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70. Jahrgang November 2019 ISSN 2199-7330 1424
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Die Umsetzung der Grenzwerte in Anhang III der Krebsrichtlinie 516
Die Explosion beim Flämmen in einem Kellerraum 535
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Digitalisierung und Vernetzung
Erste Hinweise deuten darauf hin, dass insbe
sondere Beschäftigte mit körperlich belastenden Tätigkeiten bereits heute spürbare Entlastung durch die Digitalisierung erfahren (Arnold, But
schek, Steffes, & Müller, 2016). Gleichzeitig wird immer wieder darauf hingewiesen, dass im di
gitalen Wandel die psychischen Anforderungen weiter steigen. Im Projekt „Psychische Gesund
heit in der Arbeitswelt“ konnten auf Basis eines groß angelegten Literaturreviews Schlüsselfak
toren für eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit identifiziert werden (Rothe et al., 2017).
Diese wirken bei psychischen Anforderungen entweder als Ressource, wie etwa Einfluss auf die eigene Arbeit nehmen zu können; oder als Stres
soren, wie die Arbeitsintensität, die Emotionsar
beit sowie atypische Arbeitszeiten. Es ist davon
auszugehen, dass diese Anforderungen sich im digitalen Wandel verändern. Allerdings verändern sich Arbeitsanforderungen nicht überall und für alle Berufe und Beschäftigten gleich. Vielmehr ist anzunehmen, dass sich die einzelnen Tätigkeiten wandeln, die als Bündel einen Beruf definieren.
Inwiefern dies zu einer Segmentierung (Kirch
ner, 2015 ; Meyer, Tisch, & Hünefeld, 2019) oder zu einer Polarisation entlang von Technologien (HirschKreinsen, 2015) führt, wird derzeit häu
fig diskutiert. Diese Debatte gilt es empirisch zu versachlichen, damit die Arbeit für alle Beschäf
tigtengruppen menschengerecht gestaltet wer
den kann. Dementsprechend lässt sich zeigen, dass der Einsatz neuer Technologien keinesfalls überall dieselben Anforderungen nach sich zieht.
Vielmehr scheint es auf die eingesetzten Arbeits
mittel und kontexte anzukommen. So erfahren ANITA TISCH · CORINNA WEBER
unter Beteiligung von Dr. Nils Backhaus, Dr. Lena Hünefeld, Michael Niehaus, Dr. Götz Richter, Dr. Birgit Thomson
Wandel der Arbeit – Bedingungen
und Herausforderungen für Sicherheit und Gesundheit (Teil 2 von 2)
Die heutige Arbeitswelt unterliegt einem dynamischen Wandel, der zum Teil durch eine nie zuvor beobachtete Geschwindigkeit geprägt ist. Dies stellt neue Anforderungen an die Sicherheit und den Gesundheitsschutz bei der Arbeit. Um den neuen Herausforderungen gerecht zu werden, ist es wichtig, den Wandel zu verstehen und Risiken wie Chancen frühzeitig zu identifizieren.
Teil 1 des Beitrags in sis 10-2019 enthält eine allgemeine Einführung und geht auf die Aspekte des demografischen und gesellschaftlichen Wandels sowie die Flexibilisierung der Arbeits- bedingungen ein. Teil 2 in der vorliegenden Ausgabe der sis greift die Aspekte Digitalisierung und Vernetzung sowie Führung und Organisationen im Wandel auf.
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Beschäftigte, die mit neuen Computerprogram
men konfrontiert werden, durchschnittlich mehr Autonomie bei der Arbeit, während Beschäftigte, die mit neuen Maschinen und Anlagen arbeiten, von einer niedrigen Kontrolle über die Arbeit be
richten – hierbei scheint hingegen die Monotonie zuzunehmen (Meyer et al., 2019), weshalb eine lernförderliche Gestaltung der Arbeit bedeutsam ist (siehe Teil 1). Arbeitsintensität scheint jedoch durch die zunehmende Digitalisierung über alle Beschäftigtengruppen hinweg und unabhängig von der jeweiligen Technologie zuzunehmen (Ar
nold et al., 2016; Meyer et al., 2019).
Vor dem Hintergrund der Digitalisierung we
niger betrachtet sind interaktive Tätigkeiten mit einem hohen Anteil an Emotionsarbeit. Im Ge
gensatz zu Tätigkeiten in der Produktion oder der klassischen Büro und Wissensarbeit werden inter
aktive Tätigkeiten mit einem hohen Anteil an Emo
tionsarbeit in geringerem Maße durch die Digi
talisierung beeinflusst. Es ist davon auszugehen, dass Emotionsarbeit auch mittel und langfristig von Menschen verrichtet wird. Dennoch sind auch Beschäftigte mit hohem Anteil an Emotionsarbeit mit einem steigenden Einsatz von Technologien konfrontiert wie beispielsweise in der Pflege oder im Einzelhandel. Da nicht davon auszugehen ist, dass digitale Technologien Ressourcen im Umgang mit Emotionsarbeit bieten können, muss vielmehr von einer zusätzlichen Anforderung ausgegangen werden (Ahlers et al., 2018). Rückzugsbereiche und Ruhepausen gewinnen ebenso an Bedeutung wie die soziale Unterstützung durch Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen.
Durch eine zunehmende Durchdringung der Arbeit mit digitalen Informations und Kommuni
kationstechnologien steigt schließlich das Risiko der Entgrenzung von Arbeit und Privatleben. Die Verbreitung von IKT geht mit längeren Arbeitszei
ten einher (Grunau et al. 2017) und immer mehr Beschäftigte haben das Gefühl auch außerhalb ihrer Arbeitszeit für Berufliches erreichbar sein zu müssen (Backhaus, Tisch, & Wöhrmann, 2018) – beides mit negativen Folgen für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit. Studien weisen jedoch darauf hin, dass Erreichbarkeit und Arbeitszeiten durchaus auch flexibel und gesundheitsförder
lich gestaltet werden können. Hierzu ist eine Sen
sibilisierung auf allen organisationalen Ebenen erforderlich sowie verbindliche Vereinbarungen und Umgangsweisen (Pangert et al., 2016).
Führung und Organisationen im Wandel Die durch die Digitalisierung und Globalisierung angetriebenen strukturellen Veränderungen der Arbeitswelt gehen einher mit veränderten Ar
beitsinhalten und Rahmenbedingungen für die einzelnen Beschäftigten, die sich wiederum auf Motivation, Qualifikation und die physische und
psychische Gesundheit und damit auf die Leis
tungsfähigkeit auswirken können (Jürgens, Hoff
mann, & Schildmann, 2017). Die Gestaltung von Arbeitsbedingungen einzelner Beschäftigter wird neben Faktoren wie z. B. wettbewerbsbedingten organisatorischen Unternehmensentscheidun
gen und der anzuwendenden Produktionstech
nologie maßgeblich durch Führung beeinflusst.
Aus diesem Grund kommt Führungskräften eine entscheidende Rolle im Hinblick auf die gesund
heitsförderliche Gestaltung von Arbeit zu.
Es ist davon auszugehen, dass Vertrauen, Wertschätzung und Unterstützung durch die Füh
rungskräfte in den Führungsbeziehungen inner
halb der durch die Globalisierung und Digitalisie
rung veränderten Arbeitsprozesse an Bedeutung gewinnen. Wichtiges Führungsinstrument ist der Dialog auf Augenhöhe, sodass eine Zunahme an Flexibilität, Kreativität und Selbststeuerung der Beschäftigten ohne Überforderung ermöglicht wird (Felfe, Ducki, & Franke, 2014; Weber, Thom
son, & Pundt, 2018).
Steigende Kommunikationsanforderungen und der Bedeutungsgewinn von Führung auf Distanz aufgrund der abnehmenden Relevanz des physischen Arbeitsplatzes sowie internatio
nal zusammengesetzter Team gehen einher mit neuen Herausforderungen an die Gestaltung der Führungsbeziehungen und veränderten Rollen
erwartungen an die Führungskräfte (Pundt & Gre
ve, 2017; Schwarzmüller, Brosi, & Welpe, 2017).
Sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbei
terinnen und Mitarbeiter werden neue Freiräume geschaffen, die es ihnen beispielsweise ermög
lichen, ein höheres Sinnerleben durch ihre Arbeit zu erfahren und verschiedene Lebensbereiche auszubalancieren. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass die zunehmende Flexibilisierung und erhöh
ten Selbststeuerungspotenziale der Beschäftig
ten zu gesundheitsbeeinträchtigender Entgren
zung und Selbstausbeutung führen können.
Steigende psychische Beanspruchungen dür
fen nicht von abnehmenden Ressourcen begleitet werden (Rothe et al., 2017). Da gesundheits
förder liches Führungsverhalten wie Wertschät
zung und Mitarbeiterorientierung mit weniger Stresserleben und besserer Gesundheit der Ge
führten einhergeht, haben Führungskräfte hier wichtige Einflussmöglichkeiten. Durch ihr Verhal
ten und ihre Kommunikation können Führungs
kräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter di
rekt beeinflussen. Indirekten Einfluss können sie über die Gestaltung der Arbeits bedingungen wie beispielsweise die Schaffung von Handlungs und Gestaltungspielraum zur Ressourcenstärkung und ihre Funktion als Vorbild und Rollenmodell ausüben. Häufig unterschätzt wird die Wirkung der Führungskräfte auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch ihre eigene Überlastung.
Dr. Anita Tisch Leiterin der Fachgruppe
„Wandel der Arbeit“, Bundes- anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)
DIE AUTORINNEN
Dr. Corinna Weber Wissenschaftliche Mitarbei- terin in der Gruppe „Wandel der Arbeit“, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)
Überlastete Führungskräfte können beispielswei
se weniger Unterstützung anbieten (Felfe et al., 2014). Aber auch seitens des Unternehmens können organisationale Rahmenbedingungen so gestaltet werden, dass sie gesundheitsförderlich auf Geführte und Führungskräfte wirken. Erste Ergebnisse dazu liefert das BAuA Forschungs
projekt „Führung und Organisation im Wandel“
(Thomson et al., 2019).
Ein besonderer Gestaltungsbedarf der Arbeit von Geführten und Führungskräften entsteht in Situationen organisationaler Veränderung. Digitali
sierung, Globalisierung, Markt und Wettbewerbs
druck etc. werden von Organisationen zum Anlass für Restrukturierungen genommen. Dabei werden zentrale Strukturen und Prozesse häufig massiv verändert (Kädtler, 2013). Neben den damit ver
bundenen Chancen für die Unternehmen und auch für die Beschäftigten sind Restrukturierungen auch mit Aspekten verbunden, die mit gesundheitlichen Risiken einhergehen (Thomson & Rank, 2018).
In der für Deutschland repräsentativen BiBB/
BAuA Erwerbstätigenbefragung wird neben vie
len anderen Aspekten der Arbeit auch erhoben, wie sich die Restrukturierungsaktivitäten in den Unternehmen, Betrieben und Behörden entwi
ckelt haben. Seit Jahren geben die Beschäftigten zu großen Anteilen an, dass kürzlich in ihren Or
ganisationen Restrukturierungen vorgenommen wurden, die auf ihren Arbeitsplatz einen deut
lichen Einfluss haben. In der Befragungswelle von 2018 berichteten 40,7 % der Befragten, ihr Arbeitgeber habe kürzlich restrukturiert. Dabei lag der Anteil insbesondere in der Produkti
on (50,5 %) und im öffentlichen Dienst (43,4 %) nochmals höher als der Durchschnitt.
Restrukturierung steht mit erhöhten Belastun
gen/Anforderungen sowie mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen im Zusammenhang (Köper &
Richter, 2016). Belastungen, die besonders stark in Phasen von Restrukturierungen von den Beschäf
tigten berichtet werden, sind verschiedene Arbei
ten gleichzeitig erledigen zu müssen, Termin und Leistungsdruck sowie Störungen und Unterbre
chungen. Entsprechend spielen auch die Zunah
me von fachlichen Anforderungen, von Stress und Arbeitsdruck (Köper & Richter, 2016) sowie von Unsicherheit (Köper & Gerstenberg, 2016) eine wichtige Rolle. Neben den Aspekten, die mit einer Arbeitsintensivierung einhergehen, ist Unsicher
heit ein relevanter Aspekt in Restrukturierungen.
Restrukturierungen stehen wahrscheinlich vermittelt über die dargestellten Belastungen mit einer Reihe von gesundheitlichen Beeinträch
ti gungen im Zusammenhang. Besonders relevant dabei sind Müdigkeit / Mattigkeit / Erschöpfung, Rückenschmerzen, Nervosität/Reizbarkeit sowie Schlafstörungen (Köper & Richter, 2016). Ge
staltungsempfehlungen in Bezug auf Arbeits
intensität thematisieren eine angemessene Per
sonalbesetzung, Aufgaben und Pausengestal
tung, die Verbesserung der Rollenklarheit und das Schaffen von Weiterbildungsmöglichkeiten (Stab, Jahn, & SchulzDadaczynski, 2016).
Empfehlungen, die sich auf den Stressor „Unsi
cherheit“ beziehen, zielen auf die Berücksichtigung veränderungsrelevanter Stressoren, Verbesserung von Kommunikation und Transparenz, Einräumung von Partizipationsmöglichkeiten für die Beschäf
tigten sowie die Verbesserung der Beschäftigungs
fähigkeit (Köper & Gerstenberg, 2016).
Fazit
Die Arbeitswelt ist derzeit einem weitreichenden Veränderungsprozess unterlegen, der durch die dargestellten Treiber maßgeblich bestimmt wird.
Der Arbeitsschutz steht dabei zunehmend im Spannungsfeld zwischen Wettbewerbsfähigkeit bzw. wirtschaftlichen Interessen der Betriebe und dem Schutzinteresse und individuellen Bedürf
nissen der Beschäftigten. Dabei widersprechen sich die beiden Interessen nicht zwangsläufig, da eine gesunde Arbeitsgestaltung die Leistungs
fähigkeit und Produktivität der Beschäftigten sichert und somit zur Wirtschaftlichkeit der Un
ternehmen beiträgt. Indem der demografische Wandel und die Vielfalt in den Betrieben be
rücksichtigt, die Anforderungen und Wünsche an Führung und eine Flexibilisierung der Arbeit ausbalanciert und die besondere Belastungs
situation des Restrukturierungsprozesses durch entsprechende Gestaltungsmaßnahmen aner
kannt werden, wird nicht nur die Gesundheit der Beschäftigten gestärkt, sondern auch die Innova
tionskraft der Unternehmen. Es erscheint zuneh
mend schwierig, allgemeingültige arbeitsschutz
rechtliche Regeln und Maßnahmen aufzustellen und durchzusetzen. Dabei sind gerade in Zeiten der Individualisierung und Flexibilisierung Min
deststandards zu definieren, um Beschäftigte vor neuen (und alten) Risiken zu schützen.
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