Handbuch. Dynamische Sicherheit im Freiheits - entzug

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Handbuch

Dynamische Sicherheit

im Freiheits -

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Handbuch

Dynamische Sicherheit

im Freiheits -

entzug

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Impressum

Autor Ahmed Ajil Mitwirkende Guido Sturny Laura von Mandach Claude Tacchini Gestaltung und Fotos Jonas Schaller

niche grafik und video 2021

Kompetenzzentrum für den Justizvollzug SKJV

www.skjv.ch

Printed in Switzerland

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Zusammenfassung

In ihrem Grundlagenpapier vom 12. April 2018 empfiehlt die Konferenz der Kantonalen Justiz- und Polizeidirektorinnen und -direktoren (KKJPD) die Einführung und Stärkung des Konzepts der dynamischen Sicherheit in den Institutionen des Frei- heitsentzugs. Dyna mi sche Sicherheit beschreibt ein justizvoll- zugsspezifisches Ar beitsparadigma, welches die Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden und den inhaftierten Personen ins Zentrum stellt und ersteren eine Schlüsselfunktion für die Stärkung der Sicherheit zumisst. Dynamische Sicherheit wird auf internationaler Ebene zunehmend als essentielles prä- ventives Element des Justizvollzugs erachtet. Im Rahmen der Überlegungen zum Umgang mit sicherheitsrelevanten Phä- nomenen im Justiz vollzug bietet sich daher eine Förderung des Konzepts der dynamischen Sicherheit insofern an, als dieses eine langfris tige und phänomenübergreifende Präventions- arbeit im geschlossenen Justizvollzug ermöglicht.

Das vorliegende Handbuch des SKJV wurde erarbeitet, um das Konzept der dynamischen Sicherheit zu beschreiben und den Akteuren des Justizvollzugs zugänglich zu machen. Nach einer kurzen Einführung wird das Konzept im Kapitel 2 definiert. Im Kapitel 3 wird auf die Rolle des Personals in der Umsetzung der dynamischen Sicherheit, u. a. mittels eines geschulten Einsatzes sogenannt «dynamischer Autorität», eingegangen. In diesem Kapitel werden zudem die vier Haupt- aspekte des Konzepts der dynamischen Sicherheit erläutert, welche primär durch die Mitarbeitenden umgesetzt werden.

Das Kapitel 4 diskutiert schliesslich die strategischen und betrieblichen Rahmenbedingungen, welche geschaffen werden müssen, damit die in Kapitel 3 beschriebenen Aspekte auch effektiv umgesetzt werden können. Die Kapitel 3 und 4 sind zudem von Denkanstössen und Handlungsanregungen in Form von «Tools & bewährten Praktiken» begleitet, welche für die praktische Umsetzung des Konzepts hilfreich sein können.

Kapitel 5 präsentiert schliesslich allgemeine abschliessende Bemerkungen.

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Inhaltsverzeichnis

1 Einführung _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7 1.1 Ausgangslage _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8 1.2 Zielgruppen ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9 1.3 Wie wurde das Handbuch erarbeitet? ________________________________________________________________________________ 10 1.4 Bedeutung der dynamischen Sicherheit im aktuellen

politischen Klima ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11 1.5 Die schweizerische Justizvollzugslandschaft __________________________________________________ 15 2 Dynamische Sicherheit im Justizvollzug __________________________________________________________________________ 19 2.1 Drei Dimensionen von Sicherheit ______________________________________________________________________________________________________ 20 2.2 Definition ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 21 2.3 Wozu dynamische Sicherheit? __________________________________________________________________________________________________________________ 26 3 Dynamische Sicherheit leben: Die Schlüssel rolle des

Personals _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 29 3.1 «Dynamische Autorität»: Die Rolle des Personals

im Justizvollzug ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 30 3.2 Dynamische Sicherheit im Alltag _______________________________________________________________________________________________________ 38 4 Strategische und betriebliche Bedingungen für die

Um setzung der dynamischen Sicherheit __________________________________________________________________________ 61 4.1 Strategische Ausrichtung __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 62 4.2 Personal _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 63 4.3 Informationsmanagement ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 81 4.4 Konstruktive Beschäftigung ____________________________________________________________________________________________________________________________ 88 5 Abschliessende Bemerkungen ___________________________________________________________________________________________________________________ 93 5.1 Dynamische Sicherheit im Alltag ________________________________________________________________________________________________________ 94 5.2 Betriebliche und strategische Rahmenbedingungen 95

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Einführung

1

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Einführung

1.1

Ausgangslage

Die Anschläge auf europäischem Boden der letzten Jahre haben mehrere europäische Staaten dazu veranlasst, Strategien für deren Prävention und Bekämpfung zu erarbeiten. Die Schweiz, welche von dieser Problematik bisher lediglich peripher be- troffen ist,¹ hat sich der Problematik aus Sicht der Prävention ebenfalls angenommen. Im Dezember 2017 veröffentlichte der Sicherheitsverbund Schweiz (SVS) den Nationalen Aktions- plan (NAP) zur Prävention von Radikalisierung und gewalt- tätigem Extremismus. In Anlehnung an diesen Aktionsplan verabschiedete die KKJPD am 12. April 2018 ² ihre Empfeh- lungen zur Prävention von Radikalisierung und gewalttätigem Extremismus im Bereich des Justizvollzugs.

Die Empfehlungen der KKJPD befassen sich mit folgenden Themenbereichen:

— Instrumente und Methoden der Risikobeurteilung

— Betriebliche Massnahmen und Interventionen

— Ausbildung und Befähigung von Mitarbeitenden und Religionsvertretern

— Zusammenarbeit mit dem Kantonalen Nachrichtendienst (KND)

— Zusammenarbeit mit dem Kantonalen Bedrohungs- management (KBM)

— Zusammenarbeit mit der Bundesanwaltschaft und den Bundesgerichten

Im Rahmen des Themenbereichs «Betriebliche Massnahmen und Interventionen» empfiehlt die KKJPD die Einführung und Stärkung des Konzepts der dynamischen Sicherheit in Gefäng- nissen. Dynamische Sicherheit beschreibt eine Vision des Justizvollzugs, welche die Beziehungen zwischen den Mitarbei- tenden und den inhaftierten Personen ins Zentrum stellt und ersteren eine Schlüsselfunktion für die Stärkung der Sicherheit zumisst. Dynamische Sicherheit wird auf internationaler Ebene zunehmend als essentielles präventives Element des Justizvoll- zugs erachtet. Im Rahmen des Aufbaus seines Leistungs-

1 Gemäss jüngsten Angaben des NDB handelt es sich um 16 Rückkehrer:innen aus Konfliktgebieten, wo sie sich terroristischen Gruppierungen angeschlossen hatten, und um 45 Risikopersonen.

2 KKJPD-Empfehlungen vom 12. April 2018 für den Umgang mit Radikalisierung und gewalttäti- gem Extremismus im Justizvollzug.

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9 Einführung

bereichs Praxis wird das Schweizerische Kompetenzzentrum für den Justizvollzug (SKJV) damit beauftragt, das Konzept der dynamischen Sicherheit zu fördern und zu stärken (Empfeh- lung 1b). Zur Erfüllung dieses Auftrags verfasste das SKJV das vorliegende Handbuch über dynamische Sicherheit, welches die Kenntnisse aus der schweizerischen sowie interna tionalen Justizvollzugsforschung mit der praktischen Expertise aus den schweizerischen Justizvollzugsanstalten verbindet. ³

Obschon die Arbeiten zur dynamischen Sicherheit durch die The matik der gewaltorientierten Radikalisierung veranlasst wurden, befasst sich dieses Handbuch nicht spezifisch mit diesem Phänomen. Das SKJV vertritt den Standpunkt, dass durch eine Einführung und Stärkung des Konzepts der dynamischen Sicherheit allgemein problematische Veränderungen und Entwicklungen frühzeitig erkannt und präventiv beeinflusst werden können. Dies schliesst den Phänomenbereich Terroris- mus mit ein. Die weiteren Arbeiten des SKJV, die durch das Grundlagenpapier der KKJPD ausgelöst wurden, befassen sich spezifisch mit Aspekten der Terrorismusprävention, welche für den Justizvollzug relevant sind (Risiko-Assessment, Disen- gagement, Aus- und Weiterbildung).

1.2

Zielgruppen

Dieses Handbuch richtet sich primär an Anstaltsleitende und Kadermitglieder. Es soll sie auf das Konzept hin sensibilisieren und sicherstellen, dass sie im Bilde darüber sind, welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, damit dynamische Sicherheit gelebt werden kann. Zudem kann das Hand- buch für Fachleute auf Kantons-, Konkordats- oder Bundes-

3 Das vorliegende Handbuch wurde von Ahmed Ajil verfasst. Bei der Erarbeitung haben seitens des SKJV Claude Tacchini, Guido Sturny, Laura von Mandach, Barbara Rohner und Nina Bähler mitgewirkt. Die Mitglieder der Arbeitsgruppe Dynamische Sicherheit haben aus praktischer Sicht wertvolle Inhalte für das Handbuch geliefert. Wir bedanken uns bei Stephan Baldinger, Sascha Furrer, Sascha Gees, Renata Sargent, Claudio Zai, Alain Borboën, Yves Jacquemettaz, Grégoire Dorsaz, Thierry Fridez, Jérôme Jean-Bourquin, Pierre-Alain Nyffenegger, Cédric Udry.

Für die aktive Mitwirkung bei der qualitativen Erhebung bedanken wir uns zudem bei den kantonalen Ansprechpartnern Christian Clerici, Hans-Rudolf Schwarz, Andreas Gigon, Serge Ber- ger, Stefano Laffranchini sowie bei den Konkordatssekretären Joe Keel, Benjamin Brägger und Blaise Péquignot. Schliesslich dankt die Autorenschaft für die aufmerksame und kritische Lektüre seitens Gero Meinen (ehemaliger Leiter des Berliner Justizvollzugs), Jörg Peschak (Bewährungs- dienste Wien) und Henrik Linderborg (Justizvollzug Schweden, Arbeitsgruppe Dynamische Sicherheit Europris), sowie für die zusätzlichen gründlichen Anmerkungen von Joe Keel, Renata Sargent, Hans-Rudolf Schwarz und Marianne König.

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Einführung

ebene als auch für Forschende von Interesse sein, da es den Justizvollzug allgemein und das Konzept der dynamischen Sicherheit spezifisch, erklärt und näherbringt. Zu beachten ist, dass in diesem Handbuch der Fokus ausschliesslich auf den geschlossenen Justizvollzug, also Institutionen des Freiheits- entzugs, gerichtet wird. Im Rahmen weiterer Arbeiten sollte das Konzept auch auf die Arbeit extra muros ausgeweitet und mit dort bereits funktionierenden Konzepten in Einklang gebracht werden.

1.3

Wie wurde das Handbuch erarbeitet?

Dieses Handbuch basiert einerseits auf einer Literaturrecher- che, welche neben einer spezifischen Suche zum noch nicht weit verbreiteten Begriff «Dynamische Sicherheit» auch Arbei- ten zu Themen wie Beziehungsgestaltung im Justizvollzug, Rolle des Personals, Menschenrechte und Justizvollzug, Kon- fliktprävention in Gefängnissen sowie zur Nachhaltigkeit, Prävention und Sicherheit allgemein berücksichtigte.

Um einen Eindruck der internationalen Bekanntheit und Umsetzung sowie Vermittlung des Konzepts der dynamischen Sicherheit zu erhalten, wurde im März 2019 eine Umfrage über das Knowledge Management System (KMS) von Europris durchgeführt. Europris ist das Netzwerk der europäischen Justizvollzugsdienste, welchem das SKJV 2018 beigetreten ist.

Durch das KMS können alle Mitgliedsstaaten erreicht werden.

Diese wurden in der Umfrage nach dem Umsetzungsstand von dynamischer Sicherheit in ihren Anstalten befragt sowie dazu, ob und wie das Konzept als solches in ihren Bildungszent- ren unterrichtet wird. 10 Mitgliedsstaaten beantworteten die Umfrage, wovon den meisten dynamische Sicherheit durchaus ein Begriff war. Eine Minderheit unterrichtet das Konzept explizit. Für den Unterricht verwenden die Bildungszentren primär das Handbuch des United Nations Office on Drugs and Crime (UNODC), welches auch für das vorlie gende Handbuch des SKJV richtungsweisend war.

Die Expertise und Erfahrung von Justizvollzugspraktiker:innen wurden über zwei Kanäle einbezogen. Einerseits fanden von Januar bis Juni 2019 insgesamt zehn Workshops – fünf deutsch- sprachige und fünf französischsprachige – mit Vertreter:innen (primär Sicherheitsverantwortlichen) aus insgesamt zwölf

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11 Einführung

Anstalten statt. Um die Heterogenität des Justizvollzugs zu berücksichtigen, wurden Vertreter:innen aus diversen Institu- tionen eingeladen, einschliesslich Massnahmenzentren, Untersuchungsgefängnissen und Anstalten für kurze und lange Freiheitsstrafen. Im Rahmen dieser Workshops wurden die Teilnehmenden gebeten, zu verschiedenen Bereichen sowohl bewährte Praktiken zu teilen als auch den jeweiligen Hand- lungsbedarf darzulegen. Es ging dabei um die Bereiche Sicher- heit, Prävention, Personal und Information. Dabei wurden unter anderem folgende Fragestellungen bearbeitet: Ist das Konzept der dyna mischen Sicherheit als solches bekannt? Wenn ja, in welcher Form? Welche Praktiken existieren, welche dem Konzept der dynamischen Sicherheit entsprechen? Welche strukturellen und kulturellen Bedingungen müssen in der Praxis geschaffen werden, um auf dynamischer Sicherheit basierende Institu tionen zu entwickeln? In welcher Form soll das Handbuch «Dynamische Sicherheit» vermittelt werden und an wen soll es sich wenden?

In einem zweiten Schritt wurden ab Juni 2019 aufgrund der Erkenntnisse der Workshops mehrere Institutionsbesuche durchgeführt. Dabei wurden Anstaltsleitende und die Konkor- datssekretäre mithilfe eines einheitlichen Fragenkatalogs zum Umsetzungsstand der dynamischen Sicherheit und zum diesbezüglichen Handlungsbedarf interviewt.

In der Herbst- und Winterperiode 2019 wurden drei internationale Experten beigezogen, um deren Einschätzungen zu Ent- würfen des Handbuchs einzuholen. Die Arbeitsgruppe dynamische Sicherheit kommentierte den Entwurf des Handbuchs ebenfalls in dieser Periode. Im Verlauf des Jahres 2020 wurden die Leitenden der kantonalen Ämter für den Justizvollzug und die drei Konkordatssekretäre zu einer Konsultation des Handbuchs eingeladen. Im November 2020 wurde das Hand- buch schliesslich von der KKJPD zur Kenntnis genommen.

1.4

Bedeutung der dynamischen Sicherheit im aktuellen politischen Klima

Die Justizvollzugslandschaft hat in den letzten Jahrzehnten grund legende Veränderungen durchgemacht. Die Forscher Feeley & Simon beschrieben 1992 in ihrem wegweisenden

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Einführung

Artikel «The New Penology» ⁴ die Ankunft in einer neuen Ära, in welcher der Justizvollzug vom Management-Denken geprägt werde. In dieser Ära stehe die Reduk tion und das Management von Risikogruppen im Vordergrund, während der Betreuungs- auftrag an Stellenwert verliere. Dies gehe einher mit einem zunehmenden Fokus auf Technologien und Datenverarbeitung sowie dem vermehrten Einsatz von Instrumenten der Risiko- einschätzung.

Seit ihrem Artikel haben sich viele ihrer Prognosen bestätigt. Die Kriminalpolitik europäischer Staaten wird zunehmend von Management- und Sicherheitsdenken dominiert. Hinzu kommt, dass europäische Gesellschaften zunehmend risikoavers sind und sich durch verstärkte Punitivität auszeichnen. Im Streben nach Effizienz werden Stimmen laut, welche den Zusammen- schluss oder gar die Zentralisierung von Justizvollzugsanstalten wünschen. Von diesen gesellschaftlichen und sicherheits - politischen Tendenzen bleibt auch die Schweiz nicht verschont.

Andrew Coyle und Helen Fair, die Verfasser:innen des Hand- buchs «A human rights approach to prison management» ⁵ schreiben, dass sich die Einstellung gegenüber menschenrecht- lichen Prinzipien im Sicherheitsbereich über die letzten Jahr- zehnte hin weg verändert habe. Nach dem zweiten Weltkrieg schien ein Konsens zu bestehen, dass universelle Menschen- rechte unabdingbar sind, was auch inhaftierte Personen miteinschloss. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts machte sich jedoch allmählich der Glaube breit, dass die aktuellen Bedro- hungen dermassen gravierend seien, dass Menschenrechte nicht mehr so universell angewendet werden könnten. Dabei beziehen sich Coyle & Fair vor allem auf inhaftierte Personen, die als Gefahr für die nationale oder internationale Sicherheit betrachtet werden. Personen, die für Straftaten im Bereich Terrorismus inhaftiert sind, verkörpern diese Bedrohung.

In Bezug auf die Prävention von gewaltorientierter Radikali- sierung wurde in den letzten Jahren der Fokus zu nehmend auf Gefängnisse gerichtet, da mehrere Attentäter, die Anschläge in Frankreich, Belgien und England ausführten, vorher Zeit in Gefängnissen verbracht hatten, wobei von einigen berichtet

4 Feeley & Simon (1992).

5 Coyle & Fair (2018).

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Einführung

wurde, dass sie sich dort radikalisiert hatten. Stimmen wurden laut, dass Gefängnisse «Brutstätten der Radikalisierung» seien.

Gefängnisse bieten natürlich in vielerlei Hinsicht Grund und Möglichkeit, sich zu radikalisieren. Wer vom Staat eingesperrt wird, ist diesem gegenüber tendenziell negativ eingestellt. Eine Inhaftierung ist zudem eine Form der Gewalt, gegen welche eine inhaftierte Person verständlicherweise grossen Groll entwickeln kann. Hinzu kommt, dass innerhalb einer Anstalt eine Person durch andere Personen beeinflusst werden oder selbst andere beeinflussen kann. ⁶

Der Strafbereich Terrorismus ist gewissermassen zum Inbegriff der Bedrohung für nationale und internationale Sicherheit geworden. Bestimmte Personengruppen, insbesondere inhaftierte Personen, die in Verbindung mit Islam gebracht werden, werden dadurch häufig unter Generalverdacht gestellt, auch innerhalb der Justizvollzugsanstalten. Die Risiken von Über- reaktionen, Verdächtigungen und Stigmatisierung sind entsprechend gross und gefährden die Umsetzung und Aufrechterhal- tung von dynamischer Sicherheit. ⁷

In einem solchen politischen Klima ist es für Anstaltsleitende nicht einfach, das Gleichgewicht zwischen Sicherheit und Resozialisierung stets aufrechtzuerhalten. Es ist jedoch von grösster Bedeutung, dass die nötigen strukturellen und personellen Anpassungen vorgenommen werden, um die Entwicklung und Stärkung der dynamischen Sicherheit in den Anstalten sicherzustellen. Der Justizvollzug bleibt eine primär soziale und menschliche Aufgabe. Wird dem Konzept der dynamischen Sicherheit die nötige Wichtigkeit beigemessen und werden die Ressourcen für dessen Umsetzung mobilisiert, kann die Präven- tion von verschiedenen Bedrohungen der Sicherheit von inhaftierten Personen und Mitarbeitenden, einschliesslich gewaltorientierter Radikalisierung, gewährleistet und das Risiko von Überreaktionen und Stigmatisierungen vermieden werden.

6 Hamm (2013).

7 Liebling & Williams (2017).

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15 Einführung

1.5

Die schweizerische Justizvollzugslandschaft

Der föderalistischen Tradition der Schweiz entsprechend unter - steht die Justizvollzugspraxis der kantonalen Hoheit. Dies ist in Artikel 123 der Bundesverfassung festgehalten. ⁸ Während diese Regelungskompetenz der Kantone einen grossen Vorteil darstellen kann, da sie die Anpassung an lokale Bedürfnisse ermöglicht, führt sie in der Praxis zu grossen Unter schieden zwischen Justizvollzugsanstalten innerhalb der Schweiz. Alle Kantone gehören jeweils einem der drei Konkordate an und verfügen auf unterschiedlicher Stufe über recht liche Grundla- gen, welche die Justizvollzugspraxis regeln. Es handelt sich hierbei um Gesetze, Verordnungen, Richtlinien, Empfehlun- gen, Merkblätter und Hausordnungen. Auf der Mikroebene wird die Praxis durch die Hausordnung sowie Ausführungsbe- stimmungen und Weisungen der Justizvollzugsanstalt beeinflusst.

Der schweizerische Kontext ist daher von grosser Heterogenität geprägt. Die rund 90 Institutionen sind unterschiedlich gross:

Während die kleinsten Gefängnisse nur einzelne Haftplätze anbieten, haben in den grössten rund 400 Personen Platz. Zudem erfüllen Gefängnisse unterschiedliche gesetzliche Aufträge:

Sie können für strafprozessuale (Untersuchungs- und Sicher- heitshaft), ausländerrechtliche Administrativhaft sowie für die verschiedenen Formen des strafrechtlichen Freiheitsentzugs eingesetzt werden. Für den strafrechtlichen Freiheitsentzug gibt es neben den Gefängnissen auch Massnahmenzentren, wobei letztere einen primär therapeutischen Fokus haben und deshalb tendenziell über mehr personelle Ressourcen verfügen, da die Beziehungsgestaltung ein wichtiger Bestandteil des Behandlungsauftrags ist. Zudem werden strafrechtliche Sank- tionen in Einrichtungen vollzogen, die nicht den Justizvollzugs- behörden unterstehen, wie in psychiatrischen Kliniken oder Wohnheimen mit privater Trägerschaft.

Ein norwegisches Forschungsteam hat festgestellt, dass die Umsetzung der dynamischen Sicherheit in kleinen Institutio- nen (bis zu 50 inhaftierten Personen) tendenziell einfacher

8 Gem. Art. 123 Abs. 1 BV ist die Gesetzgebung auf dem Gebiet des Strafrechts Sache des Bundes. Der Straf- und Massnahmenvollzug fällt hingegen nach Art. 123 Abs. 2 BV in den Aufgabenbereich der Kantone, soweit das Gesetz nichts anderes vorsieht.

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18 Einführung

umzusetzen ist als in mittelgrossen und grossen. In kleineren Betrieben sei der Kontakt zwischen Mitarbeitenden und inhaftierten Personen oft intensiver, wodurch viele Probleme bereits frühzeitig erkannt werden könnten. Mitarbeitende hätten oft mehrere Funktionen (Betreuung, Teamführung, Administration, etc.) gleichzeitig, wodurch sie in umfassenderer Weise mit dem Alltag der inhaftierten Personen konfrontiert seien. Gemäss den Erhebungen des Forschungsteams fühlten sich inhaftierte Personen in kleineren Betrieben besser wahrgenommen und bestätigten einen menschenwürdigen Umgang, welcher es ihnen ermögliche, ihren Freiheitsentzug in konstruktiver Weise zu gestalten. Wohl zusammenhängend damit fielen zudem weniger Gesundheitskosten an. ⁹ Grössere Betriebe verfügen demgegenüber über mehr Möglichkeiten und Ressourcen für Interventionen und Resozialisierungsprogramme.

Die Realitäten der schweizerischen Justizvollzugslandschaft müssen in den Bestrebungen zur Umsetzung der dynamischen Sicherheit natürlich berücksichtigt werden. In diesem Sinne soll dieses Handbuch Erläuterungen und Denkanstösse für strukturelle und betriebliche Anpassungen bieten. Es liegt jedoch in der Kompetenz der Fachpersonen in den Justizvollzugs- ämtern und Institutionen des Freiheitsentzugs zu eruieren, welche Aspekte für ihren jeweiligen Kontext wichtig sind und unter Berücksichtigung politischer Rahmenbedingungen gefördert werden sollen. Das SKJV ist überzeugt, dass alle Institutionen des Freiheitsentzugs von der Förderung dynamischer Sicherheit profitieren können, sei es zur Stärkung der Sicherheit im Rahmen der Prävention, zur Schaffung eines nachhaltigen Arbeitsklimas oder zur effektiveren Wahrneh- mung des Resozialisierungsauftrags. Dies erfordert unter anderem, dass die Prinzipien der dynamischen Sicherheit zu einem integrativen Bestandteil der Arbeitsweise, des Sicher- heitsverständnisses sowie des Vokabulars der Justizvollzugs- praxis werden. ¹⁰

9 Johnsen, Granheim & Helgesen (2011).

10 Zum Beispiel durch die Entwicklung eines Konzepts «Dynamische Sicherheit» auf Anstalts- ebene, gemäss Empfehlungen des SKJV-Leistungsbereichs Praxis.

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2

Dynamische Sicherheit

im Justizvollzug

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Dynamische Sicherheit im Justizvollzug

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2.1

Drei Dimensionen von Sicherheit

Institutionen des Freiheitsentzugs erfüllen einen wichtigen Sicherheitsauftrag. Sie sollen inhaftierte Personen davon abhalten, Straftaten zu begehen, welche Drittpersonen oder die öffentliche Sicherheit gefährden könnten. Diese Sicherheit kann auf verschiedene Arten gewährleistet werden. Einerseits verfügen Anstalten über eine passive Sicherheit mit einer physischen Infrastruktur und der entsprechenden Technologie (z. B. Mauern, gesicherte Türen, Schlösser, Tore, Kameras, Metalldetektoren, Signaldetektoren, etc.). Andererseits wird die Prozesssicherheit (engl.: procedural security) dadurch gewähr- leistet, dass Prozesse in der Justizvollzugsarbeit klar definiert sind und dadurch den Mitarbeitenden Handlungssicherheit geben. So ist es z. B. für Mitarbeitende hilfreich, wenn Eintritts- verfahren, Zelldurchsuchungen, Bearbeitung von Anfragen, Konfliktmanagement etc. standardisiert und in schriftlicher Form ver fügbar sind.

Mindestens genauso bedeutend für die Sicherheit des Justiz- vollzugs ist die personelle Komponente. Neben Justizvollzugsmit- arbeitenden interveniert eine Palette von Fachpersonal (sozial, medizinisch, therapeutisch etc.) in der Anstalt und interagiert mit den inhaftierten Personen. Die dynamische Sicherheit bezieht sich auf die Interaktionen zwischen Mitarbeitenden und inhaftierten Personen. Dynamische Sicherheit wird gewähr- leistet, wenn Mitarbeitende die inhaftierten Personen gut kennen und häufig mit ihnen interagieren, über deren gesundheitliche Situation (somatische und mentale Verfassung) und Entwicklung im Bilde sind, einen respektvollen und fairen Umgang pflegen und ein Umfeld schaffen, in welchem sich inhaftierte Personen an Mitarbeitende wenden, um sie um Hilfe zu bitten oder auf Probleme aufmerksam zu machen.

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Passive

Sicherheit Sicherheit Sicherheit

Dynamische Prozedurale

Abb. 1

Die drei Dimensionen der Sicherheit

2.2

Definition

Während Aspekte der dynamischen Sicherheit (Respekt der Menschenwürde, Anwendung von Gewalt etc.) in vielen Geset- zen und Empfehlungen vorkommen, ist die spezifische Nen- nung des Konzepts eher selten. Folgende Definitionen lassen sich zusammentragen:

Definition Quelle

«Die durch bauliche oder andere technische Mittel gewährte Sicherheit ist durch eine personelle Komponente (fr. «sécurité dynami- que») zu ergänzen, gewährleistet durch wachsame Bedienstete, die die von ihnen beauf sichtigten Gefangenen kennen.»

Regel 51.2. der Europäi- schen Strafvollzugs- grundsätze (Rec(2006)2)

«Die Aufrechterhaltung der Kontrolle in den Straf anstalten sollte auf der Nutzung einer dynamischen Sicherheit beruhen, d. h. der Her beiführung positiver Beziehungen des Personals zu den Gefangenen auf der Grundlage von Strenge und Fairness sowie einhergehend mit dem Verständnis der persönlichen Situation der Gefangenen und eines jeglichen Risikos, das ein jeder von ihnen bedeuten kann.»

Regel 18a der Empfeh- lungen des Europarats (Rec(2003 (23)) zur Behandlung der zu lebenslanger Freiheits- strafe Verurteilten und anderen Langzeit- gefangenen

«Die Bediensteten müssen in Bezug auf Sicher- heit und Ordnung dynamische Ansätze entwickeln, was positive Beziehungen zu den Jugendlichen in der Einrichtung voraussetzt».

Regel 88.3. der Empfeh- lungen des Europarats (Rec(2008)11) zu den von Sanktionen und Mass- nahmen betroffenen jugendlichen Straftätern und Straftäterinnen

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«Dynamische Sicherheit ist ein Konzept und eine Arbeitsmethode, welche beinhaltet, dass das Personal die tägliche Kommunikation und Interaktion mit Gefangenen schafft und aufrecht erhält, basierend auf Grundsätzen der professionellen Ethik. Das Ziel ist es, Gefange- ne besser zu verstehen und die Risiken ein- zuschätzen, welche von ihnen für den Schutz und die Sicherheit sowie die Ordnung ausgehen, und die Rehabilitierung und Freilassung vorzubereiten. Das Konzept soll als Teil eines breiteren Verständnisses von Sicherheit verstan- den werden, welches auch strukturelle, organi- sationelle und statische Sicherheit beinhaltet.»

Richtlinien des Europa- rats für den Justiz- vollzug betreffend Radi kalisierung und gewalttätigen Extremis- mus, vom 2. März 2016

Die Ausbildung des Personals soll die «Sicher- heit und Sicherung, einschliesslich des Kon- zepts der dynamischen Sicherheit, der Anwen- dung von Gewalt und Zwangsmitteln und des Umgangs mit gewalttätigen Straftätern, unter gebührender Berücksichtigung von präventiven und entschärfenden Techniken wie Verhand- lung und Mediation» beinhalten.

Regel 76c der Nelson Mandela Rules (2015)

Um die inhärenten Spannungen innerhalb der Institution zu verringern, besteht eine Kern- strategie gemäss Erfahrung in der «Investition in das Konzept der dynamischen Sicherheit, nämlich die Förderung positiver Beziehungen zwischen dem Vollzugspersonal und den Gefangenen, die Gewährleistung eines adäqua- ten zahlenmässigen Verhältnisses von Vollzugs- personal zu Gefangenen, die Umwandlung der Energie der Gefangenen in konstruktive Aktivitäten und die Schaffung eines menschen- würdigen und ausgewogenen Vollzugs.»

UNODC-Checkliste zur Überprüfung der Umsetzung der Nelson Mandela Rules

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Wiederholt wird in der Literatur durch die Verwendung des Begriffs der dynamischen Sicherheit auf die Rolle der Mitarbei- tenden des Justizvollzugs hingewiesen – auf ihre Wachsamkeit, die Beziehungsgestaltung mit den inhaftierten Personen sowie die Kenntnis der Bedürfnisse und Risiken derselben. Zudem sollen inhaftierte Personen in konstruktive Aktivitäten ein- gebunden werden. Schliesslich wird auch auf die Bedeutung des Personalschlüssels verwiesen: Ohne genügend Personal kann dynamische Sicherheit nicht gewährleistet werden.

Interessant ist, dass trotz der intensiven Auseinandersetzung mit dem Konzept bis heute offenbar keine einheitliche Defi nition des Begriffes in der Fachliteratur besteht. Das SKJV schlägt daher folgende Definition vor:

«Dynamische Sicherheit bedeutet die Gestaltung des Justizvoll- zugsalltags, insbesondere der Interaktionen zwischen dem Justizvollzugspersonal und den inhaftierten Personen, in einer Art und Weise, welche menschenwürdig, respektvoll und fair ist und den Informationsfluss innerhalb der Institution sicher- stellt und positiv beeinflusst. Dadurch soll das rechtzeitige Erkennen sowie Verstehen von relevanten Verhaltensänderun- gen zum Zwecke zielgerichteter Einflussnahme ermöglicht und zur Resozialisierung der inhaftierten Personen beigetragen werden.»

Das richtige Gleichgewicht

Erfolgreiches Sicherheitsmanagement bedeutet, dass keinem der drei Sicherheitskomponenten ein überwiegendes Gewicht beigemessen, sondern stets auf ein Gleichgewicht geachtet wird. Sich lediglich auf die passive Sicherheit, d. h. die Techno- logie und die Infrastruktur zu verlassen, um eine Justizvollzugs- anstalt zu führen, hätte verheerende Folgen. Eine qualitativ hochstehende Infrastruktur, sowohl baulich wie auch techno- logisch, ist unbestritten wichtig, entlastet die Mitarbeitenden und sichert sie in vielen Bereichen ab. Zudem kann ohne passive und prozedurale Sicherheit die dynamische Sicherheit gar nicht erst gewährleistet werden. Die Sicherheit einer Voll- zugseinrichtung wird dadurch gewährleistet, dass effektive und solide Infrastrukturen vorhanden sind, klare und verlässliche prozedurale Sicherheitsmassnahmen bestehen und dynamische Sicherheit gelebt und gefördert wird.

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2.3

Wozu dynamische Sicherheit?

Dynamische Sicherheit trägt nicht nur zur Erfüllung des Sicher- heitsauftrags des Justizvollzugs bei. Sie ist auch für einen weiteren Auftrag von zentraler Bedeutung. Der Freiheitsentzug hat nämlich gemäss Art. 75 des schweizerischen Strafgesetz- buchs «das soziale Verhalten des Gefangenen zu fördern, insbesondere die Fähigkeit, straffrei zu leben. Der Strafvollzug hat den allgemeinen Lebensverhältnissen so weit als möglich zu entsprechen, die Betreuung des Gefangenen zu gewährleisten, schädlichen Folgen des Freiheitsentzugs entgegenzuwirken und dem Schutz der Allgemeinheit, des Vollzugspersonals und der Mitgefangenen angemessen Rechnung zu tragen.»

Das Konzept der dynamischen Sicherheit trägt zur Erfüllung von Art. 75 bei. Das Anstaltsklima und der Einfluss der Mitarbei- tenden sind für die Resozialisierung der inhaftierten Personen von enormer Bedeutung. Dadurch kommt der dynamischen Dimension der Sicherheit in gewisser Weise eine umfassendere Rolle zu als der passiven oder pro zeduralen Sicherheit. Mit der Berücksichtigung des Konzepts der dynamischen Sicherheit in der Ausbildung der Mitarbeitenden wie mit dessen Umset- zung im Anstaltsalltag kann ein grosser Beitrag sowohl zur internen Sicherheit als auch – durch erfolgreiche Resozialisie- rung der inhaftierten Personen – zur allgemeinen Sicherheit geleistet werden. ¹¹ Die konsequente Umsetzung der dynamischen Sicherheit hat in vielerlei Hinsicht einen positiven Effekt auf den Alltag und die rückfallpräventive Wirkung einer frei- heitsentziehenden Institution:

Interne Legitimität

Wenn die Mitarbeitenden die inhaftierten Personen gut kennen und einen respektvollen und fairen Umgang pflegen, wird die interne Legitimität einer Anstalt gestärkt. Das heisst, dass eine inhaftierte Person die Rolle der Mitarbeitenden wahrnimmt und ihnen Legitimität zugesteht, auch wenn sie sich in einem Kontext befindet, in welchem ihr das fundamentale Recht auf Freiheit entzogen wird. Die Arbeit der Mitarbeitenden wird eher als gerecht und transparent erachtet und Frustra tionen seitens inhaftierter Personen vorgebeugt. Dadurch wird zudem nicht

11 Zahars & Stivrenieks (2018).

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nur der Respekt der inhaftierten Personen gegenüber den Mitarbeitenden und der Institution gefördert. Studien belegen, dass mit einer zunehmenden internen Legitimität auch die externe Legitimität zunimmt: Das heisst, dass inhaftierte Personen auch eine positivere Einstellung zum Justiz system entwickeln. Wenn inhaftierte Personen die Prozesse als fair und transparent erleben, ist ihre Einstellung ihrer Sanktion gegen- über konstruktiver. Mit interner Legitimität werden also wichtige Grundlagen für die Resozialisierungsarbeit geschaffen. ¹²

Prävention

Ein auf dynamischer Sicherheit basierender Betrieb stärkt die Prävention von Ausschreitungen innerhalb der Anstalt sowie von Gewalt zwischen inhaftierten Personen, gegenüber Mit- arbeitenden und gegenüber sich selbst. Wenn die Mitarbeiten- den nämlich im regelmässigen Kontakt mit inhaftierten Personen sind, Aufmerksamkeit gegenüber ihrer gesundheit- lichen Verfassung an den Tag legen sowie Veränderungen und v. a. Verschlechterungen im Zustand oder Verhalten wahrnehmen, können sie frühzeitig das Gespräch suchen und entsprechende Massnahmen einleiten. Darüber hinaus werden aufmerksame und interessierte Mitarbeitende rascher auf Veränderungen der Dynamik zwischen inhaftierten Personen aufmerksam, sodass sie gewalttätigen Auseinandersetzungen eher rechtzeitig vorbeugen können. Schliesslich wird durch dynamische Sicherheit auch die Bereitschaft der inhaftierten Personen gefördert, sich bei Problemen an das Personal zu wenden. Damit kommen Mitarbeitende rascher an Informatio- nen, auf welche sie frühzeitig reagieren können. Es gibt folglich einen ganz pragmatischen Grund für die Durchsetzung von dynamischer Sicherheit: Sie funktioniert. ¹³

Eine gesunde Betriebskultur

Sowohl für Mitarbeitende als auch für inhaftierte Personen ist die Anstalt in gewisser Weise ein Zuhause. Ein Ort, wo man so viel Zeit verbringt, sollte so gut wie möglich ein angenehmes und gesundes Klima bieten. Die Prinzipien der dynamischen Sicherheit sind darauf ausgerichtet, eine gesunde Betriebs- kultur zu schaffen, in der sich sowohl Mitarbeitende als auch

12 Crewe (2011).

13 Crétenot (2013).

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inhaftierte Personen positiv entwickeln können. Ein wesent- licher Beitrag der dynamischen Sicherheit ist der humanisieren- de Effekt des vermehrten Austausches: Die intensivere inter- personelle Dynamik führt dazu, dass sich Mitarbeitende und inhaftierte Personen im Rahmen ihrer professionellen Arbeits- beziehung als Menschen wahrnehmen und vorschnelle Stigmati sierungen sowie frustrationsbedingter Zynismus vermieden werden können. Ein gesundes Arbeitsklima fördert schliesslich die Nachhaltigkeit und Gesundheit der Mitar- beitenden, was sich für eine Anstalt sowohl in personeller als auch betrieblicher Hinsicht langfristig auszahlt. ¹⁴

14 Avakian (2000).

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3

Dynamische Sicherheit

leben:

Die Schlüssel- rolle des

Personals

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Die Schlüsselrolle des Personals

In den folgenden beiden Kapiteln wird die Umsetzung der dy namischen Sicherheit im Justizvollzugsbetrieb erläutert. Dabei wird in diesem Kapitel spezifisch auf die Rolle des Personals eingegangen, während das Kapitel 4 Überlegungen zu strategischen und betrieblichen Aspekten, welche für die erfolgreiche Umsetzung im Alltag von Bedeutung sind, präsentiert. In

anderen Worten wird also zuerst die praktische Um setzung auf der Mikro-Ebene beschrieben. In einem zweiten Schritt werden die Rahmenbedingungen erläutert, die diese praktische Umset- zung überhaupt erst ermöglichen und fördern.

Das Kapitel 3 ist in zwei Teile gegliedert: Zuerst wird die Rolle des Personals unter Berücksichtigung verschiedener Span- nungsfelder und des Begriffs der dyna mischen Autorität behandelt. Danach erläutert das Kapitel die unterschiedlichen Aspekte der dynamischen Sicherheit im Alltag, welche vom Personal im Zusammenspiel mit den inhaftierten Personen umgesetzt werden. Neben einer Beschreibung der idealen Umsetzung dieser Aspekte werden Vorschläge zu bewährten Praktiken und hilfreichen Instrumenten («Tools & bewährte Praktiken») gemacht, welche diese Umsetzung unterstützen können. Es ist zu berücksichtigen, dass es sich dabei nicht um eine abschliessende Liste handelt. Die verschiedenen Beispiele sollen vor allem Denkanstösse bieten.

3.1

«Dynamische Autorität»: Die Rolle des Personals im Justizvollzug

Das Personal des Justizvollzugs hat im Vollzugsalltag zweifellos eine Schlüsselrolle inne. Für eine inhaftierte Person sind Mitarbeitende die ersten Ansprechpersonen. Die Motivation, Einstellung und Gesinnung der Mitarbeitenden bestimmen in grossem Masse, wie die inhaftierte Person die Haft und gegebe- nenfalls die Strafe wahrnimmt und erlebt. Im Spannungsfeld zwischen Betreuung und Aufsicht, zwischen Resozialisierung und Sicherheit, zwischen Kontrolle und Vertrauen ist die Aufgabe der Mitarbeitenden sehr komplex und anspruchsvoll. ¹⁵

15 Vgl. hierzu Schneeberger Georgescu (1996).

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Mitarbeitende sind Autoritätsfiguren

Mitarbeitende sind dafür verantwortlich, die soziale Ordnung innerhalb einer Institution sicherzustellen und setzen ihre Autorität zu diesem Zweck gezielt ein. Formell wird ihnen diese Autorität durch das Gesetz und die Institution verliehen. Auf einer informellen Ebene ist die Autorität jedoch häufig ein sich ständig wiederholender Prozess der Legitimierung gegenüber inhaftierten Personen. In welcher Form Autorität jeweils eingesetzt wird oder werden muss, hängt stark davon ab, inwiefern die oder der Mitarbeitende in den Augen der inhaftierten Person als legitim erachtet wird. Diese Legitimität hängt wiederum davon ab, wie Mitarbeitende gegenüber inhaftierten Per sonen eingestellt sind und wie sie sich ihnen gegenüber verhalten. Die Arbeit im Justizvollzug ist nicht zuletzt aufgrund dieser Mischung aus Machtdynamik und Beziehungsarbeit eine grosse Herausforderung.

Aufgrund der dynamischen Form der Handhabung von Autori- tät seitens der Mitarbeitenden im komplexen Alltag des Justiz- vollzugs bietet sich der Begriff der «dynamischen Autorität» an.

Hinsichtlich der dynamischen Sicherheit ist es wichtig, dass sich Mitarbeitende dieser Prozesse der Autoritätsschaffung und -ausübung bewusst sind. Wenn dynamische Autorität kontinu- ierlich entwickelt und gekonnt eingesetzt wird, kann sie die Umsetzung der dynamischen Sicherheit in bedeutendem Masse erleichtern und fördern.

Eine Form, durch welche sich dynamische Autorität manifestiert, ist der Handlungsspielraum (engl: discretion) der Mitarbei- tenden im Umgang mit inhaftierten Personen. Innerhalb der gesetzlichen Vorgaben treffen die Justizvollzugsmitarbeitenden täglich Entscheidungen, welche Regeln wie und wann ange- wandt werden. Dabei verwenden sie oft ihre Autorität, um mit problematischen Situationen umzugehen, auch ohne Regeln unbedingt strikt umzusetzen. Es sind diese wiederkehrenden Ent scheidungen, welche dynamische Autorität ausmachen und dank welcher der Justizvollzugsalltag überhaupt funktioniert.

Die Justizvollzugsforscherin Alison Liebling schlägt vor, einen optimalen Einsatz dynamischer Autorität anhand von fünf Spannungsfeldern zu definieren. ¹⁶ Diese lauten:

16 Liebling (2011).

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— Regeln gemäss Gesetz vs. Regeln in der Praxis

— «gute» vs. «richtige» Beziehungen

— «tragische» vs. «zynische» Haltung

— sicherheits- vs. beziehungsorientiertes Handeln

— «gutes» vs. «schlechtes» Vertrauen

Im Folgenden wird auf die einzelnen Spannungsfelder eingegangen. Es ist zu beachten, dass es sich hierbei um ein Modell handelt und die Realität stets eine grosse Komplexität und Vermischung aller Aspekte beinhaltet. Die Abstraktion dient jedoch der Ausleuchtung gewisser Dynamiken und Tendenzen, welche für die Umsetzung der dynamischen Autorität von grosser Bedeutung sein können.

3.1.1

Regeln gemäss Gesetz vs. Regeln in der Praxis

Wie bereits erwähnt, ist der Handlungsspielraum ein essentieller und unvermeidlicher Teil der Arbeit von Justizvollzugsmitar- beitenden. Mitarbeitende entscheiden in Analogie zum Oppor- tunitätsprinzip immer wieder, gewisse Regeln nicht anzu- wenden (Unter-Durchsetzung ¹⁷), weil sie es in Anbetracht einer bestimmten Situation als weder angemessen noch zielführend erachten. In solchen Situationen könnte man eine Regel zwar durchsetzen, aber es scheint «richtiger», dies nicht zu tun und vielleicht ein Gespräch zu suchen oder das Problem auf eine andere, nachhaltigere Weise anzugehen. Dies liegt je nach den Vorgaben der Leitung der Vollzugseinrichtung jeweils im Ermessen der Mitarbeitenden und darin besteht gewissermassen auch ihre Kernkompetenz. Als Expert:innen des Umgangs mit inhaftierten Personen wissen sie, wie sie sich innerhalb des gesetzlichen Rahmens und der betrieblichen Vorgaben verhalten müssen, um einen möglichst reibungslosen Justizvoll- zugsalltag zu ermöglichen. Die Unter-Anwendung ihrer Autori- tät beschreibt Liebling als den wichtigsten, wenn auch

schwierigsten Teil der Arbeit der Justizvollzugsmitarbeitenden.

Es ist wichtig, dass sich Justizvollzugsmitarbeitende auf allen Stufen wiederholt vor Augen führen, dass dieser Handlungs- spielraum existiert und seine Existenz gerechtfertigt ist. Dieses Bewusstsein zeigt zugleich die Komplexität der Justizvollzugs-

17 Wobei es natürlich auch zu einer Über-Anwendung kommen kann. Der Handlungsspielraum manifestiert sich jedoch primär in der Unter-Anwendung.

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33

arbeit auf. Oft sind sich Mitarbeitende selbst nicht bewusst, wie häufig sie von dieser Unter-Anwendung Gebrauch machen, da sich solche Entscheidungen auf der Ebene des «schweigen- den Wissens» abspielen, welches nicht immer einfach zu beschreiben und erklären ist.

3.1.2

«Gute» vs. «richtige» Beziehungen

Für Justizvollzugsmitarbeitende ist der Umgang mit Nähe und Distanz Alltag; Beziehungen innerhalb dieses Spannungsfelds zu gestalten ist jedoch eine grosse Herausforderung. Einigkeit besteht in der Hinsicht, dass weder Beziehungen, die zu «nahe»

sind, noch solche, die zu «distanziert» sind, einen zielführenden Ansatz darstellen. Sowohl sehr nahe als auch sehr distanzierte Beziehungen können jedoch von inhaftierten Personen als «gut»

wahrgenommen werden. Wenn Mitarbeitende kaum Zeit in einem gewissen Trakt verbringen, mag dies zur Folge haben, dass sich inhaftierte Personen «in Ruhe gelassen» fühlen und daher die Interaktivität als gut und unproblematisch erachten.

«Gut» ist in diesem Falle nicht gleich «richtig». Dynamische Sicherheit beinhaltet nämlich eine hohe Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden gegenüber Zuständen und Veränderungen der inhaftierten Personen. Dies kann mit Distanz nicht bewältigt werden.

«Richtige» Beziehungen befinden sich irgendwo zwischen Nähe und Distanz, zwischen formellem und informellem Umgang, zwischen Unter- und Über-Anwendung von Regeln. Solche Beziehungen sind keineswegs durch einen Verzicht auf Autorität gekennzeichnet. Im Gegenteil: Mitarbeitende setzen ihre Autorität bewusst auf ruhige und respektvolle Weise ein, um sowohl die Kontrolle zu bewahren als auch ein konstruktives Klima zu schaffen. Sie sind sich bewusst, dass es ohnehin ein stilles Einverständnis gibt, welches besagt, dass das Personal die soziale Ordnung innerhalb der Anstalt regelt.

3.1.3

«Tragisches» vs. «zynisches» Weltbild

Mitarbeitende können sowohl ein «tragisches» als auch ein

«zynisches» Weltbild mit in die Anstalt bringen. Ein zynisches Weltbild ist stark darauf ausgerichtet, Unterschiede zwischen

«gut» und «böse» zu sehen und Menschen (oft end gültig) in eine

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dieser beiden Kategorien einzuordnen. Ein tragisches Weltbild beinhaltet, dass grundsätzlich alle Individuen als gleich oder ähnlich gesehen werden und es gewissen Individuen aufgrund ihres Lebenswegs oder ihrer Lebensumstände schlechter ergeht als anderen. Dieses Weltbild trägt der Komplexität der Welt Rechnung und versteht menschliches Leiden innerhalb dieser Komplexität. Aus einer tragischen Perspektive ist es schwierig,

«gut» von «böse» zu unterscheiden und Menschen anhand solcher Attribute zu klassifizieren.

Mitarbeitende, die ein tragisches Weltbild haben, zeigen zudem grösseres Verständnis gegenüber der Haftsituation der inhaftierten Personen. Sie sind sich bewusst, dass der Freiheitsentzug grundsätzlich ein strenges Regime darstellt, welches die Men- schen von der Aussenwelt abschottet und ihnen ihre sozialen Strukturen praktisch unzugänglich macht. Zudem sind sie auch auf subtilere, weniger sichtbare Frustrationsmomente und Erfahrungen des Justizvollzugsalltags sensibilisiert. Für eine inhaftierte Person können scheinbar unwichtige Dinge im Rahmen des hochregulierten und institutionalisierten Alltags eine sehr grosse Bedeutung erlangen. Mitarbeitende mit einem tragischen Weltbild können daher dank dieses Verständnisses ihre dynamische Autorität effektiver einsetzen.

3.1.4

«Sicherheitsorientierung» vs. «Beziehungsorientierung»

Der Justizvollzug ist ein Sicherheitsbereich. Mitarbeitende sind sich der Risiken ihrer Arbeit bewusst und verstehen es zugleich, das Risiko- bzw. Sicherheitsdenken nicht zum Kern ihrer Arbeitsphilosophie zu machen. Den oben beschriebenen «tragischen» und «zynischen» Perspektiven entsprechend lassen sich hierzu zwei Grundhaltungen identifizieren, welche natürlich nicht klar trennbar sind: Eine sicherheitsorientierte Haltung hängt mit einer Tendenz zu einem zynischen Weltbild zusammen. Eine solche Haltung beinhaltet vorwiegend Skepsis und Misstrauen gegenüber inhaftierten Personen, welche sich in einer distanzierten Beobachtung und einem rascheren Griff zu Zwangsmassnahmen und Disziplin in Problem- situationen manifestieren. Personen, die stark von der sicher- heitsorientierten Haltung geprägt sind, betreiben tendenziell weniger Aufwand, die persönlichen Geschichten der inhaftierten Personen zu verstehen und operieren primär innerhalb

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risikoaverser Parameter. Beziehungsorientierte Mitarbeitende hingegen schaffen gewissermassen eine Sicherheit in der Nähe zu inhaftierten Personen, einer nahen Beobachtung derselben, und verwenden eher verbale Interventionstaktiken, um problematische Situationen zu lösen.

Gemäss Lieblings Erkenntnissen ziehen inhaftierte Personen oft beziehungsorientierte Mitarbeitende vor und können mit solchen Mitarbeitenden besser auf ihre Resozialisierung hinarbeiten. Es bleibt hier wiederum zu beachten, dass beziehungsorientierte Mitarbeitende keineswegs auf ihre Autorität verzichten. Sie verstehen es, sich in der Beziehung zu inhaftierten Personen zu einem gewissen Grad wohlzufühlen und gleichzeitig ihre Autorität aufrechtzuerhalten, wodurch sie auch den Respekt der inhaftierten Personen und Legitimität erlangen. In solchen Beziehungen werden Autorität und Macht auf sehr subtiler Ebene durchgesetzt, um den reibungslosen Ablauf des Justizvollzugsalltags zu ermöglichen. ¹⁸

3.1.5

«Gutes» vs. «schlechtes» Selbstvertrauen

Schliesslich lassen sich auch Nuancen festhalten, was das Selbstvertrauen von Mitarbeitenden anbelangt. Mitarbeitende können zwar als selbstsicher wahrgenommen werden, doch nicht unbedingt auf eine positive Weise. «Schlechtes Selbstver- trauen» wird mit einer Form von Unachtsamkeit oder man- gelndem Bewusstsein gegenüber der eigenen Machtausübung assoziiert. «Gutes Selbstvertrauen» bedeutet hingegen, dass Mitarbeitende selbstsicher auftreten, jedoch auch Flexibilität und Nachsicht walten lassen können, wo sie das als nötig und hilfreich erachten.

3.1.6

Idealer Einsatz von dynamischer Autorität

Vorbildliche Mitarbeitende zeichnen sich durch ein differen- ziertes Verständnis ihrer eigenen Macht sowie durch ihre Sensibilität gegenüber Individuen und dem Justizvollzugskon- text aus. Sie setzen ihre Autorität strategisch und selbstsicher, jedoch mit Nachsicht und Empathie ein. Sie gestalten ihre

18 Hier sollte beachtet werden, dass innerhalb der Justizvollzugsanstalt verschiedene Funktions- gattungen und Einsatzbereiche existieren, welche die Tendenz zu sicherheits- resp. beziehungs- orientiertem Handeln verstärken können (z. B. Hochsicherheitstrakt vs. Gewerbe).

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Beziehungen mit inhaftierten Personen in einer Weise, welche ihnen Legitimität einbringt und den Justizvollzugsalltag positiv beein flusst. Sie bringen ein Menschenbild mit, welches auf Empathie basiert und der Komplexität des menschlichen Verhaltens Rechnung trägt. Sie verlassen sich nicht auf eine distanzierte, disziplinorientierte Sicherheit, sondern ver- schaffen sich Sicherheit in der Interaktion und durch die vertiefte Kenntnis der inhaftierten Personen.

Abschliessend bleibt anzumerken, dass Autorität nie in perfek- ter Weise gehandhabt werden kann. Man kann nur in Richtung eines Ideals hinarbeiten. Mitarbeitende des Justizvollzugs haben eine grosse Verantwortung und müssen sich in einer komplexen und sensiblen Umgebung zurechtfinden. Mithilfe wiederholter Selbstreflexion, einer positiven Fehlerkultur und gegenseitiger Unterstützung können sich Mitarbeitende im Umgang mit dynamischer Autorität verbessern und weiterent- wickeln. ¹⁹

3.2

Dynamische Sicherheit im Alltag

Wie sieht nun dynamische Sicherheit in der täglichen Um- setzung aus? Nach einer Diskussion der dynamischen Autorität und eines zielführenden Einsatzes derselben geht es nun darum, einzelne Aspekte der dynamischen Sicherheit zu beschreiben, und aufzuzeigen, wie sie von Mitarbeitenden idealerweise umgesetzt werden. Diese Empfehlungen wurden auf der Grundlage des UNODC-Handbuchs über dynamische Sicherheit und prison intelligence ²⁰ erarbeitet. Dabei geht es (unter Berücksichtigung der Aufenthaltsdauer) darum, dass

— das Personal aufmerksam ist und die inhaftierten Personen gut kennt (3.2.1);

— die Mitarbeitenden regelmässig den Kontakt mit inhaftierten Personen suchen (3.2.2);

— positive und professionelle Beziehungen geschaffen und gefördert werden (3.2.3);

— Problemsituationen deeskalierend angegangen werden (3.2.4).

19 Hier spielen natürlich die Voraussetzungen, welche durch den Betrieb geschaffen werden, eine bedeutende Rolle. Auf sie wird im Kapitel 4 eingegangen.

20 UNODC-Handbook on Dynamic Security and Prison Intelligence (2015a).

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Aufmerksamkeit

positive Beziehungen

Dynamische

Sicherheit

Interaktivität Deeskalation

Abb. 2

Aspekte der dynamischen Sicherheit in der Praxis

3.2.1

Aufmerksamkeit und Kenntnis der inhaftierten Personen

Ein wichtiger Aspekt der dynamischen Sicherheit ist eine generell aufmerksame Haltung gegenüber den inhaftierten Personen, wobei deren Privatsphäre gewahrt werden sollte.

Während Offenheit und eine gewisse ehrliche Neugierde hilfreich sein können, sollten potentiell unangenehme Fragen takt- und respektvoll gestellt werden. Trotz des Zwangskontexts sollte die Privatsphäre der inhaftierten Person in dieser Hin- sicht so gut wie möglich respektiert werden. ²¹

3.2.1.1

Kenntnis der persönlichen Umstände

Ein Verständnis der persönlichen Umstände, welche dazu geführt haben, dass sich eine Person in Haft befindet, kann sehr hilfreich sein. Das bedeutet nicht, dass alle Details der (eventuellen) Straffälligkeit der inhaftierten Person bekannt sein müssen; aber die Mitarbeitenden sollten einen allgemeinen Eindruck über die verschiedenen Problemlagen erhalten.

Kenntnis der Biografie und des Fallverlaufs ist insofern wichtig, als Mitarbeitende den Hintergrund und die Erlebnisse der Person besser einschätzen können, um ihre Beziehungsarbeit effektiv zu gestalten.

Es ist unabdingbar, dass Mitarbeitende über die Herkunft und sprachlichen Kompetenzen der Person Bescheid wissen und ggf. andere Mitarbeitende oder Ressourcen wie Online-Überset- zung zur Hand nehmen, um mit ihr zu kommunizieren.

21 S. auch Siegenthaler (2014).

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Aufgrund des bedeutenden Anteils von inhaftierten Personen, welche die Sprache der Anstalt nicht sprechen, erschweren Sprachbarrieren die Kommunikation im schweizerischen Justizvollzugsalltag. Mitarbeitende sollten jedoch auf alle in der Anstalt vorhandenen personellen und materiellen Ressourcen zurückgreifen, um diese Barrieren so gut wie möglich zu überwinden. Zudem sollten im persönlichen Umgang allfällige intellektuelle Schwächen der Person berücksichtigt werden, ohne dass es dabei zu stigmatisierendem Verhalten kommt.

Hilfreich ist es zudem, wenn Mitarbeitende über die sozialen Kontakte der Person im Bilde sind: Wie sieht ihr soziales Netzwerk ausserhalb der Institution aus? Welches sind Schlüs- selpersonen in ihrem Umfeld und wie stehen sie momentan zu ihr? Solche Informationen können Mitarbeitende direkt von den inhaftierten Personen erhalten, z. B. vor oder nach Be- suchen oder beim Erhalt von Briefen, wenn Gespräche über die Bedeutung und Rolle der Besucher:innen oder der Absen- der:innen geführt werden können. Darüber hinaus können Mitarbeitende das Gespräch mit dem Sozialdienst suchen.

Auf kollektiver Ebene kann es hilfreich sein, wenn Mitarbeitende eine allgemeine Kenntnis der verschiedenen Gruppierungen und «Subkulturen» der Inhaftiertenpopulation haben: Welche sprachlichen, ethnischen, nationalen, kulturellen Gruppierun- gen existieren? Welche Gruppen formen sich? Wie interagieren sie? Gibt es Konfliktpotential? Eine Kenntnis der eventuellen Fragmentierung innerhalb einer Abteilung sowie der Gruppen- dynamiken und Machtverhältnisse kann die Kommunikation mit den inhaftierten Personen wesentlich vereinfachen und die Früherkennung problematischer Entwicklungen unterstützen.

3.2.1.2

Kenntnis von Risikogruppen

Schliesslich ist es auch wichtig, dass Mitarbeitende auf Risiken sensibilisiert sind, die von bestimmten inhaftierten Personen ausgehen, und wissen, wie mit diesen umzugehen ist. Diese Risiken können sowohl die inhaftierte Person selbst betreffen (z. B. Selbstverstümmelung, Suizidgefahr), wie auch andere inhaftierte Personen oder das Personal (z. B. Gewalt, Drohun- gen oder Manipulation). Wichtig ist, dass Mitarbeitende darüber im Bilde sind, wie mit diesen Risiken pragmatisch und

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41

sicher umzugehen ist und dabei Hypersensibilität, Überreaktio- nen oder Stigmatisierung vermieden werden.

3.2.1.3

Gesundheit der inhaftierten Personen

Haftbedingungen wie das enge Zusammenleben in einer stark einschränkenden Umgebung mit wenig Entscheidungs- und Bewegungsfreiheit können die Gesundheit der inhaftierten Personen beeinträchtigen. Es ist daher wichtig, dass den Mitarbeitenden die gesundheitliche Verfassung der Person bekannt ist. Leidet sie an bestimmten Krankheiten? Hat die Person spezifische medizinische Bedürfnisse? Wie steht es mit ihrer mentalen Verfassung? Leidet sie an psychischen Traumata oder anderen Beschwerden? Mitarbeitende erhalten solche Informationen durch die Person selbst oder im Austausch mit dem Gesundheitspersonal (soweit das Arztgeheimnis die Weitergabe der Informationen zulässt).

Tools & bewährte Praktiken

Aufmerksamkeit und Kenntnis der inhaftierten Personen

Briefing bei Neueintritten

Sowohl abteilungs- als auch anstaltsintern sollte über Neuein- tritte klar informiert werden. Mitarbeitende sollten möglichst viele Informationen über eine neu ein tretende Person erhalten, ohne deren Akten durchlesen zu müssen. Das heisst, dass spezifische Eigenschaften, Vulnerabilitäten, Risikomerkmale etc., aber auch Anweisungen und Ratschläge für den Umgang mit der Person den Mitarbeitenden zum Zeitpunkt des Eintritts bekannt oder zumindest zugänglich sein müssen.

Weiterbildung zur interkulturellen Kommunikation Um die interkulturellen Kompetenzen zu fördern, können Weiterbildungen und Seminare hilfreich sein. Diese können sowohl intern als auch extern organisiert werden. Hierfür verweisen wir auf das Weiterbildungsangebot des SKJV.

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Hilfestellungen und Leitfäden zur Erkennung von und zum Umgang mit Risikogruppen

Informationsblätter, Checklisten und weitere Richtlinien können das frühzeitige Erkennen von Vulnerabilitäten und Risiken unterstützen. Diese Materialien enthalten Indikatoren und Warnsignale, die Aufschluss darüber geben, woran Risiko- gruppen erkennbar sind und wie ggf. mit ihnen umzugehen ist.

Diese sollten regelmässig aktualisiert und im Rahmen interner Schulungen den Mitarbeitenden vermittelt werden. Diese Doku- mente sollten für Mitarbeitende zudem jederzeit zugänglich sein.

Vorsicht vor «toten Winkeln»

Auf inhaftierte Personen, die grundsätzlich unproblematisch scheinen, sollte dennoch achtgegeben werden. Es kann vorkommen, dass solche Personen vernachlässigt werden, obwohl sie trotz unauffälligem Verhalten gewisse Vulnerabilitäten wie z. B. ein Suizidrisiko aufweisen. Es ist hinsichtlich der dynamischen Sicherheit wichtig, gegenüber allen inhaftierten Perso- nen so aufmerksam wie möglich zu bleiben.

Schulung des Personals im Bereich Gesundheit

Das Personal sollte über Grundkenntnisse im Bereich der Gesundheit verfügen. Wenn eine Person notfallbedingt sofort Hilfe benötigt, sind die Vollzugsmitarbeitenden oft die Ersten auf Platz. Sie sollten – unter Berücksichtigung der Eigen- sicherung – daher in Erster Hilfe geschult sein, um in solchen Situationen rasch reagieren zu können. Im Rahmen der Präven- tion müssen die Mitarbeitenden wissen, welche Massnahmen zu ergreifen sind, wenn z. B. die Gefahr einer Selbstverletzung besteht. Inhaftierte Personen können zudem komplexe Vulne- rabilitäten und psychische Störungsbilder aufweisen. Das Per sonal sollte mit Grundkenntnissen über diese ausgestattet und für den korrekten Umgang damit geschult werden.

Integration des Sozialdienstes in den Anstaltsbetrieb

Eine Einbettung des Sozialdienstes in den Anstaltsbetrieb sowie ein regelmässiger Austausch mit ihm in allen Abteilungen der Anstalt kann es Mitarbeitenden erleichtern, über die aktuellen sozialen Umstände der inhaftierten Person im Bilde zu sein.

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3.2.2

Interaktivität

3.2.2.1

Regelmässiger Kontakt

Einerseits für die verbesserte Kenntnis der inhaftierten Person, andererseits auch für die Beziehungsgestaltung und ein be s- seres Arbeitsklima sollten Mitarbeitende den häufigen und regelmässigen Kontakt mit inhaftierten Personen suchen. Dies bedeutet, dass möglichst viele Momente für den Kontakt genutzt werden sollten, wann immer dies der Tagesablauf zulässt. Das heisst, dass Mitarbeitende während Pausen oder dem Freigang in den Gängen oder im Spazierhof präsent und ansprechbar sein sollten, wodurch Möglichkeiten für Ge- spräche und Austausch entstehen. Interaktionen bei der Begleitung der Person zu bestimmten Terminen oder beim Öffnen und Schliessen der Zellentüre können häufig für kurze Dialoge genutzt werden.

Es geht dabei nicht jedes Mal um ein vertieftes Gespräch, sondern darum, den Informationsfluss aufrecht zu erhalten und inhaftierten Personen Ansprechbarkeit und Verfügbarkeit zu signalisieren. Die Regelmässigkeit und Häufigkeit von Gesprächsangeboten, sei es im Rahmen eines kurzen mündli- chen Austausches oder auch bei längeren Alltagsgesprächen mit den inhaftierten Personen, führen dazu, dass die inhaftierten Personen eher in Kontakt mit dem Personal treten und immer wieder Gelegenheit erhalten, die Mitarbeitenden auf Probleme in der Einrichtung aufmerksam zu machen. Durch diesen Vertrauensaufbau kann die Informationsbeschaffung für das Personal massgeblich vereinfacht werden. Zudem können durch häufige Interaktionen Feindbilder und Stereo- typen abgebaut werden, was zur Konfliktprävention beitragen, die Beziehungsarbeit unterstützen und das Arbeitsklima allgemein verbessern kann.

3.2.2.2

Personalisierte Begleitung

Sowohl für ein interaktives Vollzugsumfeld wie auch für eine verbesserte Kenntnis der inhaftierten Personen kann es von grossem Vorteil sein, Formen der personalisierten Begleitung zu fördern. Im Grunde genommen geht es darum, Mitarbei- terressourcen effizienter auf inhaftierte Personen zu verteilen.

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Ein System, in welchem alle Mitarbeitenden mit allen inhaftierten Personen zu tun haben, sorgt zwar dafür, dass alle Mitarbeitenden informiert sind. Es ist jedoch nicht geeignet, um die Beziehungen mit inhaftierten Personen zu vertiefen, die Kenntnis derselben zu fördern und Veränderungen und Entwick lungen rasch wahrzunehmen. Es gibt viele Formen der per sonalisierten Begleitung und jede Institution sollte für sich das beste Modell wählen und entwickeln. Wichtig ist, dass diese Managementformen eine individualisierte, dezentralisierte und personalisierte Begleitung der inhaftierten Person ermöglichen.

Tools & bewährte Praktiken Interaktivität

Das Prinzip der Proaktivität verankern

Das Prinzip der Proaktivität sollte ein essentieller Bestandteil der Funktion der Mitarbeitenden sein. Es handelt sich dabei um das proaktive Aufsuchen der inhaftierten Personen und das Nutzen der diversen Möglichkeiten für Kontakte und Dialoge.

Um diesen Aspekt in der Anfangsphase der Anstellung zu fördern, kann es sich als hilfreich erweisen, das Prinzip der Proaktivität (z. B. Vier-Augen-Prinzip) im Rahmen der Grundaus- bildung (z. B. Kantonale Einführungsschulungen, Grundausbil- dung SKJV) gründlich zu behandeln. Zudem sollte dieser Aspekt im Rahmen von Mitarbeitergesprächen besprochen werden können.

Rückzugsmöglichkeiten für das Personal schaffen

Die Proaktivität kann dem Personal viel Energie abverlangen. Es ist wichtig, dass dem Personal Rückzugsmöglichkeiten zur Verfügung stehen sowie die Möglichkeit, in verschiedenen Auf gabenbereichen tätig zu sein (z. B. Loge). Wenn die Mitarbei- tenden in den Abteilungen arbeiten, sollte die Proaktivität so gut wie möglich gewährleistet werden.

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Bewirtschaftungseinheiten einrichten

Eine Unterteilung einer Institution in Bewirtschaftungseinhei- ten bedeutet, dass Mitarbeitende in Teams aufgeteilt werden, die eine bestimmte Gruppe inhaftierter Personen betreuen.

Damit können sich Mitarbeitende auf eine kleinere Anzahl von Personen konzentrieren und die Beziehungen mit ihnen vertiefen. Zudem werden dadurch die Informationswege verkürzt sowie dank der Überschaubarkeit mehr Möglichkeiten für die Ausgestaltung der Teamarbeit geboten. In der Praxis handelt es sich hierbei oft um räumlich getrennte Abteilungen oder Trakte.

Bezugspersonensystem

Das Bezugspersonensystem sieht vor, dass jeder inhaftierten Person ein bestimmtes Mitglied des Personals als erste An- sprechperson zugeordnet wird. Aufgabe dieser Bezugsperson ist es, sich regelmässig über die gesundheitliche Verfassung und das Verhalten der inhaftierten Person zu informieren. Einzel- nen Mitarbeitenden kommt hier eine grössere Verantwortung zu – jedoch gleichzeitig grösseres Vertrauen und ein grösserer Handlungsspielraum. Sie müssen sicherstellen, dass relevante Informationen an andere Mitarbeitende weitergeleitet und in entsprechende Informationskanäle eingespeist werden. Ein sorgfältiger Umgang mit Nähe und Distanz ist in diesem System besonders wichtig.

Ziele von inhaftierten Personen verfolgen und evaluieren Regelmässige (z. B. zweimonatliche) Gespräche mit einer inhaftierten Person können genutzt werden, um Ziele für die per- sönliche und berufliche Entwicklung zu besprechen und zu ver- einbaren. Informatikprogramme, die für alle Mitarbeitenden zugänglich sind, die im Kontakt mit den inhaftierten Personen stehen, und wo die Entwicklung laufend dokumentier wird und verfolgt werden kann, sind hierzu hilfreich. Die Entwicklung sollte in Absprache mit allen involvierten Mitarbeitenden schriftlich beurteilt werden; die Beurteilung sollte mit der inhaftierten Person besprochen werden.

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