Vertrauen ist Geld. Blog Führen & Wirken LEADING SIMPLE FÜHREN KANN SO EINFACH SEIN

Blog

Vertrauen ist Geld

„Vertrauen ist ja ganz nett. Doch bevor wir uns darum kümmern, muss zuerst der Laden laufen!“ Diese Aussage kennen Sie vermutlich. Sie transportiert, was viele denken: Vertrauen ist ein „Soft Skill“, ein Nice-to-have, um das man sich besten- falls bemüht, nachdem die „Hard Skills“

im Unternehmen zu 100 Prozent laufen.

Hard Skills, wie Fachkompetenz oder Sprachkenntnisse, sind greifbar und messbar. Soft Skills, wie Selbstwertgefühl oder Menschenkenntnis, sind schwieriger zu erlernen und schwerer zu messen.

Was wichtiger ist? Sie ahnen es sicher:

Natürlich sind beide gleich bedeutend.

Doch die „harten Fähigkeiten“ haben einen weit akzeptierteren Ruf. Als berufs- typische Qualifikationen werden sie durch Studium, Ausbildung und Praxiser- fahrung erworben. Sie sind durch Zeug- nisse und Leistungstests belegbar. Die Verstecktheit der „weichen Fähigkeiten“

bringt „harte Typen“ schnell zum

Schmunzeln. Wer will schon „weich sein“, wo doch „hart sein“ so in Mode ist?

Soft Skills bestimmen das Karrierelimit Das aber ist verstaubtes Denken. Fach- kompetenz ist Eingang, Auffahrt und Beschleunigungsstreifen der Berufskarrie- re. Ihre permanente Weiterentwicklung ist existenziell. Doch die Soft Skills, wie persönliche Kompetenz (Umgang mit sich selbst) und soziale Kompetenz (Umgang mit anderen), bestimmen die Höchstgeschwindigkeit und damit das Karrierelimit – wie weit jemand kommen kann. Hier spielt Vertrauen eine riesige Rolle. Nach Stephen Covey geht es im Kern um Selbst-Vertrauen, Beziehungs- Vertrauen, Organisations-Vertrauen, Markt-Vertrauen und Gesellschafts-Ver- trauen. Damit ist Vertrauen einer der gro- ßen Erfolgsfaktoren und eine der härtes- ten Realitäten in der Wirtschaft über- haupt.

Blog

erstmalig kauft, gewährt er Ihnen einen Vertrauensvorschuss, meist auf ein Emp- fehlungsvertrauen oder Werbeversprechen aufgebaut. Kauft er erneut, sieht er sein Vertrauen „bestätigt“. Bleiben Sie zuverläs- sig, erhalten Sie einen „Vertrauensbonus“.

Immer wieder fließt Geld. So gibt es einen Kredit (credere = glauben, vertrauen) nur dann von Ihrer Bank, wenn sie Ihnen die Rückzahlung zutraut. Oder was geschähe, wenn 82 Millionen Deutsche urplötzlich das Vertrauen in den Euro verlören? Der nachfolgende „Bank Run“ wäre eine Katas- trophe.

Ein mächtiges Werkzeug in klugen Händen

Nach außen wird Kundenvertrauen durch Informationen belohnt, mit dem Sie Bedürfnisse besser bedienen können. Lie- ferantenvertrauen sorgt für wertvolle Infor- mationen über Markt und Mitbewerber, die nicht im Branchenblatt stehen. Inner- halb des Unternehmens gewähren ver- trauensvolle Mitarbeiter vertrauenswürdi- gen Führungskräften Einblicke, die eine erfolgreichere Führung zum Wohl beider ermöglichen. Dabei kommt informellem Flurfunk manchmal mehr Bedeutung zu als offiziellen Verlautbarungen. Wer sei- nem Mitarbeiter Schwieriges „zutraut“ und ihn bei der Zielerreichung unterstützt,

Doch kein Vertrauen ohne Enttäuschung:

Enttäuscht zu werden, gehört dazu. Wer nur enttäuschungssicher Vertrauen schen- ken will, strebt eigentlich Kontrolle an. Wer seine Enttäuschungen nicht verarbeitet, mutiert zum Kontrollmonster. Am Anfang der Vertrauenskette steht Selbstvertrauen.

Denn wer sich selbst enttäuscht, zer-

schlägt es. Das geschieht öfter als gedacht.

Achten Sie auf sich. Ohne Selbstvertrauen wächst wenig Vertrauen in andere. Ihr Beziehungs- und Gesellschaftsvertrauen leidet ebenso. Vertrauen ist das Verbin- dungselement, das unser Leben zusam- menhält. Deswegen wird Vertrauen viel öfter zu Geld als gedacht. Lernen Sie des- halb sich selbst und anderen immer wie- der zu verzeihen, wenn Sie enttäuscht werden. Das zeichnet eine große Persön- lichkeit aus.

Erwartung versus Anspruch

Weitergedacht: Auch hohe Erwartungen können Enttäuschungen nach sich ziehen.

Die meisten Deutschen waren sich zum Beispiel sicher, die Nationalmannschaft würde bei der Fußballweltmeisterschaft 2018 ins Finale ziehen und den Titel vertei- digen. Dann war nach der Vorrunde

Schluss. Auf die hohen Erwartungen folgte Enttäuschung. Andere Nationen dagegen haben weit über ihren eigenen Erwartun- gen im Wettbewerb abgeschnitten. Jeder

Blog

Vertrauen ist gut, Kontrolle auch

„Wer vertraut, braucht nicht zu kontrollie- ren“, höre ich praxisfremde Führungs- theoretiker immer wieder predigen. Für mich ist dieser Aufruf Realitätsverzerrung pur. Informationen fließen durch und aus Vertrauen. Vor allem jene internen Infor- mationen, ohne die eine Führungskraft blind wäre. Vertrauen ist einer der wich- tigsten Wirtschaftsfaktoren. Es ist weder Softskill noch ein Nice-to-have. Vertrauen ist Geld. Das bringt die Sache auf den Punkt! Das wird klar, wenn wir uns über- legen, was passiert, wenn Menschen zum Beispiel den Banken ihr Vertrauen entzie- hen. Die entscheidende Frage ist: Wie entsteht Vertrauen? Um eines vorweg klarzustellen: Kontrolle erschafft Vertrau- en. Und Kontrolle durchzieht unseren All- tag – meist unbewusst – von vorne bis hinten. Der Piepston beim Drücken einer Telefontaste gibt uns die Sicherheit, dass die Eingabe der Nummer übernommen

wurde. Vertrauen wächst immer dann, wenn ich einmal gemachte Aussagen und Versprechen einhalte.

Wichtig ist: Es kommt auf das passende Maß der Kontrolle an.

Schauen wir uns die beiden Extreme genauer an: Es gibt die Menschen, die gar nicht kontrollieren, und es gibt diejeni- gen, die zu viel kontrollieren. Zu Ersteren ist zu sagen: Wer nicht kontrolliert, ist ent- weder dumm oder faul. Die rosarote Brille des Verliebtseins ist zwar schön, jedoch meist hirnlos. Das stellt sich natürlich erst später heraus. Nicht zu kontrollieren, ist der Wunsch nach einer Sorglosigkeit, die uns an unseren Zustand vor der Geburt erinnert: 37 Grad, Vollverpflegung, Full Service oder „Rundum-Sorglos-Paket“

nennt das die Werbung. Verführerisch, jedoch realitätsfremd.

Blog

freak. Er kontrolliert alles und hat stän- dig Angst, etwas „nicht im Griff zu

haben“. Hier steuert den Menschen eine Angst, die Lähmung und systematisier- tes Misstrauen sät. Ein gefährlicher Bremsklotz für die Entwicklung von Menschen. Genau für diese Entwicklung ist Kontrolle unverzichtbar, jedoch in der richtigen Dosierung und mit der richtigen Einstellung. Große Persönlich- keiten zeichnen sich dadurch aus, dass sie Menschen vertrauen, obwohl sie immer wieder verletzt werden.

Wie werde ich zu einer großen Persön- lichkeit?

Werden Sie ein Kritik-Profi! Wenn ein Mitarbeiter Sie enttäuscht, fragen Sie sich zuerst: „Habe ich die Ziele exakt for- muliert? War mein Feedback hilfreich?

Und habe ich den passenden Mitarbei- ter ausgewählt?“ Kritisieren Sie nur das falsche Verhalten des Mitarbeiters, aber stellen Sie niemals den Menschen infra- ge. Kritik ist kein Vehikel, um Frust abzuladen oder Macht zu demonstrie- ren. Es ist ein professionelles Gespräch mit dem Ziel, ein bestimmtes Verhalten gezielt zu ändern.

Setzen Sie Kontrolle als vertrauensbil- dende Maßnahme ein! Machen Sie klar:

Ich kontrolliere so objektiv wie möglich und fülle den Rest mit meiner Subjekti- vität. Stehen Sie zu Ihrer Subjektivität!

Wer meint, objektiv zu sein, dem man- gelt es an Persönlichkeit und Selbster- kenntnis. Seien Sie unnachgiebig bei Vertrauensmissbrauch. Dulden Sie keine Lügner, Betrüger und Intriganten und leben Sie das vor. Wer Ihr Vertrauen rechtfertigt, wird Sie als gerecht emp- finden und seinerseits sein Vertrauen in Ihre Führung steigern.

Kommunizieren Sie ausgiebig und integer nach innen und außen!

Schaffen Sie Transparenz über Ihre Ziele und Absichten und fordern Sie Transpa- renz von anderen ein. Leiten Sie ver- dientes Lob an Ihre Mitarbeiter weiter und beanspruchen Sie es nicht für sich.

Stellen Sie sich schützend vor sie, wenn Kritik von außen unpassend ist. Geben Sie Fehler zu und lernen Sie, sich zu entschuldigen.

Vertrauen ist ein ernst zu nehmender Erfolgsfaktor, der professionell gehand- habt werden muss. Die Qualität dieses Vertrauens entscheidet über Erfolg und Misserfolg und ist kein Spielinstrument realitätsfremder „Hosianna-Prediger“.

Ihr Boris Grundl

Blog

So fördern Sie das Selbstvertrauen Ihrer Mitarbeiter

Selbstvertrauen von Mitarbeitern – was ist das eigentlich genau? In der Psychologie wird unter Selbstvertrauen die emotiona- le Bewertung verstanden, die jeder von sich selbst hat. Dabei kann sich die eige- ne Bewertung auf ganz unterschiedliche Bereiche beziehen, zum Beispiel auf die persönlichen Fähigkeiten, das eigene Wis- sen, die Erfahrung oder den individuellen Charakter. Unabhängig davon, auf wel- chen Bereich sich die Bewertung bezieht:

Die Grundlage dieser Bewertung bilden die Vergangenheit, das aktuelle Selbst- empfinden und das erwartete Selbst- empfinden in der Zukunft.

Versetzen Sie sich einmal in Ihre eigene Kindheit zurück. Vielleicht haben Sie es auch schon an Ihren eigenen Kindern erlebt. Wenn ein Kind im Spielen etwas Neues geschaffen hat, präsentiert es sein Werk mit strahlendem Gesicht: Voller Freude und Stolz fühlt sich das Kind durch sein Tun beflügelt und möchte es

gleich noch einmal ausprobieren. Die wichtigste Voraussetzung dafür: die Selb- ständigkeit im Handeln. Erst dann ent- steht in vollem Umfang das Gefühl des Vertrauens in sich selbst.

Aufgaben delegieren – Verantwortung übertragen

Eine wirkungsvolle Führungskraft kann Aufgaben klug delegieren. Dadurch gelingt es ihr, Verantwortung an den Geführten abzugeben. So würdigt die Führungskraft das Vertrauen in die Kom- petenzen und Fähigkeiten des Mitarbei- ters. Ab diesem Moment, in dem ein Mit- arbeiter eine Aufgabe und somit die Ver- antwortung delegiert bekommt, ist der Mitarbeiter für das Handeln und somit für das Ergebnis der Aufgabe verantwortlich.

Das Erlebnis des selbständigen Tuns kann als Entstehungspunkt von Selbstvertrauen bezeichnet werden. Wurde die Aufgabe erfolgreich bewältigt und sieht der Mitar-

Blog

Wachstum von Selbstvertrauen. Je stärker sich ein Mitarbeiter als Verursacher des Erfolgs wahrnimmt, desto stärker wächst das Selbstvertrauen. Wie gut gelang es Ihnen als Führungskraft bisher, Aufgaben zu delegieren? Welche inneren Hürden standen Ihnen hier vielleicht bisher im Weg?

Wichtig ist, dass nur solche Aufgaben delegiert werden, zu dessen Bewältigung der Mitarbeiter auch in der Lage ist. Lie- gen beispielsweise die Tätigkeiten leicht über seinem Anspruchsniveau, führt des- sen erfolgreiche Bewältigung zu einer besonderen Stärkung des Selbstvertrau- ens. Kann die Aufgabe vom Mitarbeiter nicht erfolgreich bewerkstelligt werden?

Dann ist ein konstruktiver Umgang durch Sie als Führungskraft wichtig. Fragen Sie sich, wie Sie bisher mit einer „Nicht- Bewältigung“ von Aufgaben der Mitarbei- ter umgegangen sind. Was würden Sie zukünftig anders machen? Gemeinsame Überlegungen, wie das Problem beim

nächsten Mal erfolgreich bewältigt wer- den kann, schützen davor, dass das Selbstvertrauen durch den Misserfolg ver- mindert wird.

Kompetenzerleben steigert die Motivation Eine Steigerung des Selbstvertrauens führt im beruflichen Kontext zu einem vermehrten Erleben des Kompetenzge- fühls. Im Rahmen der Selbstbestim- mungstheorie der Motivation haben wir bereits kennengelernt, dass das Kompe- tenzerleben eine der drei wichtigen Säu- len für motiviertes Handeln ist. Welche Hürden möchten Sie als Führungskraft nehmen, um Aufgaben leichter zu dele- gieren und damit Ihre Mitarbeiter beim Aufbau ihres Selbstvertrauens zu fördern?

Gerne unterstützen wir Sie hier in unse- ren Führungskräftetrainings und Coa- chings.

Wir freue uns auf Ihre Erfahrungen.

Ihr Team vom Grundl Leadership Institut

Blog

Kluge Menschen fassen leichter Vertrauen

Zu diesem Schluss kommt eine Studie um den Soziologen Noah Carl von der Universität Oxford. Hierzu wurden Daten des General Social Survey analysiert – eine Umfrage, mit deren Hilfe seit 1972 das soziale Verhalten von Amerikanern unter- sucht wird. Zusätzlich wurden die Teil- nehmer einem Intelligenztest unterzo- gen. Ergebnis war: Je intelligenter die Person, desto eher war sie bereit, anderen zu vertrauen. Intelligente Menschen verfü- gen wohl über eine bessere Menschen- kenntnis und können deshalb sowohl Menschen als auch Situationen besser einschätzen, so die Forscher. Deswegen würden sie eher mit Personen in Kontakt stehen, von denen sie nichts Schlimmes zu erwarten haben.

Doch wann ist Vertrauen wirklich klug und wann wäre Kontrolle besser?

Ich denke eines ist klar: Allen zu vertrau- en, ist ein ebenso großer Fehler, wie nie- mandem zu vertrauen. Zwischen den beiden Extrempolen des Argwohns und der Naivität gibt es einen Bereich, den es mit intelligenter Analyse zu füllen gilt.

Ob Sie jemandem in einer Sache ver- trauen, wird von zwei Seiten beeinflusst:

Eine Seite ist der Grad Ihrer grundsätzli- chen Bereitschaft, anderen zu vertrauen.

Das ist eine Sache der inneren Einstel- lung (Vertrauensfreudigkeit). Die zweite Seite ist die Analyse mit Ihrem Verstand, um die möglichen Konsequenzen der Vertrauensentscheidung zu beurteilen (Analyse). Nur wenn beide Seiten wir- kungsvoll genutzt werden, ist es möglich, kluge Entscheidungen zu treffen und tragfähige Lösungen zu finden.

Blog

Die beiden Dimensionen „Vertrauensfreu- digkeit“ und „Analyse“ lassen sich in vier Quadranten zusammenfassen:

Der erste Quadrant „Blindes Vertrauen“

zeichnet sich durch eine geringe Analyse und eine hohe Bereitschaft aus, anderen zu vertrauen. Das birgt große Risiken. Es wird blind vertraut, ohne die Konsequen- zen zu hinterfragen. Menschen, die sich in diesem Quadranten aufhalten, tendieren beispielsweise dazu, auf unseriöse Ange- bote hereinzufallen.

Der zweite Quadrant „Kein Vertrauen“ ist durch eine geringe Bereitschaft zu ver- trauen und wenig Analyse charakterisiert.

Diese Menschen haben die Tendenz, nie- mandem zu vertrauen – oft nicht mal sich selbst. Das resultiert in Unentschlossen- heit, Zögern, defensivem Verhalten und Unsicherheit.

Im dritten Quadranten „Misstrauen“ zei- gen sich eine geringe Vertrauensfreudig- keit sowie eine hohe Analyse. Diese Men- schen haben die Tendenz, Dinge zu Tode zu analysieren. Sie vertrauen oftmals nur sich selbst. Sie neigen zu Perfektion und Mikromanagement. Dadurch sinkt die

Schnelligkeit von Prozessen, die Kosten steigen.

Im vierten Quadranten „Kluges Vertrauen“

halten sich Menschen auf, die grundsätz- lich eine hohe Vertrauensfreudigkeit auf- weisen und Situationen gleichzeitig umfassend analysieren. Sie schenken Ver- trauen, jedoch nicht allen Menschen uneingeschränkt. Je nach Situation ver- trauen Sie auch mal nicht oder nur begrenzt.

Kluges Vertrauen ist wirkungsvoll. Men- schen, die klug vertrauen, nehmen grund- sätzlich erst mal die Glaubwürdigkeit von Menschen an. So nutzen sie Chancen und Möglichkeiten. Gleichzeitig halten sie aber auch durch gezielte Kontrolle die Risiken gering. Werden sie enttäuscht, können sie verzeihen und machen dem anderen keine schlechten Gefühle.

Gleichzeitig setzen sie aber klare Grenzen.

Ganz nach dem Motto: Vertrauen ist gut, Kontrolle auch.

In welchem Quadranten des Vertrauens halten Sie sich meistens auf? Blindes Ver- trauen, kein Vertrauen, Misstrauen oder kluges Vertrauen?

Ihr Team vom Grundl Leadership Institut

Blog

Glaubwürdigkeit – die Grundlage von Vertrauen

Wenn Sie morgens den Wasserhahn auf- drehen, vertrauen Sie darauf, dass die Ingenieure im Wasserwerk ihre Arbeit tun.

In der Autowerkstatt verlassen Sie sich auf die ordnungsgemäße Ausführung der Reparatur, deren Details Sie nicht kontrol- lieren können. Vertrauen bildet die

Grundlage für alle Individuen, Unterneh- men, Organisationen und Zivilisationen, für alle Beziehungen und jede Form der Kommunikation rund um den Globus.

Mangelndes Vertrauen zerstört selbst die erfolgreichsten Unternehmen, die mäch- tigste Regierung und die florierendste Wirtschaft. Trotz der offensichtlich immensen Macht von Vertrauen gehört es wohl zu den am meisten unterschätz- ten Faktoren unserer Wirtschaft und Gesellschaft.

Wie Vertrauen entsteht

Grundlage von Vertrauen bildet die per- sönliche Glaubwürdigkeit. Diese beruht

auf 4 Faktoren, die wie Teile eines Bau- mes aneinandergekoppelt sind: Integrität, Absicht, Fähigkeiten und Ergebnisse. Bei den ersten beiden Faktoren geht es um den Charakter, bei den beiden anderen um die Kompetenz.

„Auch wenn Sie jemanden für aufrichtig halten, sogar für ehrlich, werden Sie ihm noch lange nicht uneingeschränkt ver- trauen, wenn er keine entsprechenden Ergebnisse und Erfolge vorweisen kann.“

Integrität

Die persönliche Integrität entspricht den Wurzeln des Glaubwürdigkeitsbaums. Tun Sie, was Sie sagen, halten Sie, was Sie ver- sprochen haben, und handeln Sie so, wie Sie denken? Ehrliches, faires Verhalten ist vertrauensbildend, gerade dann, wenn es einmal zum eigenen Nachteil ist. Integri- tät ist der Begriff, den die meisten Men- schen mit Vertrauen verbinden. Denn oft-

Blog

mit Verletzungen der Integrität zusam- men. Integer ist, wer den Mut hat, im Ein- klang mit seinen Werten und Überzeu- gungen zu handeln.

Absichten

Die Absichten, die aus der Integrität erwachsen, bilden den Stamm. Handeln Sie zum Besten Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Kunden und Ihrer Firma? Fürsorge und Anteilnahme sind hervorragende Absich- ten, um Vertrauen zu gewinnen. Misstrau- en hingegen entsteht, wenn rein egoisti- sche Absichten verfolgt werden. Auch wenn wir den Verdacht haben, dass jemand versteckte Absichten verfolgt und ihm unser Wohl nicht wichtig ist, betrach- ten wir alles, was er sagt und tut argwöh- nisch.

Fähigkeiten

Die Fähigkeiten, mit denen Sie Vertrauen wecken, sind die Äste und Zweige des Baums: Ihre Talente, Einstellungen und Fertigkeiten sowie Ihr Wissen. Das sind Mittel, die Sie nutzen, um Ergebnisse und

Erfolge zu erzielen. Wenn etwa ein Haus- arzt integer ist und gute Motive hat, aber nicht über das nötige Know-how für eine Herzoperation verfügt, fehlt es ihm auf diesem Gebiet dennoch an Glaubwürdig- keit.

Ergebnisse

Die Ergebnisse – sozusagen die Früchte Ihres Handelns – sind das Resultat richtig eingesetzter Kompetenzen. Sie bestäti- gen das Vertrauen, das man in Sie gesetzt hat, und stärken es: Nichts macht glaub- würdiger als befriedigende Ergebnisse.

Wenn wir die Erwartungen der anderen hingegen nicht erfüllen, schadet das unserer Glaubwürdigkeit.

Ob wir jemandem vertrauen, entscheidet sich auf allen vier Grundlagen, die Men- schen unterbewusst in Gesprächen oder durch Beobachten abklopfen. Sie sollten deshalb in allen vier Faktoren aktiv Ver- trauen aufbauen.

Ihr Team vom Grundl Leadership Institut

Blog

Klarheit erzeugt Vertrauen – und umgekehrt

Der Philosoph Niklas Luhmann

beschreibt aus meiner Sicht treffend die Mechanik hinter Vertrauen: Ein Mensch gibt eine Art „Kredit“, den er aus der Ver- gangenheit begründet. Damit bietet er eine Möglichkeit an, eine gemeinsame Zukunft zu gestalten. Dieser Mensch geht davon aus, dass der andere seine Freiheit nicht missbraucht, um ihm zu schaden.

Von dem Moment an, wo er vertraut, ver- zichtet er auf weitere Informationen über den anderen. Und damit reduziert er die Komplexität und schafft Klarheit. Das macht das Leben einfacher.

„Vertrauensschwund ist ein Problem“ – Aussagen wie diese hören wir häufiger.

Und gleichzeitig bemühen sie die ach so gute alte Zeit: „Damals konnte man noch seiner Führungskraft vertrauen!“ Ob es wirklich so war? Wir wissen es nicht. Uns fällt aber auf, wieviel Unklarheit in der Sache herrscht. Nicht nur bei Politikern,

auch bei vielen Führungskräften. Die Kommunikation wird von Weichspüler- Formulierungen dominiert: Zahlreiche Konjunktive, relativierende Sprachmuster oder umständliche Passivkonstruktionen verdeutlichen, wie die Unklarheit in unse- re Äußerungen Einzug gehalten hat. Ein deutliches Zeichen dafür, wie wenig Ver- antwortung der Sprecher übernehmen möchte.

Beispiel gefällig? Ein Zitat unseres Bun- desinnenministers Thomas de Maizière:

„Ein Teil dieser Antworten würde die Bevölkerung verunsichern.“ Eine unsiche- re Äußerung in ohnehin schon unsiche- ren Zeiten. Das führt deutlich vor Augen, woher der Vertrauensschwund kommt.

Denn gerade in Zeiten von Unsicherheit steigt unser Bedürfnis nach Vertrauen.

Führung braucht Vertrauen

Führen ist nur möglich, wenn Vertrauen

Blog

schlechteren Fall Angst. Für dieses Ver- trauen ist Klarheit ein unabdingbares Ele- ment. Menschen sehnen sich nach Klar- heit! Diese zu ertragen ist um ein Vielfa- ches leichter, als im Trüben zu fischen.

Kämpfen Sie daher darum, die Dinge beim Namen zu nennen. Schaffen Sie mehr Klarheit! Reduzieren Sie die Worte, weniger ist mehr. Lehnen Sie es ab, sich zu Themen zu äußern, die Sie nicht durchdacht haben. Befreien Sie sich von der Harmoniesucht. Denn genau die führt zur Verwendung all dieser Weichspüler- Formulierungen, behindert die offene Kommunikation und führt zu Konflikten.

Reduktion und eine aktive, verantwor- tungsgetriebene Sprache hingegen füh- ren zu Klarheit und zu Vertrauen. Und wo wir vertrauen, können wir die wahren Din- ge benennen, uns mit ihnen auseinan- dersetzen und Probleme und Konflikte lösen.

Ihr Team vom Grundl Leadership Institut

Kolumne Vertrauen ist gut, Kontrolle auch. Nutze beides mit

Bedacht!

Wer kennt sie nicht? Die Forderung nach mehr Transparenz. Doch meist ist mit dem Ruf nach Transparenz die Transparenz des anderen gemeint. Genauso ist es mit der Kontrolle. Andere kontrollieren? Na klar!

Mich selbst transparent machen? Muss nicht sein! Dabei werden Mitarbeiter gerne kontrolliert, solange sie die Kontrolle als Hilfestellung zum Erreichen ihrer Ziele wahrnehmen. Merken sie allerdings, dass ihr Chef seine Kontrolle als „Dominanz- werkzeug“ oder „Frustablademaßnahme“

missbraucht, umgehen sie die Kontrolle.

Genau hier hören Kommunikation und Transparenz auf, effizient zu sein. Genau hier arbeiten zwei wichtige Aufgaben und Hilfsmittel wirkungsvoller Führung nicht mehr zusammen: Kontrolle und Vertrauen.

Das Wesen von Vertrauen lässt sich am besten über zwei Pole verstehen: Während blindes Vertrauen, die bekannte rosarote Brille, auf Dummheit oder Faulheit fußt, wird Misstrauen durch eine große Angst genährt, die sich in Kontrollwut zeigt.

Kontrolle ermöglicht Vertrauen

Wladimir Iljitsch Uljanow alias Lenin soll einmal gesagt haben: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Während dieses Zitat nie offiziell bestätigt wurde, ist sicher belegt, dass er das russische Sprichwort

„Vertraue, aber prüfe nach“ oft verwendet hat. Das hört sich schon ganz anders an und trifft den Kern schon genauer, um den es wirklich geht: Um entwickelndes Kontrollieren. Kontrolle ist ein Teil unseres Alltags. Wer Kontrolle bei sich selbst als Hilfe zur Zielerreichung einsetzt, der wird dies auch bei anderen so tun. Das Ergeb-

nis sind leistungsbejahende Mitarbeiter, die dann gerne kontrolliert werden.

Kennen Sie es oder können Sie es?

Neben der Messung über objektive Kenn- zahlen vollzieht sich der Kontrollprozess im Unternehmen vor allem subjektiv, mittels der Einschätzung durch Autoritäten. Dabei weiß jeder, dass Kennzahlen erst interpre- tiert werden müssen. Deswegen gilt: Messe so objektiv wie möglich, und fülle den Rest mit deiner Subjektivität. Je mehr sich eine Führungskraft ihrer Subjektivität bewusst ist, desto objektiver wird sie! Deswegen soll- te man erst dann zur Führungskraft wer- den und Kontrolle ausüben dürfen, wenn man selbst bewiesen hat, wie es in der Pra- xis geht. Wohlgemerkt: Sie sollten es prak- tisch können, nicht nur theoretisch kennen.

So wachsen Menschen

„Wer vertraut, muss nicht kontrollieren“, sagen die Kuschelpädagogen und zeigen einmal mehr damit, dass sie von der Praxis keine Ahnung haben! Denn akzeptierte Kontrolle ist eine vertrauensbildende, leis- tungsfördernde Maßnahme. Vertrauen und Kontrolle gehören zu einer stimmigen Feedback-Kultur. So wachsen Menschen und nur so lernen sie, das Beste aus sich herauszuholen. Wer vertraut, der wird auch enttäuscht werden. Denn Vertrauen ohne die Bereitschaft, verletzt zu werden, ist Kontrolle. Kluges Vertrauen zeigt sich durch folgende Einsicht: „Schande über dich, wenn du mich einmal betrügst.

Schande über mich, wenn du es ein zwei- tes Mal tust!“

Diese Kolumne wurde erstmalig in "Wirtschaft + Weiterbildung" Ausgabe 6/2012 veröffentlicht.

Buch Vertrauen versus Kontrolle

Vom Gegenteil erzählte mir einmal ein Abteilungsleiter eines Callcenters, der sich an mich wandte, weil die Stimmung in seinem Team schlecht war. »Herr Grundl«, sagte er, »stellen Sie sich vor, ich hatte meine Mitarbeiter an einer so langen Lei- ne. Wenn Sie jedoch merken, dass Ihr Ver- trauen immer wieder missbraucht wird, machen Sie doch irgendwann dicht, oder? Vielleicht haben andere Chefs da auch mehr Glück mit ihren Mitarbeitern, meine sind einfach nicht so weit, dass sie eigenverantwortlich Entscheidungen tref- fen könnten. Dazu haben sie mich auch zu oft enttäuscht ...« Die Konsequenz? Der Abteilungsleiter schnappte zu wie eine Auster, zog sich zurück und übte von da an massiven Druck aus. Seine Mitarbeiter durften nicht mehr dürfen, sie mussten müssen, und auch er musste nur noch müssen, da er sich die Möglichkeit verbot, auf Vertrauen zu setzen. Hart, aber fair – das war nun sein Credo.

Das war klassisches Eins-null-Denken:

zuerst Vertrauen (1), dann Kontrolle (0), als gebe es nur Vertrauen oder Kontrolle und sonst nichts. Dabei ist doch gerade der Raum dazwischen so spannend: welche Räume an Vertrauen und Kontrolle wann am meisten Sinn machen. Beobachten Sie mal genau, wie oft mangelnde Diffe-

Sie arbeiteten gegeneinander. Und das verpulvert eine Menge Energie. Andere wiederum fühlten sich in ihrer kreativen Freiheit beschnitten und rebellierten, sodass er sie noch mehr und noch mehr und noch mehr kontrollieren musste;

eine klare logische Entwicklungsspirale.

Dass die Stimmung in seinem Team davon nicht besser wurde, wunderte nie- manden.

»Manchmal wünsche ich mir, dass wir Erwachsenen uns mehr von den Kleinen abgucken würden«, sagte ich ihm damals.

»Dass wir uns einfach die Fähigkeit erhal- ten könnten, nach Niederlagen immer wieder aufzustehen und weiterzugehen.

Nehmen Sie zum Beispiel ein Baby an der Grenze zum Kleinkindalter, das gera- de laufen lernt. Wie oft fällt das auf seinen Hintern? Zum Glück ist der meist windel- weich gepolstert, aber manchmal tut es auch weh. Und was macht es dann? Es beruhigt sich wieder, wenn der Schreck nachlässt, oder es krabbelt zu Mama oder Papa und lässt sich trösten. Und dann macht es weiter. Das ist sein ganz norma- les, tägliches Training. Würde es nach ein- oder zweimal Hinfallen aus Angst vor wei- teren Verletzungen nicht mehr weiterü- ben, könnte es doch nie laufen lernen.«

Ihre Mitarbeiter müssen einfach lernen,

Buch

Dieser Text wurde erstmalig in "Steh auf! Das Ende aller Ausreden" veröffentlicht.

»Ich glaube, ich verstehe, was Sie meinen«, sagte der Abteilungsleiter. »Das ist ja eine ganz neue Sichtweise auf die Dinge! Bis- her habe ich nach einer negativen Erfah- rung immer den Schluss daraus gezogen, dass ich sie nicht noch mal machen wollte – und schwenkte dann zum anderen Ext- rem.« »Ja«, antwortete ich, »aber erstens kann man sich vor negativen Erfahrungen nicht schützen, auch nicht, wenn man sich sein Leben lang in die Besenkammer sperrt, und zweitens ...« »Zweitens hat man dann noch nicht mal mehr die Chance, etwas klüger zu differenzieren zu lernen!«, führte er meinen Satz zu Ende.

Manche müssen morgens aufstehen.

Andere wollen morgens aufstehen. Und wieder andere dürfen morgens aufstehen.

Der gleiche Akt, jeder mit einem anderen Mindset, einem anderen Bewusstsein. Und ja, wir können wählen, immer wieder.

Hören Sie auf Ihre innere Stimme der Dankbarkeit, dann führt der Weg vom Müssen über das Wollen zum Dürfen. Dür- fen steht für Mündigkeit und die Freiheit, sich jede Minute neu zu entscheiden.

Dafür braucht es nur einen kleinen Pers- pektivenwechsel, aber der Effekt ist enorm! Denken Sie daran, wenn Sie mor- gens aufstehen. Und sagen Sie sich: »Dan- ke, dass ich darf ...!«

ZUM NACHDENKEN

• Wie sehr dominierten To-do-Listen Ihr Leben? Wie könnte einen Not-to-do-Liste für Sie aussehen?

• Wie werden Sie mehr Herr als Sklave über Ihren Perfektionismus?

• Wie setzen Sie in Zukunft bewusst die Kette »Müssen, Wollen, Dürfen« ein?

• Wie können Sie Ihre Intuition noch mehr stärken?

• Wo liegen Sie gerade nieder, und was könnte Sie zum Aufstehen bewegen?

Steh Auf!

Das Ende aller Ausreden

Wir geben Ihnen das Rüstzeug in die Hand, damit Sie sich in Zukunft nicht mehr an schönen

Seifenblasen orientieren, sondern nur noch auf das konzentrieren, was da ist. Die Erfolgsstory von Boris Grundl ist ein Paradebeispiel gelebter Resili- enz. „Steh auf! Das Ende aller Ausre- den“ gibt auch Ihnen den Mut, auf sich selbst zu schauen und Ihre Aus- reden in Ergebnisse zu transformie- ren.

Boris Grundl

Boris Grundl durchlief eine Blitzkarriere als Führungskraft und als Führungsexperte und mitreißender Kongress-Redner zu Europas Rednerelite. Er ist Management-Trainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber des Grundl Leadership Institut. Boris Grundl perfektionierte die Kunst, sich selbst und andere auf höchstem Niveau zu führen. Er ist ein gefragter Referent und Gastdozent an mehreren Universitäten und erforscht das The- ma Verantwortung.

Seine Referenzen bestätigen seine Ausnahmestellung unter den Spitzen-Referenten. Keinem wird eine so hohe Authentizität und Tiefgründigkeit bescheinigt. Er redet Klartext, bleibt dabei stets humorvoll und bringt die Dinge präzise auf den Punkt.

Boris Grundl ist als promovierter Experte gern gesehener Gast und Protagonist in Fernsehen und Radio (u.a. ARD, ZDF, WDR MDR, 3sat, SWR, FFH). In Großvorträgen gibt er Schülern wegweisende Impulse für ein eigenverantwortliches Leben. Boris Grundl ist „der Entwickler” (Harvard Business Manager).

Über die Autoren

Grundl Leadership Institut

Leadership – alles aus einer Hand: Das Grundl Leadership Insti- tut befähigt Menschen, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Es entwickelt Menschen dort systematisch weiter, wo die meisten Managementlehren aufhören. Leadership bedeutet, Menschen zu Verantwortung zu befähigen und das durch Ergebnisse sichtbar zu machen. Durch Vorträge, Intensiv- Seminare und eine aktive Umsetzungsbegleitung sorgt das Grundl Leadership Institut für Klarheit, Transparenz und Nach- vollziehbarkeit in der Führung. Ein erfahrenes Team garantiert