CO·NTROLLING UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG - EINE GRADWANDERUNG ZWISCHEN ECHTEM

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Controlling ein Teilbereich des Rechnungswesens, eine moderne Form der Revision oder eine Alternative zur Unternehmensführung!

CO·NTROLLING UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG - EINE GRADWANDERUNG ZWISCHEN ECHTEM

BEDARF UND TRENDSURFEN

ALFRED GUTSCHELHOFER

Dr.rer.soc.oec.; geb. 1960 in Graz; 1980 - 1985Studium der Betriebswirtschafts- lehre; seit 1983als Unter- nehmensberater tätig; seit 1989 Assistent am Institut für Unternehmensführung der Karl-Franzens-Univer- sität Graz mit den Schwer- punkten strategisches Management, Controlling und Personalmanagement;

1991 Abschluß des wirt- schaftspädagogischen Studiums; 1991, 1992, 1993 Forschungsaufenthalte in den USA; 1993Abschluß des Doktoratstudiums im Fach Betriebswirtschafts- lehre; neben diesen Akti- vitäten ist Dr.

Gutschelhofer seit mehreren TabIen als Vortra- gender in zahlreichen Veranstaltungen zu

verschiedenen betriebswirt- schaftlichen Themenstel- lungen tätig und hat überdies auch mehrere Publikationen in seinen Spezialgebieten abgefaßt.

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Im Kontext mit diesen Fragen steht eine intensive Positionie- rungsdiskussion des Controlling im Gefüge der Unternehmensführung, die quasi zur selbstdefinierenden Pflichtübung geworden ist. In die- sem Beitrag sollen, motiviert durch die viel zu umfangreich angelegten Diskussionen rund um die Fra- gestellung "Was könnte Control- ling sein? ", primär zwei Zielset- zungen verfolgt werden

• eine Kurzdarstellung der gängig- sten konzeptionellen Ansätze, um ein besseres Verständnis für die einzelnen Ausprägungen zu ver- mitteln

• eine kritische Reflexion der Mög- lichkeiten des Controlling, in den Führungsprozeß einzugreifen.

CONTROlliNG UND DAS TRENDSURFEN IN DER BWL

Ideen im Management kommen und gehen mit einer sehr hohen Ge- schwindigkeit und das Schaffen von Begriffen dominiert über die tatsächlich generischen Ideen. In der Abbildung I wird kein Kirchen- fenster sondern nach Pascale die Entwicklung der Managementmo- den von 1950 bis 1990 entsprechend der Verbreitung dargestellt. Auch wenn diese Entwicklungen hier et- was humoristisch skizziert werden, so gilt dennoch, daß in Unterneh- mungen die Änderung und der Wan- del ein wesentlicher Bestandteil sind und dies kann, wie es scheint, durch neue Konzepte bzw. durch

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vermeintliche konzeptive Neue- rungen leichter umgesetzt werden.

In vielen Fällen ist es jedoch so, daß gerade in Mode gekommene Kon- zepte und die dazugehörigen Publi- kationen reißenden Absatz finden, die Umsetzung in die betriebliche Realität aber häufig nicht erfolgt.

Während in den 50-er Jahren eine eher faktortheoretische Sicht in der optimalen Kombination der einzel- nen Produktionsfaktoren, dem Ko- stenbewußtsein und der Steigerung der Effizienz unter Wahrung von großen Volumina bzw. Größenvor- teilen im Vordergrund stand, voll- zieht sich in den 60-er Jahren der Wandel von den Verkäufer- zu den Käufermärkten.

Gefördert durch die Ölkrise in den lO-er Jahren kehrt zunehmend der Bedarf nach Vorausschau, nach län- gerfristiger und ganzheitlicher Sicht in das Managementgefüge ein. Im Laufe der SO-er Jahre, verursacht durch die zunehmende Komplexität und Globalisierung unserer Wirt- schaftsräume, rückt die Systemori- entierung in den Vordergrund. Die- se Entwicklungslinien wurden hier aufgezeigt, um beispielhaft Para- digmen im Kontext mit dem Con- trolling auszuloten und Analogien im Hinblick auf die Konzepte des Controlling zu verdeutlichen.

DER ANSTELLWINKEL FÜR DAS CONTROLLING IM FÜHRUNGSGEFÜGE

Abb. 2 reflektiert eine Typologie von Controllern, die sich als logi-

Controlling - just tor tunH

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ABB. 1: TRENDS UND KONZEPTE IM MANAGEMENT NACH PASCALE

DIE TOOl-BOX IST VOll In diesem Sinne tragen Controller durch die Navigationsmethode da- zu bei, daß eine Unternehmung auf der Wirtschaftspiste in der vorgese- henen Gewinnzone landet, bzw.

daß ein Abweichen vom Kurs recht- zeitig signalisiert wird. Neben die- sen Controller-Identitäten wurde in der Literatur auch vom Controller als Medizinmann, Hofnarr oder vom Controller als Seelsorger ge- sprochen, wobei dies durchaus seriösen Hintergrund hat, zumal der Controller auch in hohem Ausmaß eine soziale Funktion übernehmen muß und deshalb einen entspre- chenden Freiraum benötigt.

Der Controller als Co-Pilot wird in seinen verschiedenen Aktions- ebenen im Führungsgefüge in Abb. 3 dargestellt.

Nachdem sich Controlling, wie bereits angesprochen, auf die Len- kung sozialer Systeme in einem tor, wobei der Navigator in der Deyhl'schen Sprache entweder als Co-Pilot, Steuermann oder auch als Lotse dargestellt wird.

Historisch- Zukunfts- und Management-

buchhaltungs- aktions- system-

orientierter orientierter orientierter

Conuoller Conuoller Conuoller

Dokumentations- Argumenrations- und zusätzlich zu den charakterbezu Entscheidungsunte.r- vom zukunfts- und ve=enheits g, stützungscharakter, aktionsorientierten Or ungsmäßi~eit, Zukmiftsbezug, Conuoller (penible) Genauigkeit Schnelligkeit vor bereirgestellten

Genauigkeit uuonnationenstarke Bedeutung weitergegebenen Managementwissens nicht vorhanden nur ansatzweise Kernpunkt des

vorhanden Selbstverständnisses des Controllers kein Setvicedenken Conuoller als starkaus~eprägtes

uSpfuhund", Service enken, Auftreten erheblicher Hillestell~anstelle

dysfunktionaler von Konuol e, Kritik Konllikte und Sanktionen Leirer des {traditionell Leiter des internen als Antwort auf die

verstandenen) Rechnungswesens, gestiellene Rechnungswesens dazu Leiter der KomplfX.ltät und

Betriebswirtschaft Dyi:uunik der Untemehmens-

umwelt und -innenwelt neu geschaffene Stelle 1980 1990

~

Typen Cha-

rakteri- sierende Merkmale der Controller-Typen

Traditionelle dem Controller entsprechende

Stellen Systemorientierter

funktionsüber- greifender Ansatz

Verhältnis zn anderen Stellen des

Unternehmens Bereitgestellte Informationen

ABB. 2: CONTROLLER TYPOLOGIE NACH WEBER

Das Controlling-Urgestein AI- brecht Deyhle (bekannter Praxis- vertreter) charakterisiert den Con- troller als Koordinator und Naviga- DER CONTROLLER UND SEI N I DENTITÄTSPROBlEM einem sozialen System ein "Con- trolling Overlayer" entwickelt, ein Steuerungs- und Regelsystem, wel- ches das Handeln der Akteure in ei- nem gewissen Spielrahmen steuert.

1970 1960

1950

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illustrative purposes.

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As a relative s1gniflC3nce of trends ovar entire period.

Influ.ne.

Index

Folgt man der oben genannten These, daß Unternehmensführung durch Controlling ergänzt wird, muß eine Vorstellung über das Wertsystem Unternehmung und dessen Ziele existieren, bevor die einzelnen Systembestandteile bzw.

auch die Theorie des Controllings konkretisiert werden können.

Grundsätzlich kann dies vor dem Hintergrund gesehen werden, daß Führung dann auftritt, wenn sich in sche Konsequenz aus den oben skiz- zierten Entwicklungen ergibt. Ne- ben dem historisch- buchhaltungs- orientierten Controller, der sich be- reits in den 60er Jahren entwickelt hat und dem zukunftorientierten Zugang, der in den 70er Jahren ge- prägt wurde, hat sich in den 80er und 90er Jahren eine kontinuierli- che Beziehung zwischen Unterneh- mensführung und Controlling ent- wickelt, die in erster Linie den Con- troller als Koordinator im System Unternehmung sieht. Insbesondere Weber und Küpper zeichnen ein sehr verständliches Bild, indem sie im Hinblick auf die Stellung von Unternehmensführung und Con- trolling folgendes anmerken: "Das Controlling ist eine Komponente der Führung sozialer Systeme. Es unterstützt die Führung bei der Len- kungsaufgabe. Dabei sind funktio- nale, institutionale und instrumen- tale Aspekte des Controllings zu unterscheiden. "

WIRTSCHAFTSINGENIEUR 38 (1997) 2 s

:_~ Controlling - just tor tun!1

Aaa. 3: DER CONTROLUR ALS CO-PILOT UND SEINE AKTIONSEBENEN NACH DEYHLE

Moderieren

CONTROLLER als Co-Pilot

gen der Manager sind jedoch häu- fig ganz anders ausgerichtet. Die Gewinnmaximierung in engen Systemannahmen führt eine konstruktive und nachhaltige Führungsarbeit ad absurdum.

• Das Rechnungswesen dominiert in einer einseitigen auf den Gläu- bigerschutz ausgerichteten Form.

So ist das Wirtschaftsj3.hr der Ho- rizont statt eines periodenüber- greifenden, auf Kernfähigkeiten, Lebenszyklen und Prozesse aus- gerichteten Planungshorizonts.

• Industriebetriebe sind primärer Bezugspunkt der Kostenrech- nungskonzepte. Deshalb sind der Handel, Dienstleistungsbetriebe oder der Non-Profit-Bereich nur eingeschränkt vertreten.

• Die Güterebene dominiert wei- terhin das Instrumentarium und Faktoren wie z. B. Know-how oder funktionierende Netzwerke wer- den nicht entsprechend reflek- tiert.

• Das traditionelle Rechnungswe- sen gibt die Strukturen der Infor- mationsaufbereitung vor und be- hindert so die Möglichkeiten mo- derner Systeme wie z. B. relatio- naler Datenbanken.

• Optimierung ist anstelle von Machbarkeitsüberlegungen von vorrangiger Bedeutung.

• Im Zusammenhang mit Rationa- lisierungsmaßnahmen sind ent- glittene Gemein- bzw. Fixkosten- strukturen die klassische Ursache für den vermeintlichen Ein- sparungsbedarf. Geschäftsprozeß- Management, Lean-Management, Zero-Base-Budgeting etc. sind le- diglich Methoden, Controlling- Fehler im Sinne von Koordinati- onsfehlern zu sanieren.

• FührungimSinne einer ganzheit- lichen Ausrichtung verlangt das Abwägen umfassender Entschei- dungen innerhalb von Bandbrei- ten und nicht die Reduktion auf kostentechnokratische Ein-Aus- Positionen.

• Das Zielsystem sollte sämtliche quantitativen/qualitativen An- forderungen an die Unterneh- mung inkludieren. In der Praxis fungiert das Leitbild jedoch oft als Bewußt machen

Koordinieren

ZUSAMMENWIRKEN

EINFLUSS- UND

LENKUNGSFAKTOREN SOLL/IST VERGLEICH

I

t

Messen

Controlling ist Führen durch Zie- le und vermittelt in seiner durch- gezogenen Argumentation im <;:r- sten Hinsehen den Eindruck, alle betrieblichen Prozesse absolut steu- erbar zu machen. Betrachtet man die Dinge etwas eingehender, so wirft dieses stimmige System zahl- reiche Problemfelder auf und einige Defizite sollen hier kurz angespro- chen werden:

• Die systemische Führung ist theo- retisch anerkannt, die Handlun- BLINDE FLECKEN UND MÖGLICHKEITEN IM URWALD DER KONZEP- TIONEN

und Wirtschaftsjahre abgebildet werden kann. In diesem Sinne kann auch angemerkt werden, daß grundsätzlich der Werkzeugkasten im Controlling voll ist und durch die rapiden Entwicklungen im Be- reich der EDV zusätzliche Dimen- sionen eröffnet werden.

Einsatz

zuständig für den Instrumentenkasten

Funktionieren Inhalte

Berater

POTENTMLEN~CKLUNG

Initiieren

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Freie Sicht

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BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHER SERVICE

Begleiter - Partner des führenden Leiters Mitglied des Führungskreises

I

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weitgehend festgelegten Ziel- bzw.

Mittelrahmen bezieht, kann auch keine eindeutige Grenzziehungzwi- schen strategischen und operativen Agenden des Controllings erfolgen.

Sowohl ein Produkt, ein Kunde, ei- ne Region, auch ein Verfahren sind immer beiden Kategorien zuzuord- nen, und somit ist es sinnvoll, den übergang zwischen strategischem und operativem Controlling konti- nuierlich zu sehen. Historisch kommt natürlich dem operativen Bereich des Controllings weit höhe- res Augenmerk bzw. Gewicht zu, und dies scWägt sich auchimWerk- zeugkasten des Controllers nieder (siehe Abb. 4).

Gerade zur Öffnung im strategi- schen Sinne kann angeführt wer- den, daß das Controlling hier eine wesentliche Entwicklung hin zu ei- ner systemübergreifenden Service- funktion gemacht hat, zumal gera- de das "soziale System" nicht nur durch Kostenstellen, Profit-Center

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allumfassende Placeboerklärung für die Erfüllung sozialer Verant- wortung, und es zählt lediglich das kurzfristige Ziel der Gewinn- maximierung.

• Das Controlling hat sich metho- disch sehr entwickeln können, al- lerdings stehen häufig Akzeptanz- bzw. Interpretationsmängel sei- tens der Führung einem koordi- nierenden Controlling im Wege, d. h. Controlling wird oft als Sal- do für Führungsfehler herangezo- gen oder als Rechtfertigung dafür, nicht in Systemzusarnmenhängen denken zu wollen.

In diesem Kontext warten zahl- reiche Herausforderungen auf das Controlling, um durch umfassende Koordination eine Abkehr von der kurzfristigen Nabelschau der Ko- stenminimierung hin zur nach- haI tigen Rationalisierung der Führungsarbeit im Sinne der Stei- gerung der Ertragsperspektiven zu ermöglichen. Auch wenn sich das

Controlling bereits solide in unse- ren Managementetagen etabliert hat, ist eine erhebliche Divergenz zwischen dem Alltag in der Praxis und den theoretisch meist etwas überzogenen Konzeptionen festzu- stellen. Weiters ist die Realisation eines umfassend auf Koordination ausgelegten systemischen Con- trollings in vielen Betrieben eine Frage der Neugestaltung des Führungssystems bzw. auch der in- strumentellen Ausstattung des Rechnungswesens, zumal in vie- len mittelständischen Betrieben bereits die Durchführung von in- tegrierten Finanzplänen, institu- tionalisierte Planungsmeetings, Mitarbeitergespräche oder regel- mäßige Strategieklausuren nur theoretisch vorhanden sind. Letzt- endlich kann und soll Controlling solide Managementarbeit nicht er- setzen, doch es wird zunehmend ein seriöses Fundament für eine zielgerich tete U n ternehmens- führung.

Controlling - just tor funH

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LITERATUR:

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• REICHMANN, T.: Entwicklungen und Trends im Controlling, in: Erster deutscher Controlling-Kongreß, 1986

• WEBER,J.:Einführung in das Control- ling, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 5. Auflage, 1994

GEWINN- UND ZIELFORMULIERUNG EXISTENZ- UND LIQUIDITÄTSSICHERUNG ZIELSTEUERUNG LIQUIDITÄTSSICHERUNG

ZIELERFÜllUNG

Operativer Werkzeugkasten Strategischer Werkzeugkasten

zukunftsorientiertes Denken In WIrkungsketten

und WIrkungsnetzen

Suchfeld Erfolgsengpaß • Mit Suchfeld Wachstumsengpaß •

Zeithorizont Ohne Zeithorizont

OPERATIVE PLANUNG

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M ittel- und ku rzfrlstig im Managementteam

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• Erfolgsanalysen ga , 1

Kosten.par.. und Innova- * . ZIelformulIerung (Leitbil!ll

• Erfolgsplanungen tlonsprogramme, Wlrt- Zielsteuerung abhängig • Wachstumskonzept vom Entscheidungs- • Produkt-Markt-Strateglen

• Erfolgssteuerungen schaftllchkeltsrechnungen vermö en .

und Verkaufssteuerung 9 mit Portfollo

• Erfolgskontrollen mit Hilfe der Deckungs- • Funktionsstrategien

. • ZlelerfOllung abhängig

• Umsetzung In Projekte und

• Erfolgsengpässe beitragsrechnung vom Umsetzungs-

Maßnahmen

• Erfolgsmotivation vermögen

• FOnf-Jahres-Eckwerte für

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• Grenz- und Schwellenwerte Mlndeatlosgrlille • Feedforward-Denken Im

erkennen und berück- Mlndeatverkaufs-

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sichtigen ^menge strategischen

Mindestpreis Regelkreis Soli-1st-Vergleich

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I ^Vergleichvon Wollen und Können

OPERATIVES STRATEGISCHE PLANUNG &STRATEGISCHES MANAGEMENT ,CONTROLLING

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All. 4: DER CONTROLLING-WERKZEUG KASTEN NACH MATER

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