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Business-Know-how für Gründer

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Academic year: 2022

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Bernhard Küppers

Business-Know-how für Gründer

Geschäftserfolg in der Start-up-Szene

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Business-Know-how für Gründer

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Bernhard Küppers

Business-Know-how für Gründer

Geschäftserfolg in der Start-up-Szene

1. Auflage

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Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print: ISBN 978-3-7910-4888-8 Bestell-Nr. 10534-0001 ePub: ISBN 978-3-7910-4889-5 Bestell-Nr. 10534-0100 ePDF: ISBN 978-3-7910-4890-1 Bestell-Nr. 10534-0150

Bernhard Küppers

Business-Know-how für Gründer 1. Auflage, August 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH www.schaeffer-poeschel.de

service@schaeffer-poeschel.de

Bildnachweis (Cover): © NDABCREATIVITY, AdobeStock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner Lektorat: Elke Renz, Stutensee

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/

Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group

(7)

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . 13

1 Entrepreneurship – Mit einer Idee geht’s los ... . . 15

1.1 Entrepreneurship . . . 15

1.1.1 Entrepreneurship ist Kopfarbeit (Arno Schimpf) . . . 16

1.1.2 Social Entrepreneurship . . . 18

1.1.3 Social Business . . . 19

1.1.4 Serial Entrepreneurship . . . 20

1.1.5 Intrapreneurship . . . 20

1.1.6 Startup, Start-up, Starting-Up . . . 22

1.2 Idee, Invention und Innovation . . . 22

1.3 Innovationsmethoden . . . 27

1.3.1 Design Thinking . . . 29

1.3.2 Prototyping . . . 31

1.3.3 DIY und Open Source . . . 32

1.4 Digitale Zeiten . . . 33

1.4.1 Digitale Geschäftsmodelle . . . 34

1.4.2 Ansätze für Start-ups im Feld der Digitalisierung . . . 37

1.4.3 Digitale Transformation . . . 39

1.5 Lean Startup . . . 40

1.6 Chancen und Risiken für Gründer in digitalen Zeiten . . . 42

1.7 Viva con Agua (Christian Wiebe). . . 44

1.7.1 Ein Beispiel für eine Erfolgsstory . . . 44

1.7.2 Schluck für Schluck die Welt verbessern . . . 44

1.7.2.1 Die Basis . . . 45

1.7.2.2 Zum Geschäftsmodell . . . 46

1.7.2.3 Zwischenfazit . . . 47

1.7.2.4 Ein Blick ins Wasserglas . . . 49

1.7.2.5 Back to the beginning . . . 49

2 Entrepreneurship – Jetzt gilt’s . . . 55

2.1 Ein Blick zurück in die Zukunft . . . 56

2.2 Der Entrepreneur als Entscheidungsträger – interdisziplinäre Untersuchung robuster Entscheidungsprozesse (Hartmut Merl). . . 62

2.2.1 Einleitung – Gang der Untersuchung . . . 62

2.2.2 Konzept robuster Entscheidungen . . . 63

2.2.2.1 Definition von Robustheit . . . 64

2.2.2.2 Wirkungsrobustheit von Entscheidungen . . . 64

Inhaltsverzeichnis

(8)

2.2.2.3 Prozessrobustheit von Entscheidungen . . . 66

2.2.2.4 Finale Bewertung der Robustheit für Entrepreneure . . . 68

2.2.3 Kritische Analyse potenzieller Lösungsansätze robuster Entscheidungsprozesse . . . 69

2.2.3.1 Der Homo oecomomicus: »War was?« . . . 69

2.2.3.2 Die Herausforderung bei robusten Entscheidungen: eine Case Study . . . 70

2.2.3.3 Behavioral Economics: Fluch und Segen zugleich . . . 73

2.2.3.4 Ein Spannungsfeld für Entrepreneure als Entscheidungsträger . . . 74

2.2.4 Angewandte Forschung als Baustein robuster Entscheidungsprozesse . . . . 75

2.2.4.1 Definition und Einordnung der angewandten betriebswirtschaftlichen Forschung . . . 76

2.2.4.2 Eine wichtige Fähigkeit für Entrepreneure: Angewandte betriebswirtschaftliche Forschung . . . 78

2.2.5 Das Konzept der angewandten betriebswirtschaftlichen Forschung im Praxistest . . . 89

2.2.5.1 Bewertung des Running-Lean-Modells aus der Perspektive der angewandten betriebswirtschaftlichen Forschung . . . 89

2.2.5.2 Bewertung des Running-Lean-Modells aus der Perspektive robuster Entscheidungsprozesse . . . 90

2.2.6 Fazit und Handlungsempfehlungen . . . 91

2.3 Entwicklung, Dokumentation und Präsentation von Geschäftsmodellen . . . 93

2.3.1 Business Model Canvas . . . 94

2.3.2 Businessplan . . . 99

2.3.3 Pitch-Deck . . . 107

2.3.4 Ein professionelles Pitch-Deck am Beispiel der tye GmbH (aus Sicht eines Venture-Capital-Gebers) (Alexander Roth) . . . 108

2.3.4.1 Intro . . . 109

2.3.4.2 Problem . . . 109

2.3.4.3 Markt . . . 110

2.3.4.4 Lösung . . . 112

2.3.4.5 Wettbewerb . . . 112

2.3.4.6 Ertragsmodell . . . 113

2.3.4.7 Vermarktungsstrategie . . . 114

2.3.4.8 Team . . . 115

2.3.4.9 Status . . . 116

2.3.4.10 Finanzierung . . . 117

(9)

3 Kunde – Marketing und Vertrieb . . . 121

3.1 Markteintrittsstrategien . . . 123

3.1.1 Top-Down-Ansatz . . . 123

3.1.2 Bottom-up-Ansatz . . . 123

3.2 Kunden und Nutzen . . . 125

3.2.1 Nutzenversprechen . . . 125

3.2.2 Customer Development . . . 126

3.2.3 Customer Discovery . . . 127

3.2.4 Minimum Viable Product (MVP) . . . 127

3.2.5 Digitales (Low-Fidelity) Minimum Viable Produkt . . . 128

3.2.6 Kundensegmentierung . . . 129

3.2.7 Marktpotenzial . . . 130

3.3 Wettbewerb . . . 131

3.3.1 Blue Ocean versus Red Ocean . . . 132

3.3.2 Unfairer Vorteil . . . 133

3.4 Marketing und Vertrieb . . . 133

3.4.1 Marketing-Mix . . . 134

3.4.2 Physische und digitale Vertriebswege . . . 135

3.4.3 Ein Erfolgsbeispiel: Ecocut-Pro . . . 138

3.5 Vertriebscontrolling . . . 139

3.6 Der richtige Preis . . . 141

3.7 Kundenbindung und Customer-Relation-Management . . . 143

3.8 Marktentwicklung und (stete) Innovation . . . 146

3.9 Professionelle Vertriebs- und Marketingmitarbeiter . . . 147

3.10 Und ewig grüßt das Murmeltier ... . . . 148

4 Investition und Finanzierung . . . 151

4.1 Grundlagen . . . 153

4.2 Investitionsrechnung und Finanzplanung . . . 155

4.3 Finanzierung . . . 161

4.3.1 Finanzierungsarten . . . 161

4.3.2 Finanzierungsphasen . . . 164

4.4 Kapitalgeber . . . 165

4.4.1 Family, Friends & Fools (3F) . . . 165

4.4.2 Business Angels . . . 167

4.4.3 Venture-Capital-Gesellschaften . . . 168

4.4.4 Banken . . . 170

4.4.5 Fördermittel . . . 172

4.4.5.1 (Verlorener) Zuschuss . . . 172

4.4.5.2 Eigenkapital(ersatz) . . . 172

(10)

4.4.5.3 Haftungsfreistellung . . . 173

4.4.5.4 Nachrangdarlehen . . . 173

4.4.5.5 Bürgschaften . . . 174

4.4.6 Fördermittelstrategien . . . 174

4.4.7 Ausgewählte Förderprogramme . . . 175

4.4.7.1 EXIST-Gründerstipendium . . . 175

4.4.7.2 BAFA-Invest – Zuschuss für Wagniskapital . . . 177

4.4.7.3 MBG-Beteiligungskapital . . . 178

4.4.7.4 High-Tech Gründerfonds . . . 178

4.4.7.5 ERP Venture-Capital-Fondsinvestments und KfW-Capital . . . 179

4.4.7.6 Horizon 2020 . . . 180

4.4.7.7 WIPANO . . . 180

4.4.7.8 Startfinanzierung 80 . . . 181

4.4.8 Crowdfinancing . . . 182

4.4.8.1 Crowdfunding . . . 183

4.4.8.2 Crowdinvesting . . . 185

4.4.8.3 Crowdlending . . . 187

4.4.9 Sonderformen . . . 189

4.5 Bewertung . . . 190

4.6 Vereinbarungen mit Investoren . . . 192

4.6.1 Meilensteine . . . 193

4.6.2 Liquidationspräferenz (Liquidation Preference) . . . 193

4.6.3 Verwässerungsschutz (Antidilution Rights) . . . 194

4.6.4 Bonusvereinbarungen . . . 194

4.6.5 Verkaufsrechte (Take-Along oder Drag-Along) . . . 195

4.7 Finanzierungs- und Verhandlungsstrategien . . . 196

4.8 Finanzierung in digitalen Zeiten – Reflexion . . . 197

5 Stakeholder-Management und Kommunikation . . . 201

(Angela Bittner-Fesseler) 5.1 Shareholder-Value – Kommunikation ist (fast) alles . . . 201

5.2 Stakeholder-Management – ein Gedankenexperiment . . . 203

5.3 Bedeutung des Stakeholder-Managements für Gründer . . . 205

5.4 Besonderheiten der Stakeholder-Kommunikation junger Unternehmen . . . 207

5.5 Bedeutung und Einfluss der Stakeholder . . . 210

5.6 Ziele des Stakeholder-Managements . . . 211

5.7 Stakeholder-Analyse und Kommunikationsstrategie . . . 213

5.8 Strategien für die Stakeholder-Beziehungen – von Beginn an . . . 216

5.8.1 Frühe Phase . . . 217

5.8.2 Unternehmenskonzept . . . 218

5.8.3 Markteintritt . . . 219

5.8.4 Stabilisierungs- und Wachstumsphase . . . 220

(11)

5.9 Stakeholder-Interessen und ihre Bedeutung . . . 223

5.9.1 Customer Relations . . . 223

5.9.2 Investor Relations . . . 224

5.9.3 Human Relations . . . 225

5.9.4 Media Relations . . . 226

5.9.5 Public Affairs . . . 228

5.10 Fünf Schritte für die Planung des Stakeholder-Managements . . . 229

6 Risikomanagement . . . 233

6.1 Risikomanagement, Rechtsform und Rechtsfragen . . . 233

6.2 Risikoanalyse . . . 234

6.3 Risikomanagement in Start-ups . . . 235

6.4 Gewerbliche Schutzrechte und Intellectual Property . . . 238

6.4.1 Patent . . . 239

6.4.2 Gebrauchsmuster . . . 244

6.4.3 Marke . . . 244

6.4.4 Geschmacksmuster . . . 244

6.4.5 Urheberrecht . . . 245

6.4.6 Geheimhaltungsvereinbarung (NDA) . . . 245

6.4.7 Allgemeine Geschäftsbedingungen und Verträge . . . 245

6.4.8 Be fast or be last! . . . 245

6.5 Versicherungstechnisches Risikomanagement . . . 246

6.5.1 Persönliches Risikomanagement . . . 247

6.5.2 Betriebliches Risikomanagement . . . 250

6.5.2.1 Haftung aus dem Geschäftsbetrieb . . . 250

6.5.2.2 Haftung der Unternehmensleitung (D&O) . . . 251

6.5.2.3 Neue Risiken in digitalen Zeiten: Cyber- und Hacker-Policen . . . 252

6.6 Rechtsformen . . . 255

6.6.1 Personengesellschaften . . . 257

6.6.1.1 Einzelunternehmer . . . 257

6.6.1.2 Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) . . . 257

6.6.1.3 Offene Handelsgesellschaft (OHG) . . . 258

6.6.1.4 Kommanditgesellschaft (KG) . . . 258

6.6.1.5 Partnergesellschaft mit beschränkter Berufshaftung (PartG mbB) . . . 259

6.6.2 Kapitalgesellschaften . . . 259

6.6.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) . . . 259

6.6.2.2 Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) . . . 260

6.6.2.3 Aktiengesellschaft (AG) . . . 260

(12)

6.6.3 Rechtsformen für Social Entrepreneure . . . 261

6.6.3.1 Eingetragener Verein (e. V.) . . . 261

6.6.3.2 Gemeinnützige GmbH (gGmbH) . . . 261

6.6.3.3 Stiftungen . . . 262

6.6.4 Formales . . . 263

6.6.4.1 Firma . . . 263

6.6.4.2 Gründungsunterlagen . . . 263

6.7 Grounding und Exit . . . 265

7 Start-ups und Resourceful Humans . . . 269

7.1 Entrepreneurship ist Leadership . . . 269

7.2 Management und Leadership . . . 271

7.3 Resourceful Humans . . . 273

7.3.1 Team-Building . . . 275

7.3.1.1 Neue Mitarbeiter . . . 275

7.3.1.2 Was kann ein Start-up bieten? . . . 277

7.3.2 Team-Development . . . 278

7.3.3 Team-Commitment . . . 281

7.3.4 Mitarbeiter – Mitunternehmer – Incentivierungen . . . 284

7.4 Projektmanagement in Start-ups . . . 288

7.4.1 Scrum . . . 292

7.4.2 Kanban . . . 293

7.4.3 Mischformen . . . 294

7.5 Führung in digitalen Zeiten . . . 295

7.5.1 Digital Leadership . . . 296

7.5.2 Distributed Leadership . . . 297

7.5.3 Virtual Leadership . . . 297

7.5.4 Distance Leadership . . . 297

7.6 Kennzeichen erfolgreicher Führung . . . 298

7.7 Selbstregulationskompetenz – eine energetische Herausforderung . . . 299

(Arno Schimpf) 7.7.1 Energie-Fokussierung . . . 301

7.7.2 Gedanken-Zuversicht . . . 301

7.7.3 Entspannungskompetenz . . . 302

7.7.4 Körperbewusstheit . . . 303

7.7.5 Zielgerichtetes Bewegungstraining der Energieorgane . . . 303

7.7.5.1 Baustein: Ausdauertraining . . . 303

7.7.5.2 Baustein: Wirbelsäulenjustierung . . . 304

(13)

7.7.5.3 Baustein: Training der Muskulatur . . . 304

7.7.5.4 Zellstabilisierende Ernährungsmuster . . . 305

7.7.6 Das Team – Lernen vom Spitzensport . . . 305

7.7.6.1 Die Kernkompetenzen erfolgreicher Trainer (und Führungskräfte) . . . 306

7.7.6.2 Was zeichnet erfolgreiche Sportler, Sport-Teams aus? . . . 306

7.8 Selbstmanagement und der Umgang mit Rückschlägen . . . 308

7.9 Erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeit – Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit . . . 310

7.10 Vorbereitung auf ein Unternehmertum . . . 312

8 Reflexion – Mut und Macher . . . 319

Autoren . . . 325

Abbildungsverzeichnis . . . 329

Stichwortverzeichnis . . . 333

(14)
(15)

Vorwort

Mein Dank gilt zunächst dem Schäffer-Poeschel Verlag für den Auftrag und damit die Gele- genheit, einen Beitrag für die Gründerszene insbesondere in Deutschland zu leisten. Ins- besondere in Deutschland?

Die Realisierung von Ideen, das Etablieren von Geschäftsmodellen, egal ob klassisch oder im Sinne des Social Business, erfolgt in einem mehr oder weniger definierten Umfeld. Die- ses Umfeld oder auch Ökosystem ist spezifisch von Land zu Land. Gründungs- und Inno- vationskultur als Humus, Gründertypen als (potenzielle) Unternehmer-Persönlichkeiten und ein formaler Rahmen, der das Geschäftsleben rechtlich sowohl institutionell als auch in den tagtäglichen Aktivitäten ordnen und lenken soll. Häufig wird gerade dieser Rahmen als einengend empfunden, etwa durch Gesellschafts- und Handelsrecht, Steuergesetzge- bung, Fördermittelrichtlinien oder auch eine DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung), die den Umgang mit Daten, dem Rohstoff unserer Zeit, regelt.

Entrepreneurship als Oberbegriff für Themen, die das Feld der Gründer und Gründungen, der Innovationen und Disruptionen beschreibt, ist nicht einfach eine Unterdisziplin der Betriebswirtschaftslehre oder der Business Administration, um die allgegenwärtigen Ang- lizismen zu verwenden. Entrepreneurship ist vor allem Pionierwesen. Pioniere als Unter- nehmer, die einen – die ihren Weg suchen, etwas umzusetzen. Häufig ist ihre Anfangsaus- stattung nur eine Idee. Eine Idee, für die man Mitstreiter finden und Ressourcen gewinnen muss. Sonst bleibt es nur eine schöne Idee.

Business Administration insbesondere als Disziplin zur Optimierung und Weiterentwick- lung von Bestehendem, also in der Regel umfänglich ausgestattet mit personellen, finan- ziellen und physischen Ressourcen, bietet wichtiges Handwerkzeug für den Gründer.

Aber Lösungen müssen häufig unkonventionell und unorthodox gefunden werden. Neue Wege werden beschritten, nicht nur, aber immer ein gewisses Stück weit. Diese Wege und Lösungen liegen nicht in einem luftleeren Raum. Sie liegen natürlich in einem Ökosystem, in einem Rahmen – eben in Deutschland. Und selbst in einem Europa mit vielen Harmo- nisierungsbestrebungen sind diese Rahmenbedingungen noch sehr unterschiedlich, geschweige im Vergleich mit den verschiedensten Ökosystemen in der ganzen Welt.

Das Silicon Valley gilt als der Nabel der Welt – zumindest Nabel der Innovationen. Die gro- ßen Digitalkonzerne haben hier ihre Wurzeln. Alles schaut nach Kalifornien und vernach- lässigt so schnell den Blick auf viele vitale Gründer- und Innovationszentren, die aufgeholt und in einigen Bereichen bereits überholt haben. Israel, das Baltikum und vor allem der Ferne Osten, insbesondere China, setzen mittlerweile mehr als Duftnoten. Gründungen und Innovationen sind nicht einzig der Beginn eines Weltkonzerns. Gründungen und Innovationen sind auch kleine, erfolgreiche Unternehmungen, die eigenständig und

Vorwort

(16)

erfolgreich ihren Weg gehen. Auch Weltmarktführer, die in ihrer Disziplin das Non-plus- ultra sind, haben klein angefangen und gehören heute dem Mittelstand an. Sie sind häufig unbekannt und gehen gleichwohl ihren Weg.

Auch der längste Weg beginnt mit den ersten Schritten und auf diese sollen sich die Über- legungen und Darstellungen dieses Buches konzentrieren. Ein Wechselspiel von etablier- tem Wissen, von aktuellen Rahmenbedingungen und vor allem Handlungsempfehlungen, die den Entrepreneuren eine Orientierung geben können. Grundlagen und Handwerks- zeug für Pioniere, wohlgemerkt sowohl für klassische Geschäftsmodelle als auch für die Realisierung sogenannter Social-Business- oder Social-Entrepreneur-Aktivitäten.

Vor diesem Hintergrund gilt mein weiterer Dank meinen Mitautoren1, die Experten in ihren Fachgebieten sind und ihr (interdisziplinäres) Wissen in Beiträgen und Impulsen einbrin- gen, die nicht nur für die Lektüre, sondern insbesondere in der konkreten Anwendung für alle Nutzerinnen und Nutzer eine Bereicherung sein mögen. »Goldmacher« Arno Schimpf (Kap. 1.1.1 und 7.7) gibt Einblicke in die Psychologie des Erfolges, Hartmut Merl (Kap. 2.2) zeigt auf, wie robuste Entscheidungen getroffen werden können, Angela Bittner-Fesseler (Kap. 5) erklärt, wie am besten mit den unterschiedlichsten Stakeholdern kommuniziert werden kann, Christian Wiebe (Kap. 1.7) gibt Einblicke in die Erfolgsstory Viva con Agua und Alexander Roth (Kap. 2.3.4) Feedback aus Sicht eines professionellen Investors.

Besonders danken möchte ich zudem Kira Lapp, die die vorgeschlagenen Schaubilder in ansprechende Graphiken verwandelt hat.

Bernhard Küppers Heidelberg, April 2020

Anregungen, Fehler, Feedback, Anfragen und Empfehlungen usw. bitte direkt an:

kueppers@bernhardkueppers.de Vielen Dank im Voraus!

Mögen die nachfolgenden Ausarbeitungen eine kurzweilige und hilfreiche Unterstützung für diejenigen sein, die sich auf den Weg machen, Ideen zu realisieren und Neues zu eta- blieren, etwas zu unternehmen in eigener wie auch in sozialer Sache.

Ein Theoretiker weiß warum, aber nicht wie etwas geht – Ein Praktiker weiß nicht warum, aber wie etwas geht!

(Sprichwort von Unbekannt)

1 Deren Beiträge sind mit ihrem Namen versehen. Alle Texte ohne Namensnennung sind von Bernhard Küppers.

(17)

1 Entrepreneurship – Mit einer Idee geht’s los ...

1.1 Entrepreneurship

»Ich wäre ja auch gerne Unternehmer geworden, aber keiner hat mich gefragt ...« Der Begriff »Entrepreneurship« entstammt dem Französischen und wird vom Verb entre- prendre abgeleitet und heißt so viel wie »etwas unternehmen«. Hierin steckt bereits sehr viel des grundsätzlichen Verständnisses über den Entrepreneur: Eine Person, die proak- tiv die Geschicke in die Hand nimmt und etwas unternehmen möchte (nicht nur im Busi- ness-Sinne). Entrepreneurship ist folglich nichts Anderes als all das, was im Umfeld des Entrepreneurs zum Gelingen mit einbezogen werden kann oder gar einbezogen werden muss. Eines ist hiermit jedoch schon klar: Passivität, Mutlosigkeit und Schicksalserge- benheit sind nicht die Kerntreiber eines Entrepreneurs. Unser Freund, der Sprecher des Eingangsstatements, ist garantiert kein Protagonist für die nachstehenden Gedanken und Überlegungen. Etwas intrinsisch motiviert zu »unternehmen« zeichnet den Unter- nehmer aus und findet in unserem Sprachgebrauch dann auch Einzug in den Begriff

»Unternehmen«. Ein Unternehmen ist dabei definiert als eine eigenständige, wirtschaftli- che Organisation(seinheit), die entsprechende Ziele und Zwecke verfolgt und sich hierbei einer Vielzahl betriebswirtschaftlicher Instrumente bedient.

Dem Entrepreneur würde jedoch Unrecht getan, reduzierte man ihn2auf die rein wirt- schaftlichen Interessen und Aktivitäten. Im Schumpeter’schen Sinne baut jede ökonomi- sche Entwicklung auf einem schöpferischen Zerstörungsprozess3auf. Gleiches kann wohl auch auf viele andere Lebensbereiche übertragen werden, die eben nicht (nur) den reinen betriebswirtschaftlichen Zweck verfolgen. Dabei ist das Social Business noch nahelie- gend, Cultural oder Political Entrepreneurship hingegen erschließen sich nicht im ersten Moment.

Entrepreneurship ohne Zusatz fokussiert im klassischen Sinne die Aktivitäten, die gemein- hin dem wirtschaftlichen Unternehmer, den Unternehmen oder auch dem Unternehmer- tum zugeschrieben werden. Die anpackende, proaktive und mutige Herangehensweise wird zunehmend auch für diejenigen verwendet, die etwas unternehmen wollen. Nicht die Institution »Unternehmen« steht dabei in der Synonymität für Entrepreneurship, es ist vielmehr die Aktivität im Sinne des »etwas unternehmen«.

Die Motivation zur Gründung ist überwiegend intrinsisch. Etwas in eigener Sache bewe- gen zu können und dabei die Geschicke maßgeblich zu beeinflussen, treibt den Gründer

2 Der Form halber sei hier darauf hingewiesen, dass die maskuline Form in der Regel genderneutral gemeint ist.

3 vgl. Schumpeter (2005)

1 Entrepreneurship – Mit einer Idee geht’s los ...

1.1 Entrepreneurship

(18)

an. Das Motiv einer Chance auf Reichtum und Macht ist vorhanden und auch legitim.

In Relation zu anderen Antrieben ist es aber nicht vorrangig – den meisten Gründer ist bewusst, dass sich dies zwar als Ergebnis einstellen kann, jedoch von vielerlei günstigen Konstellationen und Zufällen abhängt und auch der Erfolg sich jeweils individuell und projektbezogen definiert.

der Wunsch, mein eigene Geschäftsidee zu verwirklichen die Geschäftsidee überzeugt mich der Glaube an den Erfolg und das Wachstumspotenzial Möglichkeit, meine eigenen Interessen einzubringen und umzusetzen Leidenschaft, Begeisterung für die Sache selbst Verantwortung für den Unternehmenserfolg zu haben das Gefühl, eigener Chef zu sein der Wunsch nach einem Neustart die Absicht, es möglichst lukrativ an einen großen Konzern zu verkaufen

Trifft voll und ganz zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu

0% 20% 40% 60% 80% 100%

66% 31%

34%

65%

63% 35%

63% 34%

36%

37%

37% 7%3%

62%

60%

53%

35% 32% 17% 16%

34%

22%

20% 24%

Trifft überhaupt nicht zu Was hat Sie motiviert, das Unternehmen zu gründen bzw. in die Geschäftsführung

einzusteigen? Inwieweit treffen die folgenden Gründe auf Sie zu?

Anteil der Befragten

Abb. 1-1: Motivation zur Gründung (Quelle: PwC Start-up-Unternehmen in Deutschland, 2017, S. 6) Zunächst noch ein tieferer Blick in die Psychologie des Erfolgs, der – wie im Spitzensport so auch in allen anderen Bereichen – einer klaren Logik, einem klaren Muster folgt.

1.1.1 Entrepreneurship ist Kopfarbeit Arno Schimpf

Überleben in der Evolutionsgeschichte hat immer erfolgreiches Handeln des Menschen vorausgesetzt. Das ist in Unternehmen nicht anders als im Sport. Schneller, höher, wei- ter – erfolgreich sein. Im Idealfall erfolgreicher als alle anderen. Das heißt: positive Ergeb- nisse, Siege. Es geht immer um das, was man bewirkt. Auf den Punkt. Den Matchball

(19)

verwandeln. Auch wenn der Wind scharf entgegenbläst. Das erhöht den (mentalen) Druck auf alle Akteure natürlich extrem.

Das Streben nach Spitzenleistungen in Sport und Wirtschaft wird dabei von recht unter- schiedlichen Motiven getragen. Aber welche Motive, welche mentalen Modelle tragen am weitesten, sind am erfolgreichsten? Ist es möglich, dauerhaft Spitzenleistungen zu erbrin- gen und dabei körperlich und seelisch gesund zu bleiben – zu brennen ohne auszubrennen?

Erfolgsfaktoren für nachhaltige Spitzenleistungen sind lebenslange Gesundheit (kör- perlich und psychisch), Lust auf Leistung (Leidenschaft) und Identifikation mit dem Arbeitsteam (Teamstärke). Voraussetzung dafür ist ein leistungsfördernder eigener LebensStil (Selbst-Verantwortung) und echte FührungsKraft (Mitarbeiter-Verantwortung).

Das Gute dabei: Sie selbst sitzen am Steuer.

Der Weg zur Spitze ist ein permanenter Verbesserungsprozess über viele Jahre. Er bringt den ganzen Menschen an die Grenzen seiner Belastungsfähigkeit. Körperlich, kognitiv, emotional und als Gesamtpersönlichkeit. Um sich nicht nur steuern zu lassen, sondern sich selbst steuern zu können, sind mentale Kompetenzen elementar. Die Erfolgsformel: Talent in den Beinen, Stärke im Kopf. Und mit der Annäherung an die absolute Spitze nimmt die Leistungsdichte weiter zu. Es sind nur noch Tausendstel Sekunden, Millimeter, die über Medaillen entscheiden. Minimale Verbesserungen erfordern nochmals mehr und intensive- res Training, noch mehr Hingabe. Der Erfolgsdruck ist dauerhafter Begleiter und darf nicht lähmen. Ständige ups and downs, tops and flops sind selbstkritisch einzuordnen.

Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg beträgt 10 cm. Es sind die 10 cm zwischen unseren beiden Ohren. Erfolg beginnt also im Kopf, genauer im emotionalen Zentrum des Gehirns. Und Misserfolg natürlich auch. Die Gedanken als zentrales Steuerungselement.

Die Emotionen als Kraftstoff. Die Motivation als unerlässlicher Energieproduzent. Der Körper als Motor. Die aktuelle Forschung der Neurowissenschaft, der Psychomotorik, der Trainingswissenschaft und der Psychologie bestätigen die genannten Wirkungszusam- menhänge. Durch die Qualität des Wechselspiels zwischen Kopf und Körper wird unsere Gesundheit, Vitalität, Leistungskraft, Motivation und Lebenszufriedenheit entscheidend beeinflusst. Und dieses Wechselspiel kann man selbst aktiv gestalten.

Dirk Nowitzki hat am Anfang seiner Karriere einmal gesagt: »Tue alles aus Leidenschaft, sonst lass es lieber.« Lust, Leidenschaft, Besessenheit – die »innere Anlage« für dauerhaft erfolgreiches Tun. Diese DNA der Begeisterung für das Neue, für Ideen und Visionen ist der Begleiter auf dem Weg. Sie sorgt für Wille, Disziplin und Durchhaltevermögen und lässt Men- schen nach Rückschlägen immer wieder aufstehen und weitermachen. Rückschläge wer- den als Denkanstöße verstanden. Scheitern ist für diese Menschen kein Stigma, aber keine Option auf Dauer. Immer wieder versuchen, wieder scheitern, besser scheitern, noch besser scheitern, gewinnen (in Anlehnung an Samuel Beckett, den irischen Schriftsteller).

(20)

Wenn wir die Intensität der Arbeitswelt mit dem Sport vergleichen, ist es ein Marathon- lauf in gleichmäßig hohem Tempo mit Zwischensprints in den erfolgsentscheidenden Abschnitten des Laufes. Das tut manchmal auch richtig weh, auch bei den Top-Läufern.

Und dafür benötigt man natürlich energetische Ressourcen. Ohne Energie kein Feuer.

Ohne Feuer keine Lust. Ohne Lust kein Tun. Ohne Tun keine Performance. Ohne Perfor- mance kein Erfolg. Die Kunst der Energie-Balance. Brennen ohne auszubrennen.

In Kapitel 7.7 dieses Buches finden Sie ausführliche Anregungen zu den Faktoren einer energetischen Balance.

Start-up-Unternehmer wandeln nicht in den Spuren anderer, sonst würden sie ja keine Abdrücke hinterlassen. Sie halten den Grat zwischen Entschluss und Verwirklichung ganz schmal. Sie TUN einfach. Ihr Weg kommt, indem sie ihn gehen. Neue Ideen kreieren ihren Weg, lassen sie gierig und hungrig bleiben. Sie müssen nicht extrinsisch motiviert oder gar angetrieben werden. Bei Greenpeace z. B. redet auch niemand über Motivation, es ist die Idee, die immer wieder trägt und antreibt. Und wenn der Gipfel erreicht ist, dann ist das meist nur eine Zwischenstation. Denn, hinterm Horizont geht’s weiter. Wenn aber dieser innere Antrieb einmal versiegt, dann wird es schwieriger, weiter erfolgreich zu sein. Denn:

Satte Löwen jagen nicht.

1.1.2 Social Entrepreneurship

Unter Social Entrepreneuren versteht man diejenigen, die sich gesellschaftlichen und damit sozialen Fragestellungen zuwenden und in der Regel in sogenannten Non-Profit- Organisationen (NGOs)4 ihre Aktivitäten bündeln. Zielstellung des Social Entrepreneur- ship ist dabei, Lösungen zu finden, die nicht auf Gewinnmaximierung ausgerichtet sind, sondern der Gesellschaft (Social) einen größtmöglichen Nutzen stiften. Eine weitere starke Unterscheidung ist dabei, die gefundene Lösung möglichst vielen zur weiteren Verwen- dung und Übernahme zur Verfügung zu stellen,5 entgegen dem Versuch des klassischen Unternehmertums, den jeweiligen (betriebswirtschaftlichen) Wettbewerbsvorsprung zu sichern.

Zu finden sind Formen des Social Entrepreneurships in den Gebieten der Ökologie, der Kultur oder auch der Politik (als Beispiele). Entsprechend werden die Begrifflichkeiten Eco- logical, Cultural oder Political Entrepreneurship verwendet. Eine Differenzierung erfolgt somit vor allem in Bezug auf das Zielgebiet und ist auch auf weitere Gebiete ausdehnbar.

4 Non Governmental Organization (Nichtregierungsorganisation als zivilgesellschaftlich zustande gekommene Organisation)

5 vgl. Ziegler/Partzsch/Gebauer/Henkel/Lodemann/Mohaupt (2014)

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Die Trennschärfe in der Beschreibung der Entrepreneur-Formen ist nur bedingt vorhan- den und ändert sich dynamisch. Ein gutes Beispiel hierfür sind die Öko-Entrepreneure, die, ursprünglich motiviert durch ökologische Mehrwerte (für die gesamte Gesellschaft) wie in der Ernährung (Bio-Produkte) oder der Energiegewinnung (Erneuerbare Energien), inzwischen mehr und mehr einen strategischen Wettbewerbsvorteil generieren. Sie haben in der Produktion nunmehr einerseits ein Kostenniveau erreicht und stehen ande- rerseits einem stetig steigenden Marktinteresse gegenüber, mit dem sie entsprechende Erlöse erzielen können. Eine konkurrenzfähige Kostenbasis und steigende Umsätze füh- ren dann zu positiven Deckungsbeiträgen und final zu unternehmerischen Gewinnen.

Insofern sei an dieser Stelle bereits darauf hingewiesen, dass die Grenzen bei der ima- ginären begrifflichen Einordnung fließen. Es gibt vielerlei Mischformen, die bspw. in der Mischfinanzierung der Aktivitäten zum Ausdruck kommen. Spenden und Fördermittel werden ergänzt um Einnahmen aus Aktivitäten. Eine kompromisslose Fokussierung auf nur ein Einnahmestandbein würde manches Projekt nicht ermöglichen. Diese Mischfor- men könnten auch unter dem Oberbegriff »All-Profit« subsumiert werden, der Mehrwert (privat wie sozial) hat häufig viele Ausprägungen.

1.1.3 Social Business

Das Social Business geht auf Muhammad Yunus zurück,6 der 2006 als Friedensnobelpreis- träger ausgezeichnet wurde, nicht zuletzt dafür, dass sein Ansatz sich vor allem darauf richtet, Menschen in Armut zu einem besseren Leben zu verhelfen. Bekannt ist diese Idee erstmalig durch die Aktivitäten der Grameen Bank geworden, deren Gründer Yunus war.

Der Ansatz des Social Business ist dabei die radikale Denke von den Bedürfnissen des Kunden her, ohne betriebswirtschaftliche Mindestnotwendigkeiten zu vernachlässigen.

Strebt der klassische Unternehmer gedanklich zu einer (nachhaltigen) Gewinnmaximie- rung, versucht das Social Business das Produkt oder die Dienstleistung für den Kunden zu den geringstmöglichen Preisen zu erstellen. Man könnte hier grob das Ökonomische Prinzip zur Beschreibung bemühen: mit gegebenen Mitteln den Output maximieren oder den vorgegebenen Output mit minimalem Mittelaufwand erreichen. Letzteres ist der Gedanke des Social Business. Beispielhaft sei hier ein gemeinsames Projekt mit Adidas/

Reebok beschrieben, in dem ein Schuh entwickelt wurde, der der armen und vielfach bar- fuß gehenden Bevölkerung als Schutz vor dem parasitären und Krankheit übertragenden Hakenwurm dient, der sich in der Fußsohle festsetzt. Die Herausforderung ist, das diese Bevölkerung nur ein Budget von ca. einem US-Dollar pro Jahr hat, diesen Schuh zu erwer- ben. Gleichwohl soll Adidas/Reebok bei einem Verkaufserlös von wohlgemerkt einem US-Dollar pro Schuhpaar nicht draufzahlen. Die Entwicklung, Produktion und Logistik

6 vgl. Yunus (2010 und 2018)

(22)

zum Verbraucher soll final komplett von den kumulierten Verkaufserlösen kompensiert werden. Es handelt sich also nicht um ein Spendenprojekt, sondern um einen betriebs- wirtschaftlichen Ansatz, der die vollständige Finanzierung der Lösung eines sozialen Pro- blems durch den Endverbraucher unterstellt. Die Beschreibung anhand einer angestreb- ten Kostenminimierung trifft diesen Ansatz folglich unzureichend, gilt dieser doch auch im Kontext der Gewinnmaximierung. Der Gewinn wird hier also nicht dem Unternehmen und den damit verbundenen Share- und Stakeholdern (wie den Mitarbeitern) zugeführt.

Der Endverbraucher profitiert ebenso und zuallererst von dieser Herangehensweise. Das Social Business ist jedoch nicht auf die sogenannten Entwicklungsländer begrenzt, welt- weit kann in jeder Volkswirtschaft dieses Modell angewendet werden.

1.1.4 Serial Entrepreneurship

Weitere Beschreibungsformen des Entrepreneurships sind die sogenannten Serial und Habitual Entrepreneure. Beiden ist gemein: Einmal ist keinmal. Ist der Serial Entrepre- neur dadurch beschrieben, dass er seriell, also nacheinander Unternehmen gründet bzw.

jeweils singulär engagiert ist, zeichnet den Habitual Entrepreneur aus, dass er mehrere Engagements gleichzeitig übernimmt. Ob dies aus betriebswirtschaftlicher Sinnhaftig- keit heraus erfolgt oder ob die Person ein spezielles Gen hat, das der Gefahr drohender Langeweile entgegenwirken soll und die Energie wieder in eine neue Unternehmung (aller Formen, nicht nur der klassischen!) und damit Herausforderung steckt, sei dahin gestellt.

Ein schillerndes Beispiel hierfür ist Elon Musk, der neben Tesla noch Space X gründet und jetzt mit der Boring Company ein weiteres Projekt am Start hat. Boring steht in diesem Fall für Bohraktivitäten, soll doch in einem Vakuumtunnel in naher Zukunft ein Gefährt die Distanz von fast 600 km zwischen Los Angeles und San Franzisco in ca. einer Stunde überbrücken. Ob der Name »Boring« nur zufälligerweise auch Ausdruck für Langeweile ist oder ein Projekt gegen die Langeweile markiert, ist der Phantasie des Lesers überlassen.

1.1.5 Intrapreneurship

Als Intrapreneure7 (auch Corporate Entrepreneure oder Corporate Entrepreneurship) werden diejenigen bezeichnet, die auch als Mitarbeiter im Angestelltenverhältnis wie ein eigenständiger Unternehmer denken und handeln. Das scheint die Wunschvorstellung vieler Führungskräfte zu sein, gilt doch der Mitarbeiter-Intrapreneur als hoch engagiert, hat ständig das Wohl (Ertrag) und Wehe (Kosten) des Unternehmens vor Augen und ist damit der Prototyp des idealen Mitarbeiters. Der Schöpfer des Begriffs Intrapreneur war

7 vgl. Hervé (2015)

(23)

Gifford Pinchot III8. Seine Überlegung war es, Start-up-Atmosphäre in gewachsenen Unter- nehmen zu schaffen, um den häufig als behäbig wahrgenommenen Kolossen, mit langen Entscheidungswegen, detaillierten Vorgaben und Aufgabenbeschreibungen, wieder zu mehr Vitalität zu verhelfen, damit zu mehr Wettbewerbsfähigkeit und schlussendlich zu größerem Erfolg. Zweifelsohne ist eine »unternehmerische Denke« ein wesentliches Attri- but für Mitarbeiter, die sich im zukünftigen Arbeitsmarkt mit immer schneller kommenden Veränderungen erfolgreich positionieren wollen. Wenn ein Mitarbeiter wie ein Unterneh- mer denkt, handelt er auch als Unternehmer seines Arbeitsvermögens in eigener Sache – zum Wohle seines jeweiligen Umfeldes.

Entrepreneur Intrapreneur

1. Entrepreneur is employer.

2. Independent in operation.

3. Bears all the risk involved in enterprise.

4. Exhibits higher need for achievement.

5. Profit is the reward.

6. May not have formal qualification.

7. Does not have any boundary for operations.

1. Intrapreneur is employee.

2. Depends on the organization to implement his ideas.

3. Does not bear all the risk.

4. May not have high need for achievement.

5. Attractive salary, promotion & incentives are the reward.

6. Should have some professional or technical qualification.

7. He has to operate within the organisational policies.

Abb. 1-2: Entrepreneure und Intrapreneure (Quelle: nach Pinchot III, 2013, S. 54 ff.)

Eine relativ junge Ausprägung – zumindest in der Literatur – ist der Innopreneur (ist erst- malig ca. 2010 in Israel aufgetaucht). Wie der Begriff erahnen lässt, spielt die Innovation hier eine besondere Rolle. Innopreneure sind Persönlichkeiten, die (nicht zwingend nur eigene) Ideen aufgegriffen und so weit entwickelt haben, dass diese zu Produkten oder Lösungen wurden. Dies kann auf eigene Rechnung wie beim selbständigen Unternehmer oder für das sie beschäftigende Unternehmen geschehen, und genauso möglich ist eine nur temporäre Aktivität für die innovative Sache.9 Ein »Preneur« übersetzt ist ein Nehmer, in diesem Fall einer Idee. Preneure werden dabei verstärkt zum Synonym für Charaktere,

8 vgl. Pinchot III (2013) 9 vgl. Langeler (2011)

(24)

die ein hohes Maß an Umsetzungswillen, Mut und Zielstrebigkeit mitbringen (sollten).

Ähnlich dem Innopreneur scheint der Innovator zu sein. Der Innovator wird jedoch vor allem als jemand angesehen, der als Early Adopter Neues kauft, ausprobiert und anwen- det. Auch diesem Typus wird eine hohe Risikobereitschaft unterstellt und die ist auch not- wendig, um Innovation (nicht nur im Markt) in Gang zu bringen.10

1.1.6 Startup, Start-up, Starting-Up

»Unter Start-up versteht man eine kürzlich gegründete Firma, die sich in der ersten Phase des Lebenszyklus eines Unternehmens befindet.«11 Dieses ist das Zitat, auf das man beim Googeln nach dem Begriff »Start-up« auf der ersten Ergebnisposition stößt. »Firma« ist der Name eines Unternehmens. Die Beschreibung ist also grundsätzlich so nicht richtig, auch wenn umgangssprachlich jeder versteht, was gemeint ist. Jedoch scheint es in der Grün- derszene neben disruptiven Ideen auch eine unkonventionelle Art in der Verwendung und Entwicklung von Begriffen zu geben. Im deutschen Rechtschreibwörterbuch, dem Duden, immerhin seit 1880 führend, wird die korrekte Schreibweise mit »Start-up« definiert. Die Szene hingegen verwendet zunehmend die Schreibweise »Startup«. Je nach Quelle und Zuordnung (wie Lean Startup von Eric Ries) geht es hin und her und manchmal findet sich sogar ein Starting-Up. Die Wahl für die einheitliche Schreibweise in diesem Buch fiel nach intensiver Diskussion auf »Start-up«. Vielleicht ist es bei der Neuauflage dieses Buches dann schon wieder anders. So oder so – ein Start-up ist ein junges Unternehmen und wird bis zu zehn Jahren als solches betrachtet, bevor es dann in die Gruppe der KMU, der kleinen und mittelständischen Unternehmen, wechselt. Vielleicht hat es sogar eines der schnell wach- senden Start-ups in die Riege der Global Player geschafft. Mit oder auch ohne Bindestrich ...

1.2 Idee, Invention und Innovation

Was ist besser als 1.000 Ideen? Eine erfolgreich umgesetzte ...

In der Beschreibung der Entrepreneur-Ausprägungen wurde nicht zuletzt beim Innopre- neur deutlich, dass es eines besonderen Typus braucht, der couragiert Ideen aufgreift und sie zu realisieren versucht.

Am Anfang steht der Geistesblitz, die Idee. Von Genialität bis zum kompletten Unsinn ist dabei als Bandbreite denkbar. Doch die Einordnung ist nicht von Beginn an klar, sondern letztlich das Ergebnis eines Umsetzungsprozesses. Im ersten Schritt wird aus der Idee eine

10 vgl. Gabler (2020) 11 Gründerszene (2020)

1.2 Idee, Invention und Innovation

(25)

Erfindung, eine Invention. Die Invention beschreibt dabei alles, was die Idee konkretisiert:

eine Konzeptentwicklung, die Erstellung eines Prototypens, ein Austesten von Dienstleis- tungen. Dabei kommt es nicht selten vor, dass der Erfinder im weiteren Prozess durch Dritte, insbesondere Anwender, (ungeplante und unerwartete) Unterstützung erhält.

Abb. 1-3: Idee-Invention-Innovation (eigene Darstellung)

So ging Gottfried Daimler davon aus, dass es einen limitierten Markt für Automobile geben würde, da die Zahl der Chauffeure begrenzt sei. Auch war sich Tom Watson, 1943  Vor- standsvorsitzender von IBM, sicher, dass der Weltmarkt für Computer bei maximal fünf (!) Stück liegen würde. Die Einschätzung wurde noch 1977 von Ken Olsen, Gründer von Digi- tal Equipment, bestätigt, der keinerlei Bedarf für Computer in privaten Haushalten sah.

Wie auch, wenn optimistische Erwartungen davon ausgingen, dass es noch sehr viel Zeit bräuchte, bis ein einzelner Computer weniger als 1,5 Tonnen wiegen würde. Und das, wo Bill Gates 1981 erwartete, dass keinerlei Applikation mehr als 640 KB (ja, richtig, Kilo- Bytes!) Arbeitsspeicher benötigen sollte. Die beiden Steves, Jobs und Wozniak, wurden mit ihrer Idee des Personal Computers nach Hause geschickt, auch mit der Begründung, sie hätten ja nicht mal einen Hochschulabschluss. Apple ist heute eines der wertvollsten Unternehmen der Welt und hat als erstes eine Bewertung von über einer Billion US-Dollar überschritten (1.000.000.000.000 US-$). Man könnte es also mit Charles H. Duell halten, der 1899 als Leiter des US-Patentamtes die Welt der Ideen, Inventionen und Innovation so zusammenfasste: »Es gibt nichts Neues mehr. Alles, was man erfinden kann, ist schon erfunden worden.«12

12 vgl. Leichsenring (2016)

(26)

Im ökonomischen Sinn sprechen wir erst dann von Innovation, wenn diese als Geschäfts- modell etabliert werden konnte. Dies hängt von der Nutzung, der Akzeptanz und damit vom Mehrwert des Anwenders ab und zwar unabhängig davon, ob es ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Prozess ist.13

Dies soll an einem weiteren Beispiel illustriert werden, das in Zeiten der Digitalisierung eine Schlüsselentwicklung war:

Mark Zuckerberg versuchte mit ein paar Freunden, Informationen über Kommi- litoninnen zu gewinnen, um ihre Abende an der Stanford University »effizienter«

zu gestalten. Die seinerzeitige Idee einer Kommunikationsplattform entwickelte sich wesentlich prächtiger als erwartet. Facebook wuchs und wuchs, hatte aber nach wie vor keine Monetarisierungsbasis, um als Geschäftsmodell nachhaltig zu funktionieren. So war es nicht verwunderlich, dass bspw. der Zukunftsforscher Matthias Horx dem Internet im Allgemeinen und Facebook im Besonderen keine große Zukunft attestierte. Grundlage der Prognose war die Einschätzung, es sei zu kompliziert und hätte eine zu geringe User-Gruppe (Anwender müssten eine hohe Bildung haben).14 Der endgültige Durchbruch von Facebook (wie auch bei vielen anderen, allen voran bei Google) erfolgte mit der Monetarisierung durch Marketing-Aktivitäten, also damit, dass Anwender weitere Potenziale der Inno- vation erkannten und diese Werte zu schöpfen begannen. Diese Möglichkeiten der digitalen Welt hatte Mark Zuckerberg anfangs nicht vor Augen und wohl auch nicht erwartet.

Den Schritt zur Markteinführung und Marktverbreitung einer Innovation bezeichnet man auch als Diffusion. Diese erfolgt durch die Adoption der Innovation durch die Anwender.15 Den Innovatoren, also den Ersten auf der Nachfrageseite eines Marktes, kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Der Durchbruch gelingt erst, wenn den Innovatoren eine ausreichende Anzahl der sogenannten Early Adopters folgen. Der Entrepreneur oder das Start-up ist spätestens über den Berg und startet so richtig durch, wenn noch die frühe Mehrheit die Innovation adoptiert, also kauft. Die Timeline für die Marktexploration und das Volumen des Marktes hängen natürlich entscheidend vom jeweiligen Geschäftsmodell ab. Dank der vielfältigen digitalen Kommunikationsplattformen und damit verbundenen Kommunika- tionsmöglichkeiten spricht man auch von viraler Verbreitung, wenn sich die Innovation mit rasanter Geschwindigkeit durchsetzt. Um die Geschwindigkeit einer Marktdurchdringung nachhaltiger Innovationen zu verdeutlichen, hier ein paar Beispiele. Das Radio brauchte 38 Jahre, um 50 Millionen Menschen zu erreichen, das Fernsehen noch 13 Jahre. Das Inter-

13 vgl. Jack (2015) 14 vgl. Horx (2001)

15 vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online (2018)

(27)

net benötigte nur noch vier Jahre, um 50 Millionen User zu haben, der iPod drei Jahre und Facebook hatte diese Zahl bereits nach zwei Jahren erreicht.16

Adoptorkategorien Anzahl von Adoptoren

Innovatoren Früh-

adopter frühe Mehrheit späte Mehrheit Nachzügler

Zeit (t) Adoptionszeit

t-2σ t-σ t t+σ

Abb. 1-4: Markt-Adoptoren (eigene Darstellung)

Eine Trennschärfe von Idee, Invention und Innovation ist sicher eher theoretisch. Deutlich wird, dass selten der Erfinder allein die eigene Erfindung zum Markterfolg bringt. Zufälle und vor allen Mitstreiter scheinen eine gewichtige Rolle einzunehmen. Inwieweit man diesen vermeintlich randomisierten Prozess strukturiert und professionell unterstützen kann, ist Gegenstand der nächsten Kapitel.

Gleichwohl soll an dieser Stelle herausgehoben werden, das Deutschland nach wie vor ein hervorragender Standort zur Realisierung von Innovationen ist. Der Bloomberg Inno- vation Index 202017 bringt für den einen oder anderen ein überraschendes Ergebnis, gilt Deutschland doch bei der digitalen Transformation, technischen Innovationen oder digi- talen Geschäftsmodellen eher als verschlafend denn als führend.

16 vgl. Kumar (2018/20) 17 vgl. Amerland (2020)

(28)

Land Rang

1 88.21

2 88.16

87.01 3

4 85.67

5 85.50

6 85.03

7 84.00

8 83.22

9 83.17

10 82.75

Score Deutschland

Die innovativsten Volkswirtschaften

Südkorea Singapur Schweiz Schweden Israel Finnland Dänemark USA Frankreich

Abb. 1-5: Bloomberg Innovation Index 2020 (Quelle: Amerland, 2020)

Der Index setzt sich aus einer Reihe vieler Einzelfaktoren zusammen. Hierzu zählen For- schungs- und Entwicklungsausgaben (privat wie öffentlich), Produktionskapazitäten, Patentanmeldungen oder auch volkswirtschaftliche Schwerpunkte in Bereichen, die durch die Ingenieur- und technischen Berufe getragen werden. Nicht zuletzt spielt auch die Verfügbarkeit von hochqualifizierten »Mitarbeitern« eine Rolle, die direkt oder in Wechselwirkung (bspw. als Kunde oder auch als Zulieferer) in den jeweiligen Innovations- vorhaben einbezogen sind. Auch der (Zugang zum) Markt ist eine nicht zu vernachlässi- gende Größe und verfügbares Kapital, ein verlässliches Rechtssystem oder schlicht eine zentrale strategische Position in Europa sind von hoher Bedeutung. Ein ganzes Ökosys- tem bespielt die Innovationswelt. Da bietet Deutschland enorm viel. Es ist eben der Rah- men und zugleich ein Angebot, welches von einem Unternehmer, einem unternehmerisch Handelnden adressiert und genutzt werden muss. Von allein passiert nirgendwo auf der Welt etwas ...

(29)

1.3 Innovationsmethoden

Innovationen entstehen nicht einzig aus dem Ökosystem der Start-ups. Vielmehr sind alle Unternehmen angehalten, sich immer wieder zu erneuern, zu innovieren. Business Model Innovation ist somit die Erschaffung von neuen Geschäftsmodellen oder auch die Weiter- entwicklung/Veränderung bestehender. Häufig wird über die Veränderung des Nutzens gesprochen, die Wertinnovation (der Value Proposition).18 Entrepreneure, Intrapreneure und neuerdings auch Innopreneure sind die wesentlichen Treiber von Innovation. Busi- ness Model Canvas (Kap. 2.3.1) oder Businesspläne (Kap. 2.3.2) werden noch dezidiert vor- gestellt; sie sollen das Innovationsvorhaben mit Hilfe von etablierten und zielführenden Werkzeugen gezielt voranbringen. Erprobte Tools können wie Navigationssysteme helfen, den richtigen Weg zu finden und auch zu beschreiten. Neue(re) Tools brechen gezielt alte Muster auf und regen die Kreativität an, die dann zu neuen Erkenntnissen führen mögen.

Die »Industrie« zur Entwicklung von Methoden und Techniken zur Belebung des Innovati- onsmanagement hat in den letzten Jahren ganze Arbeit geleistet. So verweist das »Große Handbuch Innovation« auf 555 Methoden und Instrumente, die die Kreativität und damit die Innovationen in Unternehmen aktivieren helfen.19

Natürlich kann es nicht Gegenstand dieses Buches sein, umfassend alle möglichen (und unmöglichen) Innovationsmethoden zu erörtern. Auch sei klargestellt, dass nicht allein durch die Anwendung von Innovationsmethoden die Ideen und neuen Geschäftsmodelle, selbstverständlich erfolgreich, nur so aus dem Hut purzeln. Aber es ist auch klar, dass es zum Instrumentarium von Profis gehört, Basis-Techniken zu beherrschen oder zumindest zu kennen, um im Bedarfsfall auf entsprechende Expertise (also auch von Dritten) zurück- greifen zu können. Denn nur wer über die Möglichkeiten Bescheid weiß, kann diese auch nutzen. Dieses Themengebiet geht fließend in die Bereiche Markt sowie Personal- und Organisationsentwicklung über.

Eine Übersicht zunächst über die Innovationsphasen mag zur weiteren Orientierung dienen.

18 vgl. Phillips/Phillips (2017) 19 vgl. Aerssen/Buchholz (2018)

1.3 Innovationsmethoden

(30)

Phase 1 – Zukunftsvisionen entwickeln

In Phase 1 geht es darum, Chancen statt nur Risiken in einem unsicheren Marktumfeld zu erkennen, wichtige Markttrends zu identifizieren und Offenheit gegenüber weitreichenden Veränderungen zu entwickeln. Eine gemeinsame Vision für die Zukunft des Unternehmens ist das Resultat.

Phase 2 – Ideen generieren

Phase 2 basiert auf der Fähigkeit des Unternehmens, eine große Zahl an unterschiedlichen, hochwertigen Ideen zu generieren. Dies schließt sowohl inkrementelle als auch radikale Ideen mit ein; Ideen für Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle als Ganzes.

Phase 4 – Vorbereiten & planen

In Phase 4 geht es darum, wie das neue Geschäftsmodell in die Realität umgesetzt werden kann. Je nach Geschäftsmodell erfordert dies eine mehr oder weniger umfangreiche Vorbereitungs- und Planungsphase: Welche Ressourcen wann und wo zur Verfügung stehen müssen, benötigte Partnerunternehmen, die Markteintrittsstrategie und vieles mehr.

Phase 3 – Geschäftsmodelle designen

In Phase 3 werden die generierten Ideen kombiniert, verbessert und in tragfähige Geschäfts- modell-Konzepte übersetzt. Diese Konzepte müssen dann validiert werden (z.B. anhand von Prototypen). Sie müssen hierbei echte Kundenbedürfnisse adressieren sowie technisch mach- bar und wirtschaftlich sein. Aufgrund der potenziell hohen Kosten von Innovationsvorhaben ist eine effektive Priorisierung von Ideen in dieser Phase essenziell.

Phase 5 – Umsetzen

In Phase 5 erfolgt die eigentliche Implementierung. Die notwendige Organisation wird auf- gebaut und je nach Geschäftsmodell werden langfristige Verträge geschlossen oder Fabriken gebaut. Zentrale Herausforderungen sind u.a., die Kernidee vor problematischer Einflussnah- me bestimmter Gruppen (z.B. interner Konkurrenz) zu schützen und gleichzeitig die Flexibilität zu wahren, das Konzept anhand von neuen Erkenntnissen anpassen zu können. Auch die Begleitung des Veränderungsprozesses in komplexen Organisationen erfordert entsprechende Aufmerksamkeit des Managements.

Phase 6 – Optimieren & neue Marktsignale finden

Phase 6 beginnt mit dem Marktstart des neuen Geschäftsmodells (dies kann auch in mehreren Schritten geschehen). Sobald Feedback vom Markt zur Verfügung steht, sollten Angebot und Geschäftsprozesse kontinuierlich verbessert werden. Nachdem die anfänglichen Defizite des Konzepts korrigiert sind, gewinnt das Screening neuer Marktsignale von Kunden, Wettbewerbern oder anderen wichtigen Stakeholdern an Bedeutung. Bei Bedarf muss das Geschäftsmodell entsprechend angepasst oder gar ein neues Geschäftsmodell eingeführt werden – damit schließt sich dann der Zyklus und eine neue »Business Model Wave« entsteht.

Abb. 1-6: Innovationsphasen (Mit freundlicher Genehmigung von Sommerrust GmbH.

https://www.sommerrust.com/de/model – Abruf 22. April 2020)

Referenzen

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