Multi-Konferenz Wirtschaftsinformatik 2002, in: Weinhardt, C./ Holtmann, C.
(Hrsg.): E-Commerce, Netze, Märkte, Technologien, Physica Verlag, Heidelberg, S. 129-142.
Mass Customization
im Kontext des Electronic Business:
Empirische Untersuchung der Erfolgswirksamkeit
Stefan L. Grasmugg, Detlef Schoder
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Electronic Business Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (WHU) Burgplatz 2 – 56179 Vallendar – Deutschland
{grasmugg | schoder}@whu.edu
Zusammenfassung: Seit den wegbereitenden Arbeiten von Pine (1991, 1993) haben sich zahlreiche wissenschaftliche Beiträge mit den theoretischen Aspekten der Mass Customization befasst. Nach vielen positiv gestimmten Arbeiten hinsicht- lich des Nutzens und der Erfolgsaussichten der Mass Customization werden diese proklamierten Vorzüge zunehmend von neueren Beiträgen hinterfragt. Für die Klärung dieser uneinheitlichen Bilder der Mass Customization bedarf es der Auf- arbeitung auf möglichst breiter empirischer Grundlage.
Basierend auf einer repräsentativen Umfrage bei 1.308 Unternehmen zum be- triebswirtschaftlichem Nutzen des Web-basierten Electronic Business, prüfen wir Hypothesen bezüglich der Erfolgswirksamkeit von Mass Customization. Die Ana- lysen zeigen, dass Unternehmen, die als Mass Customizer bezeichnet werden kön- nen, erfolgreicher sind als Nicht-Mass Customizer.
Neben der generellen Erfolgswirksamkeit wird die Erfolgswirksamkeit der Mass Customization, verstanden als Hybridstrategie, im Vergleich zu den Por- ter’schen generischen Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft und Differenzie- rung untersucht. Hier kann festgestellt werden, dass Mass Customization aus wettbewerbsstrategischer Sicht der im Electronic Business weit verbreiteten Stra- tegie der Differenzierung überlegen ist. Gegenüber der Strategie der Kostenfüh- rerschaft kann die Überlegenheit hinsichtlich der Teilerfolgskomponente „Marke- tingerfolg“ belegt werden.
Schlüsselworte: Mass Customization, Electronic Business, Erfolg, Wettbe- werbsstrategien
Mass Customization
im Kontext des Electronic Business:
Empirische Untersuchung der Erfolgswirksamkeit
1. Einleitung
Nach Piller (2000) ist die Mass Customization definiert als „die Produktion von Gütern und Dienstleistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte tref- fen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung eines zugrunde- liegenden Standardprodukts entsprechen. Die Informationen, die im Zuge des In- dividualisierungsprozesses erhoben werden, dienen dem Aufbau einer dauerhaften, individuellen Beziehung zu jedem Abnehmer.“ Damit werden strate- gische Elemente des Kostenwettbewerbs und gleichzeitig des Differenzierungs- wettbewerbs zu realisieren versucht. Daraus bestimmt sich der für die Mass Customization charakteristische hybride Strategieansatz. Im Folgenden werden Unternehmen, die Mass Customization im Sinne der obigen Definition umsetzen und nachweislich Hybridstrategen sind, als Mass Customizer bezeichnet.
Davis (1987) und Pine (1991) haben die Mass Customization entwickelt, um den veränderten Marktbedingungen1 ein Konzept entgegenzusetzen, das Unter- nehmen komparative Wettbewerbsvorteile in ihrem Markt verschafft. Darauf auf- bauend haben weitere Arbeiten die Mass Customization konzeptionell vorange- trieben und deren Nutzenpotenziale herausgestellt. Vor allem mit den informationstechnischen Mitteln des Electronic Business konnte die Mass Custo- mization vor dem Hintergrund des World-Wide Web eine zunehmende Umset- zung in der Praxis erfahren. Allerdings sind in jüngerer Zeit vermehrt kritische Beiträge zum Nutzen und der Erfolgswirksamkeit der Mass Customization zu be- obachten (vgl. z.B. Zipkin 2001).
Repräsentative, empirische Arbeiten, die eine wissenschaftliche Fundierung der Mass Customization anstreben, sind bisher so gut wie nicht existent. Die bisher vorliegenden Studien zur Erfolgswirksamkeit der Mass Customization basieren meist auf Fallbeispielen (vgl. z.B. Pine 1993; Piller 1998). Dadurch werden nur bestimmte Unternehmenskonstellationen betrachtet, die zwar Hinweise auf ver- einzelte Realisationen in der Praxis geben können, aber nur sehr eingeschränkt
1 Vgl. Kapitel 2.
verallgemeinerbare Aussagen zur Erfolgswirksamkeit der Mass Customization zu- lassen.
Ziel dieses Beitrags ist es, auf repräsentativer empirischer Grundlage Belege zu liefern, die die Erfolgswirksamkeit der Mass Customization im Allgemeinen und als Hybridstrategie im Vergleich zu den Porter’schen generischen Wettbewerbs- strategien darlegen. Empirische Basis ist eine von uns durchgeführte, repräsentati- ve Umfrage bei 1.308 Unternehmen in deutschsprachigem Raum zum betriebs- wirtschaftlichen Nutzen des Web-basierten Electronic Business.
Zunächst wird in Kapitel 2 ein Überblick zu den Erklärungsansätzen der Er- folgswirksamkeit der Mass Customization gegeben. Darauf aufbauend können in Kapitel 3 Forschungshypothesen bezüglich der Erfolgswirksamkeit der Mass Customization generiert werden, die anhand der in Kapitel 4 vorgestellten Daten- basis, Operationalisierungen und Auswertungsverfahren geprüft werden. Kapitel 5 stellt die Resultate der Auswertungen vor, welche dann in Kapitel 6 diskutiert werden.
2. Erklärungsansätze der Erfolgswirksamkeit
Die Argumentationskette der Erfolgswirksamkeit der Mass Customization knüpft an die für das Wirtschaften veränderten Rahmenbedingungen an. So ist z.B. eine zunehmende Individualisierung der persönlichen Lebensgestaltung zu beobachten (Fraunhofer Institut ISIS 1998, S. 13). Als eine Folge davon verzeich- net Hildebrand (1997, S 2f.) in den letzten zwei Jahrzehnten eine immer heteroge- nere Nachfrage der Endkonsumenten nach Gütern und Dienstleistungen. Marktli- che Veränderungen sind, neben der aus der heterogenen Nachfrage resultierenden Fragmentierung der Absatzmärkte, Marktsättigungen, globaler Wettbewerb und sich immer ähnlicher werdende Leistungen (Piller u. Schoder 1999, S. 1112f.).
Die Machtverschiebung zum Kunde hin hat zudem bewirkt, dass dieser oftmals eine hohe Qualität bei zugleich günstigen Preisen fordert (Kaluza 1996, S. 194).
Laut Pine (1993, S. 79ff.) führt in Märkten, die von den oben genannten Phä- nomenen betroffen sind, die Massenproduktion zu Wettbewerbsnachteilen, die den Absatz verringern und die Kosten erhöhen. Starre Produktionssysteme, lange Pro- duktlebenszyklen, stagnierende Lernkurveneffekte und hohe Lagerkosten für Fer- tigwaren können sich angesichts von heterogenem und unsicherem Nachfragever- halten für den Markt als zu unflexibel und nachteilig erweisen. Ebenso schlägt sich das Vernachlässigen der Kundenorientierung, die die Interaktion mit Konsu- menten sowie den übrigen Stakeholdern fördert, Bedürfnisse registriert und zeit- nah in neue Produkte umsetzt, viel schneller als in der Vergangenheit in Absatz- einbußen nieder.
Aber auch Einzelfertiger können auf Massenmärkten den Wunsch nach Indivi- dualisierung nicht ausreichend befriedigen. Zum einen fehlen schlicht die Kapazi- täten zur Begegnung einer Massenachfrage und zum anderen sind Preis und Lie-
ferzeit dieses Fertigungsprinzips für den durchschnittlichen Konsumenten meist inakzeptabel.
Im Gegensatz zur Massenproduktion und zur Einzelfertigung verspricht die Mass Customization mit Hilfe moderner Informations- und Produktionstechnolo- gien kostengünstig die Fertigung und den Absatz von individualisierten Gütern für Massenmärkte. Durch die Modularisierung von Produkten und Prozessen sowie die effiziente Verarbeitung des Faktors Information kann der klassische Zielkon- flikt zwischen hoher Variantenvielfalt und geringen Kosten entschärft werden (Piller u. Schoder 1999, S. 1113). Unternehmen, die die Mass Customization imp- lementieren, können demzufolge ihr Angebot wirkungsvoll von der Konkurrenz abgrenzen und trotzdem eine überlegene Kostenposition nutzen.
Eine Zusammenfassung der Erfolgsbausteine der Mass Customization gibt Ta- belle 1 wieder.TT
Tabelle 1. Erfolgsbausteine der Mass Customization
Erhöhung des akquisitorischen Potenzials Senkung der Kosten
• Höhere Leistungsattraktivität • Skalenvorteile
• Imagevorteile und Innovationsführerschaft • Verbundvorteile
• Begeisterungspotenzial • Lerneffekte
• Begegnung von Variety Seeking Behaviour • Integrationsvorteile
• Schaffung eines Preisspielraums
Erhöhung der Kundenbindung Erhöhung der Planungssicherheit
• Intensiver Anbieter-Abnehmer-Kontakt • Customer Pull
• Learning Relationship • Abbau des Moderisikos
• Kunden-Know-How • Abbau der Distributionslagerhaltung (in Anlehnung an Piller 2000)
Die bei der Mass Customization inhärente Simultanität des erfolgreichen Ab- grenzens vom Wettbewerb einerseits und Aufbaus einer überlegenen Kostenposi- tion andererseits widerspricht der Theorie der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (1988, S. 16), der Anfang der 80er Jahre die Unvereinbarkeit der Stra- tegien der KostenführerschaftT2T und DifferenzierungT3T postuliert hat. Ein Unterneh- men, das sich nicht klar für eine dieser beiden generischen Strategien entscheide, sei nach Porter (1988, S. 71) „stuck in the middle“ und könne weder einen ausrei- chenden Marktanteil noch starke Nachfragerpräferenzen bezüglich des eigenen Angebots schaffen. Zahlreiche theoretische und empirische Arbeiten befürworten
T
2
T Die Strategie der Kostenführerschaft strebt eine überlegene Kostenposition an. Die Maß- nahmen zur permanenten Kostenreduktion, die vor allem durch die Skalen- und Lernef- fekte des Erfahrungskurvenkonzepts realisiert werden, dienen dem Ziel einen komparati- ven Kostenvorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen. (Vgl. Porter 1988, S. 63ff.).
T
3
T Die Differenzierungsstrategie zielt auf die Abgrenzung gegenüber Konkurrenzanbietern durch die vom Konsumenten wahrgenommene Einzigartigkeit des Leistungsangebots.
(Vgl. Porter 1988, S. 65). Diese Einzigartigkeit kann z.B. durch Produktinnovationen, Serviceinnovationen, besondere Qualität oder Problemlösungsfähigkeiten gegeben sein.
dagegen die Integration der generischen Strategien zu sogenannten Hybridstrate- gien (vgl. z.B. Miller u. Dess 1993; Corsten 1998). Auch die Mass Customization kann dieser Terminologie folgend als Hybridstrategie bezeichnet werden.
Von zentraler Bedeutung bei der Umsetzung der Mass Customization ist der Produktionsfaktor Information, da jede zu erstellende Einheit eines Produkts po- tenziell einmalig sein könnte (Schnäbele 1997, S. 1f.). Die Informationen der vom Kunden nachgefragten Eigenschaften an das Produkt müssen erhoben, mit der durch die Produktmodule abgedeckten Varietät abgestimmt, in Stücklisten und Steuerungsprogramme für die Produktion umgesetzt und schließlich als Bedürfnis- adäquates Produkt gefertigt werden. Sämtliche Informationen sollten dauerhaft gespeichert werden, damit auch nach der Auslieferung der Kunde weiterhin opti- mal betreut werden kann und Daten für weitere Analysen zur Verfügung stehen.
Das Electronic Business, worunter wir die Konzepte und Komponenten zur Unter- stützung und Optimierung von Prozessen entlang der gesamten Wertschöpfungs- kette durch informationstechnologische und organisatorische Vernetzung verste- hen wollen, stellt für die Verarbeitung dieser Informationen, insbesondere mit Hilfe des World-Wide Web, das optimale Pendant zur Mass Customization dar (Piller u. Schoder 1999, S. 1120f.).
Neuere Artikel kritisieren jedoch zunehmend die Praxisrelevanz und Er- folgsaussichten der Mass Customization (vgl. z.B. Huffmann u. Kahn 1998).
Agrawal und Kumaresh (2001) bezweifeln insgesamt die Erfolgswirksamkeit von Mass Customization, da noch nicht gezeigt worden sei, ob die Mass Customi- zation für alle Güter sinnvoll ist, die Kunden überhaupt solche Produkte nachfra- gen und sich insgesamt die für die Mass Customization erforderlichen, erhebliche Umstellung der Unternehmensprozesse langfristig rentieren wird. Auch Zipkin (2001) gibt zu bedenken, dass in der Praxis möglicherweise die Kunden nicht alle Produkte individuell gefertigt haben wollen und die Anforderungen an die Produk- tionstechnologie, die Logistik und die Kundenschnittstelle zu hoch sein könnten, so dass viele Unternehmen sich damit überfordern.
3. Forschungshypothesen
Wir fokussieren ausschließlich auf Unternehmen, die das World-Wide Web zur Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse einsetzen. Dies geschieht aufgrund der o- ben geschilderten Schlüsselrolle dieser Technologie in der Umsetzung der Mass Customization.
Zur Hypothesengenerierung haben wir mittels explorativer Faktorenanalyse drei Komponenten für unternehmerischen Erfolg identifizieren können: Kerner-
folg, Marketingerfolg und Kostenerfolg.4 Diese Komponenten dienen in unseren Analysen als Erfolgsmaße. Als absolute Vergleichsgröße kommt das Konstrukt Gesamterfolg zum Einsatz, das sich aus den drei identifizierten Komponenten zu- sammensetzt.
Zum Ersten wollen wir die generelle Erfolgswirksamkeit von Mass Customiza- tion überprüfen. Dazu vergleichen wir den Gesamterfolg aller als Mass Customi- zer klassifizierten Unternehmen mit dem Gesamterfolg der restlichen Unterneh- men und gehen, gemäß den oben geschilderten theoretischen Ausführungen von Piller (2000) und Pine (1993), von der Überlegenheit der Mass Customizer aus:
H1Gesamt: Mass Customizer sind hinsichtlich des Gesamterfolgs erfolgreicher als Nicht-Mass Customizer.
Zum Zweiten wollen wir im Hinblick auf die Erfolgswirksamkeit der Mass Customization, verstanden als hybride Wettbewerbsstrategie, den Erfolg der Mass Customizer mit den Erfolgen von ausschließlichen Kostenführern und ausschließ- lichen Differenzierern vergleichen. Nach den Ausführungen von Corsten (1998) ergeben sich die in Tabelle 2 dargestellten theoretischen Stärken der einzelnen Wettbewerbsstrategien. Die Stärke der „überlegenen Kostenposition“ ist in unse- rer Analyse durch die Erfolgskomponente Kostenerfolg und die Stärke „Abgren- zung vom Wettbewerb“ durch die Komponente Marketingerfolg repräsentiert.
Darüber hinaus repräsentiert der Kernerfolg harte Kennzahlen, wie z.B. Umsatz- steigerungen.
Tabelle 2. Stärken der zu vergleichenden Wettbewerbsstrategien
Strategie Überlegene Kostenposition (hier: „Kostenerfolg“)
Abgrenzung vom Wettbewerb (hier: „Marketingerfolg“)
Kostenführerschaft X
Differenzierung X
Hybridstrategie
(hier: Mass Customization) X X
Im Vergleich zur Strategie der Differenzierung müsste die Mass Customization hinsichtlich des Kostenerfolgs erfolgreicher sein und hinsichtlich des Marketinger- folgs sollte sich die beiden Strategien nicht signifikant unterscheiden. Unterstellen wir aufgrund der in Tabelle 1 gezeigten Erfolgsbausteine der Mass Customization die generelle Überlegenheit der Mass Customization gegenüber der Differenzie- rung, sollten Gesamterfolg und Kernerfolg signifikant höher ausfallen. Daraus können folgende Hypothesen abgeleitet werden:
4 Auf die Operationalisierung der Erfolgskomponenten wird noch in Kapitel 4 ausführlich eingegangen werden.
H2Gesamt: Mass Customizer sind hinsichtlich des Gesamterfolgs erfolgreicher als Differenzierer.
H2Kern: Mass Customizer sind hinsichtlich des Kernerfolgs erfolgreicher als Differenzierer.
H2Kosten: Mass Customizer sind hinsichtlich des Kostenerfolgs erfolgreicher als Differenzierer.
H2Marketing: Mass Customizer unterscheiden sich hinsichtlich des Marketingerfolgs nicht von den Differenzierern.
Analog zum Vergleich Mass Customization – Differenzierer sollte die Mass Customization gegenüber der Strategie der Kostenführerschaft hinsichtlich des Marketingerfolgs erfolgreicher sein und hinsichtlich des Kostenerfolgs kein Un- terschied bestehen. Aufgrund der in Tabelle 1 gezeigten Erfolgsbausteine der Mass Customization sollte die generelle Überlegenheit der Mass Customization gegenüber der Kostenführerschaft in Form von signifikant höherem Gesamterfolg und Kernerfolg ausgewiesen werden. Die korrespondierenden Hypothesen sind:
H3Gesamt: Mass Customizer sind hinsichtlich des Gesamterfolgs erfolgreicher als Kostenführer.
H3Kern: Mass Customizer sind hinsichtlich des Kernerfolgs erfolgreicher als Kostenführer.
H3Kosten: Mass Customizer unterscheiden sich hinsichtlich des Kostenerfolgs nicht von den Kostenführern.
H3Marketing: Mass Customizer sind hinsichtlich des Marketingerfolgs erfolgreicher als Kostenführer.
Abbildung 1 fasst die Zusammenhänge der zu vergleichenden Unternehmen bezüglich der Erfolgsmaße und zu testenden Hypothesen noch einmal zusammen.
Mass Customizer
Kernerfolg
Kosten- führer Nicht-Mass Customizer Generelle Erfolgswirksamkeit der Mass Customization
Gesamterfolg
Marketing- erfolg Kostenerfolg
H1Gesamt
H3Kosten
H2Kern
H3Kern
H3Gesamt
H2Gesamt
Erfolg der Mass Customization
als Hybridstrategie im Vergleich zu generischen Wettbewerbsstrategien H2Kosten
H3Marketing
H2Marketing Differen-
zierer
Abb. 1. Zusammenfassende Darstellung des Hypothesengerüsts
4. Datenbasis, Operationalisierung und Methoden
Die Datenbasis ist eine repräsentative Umfrage bezüglich des ökonomischen Nutzens von Web-basiertem Electronic Business, die wir im Mai/Juni 2000 durchgeführt haben. In persönlichen Interviews wurden Führungskräfte von 1.308 Unternehmen aus Deutschland (1.004), Österreich (158) und der deutschsprachi- gen Schweiz (146) durch Mitarbeiter des Marktforschungsinstituts Infratest Burke befragt. Während des 45-minütigen Interviews wurden 204 Fragen zu 44 The- mengebieten gestellt. Abgefragt wurden u.a.:
Einschätzungen zu den allgemeinen Eigenschaften, den Hindernissen, Risi- ken, Potentialen und Auswirkungen des Electronic Business
Angaben zur Strategie, Unternehmensorganisation und Unternehmensumwelt im Kontext des Electronic Business
Angaben zu Konzepten des Electronic Business, wie e-Procurement, Content Management, e-CRM, Mass Customization und One-to-One Marketing Angaben zum eigenen Online-Angebot bezüglich der sogenannten Web- Features
Indikatoren für Erfolg und Misserfolg
Durch Anwendung eines mehrstufigen StichprobenansatzesT5T und Einsatz des Arbeitsstätten Master Sample des Marktforschungsinstituts liegt als Ergebnis eine repräsentative Stichprobe hinsichtlich der Branchenverteilung und Unternehmens- größe der Arbeitsstätten in Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz vor. Von den 1.308 Unternehmen wurden Unternehmen ausgeschlossen, für die aufgrund von fehlenden Werten keine Erfolgsmaße berechnet werden konnten. Dadurch ergeben sich 369 auswertbare Fälle.
Mass Customizer werden messtechnisch anhand von drei Variablen identifi- ziert. Zuerst müssen die Unternehmen „hinsichtlich des Angebots individualisier- ter Produkte zu günstigen Preisen (sog. Mass Customization)“ die Aussage „Wir fertigen unsere Produkte – je nach Kundenwunsch – mit individuellem Zuschnitt.“
mit mindestens „trifft eher zu“ bzw. “4“ beantwortet haben. Der Wertebereich die- ser Variable ist fünfstufig skaliert, wobei „1“ für „trifft gar nicht zu“ und „5“ für
„trifft voll zu“ steht. Um sicherzustellen, dass klassische Einzelfertiger dabei nicht berücksichtigt werden, die zwar individualisierte Produkte anbieten, das jedoch nicht in großer Stückzahl und auch nicht in etwa zu Kosten eines massengefertig- ten Standardguts, wird zusätzlich das Kriterium der Hybridstrategie anhand der Variablen „Kostenführerschaft“ und „Differenzierung“ hinzugezogen.
Die Variablen „Kostenführerschaft (günstigste Preise innerhalb einer Branche oder eines Segments)“ und „Differenzierung (Abgrenzung von Wettbewerbern durch Einzigartigkeit in Bezug auf Qualität, innovative Angebote, Durchlaufzei- ten, etc.)“ dienen dazu, die Unternehmen gemäß der Porter’schen generischen
T
5
T Für nähere Informationen zur Stichprobenselektion vgl. Strauss u. Schoder 2000, S. 18.
Wettbewerbsstrategien zu klassifizieren. Auch diese Variablen sind fünfstufig ska- liert, wobei „1“ für „trifft gar nicht zu“ und „5“ für „trifft voll zu“ steht. Als Ver- treter einer generischen Strategievariante gilt der, der in einer der beiden Variab- len mindestens „trifft eher zu“ bzw. „4“ und in der anderen Variable höchstens
„trifft eher weniger zu“ bzw. „2“ erreicht hat. Als Hybridstratege gilt, wer in bei- den Variablen mindestens „teils, teils“ bzw. „3“ erreicht hat. Die restlichen Beo- bachtungen, die in beiden Variablen höchstens „trifft eher weniger zu“ bzw. „2“
erreichen, werden im Porter’schen Sinne als strategisch nicht positioniert angese- hen und von der Analyse ausgeschlossen.
Zur Messung des Erfolgs verwenden wir Komponenten, die wir im Hypothe- sengenerierungsprozess explorativ mittels Faktorenanalyse aufgedeckt haben. Aus den in Tabelle 3 aufgeführten Variablen, die auf einer Skala von „1“ für „trifft gar nicht zu“ und „5“ für „trifft voll zu“ die Erreichung unterschiedlicher Unterneh- mensziele wiedergeben, konnten mithilfe der Hauptkomponentenanalyse die La- dungen von drei Komponenten auf die zugehörigen Variablen bestimmt werden.
Nach einer Varimax-Rotation ließen sich diese Komponenten als „Kernerfolg“,
„Marketingerfolg und „Kostenerfolg“ interpretieren. Dabei bezeichnet der Kerner- folg leicht messbare harte Kennzahlen, der Marketingerfolg sogenannte weiche Faktoren, die durch ein erfolgreichen Marketing-Mix erreicht werden, und der Kostenerfolg steht für realisierte Einsparungen durch ein erfolgreiches Kostenma- nagement.
Tabelle 3. Ladungen der Konstrukte auf die 12 Variablen zum unternehmerischen Erfolg Rotierte Komponentenmatrix a
,838 ,807 ,762 ,703
,789 ,750 ,746 ,631 ,609
,827
,514 ,628
,555 Umsatz erhöht
Marktanteil vergrößert
Gesamtunternehmensgewinn erhöht Neue Märkte erschlossen
Kundenloyalität erhöht Kundenzufriedenheit erhöht Neue Dienstleistungen angeboten Firmenimage verbessert Kundenbindung erhöht Günstiger eingekauft Vertriebskosten reduziert Marketing-Kosten reduziert
1 2 3
Komponente
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse.
Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung.
Koeffizienten < 0,5 ausgeblendet.
Die Rotation ist in 6 Iterationen konvergiert.
a.
Darauf aufbauend konnten pro Beobachtung Faktorwerte für jede Komponente berechnet werden, die im Weiteren als Erfolgsmaße verwendet werden.6
Als Maß für den Gesamterfolg dient die ungewichtete Summe der einzelnen Er- folgskomponenten. Sensitivitätstest bezüglich der Gewichtung haben ergeben, dass die Ergebnisse der Analysen Variationen der Gewichtungskoeffizienten ge- genüber relativ robust sind.
Bei der generellen Erfolgswirksamkeit gilt es, zwei unterschiedliche Gruppen, nämlich die Mass Customizer und die Nicht-Mass Customizer, auf Unterschiede hin zu prüfen. Demnach können wir den t-Test für unverbundene Stichproben verwenden. Dieser wird für ungleiche Varianzen durchgeführt, da der Levene-Test die Varianzgleichheit der betrachteten beiden Gruppierungen mit einer Irrtums- wahrscheinlichkeit von 0,002 ablehnt.
Zum Vergleich der Erfolgsmaße der Mass Customizer mit den der generischen Wettbewerbsstrategen der Differenzierung und der Kostenführerschaft kommt die einfaktorielle ANOVA zu Anwendung. Die Annahme der Normalverteilung der Erfolgsmaße wird nicht wiederlegt, da diese durch den Kolmogorov-Smirnov- Anpassungstest mit asymptotischen, zweiseitigen Signifikanzen von 0,242 bis 0,715 bestätigt wird. Die Varianzgleichheit der Gruppen wird lediglich für die Komponente des Kostenerfolgs vom Levene-Test zurückgewiesen. Um dieser Annahmenverletzung entgegenzutreten, kommt für dieses Erfolgsmaß der Tamha- ne-T2-Test als multipler Vergleichstest zur Aufdeckung der paarweisen Mittel- wertsunterschiede zum Einsatz (SPSS Inc. 1997, S. 127). Dieser ist speziell für Gruppenvergleiche mit ungleichen Varianzen ausgelegt und entscheidet, wie auch der bei Gruppenvergleichen der restlichen Erfolgsmaße verwendete Scheffé-Test (Bortz 1993, S. 250), tendenziell konservativ bezüglich signifikanter Mittelwert- unterschiede.
5. Resultate
Von den 1.308 Beobachtungen der Gesamtstichprobe setzen 901 Unternehmen das World-Wide Web zur Unterstützung ihrer Unternehmensprozesse ein. Unter diesen haben 369 vollständige Angaben zum Erfolg ihres Unternehmens gemacht.
Die gebildeten Subgruppen aus den 369 Beobachtungen setzen sich für die Über- prüfung der generellen Erfolgswirksamkeit der Mass Customization aus 61 Mass Customizern, 290 Nicht-Mass Customizern und 17 Beobachtungen mit fehlenden Werten zusammen. Bei der Überprüfung von der Erfolgswirksamkeit der Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie gegenüber den ausschließlichen Kostenführern und Differenzierern lassen sich unter den 369 Beobachtungen 121 ausschließliche Differenzierungsstrategen, 4 ausschließliche Kostenführer, 108
6 Auf die detaillierte Darstellung der Ergebnisse der Hauptkomponentenanalyse soll an die- ser Stelle angesichts der Platzrestriktion verzichtet werden.
Hybridstrategen, darunter 60 Mass Customizer, 79 als nicht strategisch positio- niert zu bezeichnende Unternehmen und 57 Beobachtungen mit fehlenden Werten identifizieren.
Abb. 2. Stichprobenzusammensetzungen der beiden Analysen
Der t-Test zur Überprüfung der generellen Erfolgswirksamkeit ergibt einen Wert von t=-5,649 bei einem Signifikanzniveau von <0,001, weswegen die Null- hypothese der Mittelwertgleichheit abgelehnt werden kann. Das 95%- Konfidenzintervall gibt an, dass die Mittelwertdifferenz des Gesamterfolgs der Mass Customizer zu Nicht-Mass Customizer zwischen 0,690 und 1,435 beträgt.
Mass Customizer sind demnach hinsichtlich des Gesamterfolgs signifikant erfolg- reicher als Nicht-Mass Customizer. H1Gesamt wird somit nicht abgelehnt.
Zum Vergleich der Erfolgsmaße von Mass Customizern mit den der generi- schen Wettbewerbsstrategen der Differenzierung und der Kostenführerschaft er- geben die jeweiligen F-Tests der ANOVA, die von der Nullhypothese ausgehen, dass kein Unterschied zwischen den Mittelwerten besteht, folgendes Bild: Die Nullhypothesen werden bei dem Kernerfolg und dem Gesamterfolg zu Signifi- kanzniveaus von <0,001 zurückgewiesen. Bei dem Marketing- und Kostenerfolg werden die Nullhypothesen mit Irrtumswahrscheinlichkeiten von <0,05 abgelehnt.
Somit bestehen Unterschiede zwischen den Gruppenmittelwerten der einzelnen Erfolgsmaße. Die Gruppeneinzelvergleiche des Scheffé-Tests und Tamhane-T2- Tests sind Tabelle 4 zu entnehmen und werden im Folgenden dargelegt.
1. Ge ne r e lle Er folgs w ir k s am k e it 17
290 61
M as s C us to m izer N ic ht-M as s C us to m izer F ehlende Werte
2. Str ate gie ve r gle ich
79 57
47
121 4 61
M as s C us to m izer H ybrid (o hne M C ) Ko s tenführer D ifferenzierer k eine s trat. P o s itio n F ehlende Werte
Gesamtstichprobe 1.308
Vollständige Aussagen zum Unternehmenserfolg 369
Web-Engagement 901
Tabelle 4. Post-hoc-Tests der ANOVA
Mehrfachvergleiche Scheffé-Prozedur
1,0491424 ,47032677 ,086 -,1115860 2,2098709 ,4462427 ,47843893 ,648 -,7345059 1,6269913 -1,0491424 ,47032677 ,086 -2,2098709 ,1115860 -,6028997* ,15251613 ,001 -,9792972 -,2265022 -,4462427 ,47843893 ,648 -1,6269913 ,7345059 ,6028997* ,15251613 ,001 ,2265022 ,9792972 -1,4546904* ,38929678 ,001 -2,4154434 -,4939375 -1,4869972* ,39601135 ,001 -2,4643211 -,5096732 1,4546904* ,38929678 ,001 ,4939375 2,4154434 -,0323067 ,12623997 ,968 -,3438568 ,2792433 1,4869972* ,39601135 ,001 ,5096732 2,4643211 ,0323067 ,12623997 ,968 -,2792433 ,3438568 1,0986166 ,51170192 ,346 -1,2692307 3,4664639 ,7216633 ,52052772 ,625 -1,6477498 3,0910763 -1,0986166 ,51170192 ,346 -3,4664639 1,2692307 -,3769533* ,16593314 ,034 -,7332939 -,0206128 -,7216633 ,52052772 ,625 -3,0910763 1,6477498 ,3769533* ,16593314 ,034 ,0206128 ,7332939 ,6930686 ,68633804 ,601 -1,0007582 2,3868953 -,3190912 ,69817595 ,901 -2,0421329 1,4039506 -,6930686 ,68633804 ,601 -2,3868953 1,0007582 -1,0121597* ,22256360 ,000 -1,5614287 -,4628908 ,3190912 ,69817595 ,901 -1,4039506 2,0421329 1,0121597* ,22256360 ,000 ,4628908 1,5614287 (J) Strategy
Differentiation Mass Customizer Cost-leader Mass Customizer Cost-leader Differentiation Differentiation Mass Customizer Cost-leader Mass Customizer Cost-leader Differentiation Differentiation Mass Customizer Cost-leader Mass Customizer Cost-leader Differentiation Differentiation Mass Customizer Cost-leader Mass Customizer Cost-leader Differentiation (I) Strategy
Cost-leader Differentiation Mass Customizer Cost-leader Differentiation Mass Customizer Cost-leader Differentiation Mass Customizer Cost-leader Differentiation Mass Customizer Abhängige
Variable Kernerfolg (REGR factor score 1)
Marketingerfolg (REGR factor score 2)
Kostenerfolg (REGR factor score 3)a
Gesamterfolg
Mittlere Differenz (I-J)
Standardf
ehler Signifikanz Untergrenze Obergrenze 95%-Konfidenzintervall
Die mittlere Differenz ist auf der Stufe .05 signifikant.
*.
Tamhane-T2-Test a.
Im Vergleich Mass Customizer und Differenzierer sind der Gesamterfolg und Kernerfolg des Mass Customizers mit Irrtumswahrscheinlichkeiten von <0,001 und der Kostenerfolg mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von <0,05 signifikant größer. Erwartungsgemäß sind weder Mass Customizer noch Differenzierer hin- sichtlich des Marketingerfolgs signifikant erfolgreicher. Somit werden H2Gesamt, H2Kern, H2Kosten und H2Marketing nicht abgelehnt.
Gesamterfolg und Kernerfolg der Mass Customizer sind nicht signifikant ver- schieden von denen des Kostenführers. Der Marketingerfolg ist dagegen mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 0,001 bei Mass Customizern höher als bei Kosten- führern. Bezüglich des Kostenerfolgs sind weder Mass Customizer noch Kosten- führer signifikant erfolgreicher. Es werden H3Gesamt, H3Kern verworfen und H3Kosten, H3Marketing nicht verworfen.
6. Diskussion
Insgesamt konnten 7 der 9 Hypothesen bestätigt werden. Zunächst wurde ge- zeigt, dass Mass Customization im Kontext des Electronic Business tatsächlich generell erfolgswirksam ist (H1Gesamt). Im Vergleich der Wettbewerbsstrategien
wurde dann bestätigt, dass die Mass Customization im Kontext des Electronic Bu- siness hinsichtlich des Kernerfolgs, Kostenerfolgs und Gesamterfolgs erfolgrei- cher als eine ausschließliche Differenzierungsstrategie (H2Kern, H2Kosten, H2Gesamt) und hinsichtlich des Marketingerfolgs erfolgreicher als eine ausschließliche Kos- tenführerstrategie (H3Marketing) ist. Zudem konnte bestätigt werden, dass die generi- schen Strategievarianten in Ihren jeweiligen Stärken der Mass Customization we- der über- noch unterlegen sind (H2Marketing, H3Kosten).
Einschränkungen unserer Analysen waren durch Annahmeverletzungen bei der ANOVA gegeben. So konnte die Annahme gleich großer Gruppen aufgrund der unterschiedlichen Verteilung der Wettbewerbsstrategien nicht erfüllt werden. Dass nur vier Kostenführerstrategen identifiziert werden konnten, ist zwar in Hinblick darauf, dass nur sehr wenige Unternehmen Kostenführer ihrer Branche sein kön- nen, leicht nachzuvollziehen, erforderte jedoch auch konservativere Post-hoc- Tests, um eine ausreichende Güte und Trennschärfe der Tests zu gewährleisten.
Durch die Verwendung des Scheffé-Tests, mit dem auch bei variierende Grup- penstärken und Gruppenstärken ab drei Beobachtungen pro Gruppe verlässliche Aussagen getroffen werden können, wurde versucht dem entgegenzutreten (Winer 1972, S. 219 f.).
Zudem war die Varianzgleichheit der Gruppen bezüglich des Erfolgsmaßes des Kostenerfolgs nicht gegeben, weswegen der für solche Fälle vorgesehene Tamha- ne-T2-Test als Post-hoc-Test eingesetzt wurde.
Trotz dieser Einschränkungen denken wir, mit unserer Analysen einen Beitrag zur Untersuchung der Erfolgswirksamkeit der Mass Customization beigesteuert zu haben: Wir konnten empirisch nachweisen, dass die theoretisch begründete Er- folgswirksamkeit der Mass Customization tatsächlich in der Praxis gegeben ist und die Mass Customization zumindest im Vergleich zur generischen Wettbe- werbsstrategie der Differenzierung überlegen ist.
Weitere Studien sollten zum einen die Annahmen der Erfolgswirksamkeit der Mass Customization überprüfen. So sind die tatsächliche Nachfrage nach indivi- dualisierten Produkten, die Marktmacht der Kunden sowie deren Bereitschaft zur Kooperation bei Erhebung der Individualisierungsinformationen zu untersuchen.
Zum anderen sollten, nachdem hier durch Mittelwertvergleiche die Erfolgs- wirksamkeit belegt wurde, mithilfe aufwendigerer statistischer Verfahren die rele- vanten Erfolgsfaktoren von Mass Customization erforscht werden. So könnten tie- fere Einblicke in die Wirkungszusammenhänge des Erfolgs der Mass Customization erlangt werden.
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