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Jan-Paul Schmidt
Erste Hilfe für
Social Media Manager
Rezepte & Best Practices für mehr Erfolg
im Unternehmensalltag
Meike Leopold (leopold@start-talking.de) Björn Eichstädt (b.eichstaedt@storymaker.de)
Lektorat: Boris Karnikowski, karnikowski.com Copy-Editing: Friederike Daenecke, Zülpich Herstellung: Birgit Bäuerlein
Satz: Ulrich Borstelmann, borstelmann.de
Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de
Druck und Bindung: M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, 33100 Paderborn
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio grafie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN
Buch 978-3-86490-197-3 PDF 978-3-86491-577-2 ePub 978-3-86491-578-9
1. Auflage 2015
Copyright © 2015 dpunkt.verlag GmbH Wieblinger Weg 17
69123 Heidelberg
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5 4 3 2 1 0
Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Probleme und Rezepte vii
Einleitung 1
Über dieses Buch . . . .2
Über die Herausgeber und Autoren . . . .5
1 Social-Media-Ziele und -Strategie finden und festlegen 9 1 .1 »Leider« gibt es keine Patentrezepte . . . .9
1 .2 Ziele und Strategie sind eine dialogische Koproduktion . . . .15
1 .3 Rezepte zur besseren Ausrichtung Ihrer Strategie und Ziele an denen des Unternehmens . . . .18
2 Richtlinien erstellen für Social Media im Unternehmen 31 2 .1 Governance – Policy – Guidelines? . . . .31
2 .2 Rezepte für die Umsetzung Ihrer Social Media Guidelines . . . .35
2 .3 Monitoring . . . .45
2 .4 Krisen-Fahrplan . . . .46
3 Prozesse: Den Arbeitsalltag organisieren 47 3 .1 Wozu brauchen Sie Prozesse? . . . .47
3 .2 Was lernen Sie in diesem Kapitel? . . . .48
3 .3 Social Media verändert die Prozesse Ihrer Organisation . . . .49
3 .4 Rezepte zur Implementierung von Social Media in Prozessen . . . .57
vi Inhaltsverzeichnis
4 Social Media im Berufsalltag 67
4 .1 Arbeitsorganisation – Rudern gegen den Strom . . . .67
4 .2 Alles, nur kein 9-to-5-Job (oder: nur nicht die Work-Life-Balance verlieren) . . . .73
4 .3 Mit der richtigen technischen Ausstattung können Sie auch mal abschalten . . . .77
4 .4 Mut zum Abschalten: von der Notwendigkeit, neue Kraft zu tanken . . . .77
5 Wenn Mitarbeiter zu Marken botschaftern werden – mehr Teilhabe an Social Media im Unternehmen 79 5 .1 Mehr Teilhabe der Mitarbeiter an den Social-Media- Aktivitäten . . . .79
5 .2 Mitarbeiter als Markenbotschafter . . . .80
5 .3 Von der Theorie zur Praxis: Wer macht mit – und wo lauern die Fettnäpfchen? . . . .81
5 .4 Rezepte für mehr Teilhabe . . . .85
5 .5 Formen der Teilhabe – Beispiele für Mitarbeiter-Engagement im Social Web . . . .99
6 Arbeiten mit Dienstleistern 105 6 .1 Dienstleister sind überlebensnotwendig . . . .105
6 .2 Wie gewinnen Sie Dienstleister für Ihr Unternehmen? . . . .106
6 .3 Erkennen und minimieren Sie Reibungsverluste . . . .113
6 .4 Schaffen Sie Transparenz zu aktuellen Themen und Aktivitäten . . . .116
6 .5 Bilden Sie ein Team aus Internen und Externen . . . .117
6 .6 Rezepte für eine bessere Zusammenarbeit mit Dienstleistern . . . .118
6 .7 Sorgen Sie für eine gesunde Beziehung zu Ihrem Dienstleister . . . .122
7 Interne Kommunikation 125 7 .1 Nehmen Sie das Unternehmen mit auf die Reise . . . .125
7 .2 Ohne interne Kommunikation ist alles nichts . . . .126
7 .3 Interne Kommunikation betrifft alle: Teamkollegen, unmittelbare Vorgesetzte, Management, Mitarbeiter . . . .127
7 .4 Wenn Sand ins Getriebe kommt . . . .131
7 .5 Rezepte für mehr Erfolg als Social Media Manager . . . .134
7 .6 Gute Erfolge, mehr Budget . . . .139
7 .7 Katalysatoren und Helfer: Warum Sie Dienstleister für Ihre interne Kommunikation nutzen sollten . . . .142
7 .8 Beispiele für Ihre Praxis . . . .144
Index 159
Verzeichnis der Probleme und Rezepte
»Das passt nicht zu unserem Unternehmen!« . . . .19
»Das passt nicht zu unserer Unternehmensstrategie!« . . . .20
»Unsere Kunden wollen kein Gebabbel!« . . . .21
»Was macht unser Wettbewerb?« . . . .22
»Wozu machen wir das Facebook-Gedöns überhaupt?« . . . .23
»Das ist doch alles nicht messbar!« . . . .24
»Wie kann ich mir das konkret vorstellen?« . . . .26
»Wann kommt denn endlich ›mein Projekt‹?« . . . .27
Sind alle abgeholt? . . . .29
Was ist der erste Schritt zu einer Social Media Policy? . . . .35
Welchen Stellenwert hat Social Media im Unternehmen? . . . .35
Welche Szenarien und Maßnahmen müssen Sie berücksichtigen? . . . .36
Welche Verantwortungsbereiche und Prozesse gibt es? . . . .37
Wer sind die Stakeholder und wie bekommen Sie sie an Bord? . . . .38
Mitarbeiter haben Angst vor Social Media . . . .39
Ihre Guidelines erzeugen Gegenwehr bei den Stakeholdern . . . .40
Wie finden Sie den richtigen Ton? . . . .41
Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Guidelines Bestand haben? . . . .41
Welche Fragen müssen Ihre Guidelines beantworten? . . . .42
Wie sorgen Sie für die Umsetzung Ihrer Guidelines? . . . .43
»Das haben wir so nie gemacht« . . . .58
viii Verzeichnis der Probleme und Rezepte
»Und wie messen wir den Erfolg?« . . . .59
Kundenkommunikation nimmt immer mehr Zeit in Anspruch . . . .60
Social Media ist nicht in die (klassische) Marketing-Kommunikation integriert . . .62
Dienstleister nicht mit Ihren Prozessen verzahnt . . . .65
»Können wir noch mal schnell eine Social-Media-Aktion parallel laufen lassen?« . . .72
»Ich würde ja gerne mal abschalten .« . . . .74
Wie erreichen Sie Teilhabe auf allen Hierarchiebenen? . . . .85
Betreuer der Social Media Accounts sind nicht ausreichend qualifiziert . . . .89
Sie starten auf allen Kanälen durch, doch Ihr Unternehmen hat noch überhaupt keine Berührungspunkte mit Social Media . . . .89
Mangelndes Sicherheitsbewusstsein . . . .90
Kein Plan bei Krisen . . . .91
Mitarbeiter steuern keine Inhalte bei . . . .91
Unternehmensziele und Ihre Ziele sind nicht aufeinander abgestimmt . . . .94
Mitarbeiter begegnen Ihnen nur mit Ablehnung, wenn Sie sie für eines Ihrer Projekte begeistern wollen . . . .95
Mitarbeiter werden durch technische Beschränkungen gebremst und können Kanäle nicht frei nutzen . . . .95
Mitarbeiter haben Vorbehalte gegenüber Social Media . . . .96
Oberstes Management hält nichts von Social Media . . . .97
Es gibt keine interne Plattform, auf der die Social-Media-Aktivitäten koordiniert werden können . . . .98
Beim Pitch den richtigen Dienstleister finden? . . . .118
Gegenüber Ihrem Dienstleister Schwächen zeigen . . . .119
Versteht Ihr Dienstleister Sie? Und verstehen Sie ihn? . . . .119
Wie können Sie mit Ihrem Dienstleister via Social Media kommunizieren? . . . . .121
Alles was Social Media ist, wird auf Ihrem Tisch landen . . . 135
Sie verfallen in operative Hektik, statt Meilensteine zu setzen . . . .137
Ihre Stimme hat nicht genug Gewicht . . . .143
Einleitung
Sie sind Social Media Manager, vielleicht sogar im ersten Job nach Ihrer Ausbil- dung? Oder Sie möchten Social Media Manager werden? Herzlichen Glückwunsch!
Sie haben sich für ein aufregendes, innovatives, sich regelmäßig veränderndes, und zukunftsträchtiges Tätigkeitsfeld entschieden, das Sie mit vielen Menschen zusam- men bringt – im Unternehmen wie außerhalb . Für eine Arbeit an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Hierarchien, die Ihnen viele Chancen eröffnet . Für einen echten Traumjob also, der hohe Anforderungen stellt, wenn Sie ihn erfolgreich gestal- ten wollen .
Vielleicht ist es Ihnen schon während der Ausbildung oder in der Bewerbungs- zeit aufgefallen: Von Social Media Managern wird viel erwartet . Die Anforderungen unterscheiden sich zudem von Job zu Job, da Arbeitgeber das Profil oft nicht richtig einschätzen und definieren können . Lieber schreiben sie ellenlange Aufgabenlisten in ihre Stellenanzeigen .
Anfang 2014 beklagte Jens Issel im Blog »PR Blogger«1, dass viele Unternehmen
»eine eierlegende Wollmilchsau« suchen . In den meisten Fällen steckt dahinter kein böser Wille und es geht auch nicht darum, Sie auszubeuten . Es fehlt einfach das prä- zise Wissen über die verschiedenen Aufgabengebiete, die heute zum erweiterten Feld des Social Media Managements gehören .
Dabei haben Branchenverbände wie beispielsweise der Bundesverband Commu- nity Management e .V . für digitale Kommunikation & Social Media (BVCM)2 bereits den Versuch unternommen, Anforderungsprofile an Social-Media-Berufe zu definie- ren – diese haben sich nur noch nicht in den Personalabteilungen oder Chefetagen herumgesprochen . Außerdem gibt es heute eine Fülle von Ausbildungslehrgängen im deutschsprachigen Raum . Diese sind allerdings von sehr unterschiedlicher Qualität und von übergreifenden Standards noch weit entfernt; faktisch lehren hier Dozenten, die aus ihrer Praxis berichten und dadurch den Beruf durch Storytelling weitergeben . Auch wir, die Herausgeber dieses Buchs, tun das . Derzeit scheint es die einzige Mög- lichkeit, die Ausbildung anzubieten .
1 . http://goo .gl/dAHgJu 2 . http://www .bvcm .org
2 Einleitung
Zugegeben: Bei einem so dynamischen Berufsfeld ist es eine große Herausforderung, verbindliche Standards zu definieren . Auf der anderen Seite haben viele Herangehens- und Vorgehensweisen im Arbeitsleben grundsätzlich Bestand – und sie lassen sich sehr gut auf das Berufsbild des Social Media Managers übertragen . Viele erfahrene Social-Media-Verantwortliche haben in ihrem Berufsleben bereits andere Aufgaben in einem Unternehmen gehabt . Sie wissen deshalb, dass nicht alles neu ist, was neu aus- sieht . Und deshalb kann auch der ein oder andere alte Standard in neuen Schläuchen gut funktionieren .
Über dieses Buch
Wir sind überzeugt: Wo (immer noch) so viel Kopf- und Planlosigkeit herrscht, ist dringend erste Hilfe angesagt! Social Media Manager brauchen unbedingt wirksame Diagnosen und strukturierte Rezepte, um die Konflikte und Probleme des Berufsalltags erfolgreich zu bewältigen . Und genau das bieten wir mit diesem Buch . Wir möchten Klarheit und Übersicht im Dschungel des Social-Media-Managements anbieten und genau da ansetzen, wo Sie in Ihrer Funktion Unterstützung benötigen . In Ihrem (nicht nur zu Jobbeginn) unübersichtlichen Unternehmensalltag mit seinem Zeitdruck, sei- nen vielen ungeschriebenen Gesetzen, den großen Erwartungen und nicht minder gro- ßen Vorbehalten der Kollegen und Vorgesetzten wollen wir Ihnen klare Handlungsan- weisungen geben – für mehr Erfolg und weniger Stress im Job . Und hin und wieder wollen wir ein Pflaster auf die Wunde kleben und gemeinsam einen guten Schluck aus der Schmerzmittelflasche nehmen .
Die passende Medizin verabreichen wir Ihnen in diesem Buch zusammen mit fünf Co-Autoren, die als erfahrene Praktiker und Berater die digitale Kommunikation und Transformation in und für namhafte Unternehmen vorantreiben . So profitieren Sie von dem breiten Wissen, das diese als Social-Media-Pioniere teilweise im Zuge schmerzhafter Erfahrungen gesammelt haben . Von diesen Experten erfahren Sie, wie Sie einen roten Faden in Ihre Arbeit bringen, statt sich in operativen Details zu verlie- ren . Wie Sie eine erfolgreiche Social-Media-Strategie installieren, die mit den Zielen des Unternehmens konform ist . Wie Sie Management und Kollegen an Bord holen, vorhandene Ängste abbauen, erfolgreich mit Dienstleistern zusammen arbeiten und verbindliche Leitlinien im Umgang mit dem Social Web etablieren . Und vieles andere mehr – strukturiert nach verschiedenen Themenfeldern, so dass Sie immer genau dort nachschlagen können, wo Sie gerade der Schuh drückt .
Über den Inhalt
Die Reihenfolge der Kapitel entspricht der Art und Weise, wie die Themen in der Pra- xis aufeinander aufbauen (und wenn Sie neu im Job sind, empfehlen wir Ihnen, sich in dieser Reihenfolge vorzuarbeiten) .
Das Finden und Festlegen Ihrer Social-Media-Ziele und -Strategie ist natürlich das Erste, was Sie als frischgebackener Social Media Manager tun sollten – und genau dabei hilft Ihnen Andreas H . Bock im ersten Kapitel, »Social-Media-Ziele und -Stra- tegie finden und festlegen« . Er führt Sie von der Ausrichtung Ihrer eigenen Ziele an denen des Unternehmens bis zur Erarbeitung einer passenden Strategie zu ihrer Umsetzung – in einer Mischung aus Leitfaden und Crashkurs, der mit wertvollem Praxiswissen vollgepackt ist .
Steht Ihre Strategie, müssen Sie sie im Unternehmen implementieren . Weil gerade die Nutzung von Social Media durch Mitarbeiter klarer Vereinbarungen bedarf, sind dazu zunächst klare und verständliche Richtlinien erforderlich . In Kapitel 2, »Richt- linien für Social Media im Unternehmen erstellen«, erläutert Thomas Lehmann, wie Sie solche Social Media Guidelines erarbeiten und erfolgreich implementieren .
Sind Ziele und Richtlinien abgesteckt, können Sie damit anfangen, Social Media tiefer im Unternehmen zu verankern . Malina Kruse-Wiegand zeigt Ihnen in Kapitel 3,
»Prozesse: Den Arbeitsalltag organisieren«, wie Sie die bestehenden Geschäftspro- zesse so anpassen, dass Sie zum einen Ihren Job machen können und dass zum ande- ren das Unternehmen maximal von Ihrer Arbeit profitiert .
Auf die Praxis dieses Arbeitsalltags wirft Anett Gläsel-Maslov in Kapitel 4, »Social Media im Berufsalltag«, einen ausführlichen Blick, genauer: auf die Themen Arbeits- organisation und Work/Life-Balance . Als Social Media Manager haben Sie sich absichtlich gegen einen 9 to 5-Job entschieden – die Autorin liefert Ihnen in diesem Kapitel Lösungsansätze, wie Sie die Gefahr der damit einhergehenden Überbelastung frühzeitig vermeiden können .
Ihre Social-Media-Strategie steht und fällt mit der Beteiligung der übrigen Mit- arbeiter – allerdings lauern beim Versuch, diese in Ihr Boot zu bekommen, auch die meisten Fettnäpfchen . Wie Sie diese umgehen und für eine breite Teilhabe der Mitar- beiter an den Social-Media-Aktivitäten Ihres Unternehmens sorgen, erläutert Jan-Paul Schmidt in Kapitel 5, »Wenn Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden – mehr Teil- habe an Social Media im Unternehmen« .
Weil die Teilhabe der Mitarbeiter nicht immer ausreichen wird, sollten Sie mittel- fristig erwägen, Agenturen oder spezialisierte Freelancer in unterschiedlichen Berei- chen hinzuziehen . In Kapitel 6, »Arbeiten mit Dienstleistern«, erklärt Ihnen Björn Eichstädt, wie Sie das tun und warum eine gelungene Einbindung von Dienstleistern einen unentbehrlichen Zugewinn an Arbeitskraft und Wissen bedeuten kann .
Als Social Media Manager ist die Kommunikation nach außen Ihr täglich Brot . Doch ebenso hängt Ihr Job daran, wie Sie innerhalb des Unternehmens kommuni- zieren: zum einen, weil von dort das Wissen und der Content kommen, ohne die Sie nicht arbeiten können; zum anderen, weil Sie hier auch die durch Social Media ange- stoßenen Veränderungsprozesse begleiten . Meike Leopold zeigt Ihnen im siebten und letzten Kapitel, »Interne Kommunikation«, wie Sie mit Erfolg in dieser Querschnitt- funktion bestehen und nicht zwischen allen Stühlen landen .
4 Einleitung
Aufbau der Kapitel
Beim Lesen wird Ihnen auffallen, dass es inhaltliche Überschneidungen zwischen den verschiedenen Beiträgen gibt . Das ist gewollt und liegt in der Natur der Sache: Wo neue Arbeitsprozesse eingerichtet werden, ist immer wieder ein Blick auf die übergreifende Social-Media-Strategie notwendig . Wo es um Mitarbeiter als Markenbotschafter geht, sprechen wir auch über interne Kommunikation oder Social Media Governance . Und wo es um Kommunikation geht, geht es auch immer wieder um Transparenz . Jedes Kapitel wählt eine bestimmte Perspektive auf einen eng verwobenen Komplex . Des- halb finden Sie an passender Stelle immer wieder Querverweise auf andere Abschnitte des Buchs . Der immer ähnliche Aufbau der Kapitel soll Ihnen zusätzlich bei der Ori- entierung im Buch helfen: Auf eine Einführung in das jeweilige Thema folgen immer Rezepte – aufgehängt an typischen Problemen oder Aussagen, die Ihnen in der Praxis begegnen werden .
»Erste Hilfe für Social Media Manager« ist also kein Buch, das sie von vorne bis hinten durchlesen müssen (auch wenn Sie es können) . Es ist Ihr ständiger Begleiter im Alltag als Social Media Manager, den Sie immer wieder heranziehen können, wenn Sie vor einer neuen Herausforderung stehen . Natürlich können Sie es auch als Vorbe- reitung auf diese komplett verschlingen, aber auch in kleinen Dosen wird Ihnen dieses Buch helfen, neue Aufgaben zielgerichtet anzugehen und erfolgreich zu bewältigen . Denn Hilfe werden Sie immer wieder brauchen, und mit Unterstützung von den rich- tigen Experten kommen Sie schneller voran . Dabei wünschen wir und die Autoren dieses Buches Ihnen viel Erfolg und Spaß!
Und wenn Sie über Twitter mit uns in Kontakt treten möchten (keine festen Sprech- zeiten!), finden Sie unsere Twitterhandles jeweils am Kapitelanfang . Möchten Sie über das Buch twittern oder posten, verwenden Sie doch den Hashtag #socialmediarezepte – dann können wir und andere daran teilhaben .
Meike Leopold und Björn Eichstädt
Über die Herausgeber und Autoren
Über die Herausgeber
Meike Leopold ist Expertin für PR und digitale Kommu- nikation . Ein besonderes Faible hat sie für Unternehmens- blogs . 2008, als dieses Thema noch in den Kinderschuhen steckte, hat sie das preisgekrönte »NTT DATA Blog« ins Leben gerufen und erfolgreich gemacht . Als Social-Me- dia-Verantwortliche beim Cloud-Pionier salesforce .com hob Meike Leopold 2013 »DAS Salesforce Blog« aus der Taufe . Ihr Wissen über den Aufbau von Corporate Blogs hat sie in einem Buch zusammengefasst, das 2013 beim
O’Reilly Verlag erschienen ist: »Corporate Blogs – Praxistipps für Strategie, Inhalte und Ziele« . Die Redaktion und Leser der Zeitschrift T3N wählten sie im gleichen Jahr unter die Top Ten der einflussreichsten Köpfe im Bereich Kommunikation/PR/Social Media . Als Dozentin für die Bayerische Akademie für Werbung gibt sie Kurse rund um das Thema Corporate Blogs . Privat bloggt sie unter start- talking .de . Was niemand weiß: in ihrer Jugend hat Meike sich schon als Gartenbuch-Autorin versucht . Wenn sie gerade nicht twittert oder bloggt, ist sie wahrscheinlich beim Joggen anzutreffen . Björn Eichstädt ist Geschäftsführender Gesellschafter der
Agentur Storymaker mit Sitz in Tübingen und München sowie einer Schwester-Agentur in Beijing . Storymaker betreut mit derzeit 40 Mitarbeitern vor allem technolo- giegetriebene Unternehmen mit einem story-zentrierten Ansatz in PR, Digitaler Kommunikation und Corporate Publishing . Zu den Kunden vom Start-up bis zum Welt- konzern gehören Unternehmen und Organisationen wie Carl Zeiss, BT, Panasonic oder Sage . Björn Eichstädt berät
Unternehmen im strategischen Aufbau von Social- Media- und Digitalkommunikati- onsaktivitäten und ist regelmäßiger Sprecher auf Kongressen und Veranstaltungen . Als Co-Autor hat er bereits an mehreren Büchern zur digitalen Kommunikation mit- gewirkt . Außerdem ist er Dozent an der Bayerischen Akademie für Werbung und Mar- keting (BAW) in München, sowie der Deutschen Presseakademie (DEPAK) in Berlin . 2013 wählten ihn Redaktion und Leser der T3N unter die zehn einflussreichsten Per- sönlichkeiten im Bereich Kommunikation/PR/Social Media . Seine größte private Lei- denschaft, die inzwischen auch in sein Berufsleben Einzug gehalten hat, ist Japan – das Land, die Kultur, das Essen, die Videogames, die Popkultur, die Sprache . Er lebt mit seiner Frau und seinem Sohn in München .
6 Einleitung
Über die Co-Autoren
Andreas H. Bock, Mitinitiator des »Social Media Excel- lence Circle« und Autor des Buchs »Kundenservice im Social Web«, zählt zu den erfolgreichen Wegbereitern von Social Business in Deutschland und verantwortete bis 2013 als Senior Strategist Social Media das Programm
»Telekom hilft« . Er teilt sein Wissen nicht nur als Bera- ter, Projekt-Coach und Dozent, sondern auch als Gast- redner auf branchenrelevanten Konferenzen sowie im
»Heimspiel« auf Veranstaltungen der praxisorientierten Forschungsplattform »Next Corporate Communication« . Thomas Lehmann verantwortet die Social Media Kom- munikation der BayWa AG - einem international tätigen Handels- und Dienstleistungskonzern mit rund 17 .000 Mitarbeitern an 3 .000 Standorten und einem Jahresum- satz von knapp 16 Milliarden Euro (2013) . Die Schwer- punkte der Geschäftstätigkeit der BayWa liegen in den Bereichen Agrar, Energie und Bau . Als Social Media Manager hat Thomas Lehmann im Jahr 2013 eine kon- zernweite Social Media Strategie entwickelt und imple-
mentiert . Derzeit ist er neben der konzeptionellen und operativen Betreuung sowie dem kontinuierlichen Monitoring der Social Media-Aktivitäten auch für die Einhal- tung der Social Media Policy verantwortlich . Privat beschäftigt er sich gerne mit Foto- grafie und digitaler Bildbearbeitung . Er liebt Filme, reist sehr gerne und verbringt viel Zeit beim Wandern in den Bergen .
Malina Kruse-Wiegand leitet die Social Media Abteilung bei der Tchibo GmbH . Sie hat dort den digitalen Kom- munikationsbereich von Anfang an mit aufgebaut . Bevor Malina Kruse-Wiegand 2009 in das Unternehmen kam, arbeitete die Kulturwissenschaftlerin (Studium in Bre- men und Avignon) als Kommunikationsberaterin in der internationalen Agentur Edelman . Malina radelt bei (fast) jedem Wetter mit Mann und Tochter durchs Hambur- ger Umland und entdeckt dabei lauschige Badeorte, die
sichersten »Regen-Unterstell-Plätze« und die besten Eisdielen der Hansestadt . Von ihr erschienen ist außerdem: »Wir machen dieses Social Media . Erfahrungsberichte und Tipps von Profis .« O’Reilly, 2013 .
Anett Gläsel-Maslov hat an der Universität Leipzig Jour- nalistik, Anglistik und Germanistik studiert . Seit März 2013 ist sie als Manager für PR & Social Media bei Metaio (www .metaio .com) in München, dem weltweit führen- den Unternehmen für Augmented Reality-Lösungen, tätig . Sie hat hauptsächlich in Unternehmen mit Medien- schwerpunkten (Leipziger Messe, ProSiebenSat .1 Media AG, Konradin Mediengruppe und Osiander) Erfahrungen sammeln können und sich auf PR und Öffentlichkeitsar-
beit, Social Media, Projekt- und Eventmanagement spezialisiert . Anett Gläsel-Maslov ist eine Frau der Tat und jongliert als Mutter von drei Kindern, vollzeitbeschäftigte Vielreisende und Social Media-Enthusiastin alle Bälle gleichzeitig, um herauszufin- den, wie das mit der Work-Life-Balance wirklich funktioniert .
Jan-Paul Schmidt studierte Medienwissenschaft, Poli- tikwissenschaft und Psychologie an der Friedrich-Schil- ler-Universität Jena . Bereits während des Studiums sowie im Anschluss arbeitete er als Journalist für die Thüringer Allgemeine – sowohl in der Wirtschafts- als auch in der Lokalredaktion . 2009 absolvierte Schmidt ein PR-Volon- tariat bei der Scout24 Holding GmbH in München . Im Anschluss verantwortete er dort die Social Media-Akti- vitäten . In dieser Rolle war als Chefredakteur des 2013
mit dem Online Star ausgezeichneten Unternehmensblogs tätig und steuerte sowohl strategisch als auch operativ alle weiteren Social Media-Kanäle wie Facebook, Twitter, Google+ oder Pinterest . Im Anschluss war Schmidt bei Klenk & Hoursch Corpo- rate & Brand Communications am Standort München tätig . Seine Beratungsschwer- punkte lagen auf den Themen digitale Kommunikation, Corporate Communications und Employer Branding . Er wechselte im September 2014 zu den Bayerischen Staats- forsten und beschäftigt sich dort mit der Konzeption, Entwicklung und Betreuung der Social Media-Aktivitäten .
1 Social-Media-Ziele und -Strategie finden und festlegen
1.1 »Leider« gibt es keine Patentrezepte
Für Social-Media-Strategien gibt es keine allgemeingültigen Rezepte . Sie können nur erfolgreich entwickelt werden, wenn sie systematisch und kreativ aus der vorhande- nen Unternehmensstrategie und den Zielen der Organisation abgeleitet werden . Das funktioniert nur, wenn man versteht, »wie der Laden tickt«, durch eine umfassende Ist-Analyse – und nur, wenn alle Beteiligten bei der Definition des Soll-Zustands mit einbezogen werden .
Vielfach werden solche Patentrezepte angeboten . Sie klingen nach einer schnellen Lasagne von chefkoch .de mit verheißungsvollen Überschriften wie »Social- Media- Strategie in fünf Schritten« . Doch das ist nur Füllmasse für Blogposts oder ein simpler Kontext fürs Verkaufen von Keywords per Google AdWords – allenfalls geeignet, um die eigene Strukturierung des »Wie?« für das Vorgehen auf Vollständigkeit zu über- prüfen .
Es gibt genau zwei wesentliche Bezugspunkte für Social-Media-Strategien und -Ziele, um die sich sämtliche konzeptionellen Gedanken drehen müssen: die Kun- den und das Unternehmen . Die Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen im beiderseitigen Interesse zu organisieren, ist Ihre Aufgabe . Dabei können weitere Kommunikationspartner, Zielgruppen und Stakeholder sehr wesentlich für Strategie und Maßnahmen sein, etwa Multiplikatoren, Meinungsmacher, Kaufinteressierte, die Mitarbeiter, das Management, Zulieferer und sonstige Geschäftspartner . Aber dieser öffentliche Dialog zwischen den Partnern muss immer sowohl einen Nutzen für die Kunden als auch für das Unternehmen haben . Kundenzentrierung ist Ihre allererste Maßgabe .
Von Andreas Bock (@andreashbock)
10 1 Social-Media-Ziele und -Strategie finden und festlegen
1.1.1 Ohne Ziele keine Strategie, kein Plan, keine Peilung
Eine Strategie ist die Festlegung von Verhaltensweisen sowie Maßnahmen zur Errei- chung von Zielen . Ein Zielsystem ist die Organisation von Zielen auf unterschied- lichen Ebenen des Unternehmens . Das konkrete Zielsystem eines individuellen Unternehmens hängt von Größe und Komplexität der Organisation, der jeweiligen Managementphilosophie sowie vor allem von der Art und Weise des Controllings ab . Als grobe Orientierung dient das Schema eines dreistufigen Systems:
■
■ Strategische Ziele sind Ziele, die das Unternehmen lang- oder mittelfristig erreichen will . Sie orientieren sich oft an einem Leit- oder Zielbild, das vorgegeben ist und Aussagen zur Vision oder Mission des Unternehmens bietet, gegebenenfalls auch zur angestrebten Unternehmenskultur, sowie an Leitlinien zur Corporate Social Responsibility, in denen Vorgaben zu sozialer und ökologischer Verantwortung des Unternehmens gemacht werden .
■
■ Funktions- oder Bereichsstrategien sind die nächste Ebene, auf der die mittel- oder kurzfristigen Ziele sowie Maßnahmen und Zielwerte auf die funktionale Ebene der Abteilungen Marketing, Kommunikation, Vertrieb, Service, Produktentwick- lung etc . heruntergebrochen sind .
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■ Reine Jahres- oder Quartalsziele sind schlussendlich die operativen Ziele, die kurz- fristig in den Bereichen, Abteilungen oder Teams erreicht werden sollen . Entlang dieser Zielhierarchie sollten Sie von oben nach unten die Ziele und die damit ver- bundenen Strategien und Maßnahmen durchackern, um Ihre Strategie systema- tisch abzuleiten und zu integrieren .
Der erste Ansatzpunkt für die Entwicklung der Social-Media-Strategie liegt also auf Unternehmensebene . Nehmen wir ein Beispiel, die Ziele des Volkswagen-Konzerns:
»Im Mittelpunkt der Strategie 2018 steht die Positionierung des Volkswagen Kon- zerns als ökonomisch und ökologisch weltweit führendes Automobilunternehmen . Wir haben vier Ziele definiert, die Volkswagen bis zum Jahr 2018 zum erfolgreichsten und faszinierendsten Automobilunternehmen der Welt machen sollen:
■
■ Volkswagen will durch den Einsatz von intelligenten Innovationen und Techno- logien bei Kundenzufriedenheit und Qualität weltweit führend sein . Eine hohe Kundenzufriedenheit ist für Volkswagen eine der wichtigsten Voraussetzungen für nachhaltigen Unternehmenserfolg .
■
■ Der Absatz soll auf mehr als 10 Mio . Fahrzeuge pro Jahr wachsen; dabei will Volkswagen vor allem von der Entwicklung der großen Wachstumsmärkte über- proportional profitieren .
■
■ Die Umsatzrendite vor Steuern soll nachhaltig mindestens 8 Prozent betragen, damit die finanzielle Solidität und Handlungsfähigkeit des Konzerns auch in schwierigen Marktphasen sichergestellt ist .
