Kennzahlen zur Unterstützung strategischer Entwicklungsprozesse am Beispiel der Lenne-Werkstatt

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Stefan Löwenhaupt

Geschäftsführer der xit GmbH Nürnberg/Berlin

Kennzahlen zur Unterstützung

strategischer Entwicklungsprozesse am Beispiel der Lenne-Werkstatt

Netzwerktagung für Controllerinnen und Controller sowie Führungskräfte aus den Bereichen SGB VIII und XII

Hannover, 4. November 2014

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Gliederung

1. Ausgangssituation 2. Methodischer Zugang 3. Ergebnisse

4. Controlling-System

5. Implementation des Systems 6. Erfahrungen und Ausblick

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1. Ausgangssituation Beispiel

Gründung der Werkstätten

 WfbM-Standort 1

 WfbM-Standort 2

Förder- und Beschäftigungsangebote für Menschen mit Behinderung; Zielgruppen:

 Menschen mit geistiger Behinderung

 Menschen mit psychischer Behinderung

 Menschen mit schwerstmehrfacher Behinderung

 Menschen mit Autismus

Arbeitsschwerpunkte:

 Fertigung und Montage (z. B. Elektromontagen, Metallbe- und -verarbeitung)

 Verpackung

 Herstellung eigener Produkte

 Dienstleistungen (z. B. Büroservice, Catering)

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1. Ausgangssituation

 Der Träger plant eine weitere Regionalisierung der Organisation.

 Deshalb sollten die beiden WfbM-Standorte anderen Regionen zugeordnet werden (Beschluss wurde umgesetzt).

 Neben einem Wechsel in der Geschäftsführung kam es zum Jahreswechsel 2012/2013 zu einem Wechsel auf der Position der Werkstattleitung.

Grundlegende Organisations- und Effizienzanalyse der Werkstatt, um das Unternehmen in seinen Strukturen, Prozessen und Ergebnissen zukunftssicher zu machen

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2. Methodischer Zugang

4 Datenquellen:

1. Sekundärdaten

Kosten-, Leistungs- und Personaldaten 2. Dokumente

Organigramme, Prozessbeschreibungen etc.

3. Leitfadengestützte Interviews und Workshops

Geschäftsführung, Werkstattleitung, Fachbereichsleiter, Mitarbeiter der Verwaltung (inkl. Serviceeinheit) 4. Begehungen vor Ort

Räumlichen Gegebenheiten  Entwicklungsperspektiven, Sicherheit etc.

5 Arbeitsschritte:

Schritt 1: Analyse der Organisationsstrukturen und Prozesse Schritt 2: Analyse von Ressourcen und Mengengerüsten (input) Schritt 3: Analyse der Leistungsdaten (output)

Schritt 4: Integration der Daten und Konsolidierung der Ergebnisse Schritt 5: Entwicklung von Verbesserungspotenzialen

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3. Ergebnisse

Die Ergebnisse der Analyse wurden zu folgenden Themen zusammengefasst:

1. Strategie

2. Fachliche Konzepte

3. Organisation der Leistungserbringung 4. Belegungsstruktur und Entwicklung

5. Kosten- und Ertragsstruktur (inkl. Küche), Investitionen 6. Personal

7. Prozesse

(Führung und Steuerung, Kommunikation, Reporting, Akquise und Vertrieb, Auftragskalkulation, Aufnahme und Entlassung, Innovation)

8. Immobilien und Raumprogramm 9. IT

10. Kultur 1. Strategie

2. Fachliche Konzepte

3. Organisation der Leistungserbringung 4. Belegungsstruktur und Entwicklung

5. Kosten- und Ertragsstruktur (inkl. Küche), Investitionen 6. Personal

7. Prozesse

(Führung und Steuerung, Kommunikation, Reporting, Akquise Aufträge und Klienten, Auftragskalkulation, Aufnahme und Entlassung, Innovation)

8. Immobilien und Raumprogramm 9. IT

10. Kultur

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3. Ergebnisse

„Roter Faden“ bei allen Einzelergebnissen:

Es gibt Verbesserungsbedarf im Hinblick auf die Bereitstellung von gut aufbereiteten, leicht

interpretierbaren und steuerungsrelevanten Controlling- Daten sowie die Integration der Kennzahlen in die

Führungs- und Steuerungsprozesse der Organisation.

Aufbau eines Kennzahlensystems zur Unterstützung des strategischen Entwicklungsprozesses in der WfbM

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3. Ergebnisse

Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Kennzahlensystems war ein prozessorientiertes WfbM-Modell

WfbM

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AB

Klienten aus Vorsystemen

(Schule, andere WfBM, Wohnen, Familie)

EB/BBB

1. / 2. Arbeitsmarkt Rente

….

Aufnahme Abgänge

Akquise

Controlling

Effektivität und Effizienz Ressourceneinsatz, Prozesse, effects, outputs Controlling

Umfeldressourcen

Controlling outcomes, impacts

Management

Steuerung: Ressourcen (Personaleinsatz, Zeit, Sachmittel), Prozesse

Wirkungen Wirkungen

(Kompetenz, Lebensqualität, Teilhabe)

WfbM

Strategie

Zielgruppen, DL-/Produktionsbereiche

Systemumwelt

Regionale Beschäftigung/

Steuern/ Parafisci (SROI 4)

Individuelle + institutionelle Transfers (SROI 1 + 2)

Opportunitätserträge (SROI 3)

Gemeinwohleffekte (SROI 6)

Spezifische Kundener- wartungen, Klienten,

Angehörige, Finanzierungsträger …

xit-Modell WfbM Aufträge: Industriekunden, Konsumenten

Akquise Produkte/DL

(SROI 5)

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GF

WL

Verwaltung Stäbe

BBB Arbeitsbereich Service (WL)

BBB FB … BBB FB … BBB FB …

FB … FB … FB …

Sozialer Dienst

z. B. Küche z. B. Technischer

Dienst Service-Einheit

4. Controlling-System

Steuernde Einheiten

• Reporting-Intervalle: monatlich

• Auswertungsgespräche: Quartalsweise

• Sollwerte: Speisen sich aus strategischen Zielen der Holding und der Organisation;

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5. Implementation des Systems

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Verknüpfung von operativem und strategischem Controlling

Operatives

Controlling Strategisches Controlling Kennzahlen

Kennzahlen

BSC Träger

BSC WfbM BSC

Organisationseinheiten WfbM

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Technische Umsetzung

Business Intelligence System

Finanzen

Primärsystem in anderen Bereichen des Trägers

Dazu Prüfung, ob Primärsystem einige oder alle Systeme der WfbM ablöst.

Dislozierung Systeme

 WfbM

 Verwaltung WfbM

 Zentrale Verwaltung

Personal Klienten

...

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6. Erfahrungen und Ausblick

1. Controlling ohne Strategie macht keinen Sinn!

Der Strategieprozess schafft Klarheit über die Ziele und damit Messgrößen: Wo gibt es z. B. Bedarf für Innovationen und Entwicklungen und welche

Kennzahlen werden benötigt, um diese Prozesse zu beobachten und zu steuern?

2. Controlling ohne Wissen über die Erfolgstreiber bleibt ergebnislos:

Nur wenn die Erfolgstreiber bekannt sind, ist klar, welche Kennzahlen beobachtet und auch aktiv gesteuert werden müssen.

3. Das Kennzahlensystem hat auch immer kulturelle und kommunikative Seiten:

Sollwerte können offensiver oder defensiver formuliert werden, Kennzahlen müssen vermittelt werden und benötigen als

Steuerungsinstrument gerade in sozialen Organisationen Akzeptanz

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6. Erfahrungen und Ausblick

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4. Ein Kennzahlensystem hat auch immer eine organisatorische Seite:

Kennzahlensysteme sind gekoppelt an Verantwortung, Verantwortung ist gekoppelt an Einflussmöglichkeiten.

Organisationseinheiten können nur über Ziele gesteuert werden, die sie auch beeinflussen können und die leitenden

Mitarbeiter benötigen bei der Einführung von Kennzahlensystemen Unterstützung (Interpretation der Daten, Entwicklung von

Korrekturmaßnahmen).

5. Effiziente Kennzahlensysteme benötigen eine intelligente Übersetzung in EDV.

Nur wenn die Daten eines Kennzahlensystems leicht verfügbar und zudem belastbar sind, kann eine kontinuierliche Nutzung sichergestellt werden.

6. Organisationseinheiten, die über Sollgrößen gesteuert werden, entwickeln automatisch eine gewisse Fokussierung auf das eigene unmittelbare Arbeitsfeld. Dies ist durchaus produktiv, muss aber in Balance gehalten werden zu kooperativen und solidarischen

Elementen

.

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