls ein Vollzeitprojektmitarbeiter und ein Betriebsrat.

Während der Workshops ist es wichtig, dass alle Mitglieder durchgehend anwesend sind. Sie dürfen weder für einzelne Tage Stellvertreter schicken noch stundenweise anderen Verpflich- tungen nachgehen. Andernfalls kommt es zu taubenschlagartigen Veranstaltungen. Dies unter- bleibt, wenn das Topmanagement phasenweise an den Workshops teilnimmt und regelmäßig den Projektfortschritt verfolgt.

Größere Probleme können schließlich schlech- te Moderatoren verursachen. Oft werden unter- nehmensinterne oder externe Berater eingesetzt, da sie über das notwendige methodische Know- how verfügen, unabhängig sind und somit die Partikularinteressen im Führungsteam besser ausgleichen können. Allerdings sind inzwischen sehr viele Berater auf den BSC-Zug aufgesprun- gen, nicht zuletzt, weil das Konzept – wie ein- gangs erwähnt – oberflächlich betrachtet einfach wirkt. Dementsprechend offerieren sie häufig BSC-Projekte, die dann mit zahlreichen der hier beschriebenen Probleme behaftet sind.

Probleme beim Einsatz

Auch wenn die BSC solide erstellt wurde, dro- hen noch weitere Schwierigkeiten. Dies mussten wir zum Beispiel in einem Werkstoff-Techno- logiekonzern mit zahlreichen weltweit agieren- den Einzelunternehmen beobachten: Zum einen

Die BSC hilft jungen Firmen, den

Kapitalgebern selbst komplexe Geschäfts-

modelle verständlich zu erklären.

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Insbesondere für junge Firmen, die noch massiv in Mitarbeiter, Prozesse, Markenaufbau, Markt- erschließung und Kundenbeziehungen investie- ren müssen und kurzfristig noch keine überragen- den Finanzergebnisse vorweisen, stellt die BSC eine ausgezeichnete Leitlinie beziehungsweise Agenda für die Gespräche mit Kapitalgebern dar.

Sie hilft, selbst komplexe Geschäftsmodelle ver- ständlich zu erklären. Einige Venture-Capital- Geber verlangen denn inzwischen auch regel- mäßig BSC-Berichte.

Ein weiterer Anwendungsmangel besteht da- rin, dass es nicht in allen Unternehmen Routine ist, nach jeder Strategieänderung durch das Füh- rungsteam auch die Scorecard anzupassen. Dies ist aber dringend zu empfehlen. Gerade nach den Ereignissen des 11. September 2001 haben zahlreiche Managementteams rascher als üblich reagieren müssen. So konnte das oben angespro- chene Unternehmen aus der Luftfahrtindustrie mit Unterstützung eines Fünf-Personen-Teams innerhalb von zwei Wochen für die drei Unter- nehmensbereiche die strategische Neuausrich- tung in BSC-Matrix, -Map und -Story abbilden.

Nach dieser ereignisgetriebenen Revision werden die Strategien nun wieder turnusmäßig im Rah- men einer Klausur im Mai jedes Jahres überdacht und in die Scorecard übersetzt.

Vielfach wird die BSC nicht bei allen Manage- mententscheidungen angewendet, bei denen sie von Nutzen sein könnte. Bei einem extern wachsenden Pharmaunternehmen haben wir beispielsweise hervorragende Erfahrungen damit gemacht, zur Beurteilung von Akquisitions- vorhaben eine hypothetische BSC nach Erwerb und Integration zu erstellen. Dies zwingt das Führungsteam in der Regel zu einer noch inten- siveren Analyse der Übernahmekandidaten und zu solideren Prognosen für die Phasen nach der Akquisition. Gleiches gilt auch für Businesspläne neuer Geschäfte.

Langfristig allerdings kann das Topmanage- ment von Führungskräften nicht ein spezifisches Verhalten verlangen, ohne es finanziell zu hono- rieren. Nach einer etwa ein- bis maximal zwei- jährigen BSC-Einsatzzeit sollte das Topmanage- ment veranlassen, dass das Vergütungssystem an der BSC und damit an der Unternehmensstrategie ausgerichtet wird.

Resümee

Die Balanced Scorecard kann die Umsetzung von Strategien vereinfachen und beschleunigen. Bei- des erfordert aber große Sorgfalt beim Erstellen

und Nachhaltigkeit beim Einsatz der BSC. Als wirklich erfolgreich kann die Einführung dann bezeichnet werden, wenn weitere Einheiten frei- willig eine BSC aufstellen möchten und wenn es kein Managementmeeting im Unternehmen mehr gibt, in dem nicht auch über die Auswirkungen anstehender Entscheidungen auf die BSC-Grö- ßen gesprochen wird.

Es stellt sich abschließend noch die Frage, ob die BSC wirklich dauerhaft im Wettbewerb der Managementkonzepte bestehen kann. Unserer Erfahrung nach wird sie sich wohl in Unter- nehmen, in denen echte BSCs erstellt werden, als ein reguläres Managementkonzept etablieren – komplementär zu bisherigen. Dort, wo Mogel- packungen erstellt wurden, wird sich das Thema rasch überleben und als eine von vielen Wellen abgetan werden. Das liegt dann aber nicht an der

Methode selbst. ■

SERVICE

LITERATUR

Kaplan, Robert S.; Norton, David, P.:

Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997.

Kaplan, Robert S.; Norton, David, P.:

The Strategy-focused Organization –

How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston 2001.

Rudolph, Klaus J.; Tetzner, Hermann;

Wieth, Bernd-Dieter: Wertmanagement bei einem nicht börsennotierten Pharmaunternehmen, in:

Horváth, Péter (Hrsg.): Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 2001.

INTERNET

www.competence-site.de/controlling.nsf www.my-controlling.de/balanced_scorecard.htm www.scorecard.de

SEMINARE

„Balanced Scorecard – Wie Strategien erfolgreich in Aktionen umgesetzt werden“, 22. bis 23.10.2002 in Hamburg. Kontakt:

training@horvath-partner.com

„Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlen- system!“, 14. bis 15.10.2002 in Frankfurt/Main.

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