Dorothea Voss-Dahm Februar 2001
Vortrag auf dem Seminar „Beschäftigungssicherung und Arbeitszeit im Einzelhandel“
21.-24.2. 2000 in Gummersbach
(EWJPI\MFPI9RXIVRILQIR%YW[MVOYRKIREYJ&IWGLÇJXMKYRKYRH%VFIMXW^IMX
)MRJ²LVYRK
Was ist neu an der „neuen“ Flexibilität im Einzelhandel? Wandel hat es immer gegeben, der Flexibilität voraussetzt im Sinne der Fähigkeit, sich auf neue Entwicklungen einzustellen, auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Auch Erwerbstätigkeit war immer Wandel unterworfen: insbesondere Frauenbeschäftigung aber auch neue Berufe, Qualifizierung. Neu scheint zu sein, daß Bedeutung der Flexibilität steigt. Vielleicht ist das Neue das Niveau von Flexibilität, der Stellenwert des Begriffs in der Diskussion um Arbeits- und Beschäftigungs- bedingungen.
Nun ist die Frage, ob Flexibilisierung eine Modeerscheinung ist ohne inhaltliche Begründung im Kontext einer globalisierten, von Kapitalströmen beherrschten Ökonomie – es gehört ein- fach dazu und wird unhinterfragt gebilligt, mehr Flexibilität einzufordern - oder wird flexibili- siert aufgrund sachlich gerechtfertigter Anpassungen an geänderte Rahmenbedinungen?
Dient Flexibilisierung der Rückgewinnung „uneingeschränkter betrieblicher Herrschaft“?
Ursachen für erhöhte Flexibilitätsanfoderungen:
Vom Produktmarkt: Engere Marktnähe, Angebot kundenspezifischer Produkte, d.h. zuneh- mende Verflechtung von Produktion und Dienstleistung. geringere Kapitalbindung, just in time Produktion, d.h. Abbau von Lagern, die die Funktion von Puffern übernahmen.
Vom Arbeitsmarkt: Auch bei Erwerbspersonen ist Veränderungen der Präferenzen nach Fle- xibilität zu verzeichnen, nicht von allen Erwerbsgruppen wird ein Normalarbeitsverhältnis, d.h. eine unbefristete Vollzeittätigkeit von Mo- Fr tagsüber gewünscht. Hat zu tun mit Integ- ration neuer Erwerbsgruppen, v.a. Frauen. Pluralisierung der Erwerbsformen geht einher mit Erhöhung der Beschäftigungsquote. Teilweise Erwerbsarbeit neben Familie, Ausbildung.
Rahmenbedingung für Frauenerwerbstätigkeit sind flexible Arbeitsmöglichkeiten!
Die Pluralisierung der Beschäftigungsformen bietet den Unternehmen die Möglichkeit, mit verschiedenen Beschäftigungsformen zu experimentieren. Auch die Arbeitszeit, eines der klassischen Aufgabenfelder der Beschäftigtenvertretungen ist stößt zunehmend auf das Inte-
resse der Arbeitgeber. Arbeitszeit wird als ein aktives Instrument der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, d.h. als Rationalisierunginstrument angesehen.
Fazit Flecker: „Sachzwang Flexibilisierung“ ist Ergebnis einer bunten Mischung aus Unter- nehmensstrategien, Verteilungskämpfen, Regulierungsschwäche, familiären Ungleichheiten und mangelnder Versorgung mit Pflege- und Betreuungseinrichtungen.
>[IM+VYRHQSHIPPI^YQJPI\MFPIR9RXIVRILQIR
• Atkinson (1984): die flexible Firma:
Ziel: Art und Menge der eingetzten Arbeit soll so eng wie möglich an die Art und Menge der nachgefragten Arbeit angepaßt werden. Flexible Formen der Entlohnung soll die qualitative und quantitative Anpassung der Arbeit unterstützen. Organisatorische Flexibilität soll also durch eine Flexibilität des Personaleinsatzes erreicht werden, um Situation: schwankender Absatz auf den Gütermärkten zu begegnen und niedrige Arbeitskosten zu realisieren.
Idealtypisches Fleximodell: ein Kern von gut ausgebildeten Arbeitskräften wird ergänzt durch eine fluktuierende Randbelegschaft mit einfachen, leicht austauschbaren Qualifikatio- nen. Stammbelegschaft sorgt für höhere, aufgabenbezogene also funktionale Flexibilität, gewährleistet die qualitative Anpassung der Arbeit an die betrieblichen Anforderungen, also das Mitwachsen mit Produkten und Produktionsweise, also vielseitige und im Zeitverlauf ver- änderbare Einsetzbarkeit des Personals. Vertikale und horizontale Integration und Variation von Aufgaben. Also Ausübung mehrerer Funktionen aus einer Heirarchieebene als auch Einbeziehung bestimmter Kontroll- und Leitungsaufgaben.
Dem Kern gegenüber steht eine Randbelegschaft, die eine numerische Flexibilität ermög- licht. Durch Randbelegschaft wird die quantitative Anpassung an die Flexibilitätsanforderun- gen gewährleistet.
Im Ergebnis werden quantitative und qualitative Flexibilitätsanforderungen von zwei ver- schiedenen Beschäftigtengruppen erfüllt.
Dieses sehr einfache Modell wurde in der Realität wenig vorgefunden. Grund: Das Bewälti- gen von funktionaler und numerischer Flexibilität durch zwei voneinander getrennte Beleg- schaften führt zu Problemen –an anderer Stelle (Fehlerhäufigkeit, organisatorischer Auf- wand, Schnittstellen zu verbinden).
Ackroyd/Procter (1998) mit Konzept der New flexible firm: Haben analysiert, daß in der Realität organisatorische Flexibilität von Unternehmen (Unternehmen mit industrieller Pro-
duktion) durch Unternehmenspolitik auf einer ganz anderen Ebene erreicht wird: Unterneh- men sind organisiert nach modularem Aufbau der Produktion aus Fertigungsinseln und wer- den z.B. geführt als profit center. Dezentralisierung und finanzielle Steuerung verbunden mit der Möglichkeit, Leistungen nach bedarf auch von außen zu beziehen (Zulieferer) machen die organisatorische Flexibilität der Unternehmen aus (Outsourcing).
Deutlich wird, daß die operativen Einheiten auch innerhalb eines Unternehmens gegenein- ander konkurrieren und somit organisatorische Flexibilität errreicht wird. Die Personalstruktur steht auf dem Prüfstand, wenn die Leistungskennzahlen nicht erreicht werden. Damit ist noch nichts gesagt über die Beschäftigtenstruktur innerhalb der profit cen- ter/Fertigungsinseln.
• Flexibilitätsanforderungen im Handel und das “Minutenmanagement”
Rahmenbedingungen von Personalpolitik im Handel: Harter Konkurrenzkampf in der Bran- che. Sinkende Nettomargen. Zeit der Fusionen und Übernahmen. Nur große Unternehmen mit großer „Kriegskasse“ überleben. Handel gräbt sich mit einer Politik der Flächenexpansion selbst das Wasser ab.
Niedrige Verkaufspreise sind zwar nicht der einzige Wettbewerbsparameter, aber ein ent- scheidender. D.h. wenn Kostensteigerungen von anderer Seite entstehen, werden die Kos- ten nicht auf die Verbraucher überwälzt. Kosteneinsparungen also v.a. intern und gegenüber den nachgelagerten Bereichen. Daher verstärkte Anstrengungen, gegenüber der Industrie günstige Einkaufspreise zu erzielen. Aber auch innerhalb der internen Kostenblöcke werden verstärkt Anstrenungen gemacht, Kosten zu reduzieren.
Wie sich Gesamtkosten im Verhältnis zu Personalkosten entwickeln, kann am Beispiel von SB-Warenhäusern gezeigt werden. Bsp: Tabelle 2.8. Zumindest im Einzelhandel sind Per- sonalkosten größter Block der laufenden Betriebskosten.
Fazit: Unternehmen versuchen innerhalb der Personalkosten, dem größten Block der Ge- samtkosten, zu rationalisieren. Produktivitätssteigerung durch bedarfsgerechten Personal- einsatz
1. Möglichkeit der Produktivitätssteigerung: Zeitliche Anpassung des Arbeitseinsatzes an die Schwankungen des Arbeitsanfalls. Arbeitszeit soll nur dann eingesetzt werden, wenn sie erforderlich ist. Leerzeiten werden vermieden: Minutenmanagement
An welche zeitlichen Flexibilitätsanforderungen soll die Arbeitszeit angepaßt werden?
Umsatzverlauf im Jahr, der Woche, dem Tag. Tabelle Grundtypen der Flexibilität
Aber nicht nur aus Umsatzverlauf entstehen Flexibilitätsanfoderungen. Auch seitens der Be- schäftigten entstehen Flexibilitätsanforderungen.
2. Möglichkeit der Produktivitätssteigerung: Anpassung der Personalstruktur an die Anforderungen unterschiedlicher Tätigkeitsbereiche: Veränderung der Arbeitsorganisati- on, Abtrennung der einzelnen Tätigkeitsbereiche, also Arbeitsteilung,
Abtrennung der Bereiche: z.B. Beratung und verkauf, warenbezogene Tätigkeiten, Kasse.
Grund: Tätigkeiten in den verschiedenen Aufgabenbereichen wreden als eigene Einheiten organisiert und geführt. Kostenvorteile aus Spezialisierung können realisiert werden.
Weiterer Anreiz, die Personalstruktur in den einzelnen Tätigkeitsbereichen voneinenander zu trennen: unterschiedliche Tätigkeiten erfordern unterschiedliche Qualifikationsniveaus. Ein- gruppierung der Beschäftigten erfolgt nach ihrem Tätigkeitsgebiet und dem erforderrlichen Qualifikationsniveau. Qualifikationen werden unterschiedlich entlohnt. Diese Lohnspreizung soll ausgenutzt werden.
Warenbezogene Tätigkeiten wie verräumen und Regalpflege: niedrige Qualifikation, Kasse seit Scanning niedrige Qualifikation, Beratung, Verkauf: hohe Qualifikation
Fazit: Personalkostenreduzierung d.h. produktivitätssteigernde Maßnahmen werden erreicht durch Rationalisierungsbemühungen sowohl der Personalstruktur als auch des Personalein- satzes (Minutenmanagement).
Nun soll die Situation im Handel verbundne werden mit dem, was an möglichen Personalfle- xibilitätsformen vorgestellt wurde.
• Konfigurationen von Flexibilität
Welche Konfiguration gewählt wird, hängt ab von der Art der Tätigkeiten, der Arbeitsorgani- sation und der Personalstrategie:
• Aktive Flexibilität: Flexibilität durch Orientierung auf Qualität
Diese Variante baut auf stabiler Beschäftigung und Arbeitszeit auf. Flexibilität wird hier er- reicht, indem Beschäftigte ihre Fähigkeiten vielseitig und entsprechend der veränderten An- forderungen einsetzen.Arbeitsprozesse werden selbständig koordiniert und kontrolliert. Diese funktionale Flexibilität beruht nicht auf zeitlicher Fremdverfügbarkeit, sondern die numerische Flexibilität wird überflüssig, weil sich die Beschäftigten verausschauend und selbstständig auf wechselnde Arbeitsanforderungen einstellen. Der Kerngedanke ist der Zusammenhang von Personalbindung, Qualitätsorientierung und Kundenbindung. Doch wie kann trotzdem
das Rationalisierungspotential, welches in einer arbeitsteiligen Organisation der Tätigkeitsbe- reiche liegt, trotzdem genutzt werden? Die zeitlichen Anfoderungen in den Bereichen Wa- renbestellung, Verräumung, Service und Beratung sind nicht identisch. Außerdem können Springer angelerrnt werden, die für verschiedene Bereiche qualifiziert sind. Eine starke Be- legschaft, die sich mit dem Unternehmen identifiziert, sorgt für einen reibungslosen Ablauf und entlastet Führungskräfte von der Organisation eines Heeres von Beschäftigten. Die Be- schäftigten selbst nehmen das Minutenmanagement in die Hand. Je breiter also die Be- schäftigten qualifiziert sind, desto breiter können sie eingesetzt werden, desto leichter kön- nen Enpässe vermieden werden, desto höher ist die Produktivität der Arbeitskraft.
Qualifizierte Stammbelegschaft wird zeitlich flexibel eingesetzt. Herkömmlich: Überstunden, Kurzarbeit, ist aber kostenintensiv. Bei differenzierter Anpassung an Schwankungen des Arbeitsanfalls und zunehmendem Wegfall von zeitlichen Puffern durch Verringerung von Ka- pitalbindung, Abbau von Lagern (just in time) und Ausdehnung der Öffnungszeiten ist Über- stunden/Kurzarbeit keine Antwort. Auch Überstundenzuschläge sollen vermieden werden.
Erhöhung der zeitlichen Flexibilität „zum Nulltarif“ unter Beibehaltung der funktionellen Flexi- bilität ist daher zentraler Bestandteil der betrieblichen Personalpolitik.
• Passive Personalflexibilität: Flexibilität durch Orientierung auf Verfügbarkeit.
Das Grundprinzip die Aufteilung des Arbeitsvolumens in Bereichen mit hohen Flexibilitäts- anforderungen in kleine und kleinste Arbeitszeiteinheiten, zugeschnitten auf die bestimmten Tätigkeiten und ihre Zeitanfoderungen. Aber die planmäßige Aufteilung wird durch unvorher- sehbare Änderungen des Arbeitsanfalls schnell zur Makulatur: Weil bei einer Fixierung auf kleine Arbeitszeiteinheiten kein Puffer vorhanden ist, wird diese Praxis ergänzt durch teilwei- se sehr kurzfristige Variierung von Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit. Das setzt eine jederzeitige Verfügbarkeit der Beschäftigten voraus. Zeitliche Verfügbarkeit ist daher eines der Schlüsselkriterien für die Einstellung neuer Beschäftigter. „junge Frauen ohne Familie und eigenem PKW“
Passive Flexibilität bedeutet also, daß die Beschäftigten sich nicht aktiv an der Arbeitspla- nung und der Organisation der zeitlichen Anfoderungen beteiligen können, sondern in klei- nen Arbeitszeiteinheiten auf bestimmte, klar definierte Positionen gesetzt werden. Dies ver- trägt sich nicht mit der erfoderlichen organistorischen Flexibilität und nicht mit Servicequalität .
• Grundsätzlich
In der Praxis stellt sich die Frage, wie differenziert Flexibilitätsanforderungen analysiert wer- den und wie stark die betriebliche Arbeitsorganisation auf sie reagieren will.
• Z.B. starke Schwankungen im Jahr, in der Woche, am Tag aber starres Arbeitszeitmo- dell, keine Anpassung der Arbeitszeit an den Arbeitsanfall. Führt zu Kundenschlangen vor der Kasse, Ware nicht vorhanden, Arbeitsdruck
• Starke Schwankungen, starres Arbeitszeitmodell, Arbeit auf Abruf, Überstunden, Absen- tismus
• Analyse der Flexibilität, Abdeckung der planbaren Schwankungen durch das Arbeitszeit- modell für Stammbelegschaft, bei Änderungen Ankündigung.
• Analyse der Flexibilität, starres Modell für Kernbelegschaft, Schwankungsausgleich über Externe, Aushilfen.
• Für welche Strategien entscheiden sich Handelsunternehmen in der Praxis?
Im Einzelhandel wird die Strategie in Abhängigkeit von dem Vertriebstyp festgelegt.
Warenhäuser mit hohem Anspruch an Beratung und Service verfolgen aktive Flexibilität, a- ber experimentieren mit Zentralkassen,d.h. Abtrennung des Tätigkeitsbereiches.
Baumärkte extreme Form von Mix aus passiver und aktiver Flexibilität.
Verbrauchermarkt: extreme Form von passiver Flexibilität: Heer von geringfügig Beschäftig- ten, kein Service, enorm hoher organisatorischer Aufwand für Führungskräfte, niedrige Per- sonalkosten aber auch abnehmender Umsatz.
SB-Warenhäuser: Für einen Mix aus aktiver und passiver Flexibilität. Abtrennung/ Neotaylo- risierung der Tätigkeitsbereiche Kasse, SB-Verkaufsbereich, Frischebereiche.
These: Ohne aktive Flexibilität als Anker kommt der Handel nicht aus, aber Tätigkeitsberei- che der gut qualifizierten Beschäftigten mit langer Betriebszugehörigkeit in Vollzeit werden kleiner.
These: Unter dem Druck, Personalkosten zu reduzieren, wird die Lohnspreizung ausgenutzt.
Je stärker die Lohnspreizung, desto eher entsteht der Anreiz, höher qualifizierte, ältere Be- schäftigte gegen junge, wenig qualifizierte Beschäftigte auszutauschen.
• Faktoren, die die Wahl von aktiver und passiver Personalflexibilität beeinflussen:
Die Struktur des Arbeitsangebotes
These: Es gibt Anzeichen dafür, daß die Arbeitsnachfrage der Unternehmen zunehmend auf Beschäftigungsverhältnisse unterhalb des Vollzeitstandards abzielt, um die personelle Flexi- bilität zu erhöhen im Sinne der passiven Flexibilität. Mit dieser Nachfrage stoßen sie in euro- päischen Ländern auf eine unterschiedliche Präferenzstruktur der Beschäftigten und auf un- terschiedliche institutionelle Rahmenbedingungen.
Folgender Unterschied ist zu erklären: Unterschiedliche Teilzeitquoten, Vergleich Hyper- märkte F-D.
Präferenzstruktur z.B. West-Ost und Geringfügigkeit Ost –West,
37% der französischen Frauen in Frankreich sind unfreiwillig in TZ beschäftigt, dagegen nur 9% der deutschen Frauen.
Institutionelle Rahmenbedingungen: In den Niederlanden sind spezielle Löhne für Ju- gendliche tariflich festgelegt worden. Im Lebensmitteleinzelhandel sind 53% der Beschäftig- ten jünger als 23 Jahre. Ein 16jähriger erhält 38% des gehalts im Vergleich mit einem 23jährigen. Aushilfen erhalten keine Zuschläge nach 19 Uhr, am Sonnabend nachmittag und Sonntags.
In Dänemark erhalten Beschäftigte unter 18 ca. die Hälfte des Gehalts von Beschäftigten der untersten Lohngruppe und nur die Hälfte der Zuschläge für Arbeit zu besonderen Zeiten.
20% der Einzelhandelsbeschäftigten sind jünger als 20 Jahre, 45% zwischen 18 und 29 Jah- re, 43% der Beschäftigten arbeiten kürzer als 1 Jahr im Einzelhandel, 56% der Beschäftigten haben keine einzelhandelsspezifische Ausbildung.
In Frankreich gibt es ein gut ausgebautes Kinderbetreuungsnetz und Ganztagsschulen.
Frauen haben eine hohe Erwerbsquote.
(Kontinental europäisches Modell: funktionale interne Flexibilität, d.h. Betonung auf hohe Qualifikationen und langfristige Beschäftigung vs. angelsächsisches Modell: numerische ex- terne Flexibilität)
• Zusammenfassung:
4 Formen der Flexibilität: organisatorische, Zwei Ansätze zum flexiblen Unternehmen, 5 Formen der Personalflexibilität, Flexibilitätsanforderungen im Handel: Geringere ökonomi- sche Spielräume steigern Druck auf Rationalisieungsmaßnahmen in der Beschäftigten- und Arbeitszeitstruktur; Flexibilitätsanforderungen aus der Geschäftstätigkeit und seitens der Be- schäftigten selbst. 2 Ziele werden verfolgt zur Produktivitätssteigerung: Minutenmanage- ment, Einführung von Arbeitsteilung, um Lohndifferenzierung auszunutzen. Generell zwei Flexibilitätsstrategien: aktive und passive Flexibilität. Fazit: Ohne aktive Personalflexibilität kommt der Handel nicht aus, aber Einsatzbereiche werden kleiner. Wofür entscheiden sich Handelsunternehmen? Teilzeittrend, d.h. kleine Arbeitszeit- und Beschäftigtungseinheiten, kein existenzsicherndes Einkommen ist zu erzielen. Aber z.T. mit Einverständnis der Be- schäftigten. Bzw. alte Beschäftigtenformen werden verdrängt und neue Unternehmensstra- tegien stoßen auf Zustimmung bei anderen Beschäftigtengruppen.
(EW(VIMIGO4IVWSREPOSWXIRr4VSHYOXMZMXÇX*PI\MFMPMXÇX
• &IWGLÇJXMKYRKWWMGLIVYRK)VJELVYRKIREYWERHIVIR&IVIMGLIR
&IWGLÇJXMKYRKWWMGLIVYRKMWXOIMREYWHV²GOPMGLIW8LIQEHIV&IWXMQQYRKIRMQ&IXVMIFWZIVJEW WYRKWKIWIX^0IHMKPMGLMQ>YWEQQIRLERK[MVXWGLEJXPMGLIV-RJSVQEXMSRIRMQ;MVXWGLEJXWEYWW GLYFIMTIVWSRIPPIR)MR^IPQERELQIR7GLYX^MQ*EPPIMRHMZMHYIPPIV/²RHMKYRKYRH-RXIVIW WIRWEYWKPIMGLYRH7S^MEPTPER%YWKPIMGLHIV*SPKIRZSR4IVWSREPVIHY^MIVYRK
2IYI ,IVEYWJSVHIVYRK RMGLX RYV JEPP[IMWIW 6IEKMIVIR EYJ FIXVMIFPMGLI /VMWIR WSRHIVR ^YRIL QIRHWXIXMKIW&IQ²LIRYQIMRIEOXMZIFIXVMIFPMGLI&IWGLÇJXMKYRKWTSPMXMOMWX^YQ>MIPZMIPIV-R XIVIWWIRWZIVXVIXYRKIR KI[SVHIR 7XEXX HIJIRWMZIQ /EQTJ YQ HIR )VLEPX ZSR %VFIMXWTPÇX^IR NIX^XILIVTVÇZIRXMZI4SPMXMO&IWGLÇJXMKXIRZIVXVIXYRKIRPEWWIRWMGLQILVSHIV[IRMKIVEYJIMRI 7XVEXIKMI HIV :IVFIWWIVYRK HIV ;IXXFI[IVFWJÇLMKOIMX HIV NI[IMPMKIR 9RXIVRILQIR IMR (EJ²V IV[EVXIRWMIIMRIRKV¸IVIRFIXVMIFPMGLIR+IWXEPXYRKWWTMIPVEYQ7XEXX&I[ELVIRHIW7XEXYWUYS EPWS &Iwahren durch Verändern der betrMIFPMGLIR 7XVYOXYVIR (EW OERR ^Y IMRIV 6SPPIRZIVWGLMI FYRK J²LVIR &IWGLÇJXMKXIRZIVXVIXYRKIR ²FIVRILQIR ^YRILQIRH HMI 6SPPI IMRIW 'S 1EREKIQIRXW
*V²LIVHSQMRMIVXIRHMI7S^MEPTPERTSPMXMOHL6IKIPYRKIR[YVHIRKIXVSJJIRERPÇPMGL:IVPEKI VYRK7GLPMIYRKSHIVMRXIVnIVâRHIVYRKZSR&IXVMIFIR^YQ%YWKPIMGLHIVHEVEYWIRXWXILIR HIR2EGLXIMPIJ²VHMIFIXVSJJIRIRFIWGLÇJXMKXIR-Q:SVHIVKVYRHWXILIRHEFIMHMIQEXIVMIPPIR
^YQIMWXKIPHPMGLIR*SPKIR%FJMRHYRKIR%YWKPIMGLJ²V9Q^YKWOSWXIR5YEPMJM^MIVYRKrFIM9Q WIX^YRKEYJRIYI%VFIMsXTPÇX^IIXG6IKIPYRKIRy[IRRHEW/MRHWGLSRMRHIR&VYRRIRKIJEPPIR MWXl
,MIVKILXIWKIVEHIYQHMI:IVLMRHIVYRKZSR)RXPEWWYRKIRHYVGLKIKIRWIMXMKI+IWGLÇJXI^[M WGLIR&IXVMIFWVEXYRH%VFIMXKIFIV>YWEKIRHIW%VFIitKIFIVWEYJ&IWGLÇJXMKYRKWWMGLIVYRKSHIV
*SVXJ²LVYRK HIW &IXVMIFIW WXILIR >YKIWXÇRHRMWWI HIW &IXVMIFWVEXW FIM HIV %VFIMXW^IMX )nXKIPX SHIVFIXVMIFPMGLIV3VKERMWEXMSRWÇRHIVYRKKIKIR²FIV
,MIV(EVWXIPPYRKHIV-RLEPXIZSR&IXVMIFWYRH(MIRWXZIVIMRFEVYRKIRHMI&IWGLÇJXMKYRKWWM GLIVYRKEPWEYWHV²GOPMGLIW8LIQELEFIR
112 der VIVIMRFEVYRKIR[YVHIREYJFIXVMIFPMGLIV)FIRIEFKIWGLPSWWIRRYVEYJ9RXIVRIL QIRWIFIRI
:SVEPPIQEYWTVSHY^MIVIRHIR9RXIVRILQIRRYVEYW(PWIOXSVIRHEZSRZE¸JJIRXPMche VIV[EPXYRKRYVIMR,ERHIPWYRXIVRILQIR
ZSR[YVHIRREGLEFKIWGLPSWWIREPWSMWX^YZIVQYXIRHEHEW&²RHRMWJ²V%VFIMX
%RWXSJ²VFIXVMIFPGMIL%OXMZMXÇXIRKI[IWIRMWX
%RPÇWWIJ²Vbetriebliche Vereinbarungen: AkYXI4VSFPIQIHIW&IXVMIFW;IMXIVIRX[MGOPYRKHIW
&IXVMIFW
6IKIPYRKWFIVIMGLI[MIIMRI&IWGLÇJXMKYRKWWMGLIVYRKIVVIMGLX[IVHIRWSPP7
%VFIMXW^IMX:SVEPPIQ*PI\MFMPMWMIVYRKYRH:IVO²V^YRKSLRI0SLREYWKPIMGLYRH)VL¸LYRKHIV 8^UYSXI)VWXEYRPMGLRYV:IVIMRFEVYRKIRWILIRMQÍFIVWXYRHIREFFEYIMRI1¸KPMGLOIMX&I WGLÇJXMKYRKW^YWMGLIVR
3VKERMWEXMSRWYRH4IVWSREPIRX[MGOPYRK:IVÇRHIVYRKHIV%FXIMPYRKW^YWGLRMXXI)RX[MGOPYRK ZSR5YEPMXÇXWWXERHEVHWâRHIVYRKHIV%VFIMXWSVKERMWEXMSR)MRJ²LVYRKZSR8IGLRSPSKMI4IVWS REPIRX[MGOPYRK5YEPMJM^MIVYRKYRH;IMXIVFMPHYRK
)RXKIPX%FFEY²FIVXEVMJPMGLIV0IMWXYRKIR
>YWEKIRHIW%VFIMXKIFIVW7
3YXWSYVGMRK&IMIMRIQ%YXSQSFMP^YPMIJIVIVIVLÇPXHIV&IXVMIFWVEXZSVHIV)RXWGLIMHYRKSFSYX KIWSYVGX[MVHSHIVRMGLX)MRWMGLXMHIR/SWXIRZIVKPIMGLYRHOERR:SVWGLPÇKIYRXIVFVIMXIR&IM IMRIQ*ELV^IYKFEYIVMWXZSVZIVXVEKPMGLIV:IVIMRFEVYRKKEVHMI>YWXMQQYRKHIW&6IMR^YLSPIR )MRWGLRMXXIMRHIRWXEXYWUYS7
(IVZIVIMRFEVXI4VS^I&IM:IVÇRHIVYRKIRHIV%VFIMXWSVKERMWEXMSRHIV+VYRHPEKIRHIV4IV WSREPFIQIWWYRKFIM3YXWSYVGMRKMWXHMI>YWXMQQYRKHIW&6IMR^YLSPIR3HIV&6[MVHMRJSV QMIVXYRHOERRFIVEXIR)\XIVRI7EGLZIVWXÇRHMKIO¸RRIRLMR^YKILSPX[IVHIR3HIV/SQQMWWM SRIR[IVHIRKIFMPHIX4EVMXÇXMWGLFIWIX^XIZXPQMXI\XIVRIR[MI+I[IVOWGLEJX
3JJIRI4VSFPIQI;MIKILXQERQMXHIR;MVOYRKIRHIV1ERELQIRYQ#)JJIOXIHIV4SMXMOHIV
&IWGLÇJXMKYRKWWMGLIVYRKWMRHSJXRMGLXKIREY^YQIWWIR>&4IVWSREPOSWXIRVIHYOXMSRJ²V&I WGLÇJXMKYRKWWMGLIVYRK;EWMWX[IRR&IVIMGL;IMXIVIRX[MGOPYRKHIW&IXVMIFW6ISVKERMWEXMSR ZSR%VFIMXWJIPHIVRYRH4IVWSREPRYV6EXMSREPMWMIVYRKFVMRKX#;IVRMQQXHMI)VJSPKWFI[IVXYRK ZSV#;IVFVMRKX/SVIOXYVIRIMR#;MVXWGLEJXWEYWWGLYSHIVIMRKIWIX^XI/SQQMWWMSR1¸KPMGL HE6ERHFIVIMGLIHIV8EVMJZIVXVÇKIFIV²LVX[IVHIR)RXKIPX%VFIMXW^IXMEFIVRMGLX4IVWSREP YRH3VKERMWEXMSR
*E^MX(MI:IVIMRFEVYRKIRFIXVIXIR2IYPERH1IXLSHMWGL[IMP)V[IMXIVYRKHIV-RWXVYQIRXI XVEHMXMSRIPPIV7S^MEPTPERTSPMXMOFWGLÇJXMKYRKWTSPMXMWGL[IMP&IWGLÇJXMKYRKWWMGLIVYRKFIXVMIFPM GLIW8LIQE[MVHQMXFIWXMQQYRKWTSPMXMWGL[IMP&IXIMPMKYRKERFIXVIMFPGMLIV1SHIVRMWMIVYRK TEVXMIPPI)MRWGLVÇROYRKYRXIVRILQIVMWGLIV%YXSRSQMI%PPIVHMRKWHVMRKIR6EXMSREPMWMIVYRKWMR WXVYQIRXIHIV%VFIMXKIFIVMQ^YKIHIV*PI\MFMPMWMIVYRKEYGLMQQIVXMIJIVMR%VFIMXW^IMXYRH
%VFIMXWSVKERMWEXMSRIMRWSHE%OXMZMXÇXHIV-RXIVIWWIRWZIVXVIXYRKIRILIV6IEOXMSRHYVGL3JJIR WMZIEPW[MVOPMGL4VÇZIRXMSRMWX
(EW1EZSR+IFIRYRH2ILQIR[MVHFIWXMQQXHYVGL¸OSRSQMWGLI7MXYEXMSRHIW&IXVMIFIW YRH/PMQEHIV7S^MEPTEVXRIVWGLEJX:IVXVIXIRHMI-RXIVIWWIRZIVXVIXYRKIREYGLQMX>YQYXYRKIR ZIVFYRHIRIR:IVÇRHIVYRKIRHIVFIXVMIFPMGLIR7XVYOXYVIR^YV1SHIVRMWMIVYRKWIX^XHEWHMI&I VIMXWGLEJXHIV%VFIMXKIFIV^YTEVXMIPPIR&IWGLVÇROYRKIRMLVIV%YXSRSQMIZSVEYW
• 4IVWSREPFIQIWWYRKYRH4IVWSREPFIHEVJWTPERYRK[IVQEGLXHMI4IVWSREPFIHEVJWTPERYRK YRHEYJ[IPGLIV+VYRHPEKI[MVHHMI4IVWSREPFIHEVJWTPERYRKZSVKIRSQQIR#;IPGLI1¸K PMGLOIMXIRLEXHIV&IXVMIFWVEXFIMHIV4IVWSREPTPERYRKQMX^Y[MVOIR#2EGLi%FW&IXV:+
WMRH*VEKIRMQ>YWEQQIRLERKQMXHIV4IVWSREPFIHEVJWTPERYRKQMXHIQ&6y^YIV¸VXIVRl EPPIVHMRKWIVKMFXWMGLHEFIMRSGLOIMRI1MXFIWXMQQYRKZKP7GLRIMHIVMR,ERH FYGL4IVWSREPJ²LVYRK%PPIVHMRKWLEXHIV&6REGLi&IXV:+HEW6IGLXy²FIVHMI9R XIVVMGLXYRKYRH&IVEXYRKLMREYWHIQ%VFIMXKIFIV:SVWGLPÇKIJ²VHMI)MRJ²LVYRKIMRIV4IV WSREPTPERYRKYRHMLVI(YVGLJ²LVYRK^YQEGLIR(MIWIW-RMXMEXMZVIGLXLEXZSVEPPIQ[IWIRX PMGLI&IHIYXYRK[IRREVFIMXKIFIVWIMXMKOIMRISHIVRYVIMRIYRZSPPWXÇRHMKI4IVWSREPTPERYRK HYVGLKIJ²LVX[MVHlZKP7GLRIMHIV)ZXP,MR[IMWHEVEYJHEHIV(+&MQ)RX [YVJJ²VIMRI6IJSVQHIW&IXV:+IMRI)MRJ²LVYRKIMRIW1MXFIWXMQQYRKVIGLXWFIMHIV4IV WSREPFIQIWWYRKZSVWGLPÇKXZKP-+1IXEPP
• )MRJPYHIVZIVPÇRKIVXIR0EHIR¸JJRYRKW^IMXIREYJHMI%VFIMXWWMXYEXMSR4IVWSREPFIQIWWYRK MRHIRIMR^IPRIR&IVIMGLIR
• ;EW[MVHYRXIV7IVZMGIUYEPMXÇX/YRHIRSVMIRXMIVYRKZIVWXERHIR[IPGLI>IMXVÇYQI[IVHIR HEJ²V^YV:IVJ²KYRKKIWXIPPX#7MILXHMI+IWGLÇJXWPIMXYRKIMRIR>YWEQQIRLERK^[MWGLIR
4IVWSREPFMRHYRK:IVFIWWIVYRKHIV%VFIMXWFIHMRKYRKIRYRHHIV5YEPMXÇXHIV/YRHIRSVMIR XMIVYRKREGLHIQ1SXXSyOIMRI^YJVMIHIRIR/YRHIRSLRI^YJVMIHIRI1MXEVFIMXIV-RRIRl#
• :IVÇRHIVYRKIRHIW)MRWEX^IWZSR8IGLRSPSKMIEYJHMIUYERXMXEXMZIYRHUYEPMXEXMZI&IWGLÇJXM KYRKWWMXEYXMSR8IGLRSPSKMIEPWyNSFOMPPIVl(IUYEPMJM^MIVYRKWMRWXYQIRXSHIVYQ&IWGLÇJXMK XIZSRILIVVITIXMXMZIR%VFIMXWEYJKEFIR^YIRXPEWXIR#
• 7XÇVOYRKHIV/IVRFIPIKWGLEJXMROPÍFIVRELQI*PI\MPEWXIRSHIV%FWGLMIFIREYJ6ERHFIPIK WGLEJX#
• +VYRHWÇX^PMGL>YJVMIHIRLIMXQMXWXEXYWUYS#;EW[MPP+IWGLÇJXWPIMXYRK#;EW[MPP&6#-R [MI[IMXHIV^IMXMKI7XERHEVHWZIVXIMHMKIR#;SOIMRI/SQTVSQMWWI#;EWOERRKIKIFIR [IVHIR[EWOERRQERHEJ²VFIOSQQIR#(IV&IXVMIFWEFPEYJQYHYVGLKIHEGLX[IVHIR KYXI-HIIRJ²V6ISVKERMWEXMSR
%VFIMXW^IMXYRH*PI\MFMPMXÇX
• *PI\MFPI%VFIMXW^IMXJSVQIR
8VEHMXMSRIPP[EVIR%F[IMGLYRKIRZSRJIWXMQ%VFIMXWZIVXVEKZIVIMRFEVXIR%VFIMXW^IMXIRRYV²FIV ÍFIVWXYRHIR1ILVEVFIMXSHIV/YV^EVFIMXQ¸KPMGL
(YVGL&IXVMIFWZIVIMRFEVYRKZIVIMRFEVXI%VFIMXW^IMXQSHIPPI[MI^&;IGLWIPWGLMGLXQSHIPPI 6SYPMIVW]WXIQIO¸RRIRFIXVMIFPMGLI*PI\MFMPMXÇXWERJSVHIVYRKIRFI[ÇPXMKX[IVHIR(EYIV%R^ELP
%VFIMXWWXYRHIRMRHIV;SGLIMQ.ELV0EKIEQ8EKYRH:IVXIMPYRK%VFIMXWXEKIJVIMI8EKIMR HIV;SGLIHIQ.ELVHIV%VFIMXW^IMXIRWMRHJ²VHMI&IWGLÇJXMKXIRPERKIMQZSVEYWFIOERRX(MI
%VFIMXW^IMXHIV&IWGLÇJXMKXIRZIVPÇYJXREGLIMRIQWXEVVIR1YWXIV (MIyRIYI*PI\MFMPMWMIVYRKlHIV%VFIMXW^IMXFI^MILXWMGL
E EYJHMI%YJ[IMGLYRKZSRWXEVVIR%VFIMXW^IMXQYWXIVR:IVWGLMIHIRI*SVQIRWMRHHIROFEV +PIMX^IMX%VFIMXW^IMXOSVVMHSV;ELPEVFIMXW^IMX&PSGOJVIM^IMX7EFFEXMGEP.ELVIWEVFIMXW^IMXIR :IVXVEYIRWEVFIMXW^IMX
F EYJHMI%YJLIFYRKHIWVIKIPQÇMKIR6L]XLQYWHIV%VFIMXW^IMXIRJ²VHMI&IPIKWGLEJX7XEXX HIWWIR[IVHIRHMIFIXVMIFPMGLIR^8RMGLXVL]XLQMWGLZIVPEYJIRHIR*PI\MFMPMXÇXWERJSVHIVYR KIREPW+VYRHPEKIKIRSQQIR(EYIV0EKIYRH:IVXIMPYRKHIV%VFIMXW^IMXZSRZIVWGLMIHI RIR&IWGLÇJXMKXIRKVYTTIR^IMXKIREYIMR^YWIX^IR
• %RWTVYGLERIMRIWS^MEPZIVXVÇKPMGLIJPI\MFPI%VFIMXW^IMX
)W QY Q¸KPMGLWX LSLIV +VEH ER%VFIMXW^IMXWSYZIVÇRMXÇXHIV &IWGLÇJXMKXIR KIKIFIR WIMR )RXWGLIMHIRHJ²VHMI,¸LIHIV%VFIMXW^IMXWSYZIVÇRMXÇXMWXHIV+VEHHIV)RXWGLIMHYRKWOSQTIXIR^
²FIVHMIIMKIRI%VFIMXW^IMX
• 6IKIPYRKWFIHEVJJPI\MFPIV%VFIMXW^IMXIR
.IJPI\MFPIVHMI%VFIMXW^IMXKIPIKX[IVHIROERRHIWXSKV¸IVMWXrXLISVIXMWGLHIV^IMXPMGLI7TMIP VEYQJ²V&IWGLÇJXMKXI92(9RXIVRILQIR3FHMIJPI\MFPI%VFIMXW^IMXEPPIVHMRKWRYVHMIFIXVMIFPM GLIR %RJSVHIVYRKIR IVJ²PPX SHIV SF HMI &IWGLÇJXMKXIR QILV >IMX[SLPWXERH ZIV[MVOPMGLIR O¸R RIRPMIKXERHIV%VXYRH;IMWI[MIHMIFIXVMIFPMGLIR%OXIYVIHMIEVFIMXW^IMXVIPIZERXIR6IKYPMI VYRKIRKIWXEPXIR
&IM HIV JPI\MFPIR %VFIMXW^IMX QY ^& KIVIKIPX [IVHIR 2EGL [IPGLIR :SVKEFIR [MVH HMI %V FIMXW^IMX JIWXKIPIKX# -R[MI[IMX Q²WWIR HMI -RXIVIWWIR HIV /SPPIK-RRIR HIW 8IEQW QMX FIV²GO WMGLXMKX[IVHIR#;IVIRXWGLIMHIXPIX^XIRHPMGL²FIVHMI*IWXPIKYRKHIV%VFIMXW^IMX#
+IWXEPXYRKWIPIQIRXI IMRIW :IVJELVIRW J²V HMI *IWXPIKYRK HIV OSROVIXIR %VFIMXW^IMX FIV²LVIR JSPKIRHI4YROXI%FWXMQQYRKWIVJSVHIVRMWWIQMX%VFIMXWKVYTTIRYRH:SVKIWIX^XIR&IVEXYRKW
>YWXMQQYRKWIVJSVHIVRMWWIHIW&6)MRWTVYGLWF^[6IOPEQEXMSRWVIGLXHIV&IWGLÇJXMKXIRWS[MI :SVKIWIX^XIR%RO²RHMKYRKWJVMWXIR
+IWIX^PMGLIYRHXEVMJZIVXVEKPMGLI6IKIPYRKIR^YV%VFIMXW^IMX
%VFIMXW^IMXKIWIX^MRWFIWSRHIVIi 8EVMJZIVXVEKMRWFIWSRHIVIi
&IXVMIFWZIVJEWWYRKWKIWIX^i%FW
6IKIPYRKHIV%VFIMXW^IMX²FIV&IXVMIFWZIVIMRFEVYRKIR
