Einsatz von Social Media
als Instrument der
Kundenbindung
in Öffentlichen Bibliotheken
Bachelorarbeit
im Studiengang
Bibliotheks- und Informationsmanagement
vorgelegt von
Alexandra May
Matr.-Nr.: 31379
am 02. August 2019
an der Hochschule der Medien Stuttgart
Erstprüferin: Prof. Cornelia Vonhof
Ehrenwörtliche Erklärung
„Hiermit versichere ich, Alexandra May, ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit mit dem Titel: „Einsatz von Social Media als Instrument der Kun-denbindung in Öffentlichen Bibliotheken“ selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Die Stellen der Arbeit, die dem Wortlaut oder dem Sinn nach anderen Werken ent-nommen wurden, sind in jedem Fall unter Angabe der Quelle kenntlich ge-macht. Die Arbeit ist noch nicht veröffentlicht oder in anderer Form als Prü-fungsleistung vorgelegt worden.
Ich habe die Bedeutung der ehrenwörtlichen Versicherung und die prüfungs-rechtlichen Folgen (§ 26 Abs. 2 Bachelor-SPO (6 Semester), § 24 Abs. 2 Ba-chelor-SPO (7 Semester), § 23 Abs. 2 Master-SPO (3 Semester) bzw. § 19 Abs. 2 Master-SPO (4 Semester und berufsbegleitend) der HdM) einer unrichti-gen oder unvollständiunrichti-gen ehrenwörtlichen Versicherung zur Kenntnis unrichti- genom-men.“
Kurzfassung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Einsatz von Social Media als In-strument der Kundenbindung in Öffentlichen Bibliotheken. Zu Beginn werden die Grundlagen der Kundenbindung sowie die der sozialen Medien dargelegt, um anschließend eine Auswahl an Kundenbindungsinstrumenten vorzustellen, die sich auf Social Media umsetzen lassen. Um einen Einblick in die Social-Media-Arbeit von Bibliotheken in Hinblick auf Kundenbindung zu erlangen, wurden Ex-perteninterviews durchgeführt. Die Ergebnisse befassen sich mit der Bedeutung von Social Media und der Kundenbindung für Öffentliche Bibliotheken. Zudem wird anhand von Praxisbeispielen dargestellt, wie sich eine Auswahl an Kunden-bindungsinstrumenten auf Social Media umsetzen lassen und welche Schwierig-keiten dabei auftreten können.
Schlagwörter: Kundenbindung; Social Media; Öffentliche Bibliothek
Abstract
This thesis deals with the use of social media as a tool for customer loyalty in public libraries. At the beginning, the basics of customer loyalty as well as those of social media are presented, and then a selection of customer loyalty tools that can be implemented on social media. Expert interviews were conducted to gain insight into the social media word of libraries in terms of customer loyalty. The findings address the importance of social media and customer loyalty for public libraries. In addition, practical examples are used to illustrate how a selection of customer loyalty tools can be implemented on social media and what difficulties can arise.
Inhaltsverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung ... I Kurzfassung ... II Abstract ... II Inhaltsverzeichnis ... III Abbildungsverzeichnis ... V Tabellenverzeichnis ... VII Abkürzungsverzeichnis ... VIII Einleitung ... 1 Kundenbindung ... 3 2.1 Begriffsdefinitionen ... 3 2.1.1 Begriffsdefinition Kunde ... 3 2.1.2 Begriffsdefinition Kundenbindung ... 4 2.2 Bindungszustände ... 62.3 Entstehung der Kundenbindung ... 8
2.3.1 Bindungsursachen ... 8
2.3.2 Wirkungskette ... 12
2.4 Nutzen der Kundenbindung ... 14
2.5 Messung ... 15
2.6 Kundenbindung in Öffentlichen Bibliotheken ... 17
Social Media ... 19
3.1 Begriffsdefinition Social Media ... 19
3.2 Informations- & Kommunikationsfluss ... 20
3.3 Funktionsweisen von Social Media ... 21
3.4 Aktuelle Zahlen zur Social-Media-Nutzung ... 23
3.5 Nutzertypologien ... 24
3.6 Anwendungsplattformen ... 26
3.6.1 Facebook ... 28
3.6.2 Instagram ... 30
3.6.3 Blog ... 32
Social Media als Instrument der Kundenbindung ... 34
4.1 Integration in das Beschwerdemanagement ... 34
4.3 Interaktive Wertschöpfung ... 37 4.4 Weitere Instrumente ... 38 4.4.1 Community Management ... 38 4.4.2 Dialogmarketing ... 38 Methodisches Vorgehen ... 40 5.1 Datenerhebung ... 40 5.2 Datenauswertung ... 42
5.3 Darstellung der Ergebnisse ... 43
5.3.1 Bedeutung der Kundenbindung für Bibliotheken ... 43
5.3.2 Bedeutung von Social Media für Bibliotheken ... 44
5.3.3 Eingesetzte Social-Media-Plattformen ... 45
Einsatzmöglichkeiten von Kundenbindungsinstrumenten auf Social Media ... 48
6.1 Integration in das Beschwerdemanagement ... 48
6.2 User Generated Content ... 52
6.2.1 Gastbeiträge von Kunden ... 52
6.2.2 Einsatz von Hashtags ... 52
6.2.3 Instagram-Story-Templates ... 55
6.3 Interaktive Wertschätzung ... 57
6.4 Weitere Maßnahmen ... 59
Schwierigkeiten bei der Kundenbindung über Social Media ... 61
7.1 Erfolgsmessung von Kundenbindungsinstrumenten auf Social Media ... 62
Fazit ... 66
Anhang A: Interviewleitfaden ... 67
Anhang B: Interviewtranskripte ... 69
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundenbindungskonstrukt ... 5
Abbildung 2: Zusammenhang von Bindungsursachen, dimensionen und -zuständen ... 12
Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenbindung ... 13
Abbildung 4: Zusammenspiel von Social Media, Web 2.0 und UGC ... 20
Abbildung 5: „Social Media-Prinzipen und Zusammenhänge“ ... 22
Abbildung 6: Aktivste Social Media Plattformen ... 23
Abbildung 7: Dominante Grundhaltungen der Digitale Sinus-Milieus® der Internet-Nutzer ... 25
Abbildung 8: Social Media Prisma ... 27
Abbildung 9: Facebook-Seite der Bücherhallen Hamburg ... 29
Abbildung 10: Facebook-Seite der Bücherhallen Hamburg ... 29
Abbildung 11: Instagram Unternehmensprofil der Bücherhallen Hamburg ... 31
Abbildung 12: Schlagworte des Blogs der Stadtbibliothek Erlangen ... 33
Abbildung 13: Kategorien des Blogs der Stadtbibliothek Erlangen ... 33
Abbildung 14: Antwort der Bücherhallen Hamburg auf eine Beschwerde ... 49
Abbildung 15: Ausschnitt des Blogartikels der Staats- und Universitätsbibliothek Hamburg zum Platzproblem ... 50
Abbildung 16: Repost der Staats- und Universitätsbibliothek Hamburg im Feed ... 53
Abbildung 17: Hinweis auf Story-Reposts……… 54
Abbildung 18: Reposts der Bücherhallen Hamburg ... 54
Abbildung 19: Reposts der Bücherhallen Hamburg ... 54
Abbildung 20: #erlangenshots auf Instagram ... 54
Abbildung 21: Ausgefülltes „this or that“-Story Template ... 55
Abbildung 22: Ankündigung und Erläuterung der Instagram-Story-Templates ... 56
Abbildung 24: Ausschnitt des Blogartikels der Stabi Hamburg zur
Schließfachbenennung ... 57 Abbildung 25: Facebook-Post zur Neugestaltung des Innenhofs der
Stadtbibliothek Erlangen ... 58 Abbildung 26: #Mitarbeiterinterview der Stadtbibliothek Neuss auf
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Verbundenheit und Gebundenheit ... 7 Tabelle 2: Soziotechnografische Profile nach Li & Bernoff ... 24 Tabelle 3: Kategorisierungsansatz für Social Media ... 26
Abkürzungsverzeichnis
UGC User Generated ContentBVDW Bundesverband Digitale Wirtschaft
Einleitung
„Wozu noch Bibliotheken?“ lautet die Überschrift eines Artikels des
Deutsch-landfunks, der sich mit dem Thema Informationsgewinnung auseinandersetzt (Knoche 2017). Um ihren Platz neben der wachsenden Konkurrenz auf dem Frei-zeit-, Bildungs- und Kultursektor zu wahren, ist es für Bibliotheken von Bedeu-tung, sich mit dem Thema Kundenbindung auseinanderzusetzen (Vogt 2004, S. 6). Im öffentlichen Kulturbereich steht dabei nicht nur die Steigerung der Eigen-einnahmen im Vordergrund, sondern vor allem die Möglichkeit, sich Legitimität gegenüber öffentlichen Geldgebern zu verschaffen (Klein 2011, S. 264). Dies ge-schieht oft über Leistungskennzahlen, wie Ausleih- oder Besucherzahlen, die jährlich geliefert werden. Das Wachstum konkurrierender Märkte, wie beispiels-weise Google mit einfachen und bequemen Online-Recherchemöglichkeiten o-der Amazon mit o-der E-Book-Flatrate Kindle Unlimited, macht es schwer, diese Kennzahlen zu halten. Daher müssen Bibliotheken sich stärker als zuvor an Kun-denwünschen orientieren.
Aber auch in der kundenorientierten Unternehmensführung gab es in den ver-gangenen Jahren ein Umdenken (Greve 2011, S. 16). Bislang war diese lediglich auf die individuelle Kundenbeziehung ausgerichtet. Dabei verlief die Kommuni-kation vorwiegend in eine Richtung und die Kunden wurden als passive Informa-tionsempfänger wahrgenommen (Schmidt, Taddicken 2017, S. 131). Man konnte also lediglich auf kundenbezogene Informationen zugreifen, die auch in der di-rekten Kundenbeziehung ausgetauscht wurden (Greve 2011, S. 16). Neben den klassischen Medien nutzen Kunden mittlerweile verstärkt die sozialen Medien, um sich über Dienstleistungen und Produkte zu informieren (Greve 2011, S. 16). „Im digitalen Zeitalter können Kunden nun zu jeder Zeit und an jedem Ort […] mit einem Unternehmen in Kontakt treten und sich […] aktiv in die Unternehmen-Kunden-Beziehung einbringen“ (Schuhbach, Garbas, Schumann 2017, S. 303). Dort bedienen sie sich jedoch nicht nur an Informationen, sondern geben Feed-back und vertrauen Empfehlungen anderer (Greve 2011, S. 16). Neben einer neuen Art der Beziehung zum Unternehmen, bildet sich zusätzlich ein „komple-xes Netzwerk von Beziehungen zwischen den Nutzern“, auf das Unternehmen zugreifen können, um an Informationen über die eigenen Dienstleistungen und Produkte zu gelangen (Greve 2011, S. 179). Ein aktiver Austausch ermöglicht es
den Kunden, sich mit dem Unternehmen, dessen Produkten oder der Marke zu identifizieren und steigert so die Kundenbindung (Budak; Trauter 2001).
Der allgemeine Einsatz von Social Media in Öffentlichen Bibliotheken wird bereits seit einigen Jahren besprochen und in der Praxis auch umgesetzt. Dass Social Media auch für die Kundenbindung in Öffentlichen Bibliotheken von Bedeutung ist, liest man zwar des Öfteren, konkrete Handlungsempfehlungen oder Erläute-rung von Instrumenten bleiben jedoch meist aus. Aus diesem Grund wird sich die vorliegende Bachelorarbeit mit den Möglichkeiten der Kundenbindung im Bereich Social Media befassen. Konzentrieren soll sie sich auf die Frage, wie Öffentliche Bibliotheken Social Media als Instrument der Kundenbindung einsetzen können.
In Kapitel 2, dem Theorieteil zur Kundenbindung, werden zunächst die Begriffe Kunde und Kundenbindung genauer definiert. Anschließend folgt eine Erläute-rung der Bindungszustände und der Entstehung der Kundenbindung. Schließlich werden der Nutzen der Kundenbindung sowie die Messung und die Kundenbin-dung in Öffentlichen Bibliotheken dargestellt. Auch Kapitel 3, der Theorieteil zu Social Media, widmet sich zunächst einigen Begriffsdefinitionen. Anschließend wird auf den Informations- und Kommunikationsfluss sowie die Funktionsweisen von Social Media eingegangen. Aktuelle Zahlen und Nutzertypologien sollen ei-nen Einblick in die Social-Media-Nutzung in Deutschland geben, bevor zuletzt ausgewählte Plattformen vorgestellt werden. Bevor sich die Verfasserin dem Me-thodenteil widmet, soll in Kapitel 4 eine Auswahl an Kundenbindungsmaßnah-men vorgestellt werden, die sich auf Social Media umsetzen lassen. Kapitel 5 beinhaltet das bereits angesprochene methodische Vorgehen und nimmt Bezug auf die Experteninterviews. Erste Ergebnisse der Analyse geben Aufschluss über die Bedeutung der Kundenbindung und Social Media sowie die Bedeutung der eingesetzten Plattformen. Der zweite Teil der Analyse findet in Kapitel 6 statt, das sich mit den Einsatzmöglichkeiten einzelner Kundenbindungsinstrumente auf Social Media befasst. Abschließend werden die Schwierigkeiten, die bei der Kun-denbindung über Social Media auftreten können, dargestellt und ein abschlie-ßendes Fazit gezogen.
Für die gesamte Arbeit gilt zu beachten, dass für die bessere Lesbarkeit die männliche Schreibweise gewählt wurde. Gemeint sind jedoch beide Geschlech-ter gleichermaßen.
Kundenbindung
In diesem Kapitel soll zunächst der Kundenbegriff, insbesondere in Bezug auf Bibliotheken, genauer beleuchtet werden. Anschließend werden die Grundlagen zur Entstehung der Kundenbindung, deren Nutzen und die Möglichkeiten zur Messung der Kundenbindung erläutert.
Der Großteil der Forschungsliteratur zur Kundenbindung stammt aus den 1990er Jahren. Da sich auch die Verfasser aktueller Literatur auf diese Ergebnisse be-ziehen, gelten die in der vorliegenden Arbeit verwendeten Quellen zur Kunden-bindung nicht als veraltet, sondern stellen die noch heute relevante Grundlagen-literatur dar.
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Begriffsdefinition KundeBevor der Begriff „Kundenbindung“ definiert wird, soll zunächst der Begriff des „Kunden“ genauer betrachtet werden. Ein Kunde kann als „tatsächlicher oder po-tentieller Nachfrager auf Märkten“ definiert werden. Dabei kann ein Kunde eine Einzelperson sein, aber auch eine Institution, die aus mehreren Entscheidungs-trägern besteht (Kunde 2013, S. 164).
Mit Blick auf Bibliotheken verweist Vogt auf Kotler, der „Marketing als wechsel-seitige Austauschbeziehung“ beschreibt. Demnach gelten nicht nur die Entleiher als Kunden, sondern jeder, der mit der Bibliothek in Kontakt kommt. Kunde einer Bibliothek ist demnach auch, wer an Veranstaltungen teilnimmt oder sich infor-mieren lässt. Zu den Kunden einer Bibliothek zählen aber auch die „virtuellen Besucher“, die sich über das Internet oder den Online-Katalog informieren und somit in einer Austauschbeziehung zur Bibliothek stehen (Vogt 2004, S. 16).
Zunehmend wird auch in Bibliotheken der Begriff des „Kunden“ statt des „(Be-)Nutzers“ und „Lesers“ verwendet. Der Kundenbegriff wird mit mehr Service und Leistungen, die an den Bedarf der Kunden angepasst sind, verbunden und gilt als zeitgemäßer. Zudem bringt er eine veränderte Haltung mit sich, die für Bibliotheken eine regelrechte Kulturveränderung bedeuten kann (Brockerhoff 2012, S. 119 f.). Wichtiger als die Terminologie ist jedoch die positive Haltung,
die man gegenüber seinem realen oder virtuellem „Austauschpartner“ einnimmt (Vogt 2014, S. 16). In Bibliotheken fand ein Umdenkprozess statt, der sich darin zeigt, dass nicht mehr länger die Produkte beziehungsweise Dienstleistungen im Mittelpunkt stehen, sondern der Kunde und dessen Interessen, Nutzen und Be-darf. Da dieser schlussendlich auch über die Qualität der Dienstleistungen und Produkte entscheidet, sollte die Bibliothek ihre Dienstleitungen mit Blick auf den Kunden so optimieren, dass dieser zufrieden gestellt ist und wiederkommt (Bro-ckerhoff 2012, S. 122). Wie man seine Kunden zum Wiederkommen motiviert und somit an die eigene Einrichtung bindet, soll in den folgenden Kapiteln zur Kundenbindung ausführlicher dargestellt werden.
2.1.2 Begriffsdefinition Kundenbindung
Der Begriff Kundenbindung wird in der Literatur, vor allem aufgrund der verschie-denen Bezugsobjekte, unterschiedlich definiert (Lihotzky 2003, S. 38). Ein An-satz, auf den sich auch Verfasser aktueller Literatur beziehen, stammt von Diller. Die Definition von Kundenbindung kann sich laut diesem auf den Anbieter, den Kunden oder die Geschäftsbeziehung fokussieren (Diller 1996, S. 82).
Die anbieterbezogene Seite wird dabei durch das Kundenbindungsmanagement vertreten. Dies beinhaltet die „systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnah-men“. Dabei wird darauf abgezielt, dass die Geschäftsbeziehung von Seiten der Kunden auch zukünftig gepflegt und aufrechterhalten wird (Homburg; Bruhn 2017, S. 8). Die nachfragerbezogene Sicht bezieht sich auf die „Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter“. Hier wird von Kundenbin-dung gesprochen, wenn der Kunde einen Wiederkauf für sinnvoll beziehungs-weise notwendig hält (Reinecke; Dittrich 2006, S. 314) und sich seine Wechsel-bereitschaft verringert hat (Homburg; Bruhn 2017, S. 8).
Homburg und Bruhn fassen in Ihrer Definition von Kundenbindung, die sich an der von Diller anlehnt, die verschiedenen Perspektiven zusammen. Demnach be-inhaltet Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu ge-stalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Homburg; Bruhn 2017, S. 8). Um dies zu veranschaulichen, kann
Kundenbindung als ein mehrdimensionales Konstrukt dargestellt werden, wel-ches das bisherige und zukünftige Verhalten des Kunden beschreibt (Hippner 2006, S. 30). Das bisherige Verhalten umfasst das bis zu diesem Zeitpunkt ge-zeigte Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten. Die Verhaltensabsicht beinhaltet die „Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsicht“ (Homburg; Be-cker; Hentschel 2017, S. 107).
Abbildung 1: Kundenbindungskonstrukt (Homburg; Becker; Hentschel 2017, S. 107)
Weiter- empfehlungsabsicht
2.2 Bindungszustände
Die Bindung eines Kunden an einen Anbieter kann verschiedene Zustände an-nehmen. Bliemel und Eggert unterscheiden die Bindungszustände der Kunden, auch Bindungsarten genannt, in die Verbundenheit und die Gebundenheit (Eg-gert 1999, S. 52).
Die Verbundenheit beschreibt eine Bindung, die die Kunden freiwillig eingehen. Im Idealfall sind sie mit ihrem Anbieter so verbunden, dass sie diesen nicht wech-seln, obwohl sie dies könnten (Tomczak; Dittrich 1997, S. 14). Die Verbundenheit beruht auf affektiven und normativen Bindungsmotiven und wird vor allem durch emotionale Bindungsursachen hervorgerufen (Bagusat 2006, S. 117). Die Ver-bundenheit wird als positiver Zustand der Kunden beschrieben. Eggert vermutet daher, dass der Kunde dem Anbieter gegenüber in diesem Zustand meist eine positive Einstellung hat und auch die Verbundenheit selbst als positiv erlebt wird. Daher werden auch die Verhaltensweisen und -absichten der Kunden positiv be-einflusst. Liegt beim Kunden ein Zustand der Verbundenheit vor, so hat dieser eine höhere Absicht, den Anbieter weiterzuempfehlen. Auch die Bereitschaft, in die Geschäftsbeziehung zu investieren, ist höher als im Bindungszustand der Gebundenheit. Zudem haben die Kunden nur eine geringe bis keine Absicht den Anbieter zu wechseln oder nach Alternativen zu suchen (Eggert 2000, S. 126). Das Interesse an der Verbundenheit geht also vom Kunden aus und wirkt auf-grund einem Nicht-Wechseln-Wollens (Eggert 1999, S. 53).
Die Gebundenheit liegt von, wenn der Kunde sich in seiner zukünftigen Wahlfrei-heit aufgrund von Wechselbarrieren eingeschränkt fühlt (Eggert 1999, S. 52). Die Gebundenheit wird auf kognitive Bindungsmotive zurückgeführt und wird haupt-sächlich durch rationale Bindungsursachen hervorgerufen. Sie wird vom Kunden als neutral oder sogar als negativ empfunden. Wie negativ dieses Empfinden ge-genüber dem Anbieter ist, hängt von der Stärke der Wechselbarrieren ab. Akzep-tieren können sie diese nur, wenn sie durch andere Vorteile über den Verlust der Wahlfreiheit hinwegsehen können (Bliemel; Eggert 1998, S. 41). Im Zustand der Gebundenheit haben Kunden jedoch generell eine hohe Absicht, den Anbieter zu wechseln und suchen daher intensiv nach Alternativen. Hinzu kommt, dass eine geringere Absicht zur Weiterempfehlung und Intensivierung der Geschäfts-beziehung besteht (Bagusat 2006, S. 114). Das Interesse an der Gebundenheit
ist beim Anbieter einzuordnen und wirkt aufgrund einem Nicht-Wechseln-Kön-nens des Kunden (Eggert 1999, S. 53).
Fühlt sich ein Kunde sowohl verbunden als auch gebunden, kann er der ideali-sierten Gebundenheit zugeschrieben werden. In diesem Zustand kann und will der Kunde den Anbieter nicht wechseln und wird von rationalen und emotionalen Bindungsursachen beeinflusst (Bagusat 2006, S. 117).
Dittrich spricht statt Verbundenheit und Gebundenheit von Attraktivität und Ab-hängigkeit (Dittrich 2002, S. 59). Dabei beschreibt Attraktivität den „positiven der-zeitigen und/oder zukünftigen Nettonutzen“, der sich für den Kunden aus der Be-ziehung ergibt. Hierzu zählen alle emotionalen, servicebezogenen, sozialen, technisch-funktionalen und wirtschaftlichen Vorteile, die der Kunde durch die Be-ziehung und die Leistung gewinnt, „abzüglich jeglicher damit verbundenen Kos-ten bzw. Aufwendungen“. Die Abhängigkeit bezieht sich auf die eingeschränkte Handlungsfreiheit des Kunden bezüglich des Wiederkaufs, da „bei einem Wech-sel zusätzliche Kosten und/oder Nutzeneinbüßen entstehen“ (Reinecke 2017, S. 452 f.). Verbundenheit / Attraktivität („Will-Bindung“) Gebundenheit / Abhängigkeit („Muss-Bindung“) Kundenbindende Aktivitäten des Anbieters Management der Kundenzufriedenheit & des Kundenvertrauens Aufbau von Wechselbarrieren
Bindungswirkung Nicht-Wechseln-Wollen Nicht-Wechseln-Können Freiheit der Kunden Uneingeschränkt Eingeschränkt
Bindungsinteresse Geht vom Kunden aus Geht vom Anbieter aus Tabelle 1: Verbundenheit und Gebundenheit (Eggert 1999, S. 52)
2.3 Entstehung der Kundenbindung
Als Disziplin der Betriebswirtschaftslehre ist das Marketing eine interdisziplinäre Wissenschaft. Daher ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass auch die theoreti-schen Ansätze zur Erklärung marketingrelevanter Fragen aus unterschiedlichen Wissenschaftsgebieten stammen (Bruhn 2016, S. 21). Da dies ebenso auf die Kundenbindung zutrifft, ist der theoretische Bezugsrahmen sehr weit gefasst. Aufgrund der verschiedenen Forschungsrichtungen wird die Kundenbindung da-her unterschiedlich begründet (Bagusat 2006, S. 66). Verdeutlich wird das in die-sem Kapitel, indem ein Überblick über die Bindungsursachen gegeben wird, die dazu führen können, dass sich eine Person verbunden oder auch gebunden fühlt. Anschließend wird anhand einer Wirkungskette der Weg vom Erstkontakt bis hin zum gebundenen Kunden dargestellt.
2.3.1 Bindungsursachen
Kunden binden sich aufgrund verschiedener Ursachen und Gründen an einen Anbieter. Diese Bindungsursachen werden in der Literatur unterschiedlich typo-logisiert und kategorisiert. Bagusat stellt sämtliche Bindungsursachen in Zusam-menhang mit den Bindungsdimensionen und den zuvor genannten Bindungszu-ständen. Somit ist es ihr gelungen, ein sehr umfangreiches Konstrukt zu erstel-len, das verschiede Ansätze vereint, um die Entstehung der Kundenbindung zu erklären (Bagusat 2006, S. 82). Die Dimensionen stützen sich dabei auf Eggerts Erkenntnis, dass sich die Bindungszustände auf ein kognitives und ein affektiv-normativ geprägtes Bindungsmotiv zurückführen lassen (Eggert 1999, S. 130). Die verschiedenen Systematisierungsansätze der Bindungsursachen lassen sich ebenfalls in diese Zweiteilung eingliedern (Bagusat 2006, S. 82). Tomczak und Dittrich machen zudem deutlich, dass mehrere Bindungsursachen auf den Kun-den einwirken können (Tomczak; Dittrich 1997, S. 14). Die Anzahl und das Ge-wicht variieren jedoch von Person zu Person. Ein Kunde kann also von rationalen oder emotionalen Bindungsursachen beeinflusst werden oder aus einer Kombi-nation der beiden (Bagusat 2006, S. 109).
2.3.1.1 Rationale Bindungsdimension
Zur rationalen Bindungsdimension zählen die situativen, ökonomischen, vertrag-lich-rechtlichen, technologischen sowie weitere anbieterinduzierte Bindungsursa-chen.
Situative Ursachen beziehen sich auf äußere Faktoren (Velsen-Zerweck; Berndt
2003, S. 14). Kann der Kunde angesichts der Marksituation den Anbieter nicht wechseln, beispielsweise aufgrund einer Monopolstellung des Anbieters, so ist er situativ gebunden. Diese Art der Bindung kommt meist dann vor, wenn der Standort des Anbieters günstig für den Kunden liegt und dieser sich so Zeit und Fahrtkosten sparen kann (Lihotzky 2003, S. 47).
Die ökonomische Bindung beschäftigt sich vor allem mit den Wechselkosten (Lihotzky 2003, S. 46). Sie liegt vor, wenn das Beenden der Geschäftsbeziehung für den Kunden finanziell unvorteilhaft wäre. Hierbei können Opportunitätskos-ten1sowie neu anfallenden Kosten entstehen. Das können unter anderem Kosten
sein, die bei der Suche nach einem neuen Anbieter entstehen (Suchkosten). Auch Zeit und Kosten, die für das Erlernen des optimalen Umgangs mit dem neuen Anbieter investiert werden müssen (Lernkosten), zählen hierzu (Lihotzky 2003, S. 47 f.).
Vertraglich-Rechtliche Bindungsursachen bestehen beispielsweise in Form von
Verträgen, die innerhalb einer bestimmten Zeit den Austausch von Leistung und Information zwischen den Vertragspartnern regeln (Tomczak, Dittrich 1997, S. 25). Diese Art von Bindung kann beispielsweise in Form eines jährlichen Abon-nements entstehen. Entscheidet sich der Kunde trotzdem zu einem Wechsel, kann es auch hier zu Opportunitätskosten kommen (Lihotzky 2003, S. 46).
Technologische Bindungsursachen entstehen, wenn ein Wechsel des Anbieters
dazu führt, dass Investitionen an Wert verlieren (Lihotzky 2003, S. 47). Ein Kunde erwirbt dieses System meist nicht komplett, sondern mit der Zeit in kleineren Ein-heiten. Aufgrund der Folgekäufe der spezifischen Technologie bindet er sich an den Anbieter. Andernfalls muss er bei einem Wechsel Kosten in Kauf nehmen, da die bisherige Investition an Wert verliert (Peter 1997, S. 118 f.). Häufig tritt
1 entgangene Gewinne bzw. Erfolgseinbußen, die aus dem „Nicht-Nutzen-Können“ entstehen
dieses Problem bei langlebigen Produkten auf, die technisch nicht kompatibel mit anderen Produkten sind (Lihotzky 2003, S. 47).
Die sonstigen anbieterinduzierten Ursachen stellen alle Maßnahmen dar, die sich im Rahmen des Marketing-Mix zusammenfassen lassen und ebenso dazu die-nen, dass der Kunde rational an den Anbieter gebunden wird (Bagusat 2006, S. 89).
2.3.1.2 Emotionale Bindungsdimension
Zur emotionalen Bindungsdimension zählen alle Bindungsursachen, „bei denen eine psychisch-emotionale Perspektive aus Kundensicht im Vordergrund steht“. Hierzu zählen Kundenzufriedenheit, Commitment, Vertrauen, Involvement, Er-lebnisorientierung und soziale Bindungsursachen (Bagusat 2006, S. 91). Auch diese sollen im Anschluss kurz erläutert werden.
Zufriedenheit beschreibt die Einstellung, die sich ergibt, wenn die erwartete
Leis-tung (Soll) und die tatsächlich wahrgenommene LeisLeis-tung (Ist) verglichen wird (Stock-Homburg 2012, S. 26). Ein Kunde ist also dann zufrieden, wenn seine Erwartungen an die Leistungen des Anbieters erfüllt oder sogar übertroffen wer-den (Grohmann; Heumann; Wagenheim 2017, S. 85). In Bezug auf die Kunwer-den- Kunden-bindung ist zu beachten, dass es nicht nur von Bedeutung ist, wie zufrieden ein Kunde mit einer spezifischen Transaktion ist. Wichtiger ist die Gesamtheit an Er-fahrungen mit dem Anbieter oder den Produkten (Homburg; Becker; Hentschel 2017, S. 103 f.). Während man Zufriedenheit und Kundenbindung zunächst gleichgesetzt hat, sieht man sie mittlerweile eher als „Voraussetzung für die Ent-stehung von Kundenbindung (und weniger als Zielgröße)“ (Schwaiger; Steiner-Kogrina 2003; S. 8). Von Bedeutung für das Kundenbindungsmanagement ist die Zufriedenheit vor allem, weil sie eine Einflussgröße ist, die vom Anbieter unmit-telbar gesteuert werden kann (Diller 1996, S. 90).
Eine weitere Ursache für die emotionale Bindung ist das Commitment. Dieses kann als innere Verpflichtung, beziehungsweise die innere Bereitschaft, auch zu-künftig zur Geschäftsbeziehung zu halten, beschrieben werden. Gefördert wird das Commitment durch eine offene Kommunikation und den Austausch von ver-traulichen Informationen. Aber auch persönliche Gemeinsamkeiten, Sympathien und Erfolge gegenüber Dritten, die gemeinsam erlebt wurden, können
unterstützend wirken. Das Commitment erhöht zudem die Austrittsbarrieren, da es die Treue und Toleranz fördert (Diller; Kusterer 1988, S. 218).
Auch das Vertrauen ist von großer Bedeutung für die Kundenbindung, denn Ver-bundenheit kann nur entstehen, wenn ein Kunde Vertrauen in den Anbieter hat (Eggert 1999, S. 52). Zusätzlich kann Vertrauen auch eine Folge der Kundenbin-dung sein und einen „Echo-Effekt“ entstehen lassen, der die BinKundenbin-dung weiter ver-stärkt. Das Vertrauen stärkt zum einen das Commitment in eine Geschäftsbezie-hung und somit auch die Bindung. Zum anderen wird auch die Zusammenarbeit mit den Geschäftspartnern durch das Vertrauen gefördert. Dies führt dazu, dass Geschäftsbeziehungen bei Konflikten nicht aufgegeben werden, sondern „auf funktionale Art und Weise ausgetragen werden“ und eine „gemeinsame Lösung angestrebt wird“ (Lihotzky 2003, S. 45 f.). Vertrauen und Commitment sind Ein-stellungen „mit zukunftsbezogener Komponente“. Dabei zeigt sich Commitment durch entsprechendes Handeln gegenüber dem Anbieter, also durch aktives Ver-halten. Vertrauen kann dagegen auch durch passives Verhalten zum Ausdruck gebracht werden (Hensche; Schleyer; Wildraut 2006, S. 14).
Eine weitere Bindungsursache stellt das Involvement dar, welches beschrieben werden kann als die „innere Beteiligung, das Engagement, das Produktinteresse mit der sich die Verbraucher der Kommunikation zuwenden“ (Geml; Lauer, 2004, S. 175). Beeinflusst wird das Involvement von personenspezifischen Faktoren (Werte, Interessen), situationsspezifischen Faktoren (Kaufabsicht, Zeitdruck) und weiteren Reizen (Produkt, Werbemittel) (Jeker 2002, S. 122 ff.).
Auch die Erlebnisorientierung gewinnt an Bedeutung für die Kundenbindung. Er-lebnisse werden als Emotionsbündel (Neumann 2003, S. 37) beschrieben, die personengebunden sind und ein Geschehen beinhalten, das „eine beteiligte Per-son nachhaltig beeindruckt“ (Behrens 1991, S. 85). Da der Erlebnischarakter ver-mehrt die Attraktivität eines Angebots bestimmt, sollten dem Kunden konkrete Erlebnisse vermittelt werden, welche zudem mit dem Anbieter verknüpft werden (Esch; Herrmann; Sattler 2017, S. 267). Erlebnisse machen es möglich, Kunden durch Eindrücke, an die sie sich lange erinnern, zu binden und sich von ihren Wettbewerben abzuheben (Förster, Kreuz 2006, S. 105).
Zu den sozialen Bindungsursachen zählt die soziale Integration des Kunden in das Unternehmensgeschehen, die sich beispielsweise durch
zwischenmenschliche Kontakte oder gar persönlichen Freundschaften zeigen. So entstehen soziale Wechselbarrieren, die bewirken können, „dass ein Kunde nicht mehr abwandern will“ (Peter 1997, S. 122).
Abbildung 2 soll dieses Kapitel nochmals visualisieren und stellt dar, wie die Bin-dungsursachen, -dimensionen und -zustände zusammenwirken.
Abbildung 2: Zusammenhang von Bindungsursachen, -dimensionen und -zu-ständen (Bagusat 2006. S. 117)
2.3.2 Wirkungskette
Der Weg zur Kundenbindung kann anhand einer Wirkungskette, die sich in fünf Phasen aufteilen lässt, dargestellt werden. In Phase 1 kommt es zum Erstkontakt zwischen Kunde und Anbieter, indem dieser ein Produkt kauft oder eine Dienst-leistung in Anspruch nimmt. Diese Interaktion bzw. Situation wird vom Kunden in Phase 2 bewertet. Hier bildet er sich sein „persönliches Zufriedenheitsurteil“. Nur wenn dieses auch positiv ausfällt, entsteht in Phase 3 Kundenloyalität. „Diese besteht aus einem grundsätzlichen Vertrauensverhältnis, einer allgemein positi-ven Einstellung und der Akzeptanz des Kunden hinsichtlich der Leistungsfähig-keit des Anbieters“. Hier zeigt der Kunde bereits eine verringerte Bereitschaft zum Wechseln und beabsichtigt, sich in der „nächsten Konsumsituation“ wieder für den Anbieter zu entscheiden. Zu Phase 4, der Kundenbindung, kommt es, wenn diese Überzeugung auch umgesetzt wird, beispielsweise durch einen Wieder-kauf, Cross-Buying oder eine Weiterempfehlung. In Phase 5 schließt die
Wirkungskette „mit einer Steigerung des ökonomischen Erfolgs aufgrund der ein-getretenen Wirkungseffekte“. Hinzuzufügen ist, dass die Kundenbindung den ökonomischen Erfolg nicht immer positiv beeinflusst. Positiv und negativ beein-flusst wird der Ablauf der Wirkungskette darüber hinaus von moderierenden ex-ternen und inex-ternen Faktoren (Hombug; Bruhn 2017, S. 10 f.).
2.4 Nutzen der Kundenbindung
Eine erfolgreiche Kundenbindung kann verschiedene Arten von Nutzen mit sich bringen. Einer davon ist das höhere Maß an Sicherheit. So verstärkt sich bei-spielsweise die gegenseitige Toleranz je länger die Geschäftsbeziehung anhält. Das liegt vor allem an der Interaktion, die bei einer längeren Beziehung zunimmt und sich in einer höheren Auskunfts- und Beschwerdebereitschaft niederschlägt. Mithilfe dieser Informationen kann die Qualität von Produkten oder Dienstleistun-gen stetig kontrolliert sowie neue innovative Produkte und DienstleistunDienstleistun-gen ent-wickelt werden. Gleichzeitig wird das Produktinnovationsrisiko kleiner, da man besser über die Bedürfnisse der Kunden informiert ist. Auch die Währungs-, Transport- und Bonitätsrisiken werden verringert (Huber; Herrmann; Braunstein 2009, S. 78 f.). Besonders bei der zunehmenden Wettbewerbsintensität heutzu-tage ist eine stabile Geschäftsbeziehung bedeutend für Unternehmen, um dem Abwerben von Kunden entgegenzuwirken (Diller 2011, S. 252).
Auch das Unternehmenswachstum kann von der Kundenbindung profitieren. Ein intensiverer Kundenkontakt führt häufig zu einer verstärken Kundenpenetration. Nimmt also die Dauer der Beziehung zu, steigt auch das Kaufvolumen und die Kauffrequenz. Zusätzlich nehmen die Kunden auch andere Angebote wahr und es kommt zum Cross Buying. Zum Unternehmenswachstum kann es aber auch durch die Zunahme an treuen Nachfragern kommen. Eine große Rolle spielen dabei vor allem deren Referenzen und Empfehlungen an potenzielle Neukunden. Der Mundpropaganda kommt deshalb eine große Bedeutung zu, weil diese nicht vom Anbieter beeinflusst ist und somit als besonders glaubwürdig gilt (Huber; Herrmann; Braunstein 2009, S. 79).
Auch der Gewinn beziehungsweise die Rentabilität kann durch die Kundenbin-dung gesteigert werden. Dies geschieht über Kosteneinsparungen und Erlösstei-gerungen (Werani 2004, S. 39). So ist die Investition in die Kundenbindung güns-tiger als die Kundenabwerbung oder die Kundenakquise (Ott; Hubschneider 2009, S. 9), da die Kosten für Marketing und Kommunikation hoch sind und die Werbekraft abnimmt. Mit der Dauer der Geschäftsbeziehung nimmt also der Wert der einzelnen Kunden zu (Johne 2005, S. 10).
2.5 Messung
Die unterschiedlichen Ansätze zur Messung von Kundenbindung lassen sich in die bereits aufgeführten Dimensionen des „bisherigen Verhaltens“ und den „Ver-haltensabsichten“ unterscheiden.
Die Dimension des „bisherigen Verhaltens“ lässt sich durch objektive Verfahren messen, die sich auf beobachtbare Größen stützen und somit nicht von subjekti-ven Wahrnehmungen beeinflusst sind. Durch eine Befragung von Neukunden, wie diese auf den Anbieter aufmerksam wurden, lässt sich beispielsweise das Weiterempfehlungsverhalten messen. Da vieler dieser Verfahren aufwändig sind und sich von dem vergangenen Verhalten nur begrenzt auf das zukünftige Ver-alten schließen lässt, sollte man sich jedoch auf die Dimension der VerhVer-altens- Verhaltens-absichten fokussieren (Fürst; Thomas 2017, S. 534).
Die Verhaltensabsichten lassen sich ebenfalls durch objektive Verfahren mes-sen, die sich beispielsweise auf Messgrößen, wie die Entwicklung des Gewinns oder Umsatzes, stützen. Da diese Messgrößen auch durch andere Faktoren be-einflusst werden können, ist die Verwendung von objektiven Verfahren jedoch problematisch. Die Verhaltensabsichten, genauer gesagt die vom Kunden sub-jektiv empfundene Bindung, lässt sich jedoch auch durch subsub-jektive Verfahren messen. Mithilfe von ereignisbezogenen Verfahren kann auf einzelne Kunden-kontaktereignisse eingegangen werden. Diese sagen jedoch mehr über die Kun-denzufriedenheit mit einzelnen Ereignissen aus und weniger über die Kunden-bindung. Dagegen erlauben merkmalsbezogene Verfahren die Messung einer größeren Auswahl an „Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmalen“. Durch eine Analyse von Kundenbeschwerden können wahrgenommene Leistungsdefi-zite anhand von impliLeistungsdefi-ziten Verfahren ermittelt werden. Die impliLeistungsdefi-ziten Verfahren erweisen sich jedoch als problematisch, da sie nur möglich sind, wenn sich die unzufriedenen Kunden auch beschweren, was meist nicht vorkommt. Explizite Verfahren richten sich dagegen auf die direkte Befragung der Kunden. Durch ein-dimensionale Verfahren wird dabei auf einzelne Faktoren (z.B. Weiterempfeh-lungsabsicht) eingegangen, was dem komplexen Konstrukt der Kundenbindung jedoch nicht gerecht wird. Mehrere Einzelaspekte können jedoch anhand von multiattributiven (mehrdimensionalen) Verfahren erhoben werden. Von Bedeu-tung ist hier vor allem die Ex post-Messung. Hier ist es möglich, die ErwarBedeu-tungen
und Erfüllungen separat zu messen, was jedoch im Nachhinein meist nur mit Verzerrungen möglich ist. Daher hat sich mittlerweile die „direkte Erhebung von Zufriedenheitsurteilen“ bewährt (Fürst; Thomas 2017, S. 534-537).
Da sich die vorliegende Arbeit auf die Kundenbindung auf Social Media fokus-siert, ist vor allem die Messung in diesem Bereich relevant. Eine genauere Erläu-terung anhand konkreter Kennzahlen soll daher erst in Kapitel 7.1 stattfinden.
2.6 Kundenbindung in Öffentlichen Bibliotheken
Nachdem die Kundenbindung schon seit mehr als 20 Jahren Gegenstand der betriebswirtschaftlichen und unternehmenspsychologischen Forschung ist, be-schäftigen sich seit Beginn des Jahrtausends auch Bibliotheken mit dem Thema (Lison 2012, S. 475). Zwar richten Bibliotheken Kundenbindung nicht auf einen ökonomischen Gewinn aus, verfolgen damit aber durchaus politische Ziele. Als Einrichtung, die vor allem durch Steuern finanziert wird, ist es ihr Auftrag, „eine maximale Wirkung in möglichst breiten Bevölkerungskreisen“ zu erzielen. Ihr Wir-kungspotenzial können Bibliotheken nur durch kundenorientierte Strategien aus-schöpfen (Lison 2012, S. 475). Die klassischen, aus der Wirtschaft bekannten, Kundenbindungsinstrumente lassen sich aber nur bedingt auf Non-Profit-Organi-sationen übertragen. Aufgrund der zu beachtenden Entgelt- oder Gebührenord-nungen sowie den Vorschriften des öffentlichen Haushaltsrechts können bei-spielsweise keine finanziellen Vorteile gewährt werden, um Kunden langfristig zu binden. Zusätzlich steht Bibliotheken meist nur ein kleines Budget für Marketing und Öffentlichkeitsarbeit zu Verfügung, sodass umfangreiche Kundenbindungs-programme meist nicht möglich sind. Dialogmarketing kann aufgrund von Daten-schutzvorschriften und fehlender Ressourcen nur selten umgesetzt werden. Wei-tere Kundenbindungsmaßnahmen wie VIP- oder Treuekarten können aufgrund des „Gleichbehandlungsgrundsatzes für öffentlich finanzierte Dienstleistungen“ in der Regel nicht durchgesetzt werden (Lison 2012, S. 490 f.).
Trotzdem ist es für Non-Profit-Organisationen und Kulturbetriebe von großer Be-deutung, sich mit dem Thema Kundenbindung und Kundenorientierung ausei-nanderzusetzten. Nach Vogt (2014, S. 15) lassen sich Johns Worte zur Bedeu-tung der Besucherbindung in Museen auch auf Bibliotheken übertragen. Dem-nach müssten die Angebote von Bibliotheken mit dem Publikum entwickelt wer-den, nicht nur für dieses. So sollen aktive Nutzer zu Teilnehmern und schließlich Mitwirkenden werden (Günter; John 2000, S. 10). Verbundene Kunden bleiben länger treu, nehmen auch neue Angebote einer Kultureinrichtung war und beach-ten zugleich die Konkurrenzangebote weniger stark. Zusätzlich sprechen sie gut über die Einrichtung und deren Angebote und geben darüber hinaus auch gerne eigene Ideen zum Service und den Angeboten an die Einrichtung weiter. Ver-bundene Kunden können selbst Pannen mal verzeihen und sind kostengünstiger zu betreuen (Klein 2011, S. 263 f.). Zudem können Bibliotheken ihre Angebote
sowie „sonstige Vorteile und positive Erlebnisse auf der sozialen und emotiona-len Ebene“ als Kundenbindungsinstrumente nutzen. Von Bedeutung ist hier, auf welche Weise der Kunde die Dienstleistungen sowie die damit verbunden Um-stände und Menschen wahrnimmt, also die „gefühlte Servicequalität“ (Lison 2012, S. 491). In Branchen des Dienstleistungssektors, die sehr dialogorientiert sind, hat der Umgang mit den Kunden einen hohen Stellenwert. In publikumsori-entierten Institutionen, zu denen auch Bibliotheken zählen, wird die Kundenbin-dung eher durch den Kundendialog und weniger durch andere Zufriedenheitsfak-toren beeinflusst (Vogt 2004, S. 12).
Im Bereich der Informationsvermittlung und kulturellen Bildung ist der Dienstleis-tungs- und Medienmix von Bibliotheken oft noch ein Alleinstellungsmerkmal, das jedoch auch von der Unternehmenskommunikation aufgegriffen werden muss (Lison 2012, S. 491). Aufgrund dieser Vielfältigkeit ist jedoch auch zu beachten, dass Bibliothekskunden unterschiedliche Interessen haben, „die sie mit der Inan-spruchnahme der Dienstleistungen der Bibliothek verbinden“. Um erfolgreiche Kundenbindungsmaßnahmen zu entwickeln, müssen die entsprechenden Kun-dengruppen identifiziert und definiert werden. Hierfür ist es wichtig, den gesam-ten Kundenstamm in einzelne Segmente zu unterteilen, um diese dann individuell ansprechen zu können. Welche Maßnahmen am wirkungsvollsten sind, hängt von den einzelnen Zielgruppen ab. Da diese Zielgruppen unterschiedliche Kanäle nutzen, ist es wichtig, dass die entsprechenden Maßnahmen im Anschluss auf-einander abgestimmt eingesetzt werden (Lison 2012, S. 494 f.). Zudem sollten sie auch auf die weitere „interne und externe Unternehmenskommunikation und das intendierte öffentliche Image der Organisation abgestimmt sein“ (Lison 2012, S. 491). Je größer der Mehrwert ist, den der einzelne Kunde in der Bibliothek für sich sieht, desto höher ist auch die Bindungswilligkeit. Unterschiedliche Kunden haben also auch unterschiedliche Bindungsinteressen (Lison 2012, S. 495).
Social Media
Um festzustellen, welche Kundenbindungsinstrumente sich dafür eigenen, auch von Öffentlichen Bibliotheken auf Social Media umgesetzt zu werden, soll dieses Kapitel zunächst das Thema Social Media allgemein beleuchten. Nach der Klä-rung relevanter Begriffe werden die Funktionsweisen von Social Media anhand der Social-Media-Prinzipien verdeutlicht. Einen Einblick in die aktuelle Social-Me-dia-Landschaft wird durch ausgewählte Statistiken, Nutzertypologisierungen und die Vorstellung relevanter Plattformen gegeben.
3.1 Begriffsdefinition Social Media
Da sich verschiedene Wissenschafts- und Forschungsbereiche mit Social Media beschäftigen, unterscheiden sich auch die Definitionsansätze aufgrund der indi-viduellen Ziele des jeweiligen Fachs (Gabriel; Röhrs 2017, S. 12). Bei der Be-trachtung verschiedener Ansätze zog Decker das Fazit, dass sich Social Media von zwei Seiten betrachten lässt. Einerseits steht dabei die Art der Nutzung der Plattformen im Mittelpunkt. Social Media wird hier als ein Phänomen definiert, das die virtuelle Beziehung beschreibt (Decker 2019, S. 46), in welcher die Nut-zer der Plattformen „miteinander interagieren, dabei eigene Inhalte kreieren und diese miteinander austauschen“ (Decker 2019, S. 50). Auf der anderen Seite wird Social Media „eher im Zusammenhang mit technischen Plattformen und Medien“ definiert (Decker 2019, S. 46). Hier geht es um die Technologien und digitalen Kommunikationsdienste, die die bereits genannte Interaktion der Nutzer ermög-lichen (Decker 2019, S. 59). Im Rahmen dieser Arbeit wird Social Media als eine Gruppe von internetbasierten Anwendungen verstanden, die es ermöglichen, In-halte zu erstellen und auszutauschen (Kaplan; Haenlein 2010, S. 61).
Die Anwendungen stützen sich auf die Ideen und Prinzipien des Web 2.0 (Wolf 2017, S. 24), welches zwar eng mit Social Media zusammenhängt, jedoch weiter gefasst ist. Zudem weißt Web 2.0 stärkere technische Komponenten auf, die ei-nen multimedialen Austausch zwischen Nutzern erst ermöglicht haben (Heßler; Mosebach 2013, S. 284). Das Web 2.0 soll es Nicht-IT-Experten möglich ma-chen, anderen Nutzern Informationen einfach, intuitiv, effizient und bequem zur Verfügung zu stellen (Schiele; Hähner; Becker 2007, S. 6). Es geht also weniger um eine technische Weiterentwicklung, wie es der Anhang „2.0“ vermuten lässt,
sondern um die veränderten Nutzungsprozesse (Wolff 2017, S. 22). Die Abhän-gigkeiten und das Zusammenspiel der einzelnen Komponenten lassen sich nach Wolf wie folgt darstellen (Wolf 2017, S. 24):
Abbildung 4: Zusammenspiel von Social Media, Web 2.0 und UGC (Wolf 2017, S. 24)
3.2 Informations- & Kommunikationsfluss
Die Social Media-Kommunikation beschreibt die aktive und passive Kommunika-tion und Zusammenarbeit zwischen Social-Media-Nutzern und Unternehmen auf online-basierten Plattformen. Dabei werden Meinungen, Erfahrungen, Informati-onen und Eindrücke ausgetauscht. Zudem kann es auch zur Mitwirkung bei der Erstellung von Produkten, Inhalten und Dienstleistungen kommen (Bruhn 2018, S. 428). Social Media baut auf der Interaktion auf, wie sie auch im Web 2.0 zwi-schen den Nutzern vorkommt. Diese zeichnet sich durch wechselseitige Informa-tionsflüsse aus und löst die einseitigen InformaInforma-tionsflüsse, wie sie im Web 1.0 noch vorkamen, ab (Bruhn; Hadwich 2015, S. 3). Social Media unterstützt somit die Many-to-Many-Kommunikation (Kreutzer 2018, S. 3). Die Anwender sind nun nicht mehr nur Informationsempfänger, sondern zugleich auch Informationssen-der (Bruhn, Hadwich 2015, S. 1 f.) und somit Produzenten und Konsumenten zugleich (Kreutzer 2018, S. 7). Bezüglich der Kommunikation sollten Unterneh-men besonders beachten, dass private Nutzer vor allem soziale Ziele verfolgen und weniger kommerzielle Ziele. Social Media sollte also nicht zu einem bloßen Werbe-Kanal werden, sondern genutzt werden, um den Dialog mit den Stakehol-dern zu suchen. So kann man diese in Bewertungs- und Kreativprozesse einbin-den und für die eigenen Angebote begeistern (Kreutzer 2018, S. 3).
3.3 Funktionsweisen von Social Media
Abgesehen von den Definitionen hält Babka es für wichtig, die Social-Media-Me-chanismen zu verstehen. Diese sind für jegliche Social-Media-Aktivität aus-schlaggebend und können kombiniert werden. Demnach zeichnet sich Social Media dadurch aus, dass alle:
1. Mitmachen können (Inhalte erstellen) 2. Mitreden können (Inhalte kommentieren) 3. Weitergeben können (Inhalte teilen) 4. Beurteilen können (Inhalte bewerten) 5. Erweitern können (z.B. Wikipedia)
6. Korrigieren können (Selbstreinigungseffekt) 7. Sich vernetzen können (Babka 2016, S. 2 f.).
Zusätzlich macht Wolf anhand von Social-Media-Prinzipien deutlich, wie fünf der wesentlichen Merkmale von Social Media zusammenhängen. Als erstes Merkmal nennt er die offenen Systeme als Plattformen (I), die es ermöglichen die Anwen-dungen zu nutzen, ohne dabei von Endgeräten oder Betriebssystemen abhängig zu sein. Dies macht den Zugang flexibler, einfacher und kostengünstiger (Wolf 2017, S. 35). Zudem wird ein räumlich und zeitlich unbeschränkter Zugriff ermög-licht (Bruhn 2018, S. 426). Durch diese interaktiven Plattformen wird die
Nutzer-beteiligung und Erstellung von User Generated Content (II) gefördert, indem sie
es den Nutzern ermöglichen, Inhalte zu teilen, zu co-kreieren und zu verändern (Kietzmann et al. 2011, S. 241). Im Endeffekt können die Nutzer dann von den gemeinsam geteilten Inhalten profitieren, was zu direkten Netz(werk)effekten
führt (III) (Bruhn 2018, S. 426). Diese beschreiben das Phänomen, dass „sich der
Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung für den einzelnen Teilnehmer mit jedem Kunden vergrößert, der das Produkt oder die Dienstleistung ebenfalls nutzt“ (Dörner 2016). Dies wiederum motiviert die Nutzer zu Kollaboration (IV), da sie sich von einem gemeinsamen Einsatz ein besseres Resultat erhoffen, als vom Einsatz Einzelner (Kaplan, Haenlein 2010, S. 62). Durch diese Beteiligung der Nutzer kommt es zu einer kollektiven Intelligenz (V). Bei diesem Konzept wird davon ausgegangen, dass die Anhäufung von Informationen von mehreren Per-sonen zu besseren Entscheidungen führt als die Lösungsansätze von Experten oder einzelnen Personen (Clement, Schreiber 2013, S. 463).
3.4 Aktuelle Zahlen zur Social-Media-Nutzung
Einen Überblick über die globale und regionale Social Media-Nutzung liefert der Digital 2019 Report. Die Daten, Statistiken und Trends wurden von we are social (weltweit agierende Social Media-Kreativagentur) und Hootsuite (Marktführer für Social Media-Management) zusammengetragen (Hootsuit; we are social 2019, S. 74).
Zum Zeitpunkt der Erhebung im Januar 2019 lag die Gesamtbevölkerung von Deutschland bei 82,37 Millionen Menschen. Davon nutzten 79,13 Millionen Men-schen (96%) das Internet – 4 Millionen (6%) mehr als im Vorjahr. Zu den aktiven Social Media-Nutzern zählten 38,00 Millionen Menschen (46%). Hier gab es im Vergleich zum vorherigen Jahr keinen Zuwachs (Hootsuit; we are social 2019, S. 15 f.). 30 Millionen Menschen (36% der Gesamtbevölkerung), die Social Media aktiv nutzten, taten dies über mobile Geräte. In Bezug auf das Social Media-Ver-halten kamen sie zu dem Ergebnis, dass 92% der Internetnutzer im vorherigen Monat ein Social Network oder einen Messaging Dienst besucht oder benutzt haben, aktiv interagiert oder partizipiert haben 72%. Im Durchschnitt besitzen In-ternetnutzer 5,1 Social Media-Accounts und verbringen dort 1 Stunde und 4 Mi-nuten pro Tag (Hootsuit; we are social 2019, S. 31 f.).
Im Rahmen des Digital 2019 Report wurden die aktivsten Social Media-Plattfor-men in Deutschland durch eine Umfrage erhoben. Folgende Grafik stellt „den Prozentsatz der Internetnutzer, die die einzelnen Plattformen nach eigenen An-gaben nutzen“, dar (Hootsuit; we are social 2019, S. 33).
Abbildung 6: Aktivste Social Media Plattformen (Hootsuit; we are social 2019, S. 33) 76% 75% 63% 37% 33% 21% 19% 19% 14% 11% 10% 9% 7% 6% 5% 4% You Tube Wha tsA pp Fac ebook FB Mes senger Insta gram Pin tere st Tw itter Sky pe Sna pcha t Xin g Link edI n Tw itch Tum blr Red dit Wec hat Vib er Social Network Messenger / VoIP
3.5 Nutzertypologien
Es liegen verschiedene Typologien vor, um Social Media-Nutzer zu klassifizieren. Generell wird jedoch zwischen aktiven und passiven Nutzern unterschieden. Dar-über hinaus wird die Nutzungsart vor allem durch die Geschwindigkeit des Inter-netzugangs beeinflusst sowie von grundsätzlichen Einstellungen, Charakterei-genschaften und persönlichen Motiven (Schreiter 2014, S. 119).
Li und Bernoff klassifizieren die Nutzer, beziehungsweise deren soziotechnogra-fisches Profil, anhand deren Involvement (Michelis 2015, S. 252). Die folgende Tabelle stellt die jeweiligen Profile und deren Eigenschaften dar. Dabei nimmt das Involvement der jeweiligen Gruppe mit jeder Zeile ab (Michelis 2015, S. 253).
Kreative
(hohes Involvement)
- Veröffentlichen mindestens 1 Beitrag im Monat
- Betreiben teilweise eigene Webseiten & Anwendungen
Diskutierer - Aktualisieren ihren Status regelmäßig
- Veröffentlichen Neuigkeiten auf Twitter
Kritiker - Reagieren auf Inhalte, die sie selbst nicht erstellt haben - Schreiben Kommentare, Bewertungen oder Rezensionen
Sammler
- Sammeln Inhalte und Informationen oder Adressen von Online-Angeboten
- Organisieren Inhalte, die von Kreativen und Kritikern ge-schaffen wurden
Mitmacher - Beteiligen sich an Gesprächen in sozialen Netzwerken - Haben dort meist eigene Profile
Zuschauer - Nutzen soziale Medien passiv
- Konsumieren Inhalte, die von anderen produziert wurden
Inaktive
(niedriges Involvement)
- Beteiligen sich nicht an sozialen Medien, obwohl sie Zu-gang zum Internet haben
Tabelle 2: Soziotechnografische Profile nach Li & Bernoff (Michelis 2015, S. 252)
Das soziografische Profil ist ein guter Ansatz, um eine Social-Media-Strategie zu entwickeln. Michelis kritisiert jedoch, dass die Methode grundsätzlich auf den amerikanischen Markt ausgerichtet ist und die einzelnen Nutzergruppen in Deutschland anderes ausgeprägt sind (Michelis 2015, S. 254). Zudem basiert sie
auf einer Studie aus dem Jahr 2006 und ist somit zwar weniger aktuell, für eine Einschätzung des Internetverhaltens der eigenen Zielgruppe jedoch trotzdem in-teressant (Pein 2018, S. 122). Auf den deutschen Markt ausgerichtet sind dahin-gegen die Digitalen Sinus-Milieus®, die Personen in „Gruppen Gleichgesinnter“ einteilen. Dabei wird sowohl die Grundorientierung der Menschen von Tradition (Festhalten, Bewahren) bis Neuorientierung (Machen, Erleben, Grenzen über-winden), als auch die soziale Lage von Unterschicht bis Oberschicht berücksich-tigt (SINUS-Institut o.J.). Abbildung 7 soll der Orientierung dienen und einen Überblick über die Internet-Nutzer und deren Grundhaltungen geben.
Abbildung 7: Dominante Grundhaltungen der Digitale Sinus-Milieus® der Inter-net-Nutzer (SINUS-Institut 2019, S. 5)
3.6 Anwendungsplattformen
Anwendungsplattformen machen es Personen möglich, Social Media zu nutzen (Gabriel; Röhrs 2017, S. 20). Es liegen verschiedene weitere Ansätze vor, um die Plattformen zu kategorisieren. Gabriel teilt diese beispielsweise in vier Berei-che auf. Zu beachten ist, dass einzelne Anwendungen teilweise in mehrere Be-reiche eingeordnet werden können (Gabriel; Röhrs 2017, S. 20 f.).
Bereiche Mögliche Anwendungen
Kommunikation Weblogs, Foren, Eventportale, Mikro-blogging
Kollaboration & Wissensmanagement Wikis, Bewertungsportale, Social Bookmarks, Auskunftsportale
Multimedia-Nutzung Foto-Sharing, Video-Sharing, Vlogs, Podcasts
Unterhaltungsanwendungen Virtuelle Welten, Mobile Apps
Tabelle 3: Kategorisierungsansatz für Social Media (Quelle: Gabriel; Röhrs 2017, S. 20)
Eine detailliertere Kategorisierung bietet das Social Media Prisma von ethority (Abbildung 8). Dieses gibt eine Übersicht über die Social Media-Plattformen, die in Deutschland 2017/2018 genutzt wurden. Die Plattformen gehören zu den reichweitenstärksten Medien und verfügen über aktive Communities. Die insge-samt über 250 Plattformen wurden in 25 Kategorien unterteilt und zeigen, wie vielfältig das Angebot ist. Für die Wertung und Kategorisierung wurden Faktoren wie Referenz, Viralität und Popularität beachtet. Seit der letzten Veröffentlichung aus dem Jahr 2014 hat sich das Social Media Prisma stark verändert. So wurden Plattformen anderen Kategorien zugeordnet, manche Kategorien sind ganz ent-fallen und dafür wieder neue entstanden. Zudem sind 50% der Plattformen aus der Wertung gefallen. Das zeigt wie kurzlebig und wandelbar die Social Media Landschaft tatsächlich ist (Franke 2017).
Abbildung 8: Social Media Prisma (Franke 2017)
Ein Teil der im Social Media Prisma dargestellten Plattformen werden auch von Öffentlichen Bibliotheken bereits erfolgreich ein- und umgesetzt. In den folgen-den Unterkapiteln soll nun eine Auswahl an relevanten Plattformen vorgestellt werden. Da sich im Laufe der Recherche und durch die Experteninterviews her-ausgestellt hat, dass vor allem Facebook, Instagram und Blogs Möglichkeiten bieten, die Kunden an die eigene Einrichtung zu binden, wurde die Betrachtung auf diese drei begrenzt. Auf weitere Plattformen, die im Rahmen der Expertenin-terviews erwähnt wurden, wird im Analyseteil in Kapitel 5.3.3 eingegangen. Auch die Abbildung aller Funktionen der einzelnen Plattformen wäre zu umfangreich. Daher sollen hier lediglich genügend Hintergrundinformationen für den Analyse-teil und das Kapitel der Einsatzmöglichkeiten in Öffentlichen Bibliotheken bereit-gestellt werden.
3.6.1 Facebook
Ein Vergleich aktueller Statistiken macht deutlich, dass Facebook mit 2,38 Milli-arden aktiven Nutzern (Facebook 2019) weltweit das größte soziale Netzwerk darstellt. Alle drei Monate werden in einem Börsenbericht aktuelle Nutzerzahlen bekanntgegeben. Dieser hält jedoch lediglich die neusten Zahlen für Europa fest, nicht die für Deutschland (Roth 2019). Die letzten offiziellen Zahlen für Deutsch-land wurden im Marketing Snapshot, der im Dezember 2018 veröffentlich wurde, bekanntgegeben. Demnach verzeichnete Facebook in Deutschland 32 Millionen Nutzer pro Monat, wovon 23 Millionen Facebook täglich nutzen. 29 Millionen Nut-zer verwenden Facebook mobil (Facebook 2018, S. 2 f.).
Um Facebook aktiv nutzen zu können, ist ein Facebook-Profil vonnöten. Neben dem Profil- und Titelbild gibt ein Steckbrief weitere Informationen über die ent-sprechende Person. Zudem enthält die Chronik, auch Timeline genannt, alle ge-posteten Beiträge sowie Lebensereignisse und Markierungen (Pein 2018, S. 375 f.). Neben den Facebook-Profilen für Privatpersonen gibt es für Unternehmen, berühmte Persönlichkeiten und Organisationen die Möglichkeit, eine Facebook-Seite zu erstellen. Diese sind offen für Suchmaschinen und Nutzer, auch wenn diese kein Facebook-Profil haben. Die Facebook-Seite ist also über Facebook hinaus für jeden Internetnutzer erreichbar und erzielt somit eine höhere Sichtbar-keit und Reichweite. Im Vergleich zu den Profilen bieten Facebook-Seiten zudem weitere Möglichkeiten, wie Werbeanzeigen und Statistiktools (Grabs; Bannour; Vogl 2017, S. 189).
Abbildung 10 zeigt den Aufbau einer Facebook-Seite am Beispiel der Bücherhal-len Hamburg. Auf der rechten Seite befindet sich das Profilbild der Seite, in die-sem Fall das Logo der Bücherhallen. Darunter sind verschiedene Tabs zu sehen, die als Navigation durch die verschiedenen Aspekte der Seite dienen, wie bei-spielsweise den Veranstaltungen, Fotos und Bewertungen. Den Seiteninhabern stehen eine Vielzahl an Tabs und Anwendungen zur Verfügung, die hier ver-knüpft werden können. Diese werden zudem stetig erweitert (Pein 2018, S. 378 f.). Die Navigationsleiste ist fest verankert und bleibt auch beim Scrollen durch die Seite oder beim Wechsel der Tabs bestehen.
Mittig finden sich die Beiträge, auch Posts ge-nannt. Diese bieten die Möglichkeit, Inhalte in Form von Texten, „Fotos, […] Videos, Livevideos, Links, Angeboten, Veranstaltungen, Produkten o-der Meilensteinen“ zu teilen. Auch diese Formate werden immer wieder erweitert (Pein 2018, S. 379). Befindet man sich auf der Startseite der Fa-cebook-Seite, so werden in der rechten Spalte (siehe Abbildung 9) weitere allgemeine Informati-onen zum Inhaber der Seite angezeigt. Neben ge-nauen Zahlen, wer die Seite geliked und abonniert hat und vor Ort war, können in der Rubrik „Info“ weitere Daten, wie die Adresse, Telefonnummer, Webseite und Öffnungszeiten angegeben werden. Hier wird auch auf das Impressum verwiesen, das Pflicht ist, wenn Facebook geschäftlich genutzt wird, auch wenn dabei nicht der Absatz, sondern das Image des Unternehmers gefordert werden soll (Schwenke 2017).
Abbildung 9: Facebook-Seite der Bücherhallen Hamburg (Bücherhallen Ham-burg 2019a)
Abbildung 10: Facebook-Seite der Bücherhallen Ham-burg (Bücherhallen HamHam-burg 2019a)
Über die Zukunft der Plattform sprach der Facebook-Chef Mark Zuckerberg wäh-rend der F8 Konferenz am 30.04.2019. Konzentrieren will man sich vor allem auf private Nachrichten, beispielsweise durch eine Ende-zu-Ende-Verschlüsselung des Messengers (Vollmer 2019), auf welche Facebook dann keinen Zugriff mehr haben werde. Zudem soll es möglich werden, über den Facebook-Messenger WhatsApp- und Instagram-Nutzer zu erreichen, selbst wenn diese kein Face-book-Konto besitzen (Schuler 2019). Facebook wechselt jedoch nicht nur die Strategie des Messengers, sondern die der kompletten Plattform. Obwohl das Unternehmen in Sachen Newsfeed Marktführer ist, geht der Trend weg vom Tei-len und hin zu geschlossenen Gruppen und Chats mit Freunden (Vollmer 2019). Zuckerberg selbst bezeichnet Facebook als großen öffentlichen Marktplatz, den Messenger hingegen als privates Wohnzimmer (Vollmer 2019). Den Strate-giewechsel begründet er mit den Worten: „Over time, I believe that a private so-cial platform will be even more important to our lives than our digital town squares” (Zuckerberg 2019).
3.6.2 Instagram
Auch Instagram kann seit dem 20. Juni 2018 mehr als 1 Milliarde Nutzer ver-zeichnen. Offizielle Zahlen von Seiten der Plattform, vor allem was die Nutzung in Deutschland betrifft, werden nur gelegentlich veröffentlicht. Die letzten offiziel-len Zahoffiziel-len stammen aus einer Pressemeldung vom August 2017, in der bekannt gegeben wurde, dass von 700 Millionen monatlich aktiven Nutzern 15 Millionen Menschen aus Deutschland stammen (Roth 2018).
Instagrams Stärke besteht unter anderem darin, dass es die Funktionalitäten von mehreren Plattformen vereint. Das Homefeed, welches auf Instagram lediglich aus Foto- und Videobeiträgen der Follower sowie den eigenen Beiträgen besteht, kennt man von Facebook und Twitter. Auch das Verwenden von Hashtags und das Folgen und Abonnieren, auch ohne „freundschaftliche Verbindung“, ist von Twitter bekannt. Die Messagingfunktion Instagram Direct, in der auch Fotos und Videos, die sich selbst wieder löschen, verschickt werden können, ähneln den Funktionalitäten von Snapchat stark (Kolbilke 2017, S. 24). Hierzu zählen auch die Instagram Stories, die aus Fotos und kurzen Videos bestehen und nur 24 Stunden verfügbar sind. Auch diese lassen sich mit Hashtags, Geotags, Filtern, Markierungen, Umfragen und weiterem versehen (Pein 2018, S. 443). Mit der
Funktion „Gespeicherte Beiträge“ lassen sich Beiträge in verschiedenen Samm-lungen für einen späteren Zeitpunkt speichern, wie man es von Pinterest kennt (Kolbilke 2017, S. 24).
Auch Instagram unterscheidet zwischen Konten für Privatpersonen und Unter-nehmen. Im Vergleich zum privaten Instagram Profil bietet das Unterneh-mensprofil einige Vorteile für Unternehmen. So lässt sich der Erfolg durch den Zugriff auf Statistiken messen (Pein 2018, S. 432). Die sogenannten Instagram-Insights geben einen Einblick in die Aktivitäten und Interaktionen der Nutzer, bei-spielsweise von wie vielen Personen die Inhalte gesehen werden und wie sie auf diese stoßen. Auch Insights zu einzelnen Beiträgen und Stories lassen sich auf-rufen, um herauszufinden, wie diese angekommen sind. Zusätzlich lässt sich die Statistik nutzen, um mehr über die Zielgruppe zu erfahren (Instagram 2019a). Durch das Hinterlegen von weiteren Informationen, ermöglicht ein Unterneh-mensprofil eine einfachere und schnellere Kontaktaufnahme. Je nachdem wel-che Daten angegeben wurden, kann man über den Button „Kontakt“ (siehe Ab-bildung 10) direkt einen Anruf tätigen, eine E-Mail schreiben oder eine Route pla-nen lassen (Instagram 2019b).
Abbildung 11 zeigt den Aufbau eines Unterneh-mensprofils, ebenfalls am Beispiel der Bücher-hallen Hamburg. Neben dem Profilbild wird die Anzahl der Beiträge, Abonnenten und abonnier-ten Profile angezeigt. Darunter befindet sich der Steckbrief mit Links zu weiteren Seiten der Bü-cherhallen und der Adresse sowie die bereits er-wähnten Buttons für verschiedene Kontaktmög-lichkeiten. Die Kreise stellen die Story-Highlights dar, die in diesem Fall in den selbst gewählten Kategorien „Veranstaltungen“, „Templates“, „Ver-linkungen“ und so weiter zugeordnet sind. Somit lassen sich die Stories auch nach 24 Stunden im Profil einsehen. Unter den Stories befindet sich die Navigation durch die Inhalte des Profils. Das Raster steht für die selbst geposteten Beiträge. Der kleine Fernseher stellt „Instagram TV“ dar. Abbildung 11: Instagram
Unternehmensprofil der Bücherhallen Hamburg (Bü-cherhallen Hamburg 2019b)
Hier können Videos, die bis zu 10 Minuten (bis zu 60 Minuten für verifizierte, größere Konten) lang sind, gepostet werden (Instagram 2019c). Über das Sym-bol auf der rechten Seite gelangt man auf die Beiträge, auf welchen das eigene Profil markiert bzw. verlinkt wurde. Am unteren Rand des Bildschirms findet sich eine weitere Leiste, die durch die gesamte Plattform navigiert. Über das Haus gelangt man auf das Homefeed, in welchem alle Beiträge und Stories der gefolg-ten Accounts und Hashtags angezeigt werden. Die Lupe repräsentiert den Insta-gram Explorer, einer Art personalisierten Startseite, die anhand des InstaInsta-gram- Instagram-Algorithmus zusammengestellt wird (Koblike 2017, S. 16). Ein Klick auf das Plus öffnet die Fotobibliothek beziehungsweise die Kamera des Gerätes, um Beiträge hochladen zu können. Das Herz stellt die Aktivitäten der Nutzer dar, auch jene, die auf das eigene Profil bezogen sind, wenn beispielsweise ein Post geliked oder kommentiert wurde. Über das letzte Symbol, das eigene Profilbild, gelangt man wieder auf das eigene Instagram Profil, wie es beispielsweise Abbildung 11 zeigt.
3.6.3 Blog
Während sich die sozialen Netzwerke immer größerer Beliebtheit erfreuen, ge-rieten Blogs in den letzten Jahren ein wenig in den Hintergrund. Dabei kann ein Unternehmensblog eine zentrale Rolle im Content Marketing einnehmen, mithilfe dessen sich viele Unternehmensthemen ansprechen lassen (Eck 2018, S. 482).
Der Name „Blog“ stammt vom englischen „Weblog“ (deutsch: Webtagebuch) und beschreibt eine Webseite, die chronologisch strukturiert ist. Das Veröffentlichen von Beiträgen wurde über die Jahre immer weniger aufwändiger, sodass man Inhalte meist ganz leicht über eine Eingabemaske posten kann (Grabs; Bannour; Vogl 2017, S. 329 f.). Bedeutend ist, dass man hierbei das „Hausrecht“ hat und nicht von Algorithmen der jeweiligen Plattform abhängig ist (Eck 2018, S. 482). Auch die Leser der Blogs haben die Möglichkeit sich einzubinden, indem sie Kommentare und somit Feedback und ihre eigene Meinung hinterlassen (Grabs; Bannour; Vogl 2017, S. 337).
Die eigenen Dienstleistungen und Produkte lassen sich zwar auch auf einer Web-seite darstellen, dort ist man jedoch vom Umfang her begrenzt (Grabs; Bannour; Vogl 2017, S. 338). Ein Blog ermöglicht es dagegen, die eigenen Kompetenzen ausführlicher darzustellen, ohne dass die Webseite unübersichtlich wird. Dabei
können die verschiedensten Themen, die mit der Bibliothek und deren Dienst-leistung zusammenhängen, behandelt werden. Abbildung 12 zeigt die Schlag-worte, die die Stadtbibliothek Erlangen für ihre Blogartikel vergeben hat. Zudem ordnet diese die Beiträge in eine oder mehrere Kategorien ein, durch welche die Leser stöbern können. Die umfangreiche Schlagwortsammlung als auch die Ka-tegorien zeigen, dass es genug Themen gibt, über die Öffentliche Bibliotheken bloggen können.
Abbildung 13: Kategorien des Blogs der Stadtbibliothek Erlangen (Stadtbiblio-thek Erlangen 2019)
Abbildung 12: Schlagworte des Blogs der Stadtbibliothek Erlangen (Stadtbibliothek Erlangen 2019)
Social Media als Instrument der Kundenbindung
Nachdem die Grundlagen der Themen Kundenbindung und Social Media nun ausführlich besprochen wurden, soll in diesem Kapitel verdeutlicht werden, wel-che Instrumente sich eignen, um Kunden mithilfe von Social Media an das eigene Unternehmen beziehungsweise die eigene Einrichtung zu binden. Besonders be-rücksichtigt wird dabei die Integration in das Beschwerdemanagement, die Be-deutung von User Generated Content und die Interaktive Wertschätzung. Kon-krete Umsetzungsmöglichkeiten für diese Instrumente folgen in Kapitel 6 „Ein-satzmöglichkeiten von Kundenbindungsinstrumenten in Social Media“. Da die Möglichkeiten zur Kundenbindung mithilfe von Social Media über diese drei In-strumente hinausgehen, wird am Ende des Kapitels auf weitere InIn-strumente hin-gewiesen. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit werden diese jedoch nicht genauer beleuchtet.4.1 Integration in das Beschwerdemanagement
Da zwischen Unternehmen und Stakeholder unterschiedliche Interessenslagen vorliegen, sind Konflikte Teil einer (Geschäfts-)Beziehung. Diese können Gefah-ren, wie eine Auflösung der Beziehung oder eine Kommunikation der Verärge-rung und somit einen Imageschaden mit sich bringen. Die geäußerten Probleme oder Konflikte können auf Schwachstellen des Unternehmens hinweisen und In-formationen darüber liefern. Werden diese festgestellt und beseitigt, können Kon-flikte aber auch zur Chance werden (Grunwald; Schwill 2017, S. 271). Hierbei spielen besonders Beschwerden, also die Äußerungen von Unzufriedenheit (Stauss, Seidel 2014, S. 28), eine bedeutende Rolle (Grunwald; Schwill 2017, S. 271). Zum Beschwerdemanagement zählt „die Planung, Durchführung und Kon-trolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwer-den ergreift“. In der Praxis ist bereits bekannt, dass mithilfe des Beschwerdema-nagements Kundenzufriedenheit erzielt und Kundenverluste verhindert werden können (Strauss 2017, S. 367). Folglich ist es von Bedeutung, sich auch im Rah-men der Kundenbindung mit dem BeschwerdemanageRah-ment auseinanderzuset-zen. Diese Ziele können nur erreicht werden, wenn die Beschwerdewege für Kun-den leicht zugänglich sind (Flammersheim 2009, S. 1). Dies kann unter anderem durch Social Media ermöglicht werden. Über diesen Kanal erreicht man eine