Ulrike Egger
Integrationspotentiale von Customer
Relationship Management ins Controlling
Diplomarbeit
Wirtschaft
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Ulrike Egger
Integrationspotentiale von Customer Relationship Management ins Controlling
Diplom.de
ID 8388
Ulrike Egger
Integrationspotentiale von Customer Relationship
Management ins Controlling
Diplomarbeit
Universität Klagenfurt
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Informatik Institut für Wirtschaftswissenschaften
Abgabe März 2004
ID 8388
Egger, Ulrike: Integrationspotentiale von Customer Relationship Management ins Controlling
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Klagenfurt, Diplomarbeit, 2004
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ...1
2. Aufbau der Arbeit ...3
3. Customer Relationship Management: Die Antwort auf die Herausforderungen des Informationszeitalters...4
4. Controlling als Informationslieferant...9
4.1. Informationstechnologische Umsetzung von CRM... 9
4.2. Analytisches CRM ...11
4.2.1. Database-Marketing... 11
4.2.2. Data Warehouse... 11
4.2.3. OLAP... 14
4.2.4. Data Mining... 15
4.3. Operatives CRM...17
4.3.1. Kontaktmanagement ... 17
4.3.2. Marketing Automation ... 18
4.3.3. Sales Automation... 18
4.3.4. Service Automation ... 19
4.4. kollaboratives CRM ...19
5. Auswirkungen der Kundenorientierung auf den Unternehmenserfolg...20
5.1. Produktqualität ...21
5.2. Kundenzufriedenheit...24
5.3. Kundenbindung...30
5.4. Kundenwert...34
5.4.1. Der Kundenwert aus Kunden- und Anbietersicht ... 34
5.4.2. Modelle zur Kundenbewertung... 35
5.4.2.1. Kriterien zur Differenzierung von Kundenwertmodellen ... 35
5.4.2.2. Scoring Modelle... 36
5.4.2.3. Kundenportfolio ... 38
5.4.2.4. Loyalitätsleiter ... 46
5.4.2.5. ABC-Analyse ... 47
5.4.2.6. Kundenpotenzialanalyse ... 49
5.4.2.7. Die ganzheitliche Kundenbewertung ... 50
5.5. Unternehmenserfolg ...54
5.6. Zusammenhänge zwischen den Dimensionen ...55
5.6.1. Der Zusammenhang zwischen Produktqualität und Kundenzufriedenheit... 56
5.6.2. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung... 57
5.6.3. Der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und geschäftlichen Erfolg... 61
6. Die kundenorientierte Leistungs- und Kostenrechnung ...63
6.1. Kundenorientierung ist kein Selbstzweck...63
6.2. Die Notwendigkeit einer kundenorientierten Leistungs- und Kostenrechnung ...65
6.3. Kundenorientierung der traditionellen Kostenrechnung...66
6.4. Kundenorientierte Leistungs- bzw. Erlösrechnung...68
6.4.1. Der Erlösbegriff... 68
6.4.2. Die Erlösrealisation ... 69
6.4.3. Berechnung von kundenbezogenen Erlösen ... 70
6.5. Kundenorientierte Kostenrechnung ...72
6.5.1. Kostenartenrechnung... 72
6.5.2. Kostenträgerrechnung ... 73
6.5.2.1. Vollkostenrechnung... 73
6.5.2.2. Prozesskostenrechnung ... 74
6.5.2.3. Teilkostenrechnung ... 77
6.6. Kundenorientierte Erfolgsrechnung ...80
6.6.1. Traditionelle Systemarchitekturen ... 80
6.6.2. Entscheidungsorientierte Erfolgsrechnung ... 81
6.6.3. Methodenvermischung in der Praxis ... 82
6.7. Kundenorientierte Preiskalkulation ...83
6.8. Kundenorientierte Planrechnung...85
6.9. Kundenbezogene Abweichungsanalysen ...86
6.10. Strategische Möglichkeiten bei verlustbringenden Kunden ...90
6.11. Visualisierung...92
7. CRM und Shareholder Value ...94
8. CRM und Balanced Scorecard ...105
9. Resümee ...109
10. Literaturverzeichnis ...110
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Unternehmenserfolg . 21
Abb. 2: Kundenzufriedenheitsprofil... 29
Abb. 3: Kundenportfolio nach Boston Consulting Group ... 41
Abb. 4: Kundenportfolio nach General Electric ... 43
Abb. 5: Kundenkubus ... 44
Abb. 6: Beispielhafte ABC-Analyse ... 48
Abb. 7: Referenzwert-Modell. ... 53
Abb. 8: Zusammenhang Produktivität und Effektivität und Effizienz... 55
Abb. 9: Mögliche Verhaltensreaktionen auf Basis eines C/D-Modells ... 58
Abb. 10: Beziehungsabhängige Einnahmen als Teil des Kundengesamtvolumens . 58 Abb. 11: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung ... 60
Abb. 12: Zusammenhang zwischen wahrgenommener Kundenorientierung und zusätzlichen Kosten der Kundenorientierung... 64
Abb. 13: Aufspaltung des Erlöses in endogen beeinflussbare und exogen beeinflusste Komponenten ... 89
Abb. 14: Kundenertragsportfolio ... 93
Abkürzungsverzeichnis
AV Anlagevermögen b2b business to business b2c business to customer BCG Boston Consulting GroupBE beziehungsabhängige Einnahmen BSC Balanced Scorecard
bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise CAPM Capital Asset Pricing Model CAS Computer Aided Selling
C/D Confirmation/Disconfirmation
CF Cash Flow
CFROI Cash Flow Return on Investment CLV Customer Lifetime Value c.p. ceteris paribus
CRM Customer Relationship Management CVA Cash Value Added
DB Deckungsbeitrag DV Datenverarbeitung
DW Data Warehouse
EK Eigenkapital
ERP Enterprise Resource Planning etc. et cetera
EVA Economic Value Added F&E Forschung und Entwicklung FK Fremdkapital
GAAP Generally Accepted Accounting Principles GK Gesamtkapital
GuV Gewinn- und Verlust-Rechnung HGB Handelsgesetzbuch
IAS International Accounting Standards idR in der Regel
IM Istmenge IP Istpreis
KDB Kundendeckungsbeitrag KER kurzfristige Erfolgsrechnung KGV Kundengesamtvolumen mE meiner Einschätzung nach NBD Negative Binominale Distribution PM Planmenge
PP Planpreis
QFD Quality Function Deployment SHV Shareholder Value
ua und anderes
uä und ähnliches
UV Umlaufvermögen UW Unternehmenswert VV Verwaltung und Vertrieb
WACC Weighted Average Cost of Capital
Integrationspotenziale von CRM ins Controlling Seite 1
„Nichts ist beständiger als die Unbeständigkeit“
(Immanuel Kant, 1724 – 1804)
1. Einleitung
„Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befindet sich in der immer rasanter voranschreitenden Entwicklung von der modernen Industriegesellschaft zur Informations-, Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft.“1 Im Industriezeitalter2 basierte Wirtschaftlichkeit vor allem auf der Massenproduktion: Erfolgreich war, wer es verstand, neue Technologien in Sachanlagegüter umzuwandeln, die eine effiziente Produktion von Standardprodukten gewährleisten.3 Der Engpass in Unternehmen war die Produktion, wodurch auch die Steuerungsinstrumente fertigungsorientiert waren. Der Aufbau weiterer Kapazitäten bei gleichzeitiger Marktsättigung führte aber zu einem strukturellen Angebotsüberhang auf zahlreichen traditionellen Märkten.4 Dadurch kam es zu einer Intensivierung des Wettbewerbs, der durch die Globalisierung, die durch den Abbau von Handelshemmnissen und die Entwicklung von Telekommunikationstechnik begünstigt wird, und die fortschreitende Deregulierung noch verstärkt wird. Der zunehmende Wettbewerbsdruck verleitete viele Unternehmen zu einer kurzfristigen Konkurrenzorientierung mit aggressiven Verkauf über den Preis, was die Margen erodieren lässt.5 Unternehmen reagierten darauf mit einer Verfeinerung der Steuerungsinstrumente im Fertigungsbereich.
Um die Herausforderungen des Informationszeitalters zu bewältigen, reicht die vorherrschende Produktionsorientierung6 allerdings nicht aus. Die Unternehmens- typologien von Pümpin7 kann man heute nicht mehr als Alternativen betrachten, sondern sie müssen parallel eingesetzt werden: Neue Informations-, Kommunikations- und Produktionstechnologien bieten die Chance für eine kundennahe Produktion, was kunden- und produktionsorientiertes Denken zusammenführt. Technologie- und innovationsorientierte Unternehmen brauchen die Kundenorientierung, um nicht unverkäufliche Produkte zu entwickeln. Auch Peters/Waterman8 fanden auf ihrer Suche nach Spitzenleistungen heraus, dass die Nähe zum Kunden eine zentrale Ursache für den Erfolg von Unternehmen darstellt.
Die konsequente Orientierung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager stand schon bei McCarthy und Kotler im Mittelpunkt ihrer Überlegungen.9 Customer Relationship Management (CRM) ist also keine Neuerfindung unserer Zeit, sondern eine Rückbesinnung auf die Prinzipien des Tante-Emma-Ladens: individuelle Ansprache des Kunden, ein tiefgreifendes Verständnis seiner Wünsche und Interessen sowie die konsequente Ausrichtung der
1 Rudolph, Rudolph, 2000. S. 16
2 Gemäß Kaplan/Norton erstreckte sich das Industriezeitalter von 1850 bis 1975, wobei die Übergänge meines Erachtens fließend sind.
3 vgl. Kaplan, Norton, 1997. S. 2
4 vgl. Hoffmann, Niedermayr, Risak, 1995. S. 18
5 vgl. Knöbel, 1995. S. 7
6 Eine empirische Untersuchung von Fritz aus dem Jahre 1990 macht deutlich, dass in deutschen Industrieunternehmen nach wie vor ein produktions- und kostenorientiertes Denken vorherrscht. (vgl.
Fritz, 1995. S. 215) Aufgrund der ähnlichen Wirtschaftsverhältnisse lassen sich diese Ergebnisse wohl auch auf Österreich übertragen.
7 Pümpin, 1982.
8 Peters, Waterman, 1991.
9 vgl. Meffert, 1998. S. 3
Integrationspotenziale von CRM ins Controlling Seite 2 Produkte und Dienstleistungen nach diesen Wünschen. „Die Herausforderungen bestehen heute darin, dieses Prinzip in einem Unternehmen mit Hunderttausenden, Millionen von Kunden, unterschiedlichen Vertriebs- und Kommunikationswegen, einer Vielzahl von Prozessen, Abteilungen und einer hohen Produktvielfalt für alle Mitarbeiter nachvollziehbar und motivierend umzusetzen.“10 Die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien macht die Ausrichtung am Kunden erst effizient und effektiv. „Der Auslöser für den Boom des Konzeptes CRM liegt daher in einem seit einigen Jahren festzustellenden Wandel im Verständnis und den damit verbundenen Zielsetzungen im Marketing sowie in den enormen Fortschritten im Bereich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien begründet.“11
CRM wird dabei als „eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“12 verstanden. Während beim traditionellen Marketing auf Segmentierung und Kundenakquisition fokussiert wird, steht beim CRM die Beziehung zum Kunden im Mittelpunkt der Betrachtung.13
„Geschäftsbeziehungen zeichnen sich dadurch aus, dass zwischen den von zwei Marktpartnern untereinander getätigten Transaktionen Verbindungen existieren.“14 Die Bedeutung von Kundenbeziehungen für den unternehmerischen Erfolg wurde in den letzten Jahren verstärkt in der Literatur hervorgehoben: Der Trendforscher Gerd Gerken plädiert in seinem Buch „Abschied vom Marketing“ dafür, alles auf Beziehungen auszurichten. Edgar Geffroy nimmt „Abschied vom Verkaufen“ und macht Verkäufer zu Beziehungsmanagern. Auch viele andere wissenschaftlich- und auch praxisorientierte Beiträge betonen, dass Kundenorientierung und in deren Folge Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eine unabdingbare Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellen.
Wenn sich der Schwerpunkt der Unternehmensführung von den innerbetrieblichen Problemen auf die des Marktes verlagert, muss dementsprechend auch der Schwerpunkt des Rechnungswesens neu gestaltet werden.15 Die bislang vorherrschende inside-out Perspektive des Controllings muss um eine outside-in Perspektive ergänzt werden. Dem Controller kommt dabei die Aufgabe zu, die Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen.16 „Eine gezielte und zweckorientierte Zusammenarbeit von Marketing/Absatz und Controlling/Rechnungswesen erscheint dabei als eines der dringendsten Aufgabenfelder, das für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen eine große Herausforderung darstellt.“17 Gemäß Homburg/Daum18 müssen bei dieser Zusammenarbeit drei Problemfelder überwunden werden:
1. Die Kostenrechnung ist zuwenig auf die Informationsbedürfnisse des Marketing ausgerichtet (Informationsproblem)
10 Duffner, Henn, 2001. S. 40
11 Meffert, Backhaus, Becker, 2001. S. 1
12 Hippner, Martin, Wilde, 2001. S. 417
13 vgl. Hermanns, Thrum, 2000. S. 470
14 Welling. 2000. S. 209
15 vgl. Kropfberger, 1983. S. 5f
16 vgl. Weber, Schäfer, 2000. S. 14
17 Reckenfelderbäumer, 1995. S. 2
18 Homburg, Daum, 1997. S. 19ff
Integrationspotenziale von CRM ins Controlling Seite 3 2. Das Methodenproblem resultiert daraus, dass die beiden Funktionsbereiche den
jeweils anderen Bereich und seine Methoden zu wenig kennen.
3. Aus der Innenorientierung und teilweisen Vergangenheitsorientierung der Kostenrechnung und der Außenorientierung des Marketing ergibt sich ein Kulturproblem.
2. Aufbau der Arbeit
Im Zusammenhang mit CRM ist die Aufgabe des Controllings „entscheidungs- relevante Informationen zur Bewertung und Selektion attraktiver Kundenbeziehungen zur Verfügung zu stellen“19 Gemäß der Anforderung an die Betriebswirtschaft als Wissenschaft, der Praxis Gestaltungsempfehlungen zu geben, werden in dieser Arbeit verschiedene Möglichkeiten und Verfahren für die Bereitstellung dieser Informationen dargestellt. Zur Strukturierung des vorliegenden Problems wird dabei der handlungsorientierte, situative Ansatz gewählt, der davon ausgeht, dass die Gestaltungsträger bestimmte Ziele für die Organisation verfolgen und die hierfür geeigneteste Strukturalternative wählen.20 Jedes Unternehmen sollte also aus den dargestellten Verfahren, jene Alternative auswählen, mit der die verfolgten Ziele am besten erreicht werden können. Neben den Zielen beeinflussen auch die Kontextfaktoren die Alternativenauswahl. Diese Kontextfaktoren können in betriebsexterne und –interne Faktoren eingeteilt werden. Betriebsexterne Faktoren wären bspw. die Spezifika der Kunden, während betriebsinterne Faktoren bspw. die Ausgestaltung der Controlling-Tools darstellen. So wird die Kundenbewertung in einem Konsumgütermarkt in der Regel anders gestaltet sein, als die Kunden- bewertung im Anlagenbau. Außerdem macht es einen Unterschied, ob Unternehmen bisher nur ein Vollkostenrechnungssystem zur Preisfindung implementiert haben oder ob bereits nicht-monetäre Größen und zukunftsbezogene Analysen in die Auswertungen mit einfließen. Der Informationsbedarf der Entscheidungsträger ist aber wohl der bedeutendste Kontextfaktor.
Inhaltlich wird im Kapitel 3 zunächst der Begriff „Customer Relationship Management“ näher erläutert und als konzeptioneller Hintergrund der Kundenlebenszyklus dargestellt.
Im Rahmen von CRM ist das Controlling gefordert, aus einer Unmenge von Daten, relevante Kundeninformationen zu gewinnen. Dies ist nur durch informations- technologische Unterstützung effizient möglich. Im Kapitel 4 werden daher kurz Technologien vorgestellt, die das Controlling zur Erfüllung seiner Informations- funktion einsetzen kann.
Die Zielorientierung des hier gewählten handlungsorientierten, situativen Ansatzes gebietet eine Auseinandersetzung mit den Auswirkungen von CRM auf den Unternehmenserfolg als Finalziel ertragsorientierter Unternehmen. Es wird daher im Kapitel 5 die Kausalkette Kundenorientierung Produktqualität Kunden- zufriedenheit Kundenbindung Kundenwert Unternehmenserfolg beleuchtet.
Dazu werden zunächst die Komponenten dieser Kausalkette definiert und
19 Hermanns, Thurm, 2000. S. 470.
20 vgl. Kieser, Kubicek, 1992. S. 56ff
Integrationspotenziale von CRM ins Controlling Seite 4 Maßgrößen zu ihrer Steuerung vorgestellt. Im nächsten Schritt wird dann der Zusammenhang zwischen diesen Dimensionen erläutert.
Gegenstand des Controllings als Subsystem der Unternehmensführung ist die Steigerung der Effizienz und Effektivität der Führung. Ziel kann es daher nicht sein, alle Kunden zu binden und bei jedem Kunden maximale Kundenzufriedenheit zu erzielen, sondern neben Effektivitätsbemühungen müssen auch stets Effizienz- kriterien berücksichtigt werden. „Eine überwiegend kundenbezogene Unternehmens- philosophie ohne konsequente Kostenanalyse ist nicht Erfolg versprechend.“21 Die Konzentration auf wirklich attraktive Tätigkeitsfelder, also Fokussierung, ist der Schlüssel zur Lösung von Kostenproblemen.22 Dazu muss man die Profitabilität eines Kunden kennen, denn die Investition in einen „Schnäppchenjäger“ wird wenig Früchte tragen. Verfahren zur Berechnung und Steuerung der Kundenprofitabilität werden im Kapitel 6 vorgestellt.
Durch die zunehmende Investorenorientierung und die damit verbundene Forderung der Maximierung des Unternehmenswertes wurde der Shareholder Value zu einer wichtigen Steuerungsgröße. Im Rahmen von CRM ist dabei die Aufgabe des Controllings die Ermittlung des Wertbeitrages von Kundenbeziehungen.
Berechnungsalternativen dafür werden im Kapitel 7 vorgestellt.
Der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation basiert auf Einflussgrößen, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen. Wie diese Vorsteuergrößen zusammenwirken müssen, um den finanziellen Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen, wird im Kapitel 8 dargestellt.
3. Customer Relationship Management: Die Antwort auf die Herausforderungen des Informationszeitalters
Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Es muss also auf der Anbieter- und Nachfragerseite Gründe geben, die eine planmäßige Verknüpfung zwischen Markttransaktionen sinnvoll erscheinen lassen.23 Das Beziehungsmanagement ersetzt also die isolierte Betrachtung von Markttrans- aktionen, die letztlich von stark opportunistischen Verhalten der Austauschpartner getragen wird, durch weitgehend kooperative und integrative Wertschöpfungs- partnerschaften, was im Endeffekt zu einer Erhöhung des Gesamtwertes der Partnerschaft und damit c. p. zu einer Erhöhung der Wertanteile der Partner im Sinne einer win-win-Konstellation führt.24 „Dies wird erreicht, indem man dem Austausch- partner beständig und zuverlässig qualitativ hochwertige Produkte anbietet und liefert, guten Kundendienst leistet und angemessene Preise fordert.“25 Die Beziehungsqualität beinhaltet dabei „neben der wahrgenommenen Leistungsqualität des Lieferanten, die sich sowohl auf die Sachgüter- wie auch die Dienstleistungs- komponente bezieht, das zwischen den beteiligten Personen entstandene Vertrauen
21 Stokburger, Pufahl, 2002. S. 9
22 vgl. Homburg, Daum, 1997. S. 75
23 vgl. Plinke, 1989. S. 307
24 vgl. Cornelsen, 2000. S. 46
25 Kotler, Bliemel, 2001. S. 18
