Shaping the future of
Innovation & New Work
INHALT
ÜBER VENTURE IDEA
‣ PORTRAIT
‣ FORSCHUNG & LEHRE
‣ PRESSESTIMMEN
LEISTUNGSPORTFOLIO
‣ CORPORATE INNOVATION
‣ NEW WORK
‣ AKADEMIE
SEITE 02/03 04/05 08/09
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VENTURE IDEA:
SHAPING THE FUTURE
OF INNOVATION & NEW WORK
02/03
Die Strategieberatung Venture Idea gestaltet die Zukunft von Innovation & New Work im komplexen Umfeld großer Unternehmen.
Das Unternehmen mit Standorten in Düsseldorf, Berlin und Paris gehört zu den renommiertesten Experten auf seinem Gebiet und wurde 2018 mit dem „Best of Consulting“ Award der WirtschaftsWoche als „beste mittelständische Beratung für Innovation & Wachstum“ ausgezeichnet.
Venture Idea hat seit seiner Gründung im Jahr 2011 mit über der Hälfte der DAX 30-Unternehmen, vielen großen Mittelständlern und internationalen Konzernen zusammengearbeitet. Über 60 Projekte in mehr als 20 Branchen zeigen den nachhaltigen Erfolg in der Praxis.
Eigene Publikationen und Management-Methoden untermauern die Vordenkerrolle der Partner von Venture Idea, die in Zusammenarbeit mit dem SGMI Management Institut St.
Gallen auch in der Executive Education aktiv sind.
Das Leistungsangebot erstreckt sich von der strategischen Planung, Konzeption und Umsetzung konkreter Innovationen bis zur Analyse und Erarbeitung neuer Organisations-, Arbeits- und Denkweisen, um Innovation & New Work im Unternehmen erfolgreich zu gestalten!
ZUSAMMENARBEIT MIT
ÜBER DER HÄLFTE ALLER
DAX 30-UNTERNEHMEN
FORSCHUNG & LEHRE IM BEREICH CORPORATE INNOVATION
Venture Idea forscht seit über 8 Jahren intensiv im Bereich Corporate Innovation und ist einer der Vordenker in der deutschsprachigen Innovationsszene. 2018 wurde das Unternehmen für seine Leistungen mit dem „Best of Consulting Award“ der Wirtschaftswoche im Bereich Innovation & Wachstum ausgezeichnet.
In zahlreichen Publikationen, wie dem Amazon-Bestseller „Das Comeback der Konzer ne“, Studien, Whitepaper, Buch- und Magazinbeiträgen sowie auf diversen Konferenzen teilt Venture Idea sein Wissen zu aktuellen Innovationsthemen sowie den eigens entwickelten 5C-Prozess für effiziente Innovationen.
Praxisrelevante Erkenntnisse vermitteln die Partner von Venture Idea zudem regelmäßig im Rahmen ihrer Tätigkeit für das SGMI Management Institut St. Gallen. Dort leiten sie das Center for Corporate Innovation und führen in diesem Rahmen offene Seminare, firmenspezifische Lernformate und innovative Virtual- und Online-Learning Programme durch.
BESTE BERATUNG IM BEREICH INNOVATION &
WACHSTUM 2018
DD
WirtschaftsWoche
hshsh
04/05
„Das relevanteste
Innovationsbuch des Jahres!“
Stefan Heidrich
General Manager, Maybelline NY, L’Oréal
FORSCHUNG & LEHRE IM BEREICH
NEW WORK
06/07
85% der Mitarbeiter in Deutschland machen aktuell nur „Dienst nach Vorschrift“ oder haben bereits innerlich gekündigt. Dabei sind es die Mitarbeiter, die den Wandel in der immer komplexeren Unternehmensumwelt gestalten müssen. Wie können Unternehmen Engagement und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt nachhaltig steigern?
Mit der „Good Job! Initiative“ sucht Venture Idea nach neuen
„New Work“ Lösungsansätzen und bringt diese gemeinsam mit Unternehmen in die Praxis.
Im Kontext des Buches „Good Job!“, dem gleichnamigen Podcast, Studien, Buch- und Magazinbeiträge, eigenen und exter nen Events erforscht, entwickelt und diskutiert Venture Idea mit Wissenschaft und Praxis Impulse zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt.
Als Co-Director und Dozenten des Center for New Work am SGMI Management Institut St. Gallen vermitteln die Partner von Venture Idea zudem praxisrelevantes Wissen zur Transformation von der alten in die neue Arbeitswelt.
„ZEIGT, WIE UNTERNEHMEN VERÄNDERUNGEN POSITIV GESTALTEN KÖNNEN“
DD
Dr. Rahmyn Kress, CDO, Henkel „Der perfekte Einstieg
in das Thema New Work!“
Marc Spénle
CIO, Vodafone Deutschland
VENTURE IDEA IN DER PRESSE
08/09
DEUTSCHLANDS WIRTSCHAFTS- UND FINANZZEITUNG Verleger: Dieter von Holtzbrinck Herausgeber: Gabor Steingart Redaktion Chefredakteur: Sven Afhüppe Stv. Chefredakteure: Peter Brors, Thomas Tuma Autor: Hans-Jürgen Jakobs Chefökonom: Prof. Dr. Dr. h. c. Bert Rürup Leiter Digitales: Martin Dowideit Chefreporterin: Tanja Kewes Creative Director: Regina Baierl (Ltg.), Saskia Ballhausen (Stv. Ltg.) Textchef: Rüdiger Schmitz-Normann Chef vom Dienst: Claus Baumann (Print/Live), Tobias Döring, Stefan Kaufmann, (Online/Mobile), Marc Renner (Paid Content)
Ressortleiter: Thomas Sigmund (Politik), Grischa Brower- Rabinowitsch (Unternehmen), Daniel Schäfer (Finanzen), Christian Rickens (Agenda), Nicole Bastian, Dr. Jens Münch- rath (Ausland), Sönke Iwersen (Investigative Recherche) Deskchefs: Kirsten Ludowig, Christoph Lumme (Unter- nehmen), Julian Trauthig (Finanzen), Astrid Dörner (Agenda)
International Correspondents: Mathias Brüggmann, Torsten Riecke
Verantwortlich im Sinne des Presserechts sind die jeweiligen Leiter für ihren Bereich. Im Übrigen die Chefredaktion.
Handelsblatt Research Institute Tel.: 0211 - 887-11 00, Telefax: 0211 - 887-97 11 00, E-Mail: info@handelsblatt-research.com Prof. Dr. Dr. h.c. Bert Rürup (Präsident) Verlag
Handelsblatt GmbH (Verleger im Sinne des Presserechts).
Geschäftsführung: Gabor Steingart (Vorsitzender), Frank Dopheide, Ingo Rieper, Gerrit Schumann Anzeigenleitung: Stefan Knieß Verantwortlich für Anzeigen: Peter Diesner Erfüllungsort und Gerichtsstand: Düsseldorf.
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Axel Springer SE, Offsetdruckerei Kettwig, Im Teelbruch 100, 45219 Essen; Pressedruck Potsdam GmbH, Fried- rich-Engels-Str. 24, 14473 Potsdam; Süddeutscher Verlag Zeitungsdruck GmbH, Zamdorfer St. 40, 81677 München Vertrieb Einzelverkauf:
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Düsseldorf. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Ma- nuskripte, Unterlagen und Fotos. Für die Übernahme von Artikeln in interne elektronische Pressespiegel erhalten Sie die erforderli- chen Rechte über die PMG Presse-Monitor GmbH. Telefon:
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Die ISSN-Nummer für das Handelsblatt lautet: 0017–7296
Anja Müller Düsseldorf
D
ie Büroräume von Ven- ture Idea erreichen Be- sucher über schmale, ausgetretene Stiegen, direkt über der Cock- tailbar „Meetingraum“, mitten in der Düsseldorfer Altstadt. Oben ange- kommen, empfängt sie eher WG- als Büroatmosphäre: grüne Sessel, ein paar Apple-Laptops, eine leicht ver- trocknete Grünpflanze. Nichts deutet darauf hin, dass hier vier junge Bera- ter arbeiten, die deutschen Großun- ternehmen den Weg in die Zukunft weisen wollen.Venture Idea ist eine Innovations- beratung, die den „Elefanten die Angst vor den Mäusen“ nehmen will, wie Firmengründer Lucas Sauber- schwarz es formuliert. Er und der mit 28 Jahren jüngste im Vier-Mann- Team, Lysander Weiss, arbeiten gera- de an einem Buch, dessen Titel ihre Mission beschreibt: „Das Comeback der Konzerne – Wie große Unterneh- men mit effizienten Innovationen den Kampf gegen disruptive Start- ups gewinnen.“
„Wir arbeiten mit mehr als der Hälfte der Dax-Konzerne“, sagt Lucas Sauberschwarz. Und sein Kollege Ale- xander Kornelsen ergänzt: „Auch Fa- milienunternehmen, Mittelständler und sogar der katholische Ritteror- den der Malteser gehören zu unseren Kunden.“ So haben sie für Adidas, Vodafone und Innogy gearbeitet.
Als Start-up wollen sie zwar nicht wahrgenommen werden. Schließlich wollen sie auch nicht wie alle Start- ups wachsen, zumindest nicht, seit- dem sie zu viert sind. Gehen sie zu ihren Kunden, gehen sie „overdres- sed“, aber ansonsten arbeiten sie wie, wann und wo sie wollen, in Por- tugal in der Nähe des Atlantiks, in Pa- ris, im Wohnwagen oder eben in der Düsseldorfer Altstadt.
Zu viel Geld für Innovation Dass die Berater von Venture Idea mit ihrem Geschäftsmodell einen Nerv treffen, belegt eine Studie des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungs- unternehmens PwC unter weltweit 1 200 Unternehmen, die dem Han- delsblatt exklusiv vorliegt. Weit mehr als die Hälfte der Konzerne zerreißt sich im Kampf zwischen Innovations- plänen und ihrer generellen Ge- schäftsstrategie. Bei denen, die sehr viel für Forschung und Entwicklung ausgeben, sind es sogar 65 Prozent.
Viele Vorstände glaubten, bei der Digitalisierung immer höhere Sum- men in Innovationen investieren zu müssen, sagt Klaus-Peter Gushurst, verantwortlich für Industries und In- novation bei PwC Deutschland und Mitglied der Geschäftsführung. Über- greifendes Denken fehle oft. „Statt- dessen regiert noch das Prinzip Hoff- nung – fast so, als würde viel auch au- tomatisch viel helfen.“
Venture Idea sucht mit seinen Kun- den Wege aus dieser Orientierungslo- sigkeit, und diese Wege in die Zu- kunft beginnen ausgerechnet in den Tiefen der Unternehmenshistorie.
Konzerne sammeln über Jahrzehnte Patente, perfektionieren ihre Produk- te, entwickeln neue Technologien und Produkte. Langjährige Ge- schäftserfahrung, geschultes Perso- nal, eine breite Kundenbasis – das sind die Stärken der Großen.
Doch Start-ups zeigen ihnen auch ihre Schwächen auf: behäbige Struk- turen, Innovationsbremsen, die Un-
fähigkeit, Kundenwünsche zu verste- hen und digital zu interpretieren.
Neidvoll blicken Manager auf Start- ups, die keine Rücksicht auf Gewerk- schaften, Abteilungsgrenzen und Be- standskunden nehmen müssen.
Aber, davon sind Sauberschwarz und seine Kollegen überzeugt: Große Mittelständler und Dax-Konzerne werden den Innovationswettbewerb nicht gewinnen, indem sie Start-ups imitieren. Viele Konzerne glaubten, dass sie über genügend Ideen verfüg- ten, aber Hilfe bei der Umsetzung bräuchten. „Es ist aber anders“, sagt Sauberschwarz. „Sie brauchen pas- sende Ideen, die umsetzbar sind.“
Die Restriktionen sind in jedem Konzern anders: Zu kurze Zeithori- zonte, in denen man ein neues Pro- dukt gar nicht entwickeln kann. Das
kann aber auch eine Abteilung sein, die Innovationen behindert. Restrik- tiv sind womöglich auch Unterneh- mensphilosophien. Aber wenn man die Restriktionen von vornherein mitdenkt, findet man die passenden Innovationen, sind die vier von Ven- ture Idea überzeugt.
50 Beratungsprojekte haben sie seit der Gründung 2011 abgeschlos- sen, verteilt über 20 Branchen. Estée Lauder, DHL, Moët-Hennessey und L’Oréal gehören genauso zu den Kun- den wie Snacklieferant Ültje und der Wohnwagen-Marktführer Hymer.
Die vier Berater haben darüber hi- naus ausführliche Interviews mit Dax-Konzernen, Familienunterneh- men und Mittelständlern geführt und in einer Studie ermittelt, was eigent- lich hinter den sogenannten „Innova-
Innovationen
Elefanten die Angst vor Mäusen nehmen
Vier junge Männer schicken sich an, den deutschen Konzernen im Innovationswettkampf ihr
Selbstbewusstsein zurückzugeben. Digitalisierung ist dabei kein Selbstzweck.
Wir konnten den alten Erfindergeist
erfolgreich reaktivieren.
Jochen Hein Geschäftsführer Hymer
Unternehmen & Märkte
MONTAG, 14. AUGUST 2017, NR. 15522
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Lysander Weiss, Lucas Sauberschwarz, Florian Lanzer, Alexander Kornelsen (v.l.): Mit ihrem Geschäftsmodell treffen sie einen Nerv.
Sebastian Damberger für Handelsblatt (links), imago stock&people
Mit diesen Methoden arbeiten die Konzerne heute, Anteile in Prozent Open innovation (Öffnung der Forschung für Externe) Design thinking (neue Produkte aus Nutzersicht betrachten) Gemeinsame Entwicklung mit Kunden, Partnern, Lieferanten Traditionelle Forschung und Entwicklung
Innovieren in aufstrebenden, Exportieren in entwickelten Märkten Risiken eingehen, schnell scheitern und erneut versuchen Konzerninterne Inkubatoren
Investieren in Start-ups über firmeneigenes Wagniskapital 61 59 55 34 34 31 27 21 Quelle: PWC Innovation Benchmark Umfrage unter Führungskräften von 1 200 Unternehmen aus 44 Ländern
HANDELSBLATT
Innovationen – am liebsten mit anderen
tion Buzzwords“ steckt. Herausge- kommen sind Einsichten, die auch anderen Unternehmen helfen könn- ten. Zum Beispiel, dass eher zu viele als zu wenige Ideen in den Konzer- nen entstehen. Ideen, die unmittel- bar in die „Innovationsdepression“
führen können, wenn sie weder um- setzbar noch markttauglich sind.
„Die Zeiten, in denen Unternehmen einfach nur das F&E-Budget aufsto- cken mussten, um bald darauf mit in- novativen Produkten auf den Markt zu kommen, ist vorbei“, sagt Gus- hurst von PwC. Die Digitalisierung er- fordere neue Strategien.
Laut Venture Idea ist es ebenfalls ein Irrtum, darauf zu vertrauen, dass die Kunden den Konzernen die Inno- vationen schon abnehmen. Und dann ist da der Mythos von Innovati-
on-Hubs, den Venture Idea in ihrer Studie gründlich entzaubert. So lässt sich ein Manager anonym mit den Worten zitieren: „Wenn man ein In- novation-Lab aufbauen möchte, wird man fast schon gefragt: Möchten Sie ein echtes Lab oder ein Marketing Lab?” Die ersten Unternehmen schließen ihre Innovationsdrehschei- ben wieder, andere wollen noch wel- che aufbauen, zeigt die Studie.
Warum Sauberschwarz nichts von Innovation-Hubs hält, erläutert er gern anhand eines Modells. In den separaten Einheiten würden die Stär- ken des Konzerngeschäfts nicht ge- nutzt, sie senkten damit ihre Chan- cen auf Start-up-Niveau. Eine Studie der Beratungsgesellschaft Bain &
Company hat 2016 ermittelt, dass die Chance eines Start-ups, einen Um-
satz von 100 Millionen US-Dollar zu erreichen, bei eins zu 500 liege.
Große Konzerne aber bräuchten ei- ne höhere Quote: Wer eine halbe Mil- liarde Euro Umsatz generieren wolle, hätte aber nur eine Chance von eins zu 7 000, dieses Ziel mit seiner Aus- gliederung zu erreichen. „Das ist wie Lottospielen“, urteilt Sauberschwarz.
Er und seine Kollegen wollen hinge- gen, dass ihre Kunden mit einem strategischen Kursschwenk eine Chance von eins zu acht erreichen.
Zum Beispiel Innogy. Lysander Weiss arbeitet dort mit Carsten Stö- cker zusammen. Stöcker ist für Inno- vationen zuständig und gehört zum Global Future Council beim World Economic Forum. „Durch die Innovationen, die wir mit Venture Idea erreicht haben, können wir uns als Innovator für dezentrale Ge- schäftsmodelle und Plattformen posi- tionieren“, sagt Stöcker. „Wir haben mit der Hilfe von Venture Idea eine volle, internationale B2B-Pipeline für neue Geschäftsmodelle geschaffen.“
Wohnmobil für Senioren Auch Jochen Hein, Geschäftsführer von Hymer, ließ sich von Venture Idea beraten. „Wir konnten so den al- ten Erfindergeist erfolgreich reakti- vieren.“ Innerhalb von zwölf Mona- ten hat Hymer ein komplett neuarti- ges Fahrzeugmodell konzipiert. Das Beispiel taugt als Blaupause, wie die vier Berater aus Düsseldorf arbeiten.
Dass Alexander Kornelsen während seines Projekts bei Hymer sogar seine Wohnung aufgab, um in einem Wohnmobil zu wohnen, war ein hilf- reicher Zufall, aber keine Bedingung, sagt Kornelsen schmunzelnd.
Zeit hingegen gehört zum Ge- schäftsmodell von Venture Idea. Ein halbes Jahr lang fuhr der 30-Jährige nicht nur mit dem Wohnmobil he- rum und sprach mit Entwicklern und Designern. Er traf sich auch mit Cam- pern, studierte ihr Verhalten bei Fa- cebook, in Onlineforen und auf dem Campingplatz. Herausgekommen ist ein Camper für Ehepaare, deren Kin- der aus dem Haus sind. Diese wün- schen ein großes Bett, einen hellen, geräumigen Wohnraum und eine se- parate Dusche und Toilette. Am 25.
August wird er auf dem Caravan Sa- lon in Düsseldorf vorgestellt.
Kornelsen hat wie alle seine Kolle- gen Start-up-Erfahrung gesammelt, Weiss war Berater. Und Unterneh- mensgründer Sauberschwarz hat mit seinen 37 Jahren bereits für große Marken wie L’Oréal und den Mittel- ständler Schwartau gearbeitet, war engagiert beim Start-up EOL Interme- dia, das er mit dem Gründer zur Digi- talagentur ausbaute. Danach wollte er von Ideen leben, an Innovationen arbeiten und dabei auch Familie ha- ben. Nicht jeder verstand seinen Weg vom Weltkonzern zum Mittelständler und vom 100-Mann-Start-up zur Vier- Mann-Beratung. Und nebenbei absol- viert er zurzeit noch eine Ausbildung zum Psychotherapeuten.
Doch Sauberschwarz hat sein opti- males Geschäftsmodell gefunden.
Neue Kollegen soll es nicht geben – mit einer Ausnahme: Eine Sekretärin haben sie gerade eingestellt.
IN KÜRZE
Solarworld
Gläubiger segnen Rettungskonzept ab
BONN Neue Firma, alte Eigentümer: Ausgerech- net Solarworld-Gründer Frank Asbeck (Foto) kauft mit finanzieller Unterstützung aus Katar die beiden deutschen Fertigungsstätten von Europas einst größtem Photovoltaikkonzern aus der Insol- venzmasse. Die Gläubiger des Pleitekonzerns stimmten dem Konzept von Asbeck am Freitag mehrheitlich zu. Auch das Bundeskartellamt ge- nehmigte den Deal.
Das neue Unternehmen heißt Solarworld In- dustries GmbH und wird wieder von Asbeck ge- führt. Gesellschafter der Firma ist neben ihm die Qatar Solar, eine Toch-
terfirma der Qatar Foun- dation, die schon vor der Pleite mit 29 Prozent beteiligt war.
Bereits in der kom- menden Woche will As- beck die Produktion von Solarzellen und Modulen wieder hochfahren. Da- mit behalten 500 Mitar-
beiter an den beiden Fertigungsstätten im sächsi- schen Freiberg und im thüringischen Arnstadt sowie in der Zentrale in Bonn zunächst ihre Jobs.
Aber gut 1 200 Beschäftigte verlieren gleichzeitig ihren Arbeitsplatz.
„Ich freue mich, dass es nach zähen Verhand- lungen gelungen ist, wieder eine Zukunft für die Solarworld-Fertigungen zu entwickeln“, erklärte Asbeck am Freitag nach der Gläubigerversamm- lung. „Mit dem Neustart stellen wir sicher, dass in Deutschland weiterhin Solarprodukte auf höchstem Niveau entwickelt und produziert wer- den.“ Der Unternehmensgründer will nur noch Premiumprodukte herstellen – Module auf Basis der sogenannten PERC-Technologie. Dabei han- delt es sich um Module mit beidseitiger Energie- gewinnung. Dadurch hätten Kunden geringere Kosten pro erzeugter Kilowattstunde Strom, wirbt Asbeck. Allerdings ist in dieser Nische auch der chinesische Riese Trina Solar aktiv. Ein ech- tes Alleinstellungsmerkmal können Experten da- her auch bei der neuen Solarworld nicht ausma- chen.
„Es ist nicht ersichtlich, warum Solarworld mit dezimierter Truppe und geringeren Produktions- kapazitäten auf einmal Gewinne generieren soll“, sagt etwa Götz Fischbeck von Smart Solar Con- sulting. Sicher ist, dass die Aktionäre von Solar- world bei dem Neustart völlig leer ausgehen.
2013 stand Solarworld schon einmal vor der Plei- te. Damals verzichteten die Aktionäre auf 95 Pro- zent ihres Kapitals, um das Unternehmen zu ret- ten. Jetzt verlieren sie alles. Franz Hubik Gesundheitsbranche
Chef von Rhön Klinikum will Gewinn verbessern
FRANKFURT Der Chef von Rhön Klinikum will den Krankenhausbetreiber auf Kurs bringen.
„Mit Blick auf das operative Geschäft müssen wir klar besser werden“, sagte Stephan Holzinger der
„Welt am Sonntag“. Beim Gewinn vor Steuern und Abschreibungen rechne er für das laufende Jahr mit einem Wert zwischen 85 und 105 Millio- nen Euro. Im vergangenen Jahr waren es noch 115 Millionen Euro gewesen. Es sei wahrscheinli- cher, dass das Unternehmen das obere Ende die- ser Spanne erreiche, da er sich mit dem Land Hessen im Streit über die Finanzierung von For- schung und Lehre an den Universitätskliniken Gießen und Marburg geeinigt habe. Die vergan- genen Monate waren turbulent: Holzinger wurde neuer Chef, der Vorstand verkleinert, die Divi- dende für 2016 gekürzt. Reuters
Unternehmen & Märkte
MONTAG, 14. AUGUST 2017, NR. 155
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„Sie helfen Konzernen, auf neue Ideen zu kommen. Während andere darauf setzen, die Arbeitsweise von Start-ups zu imitieren, geht Venture Idea einen eigenen Weg.
Das Erfolgsgeheimnis: echte Begeisterung und die Bereitschaft, sich wirklich auf die Produkte der Kunden einzulassen. […] Neue Geschäftsfelder aufspüren, aber eben auch bestehende Produkte optimieren, das macht Venture Idea. Ein eigentlich funktionierendes Produkt muss dabei meist nicht verändert werden.“
VIVID Magazin 06/2018
„Venture Idea hat sich darauf spezialisiert, großen Unternehmen dabei behilflich zu sein, Produkte neu zu erfinden oder bestehende zu verbessern und neue Geschäftsfelder zu entdecken. Sie hat eine Methode entwickelt, die Innovation nicht auf der grünen Wiese sucht, sondern aus den ganzen Zwängen ableitet, denen große Firmen nun einmal unterworfen sind.“
Business Punk 06/2016
„Vier junge Männer schicken sich an, den deutschen Konzernen im Innovationswettkampf ihr Selbstbewusstsein zurückzugeben. […]
50 Beratungsprojekte haben sie seit der Gründung 2011 abgeschlossen, verteilt über 20 Branchen. Estée Lauder, DHL, Moët- Hennessey und L’Oréal gehören genauso zu den Kunden wie Snacklieferant Ültje und der Wohnwagen-Marktführer Hymer.“
Handelsblatt 08/2017
„ELEFANTEN DIE ANGST
VOR MÄUSEN NEHMEN“
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Handelsblatt
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