• Keine Ergebnisse gefunden

Vertrieb Innendienst

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Aktie "Vertrieb Innendienst"

Copied!
11
0
0

Wird geladen.... (Jetzt Volltext ansehen)

Volltext

(1)

Das Six Loop Konzept als systematische Hilfe zur Ableitung von zielgerichteten Massnahmen für

„Vertrieb Innendienst“

„Vertrieb Innendienst“

(2)

Gemeinsame Formulierung einer Erwartungshaltung und Wegvorstellung

Management-Objekt: „Vertrieb Innendienst“

Mission:

„Wir verkaufen profitabel unsere Produkte und Services gemäss Produktportfolio

an kleine und mittelständische Kunden

in Deutschland.“

(3)

Mit der Mission „Vertrieb Innendienst“ sind 16 Detailziele, in 4 logischen Ebenen verbunden

Zielebene Ziele

Finanzen ¤ Deckungsbeitragsvorgaben erreichen

¤ Umsatzvereinbarungen erreichen

¤ Vertriebskostenbudget einhalten

¤ Einhaltung Rabattmodell

¤ Geplante Absatzmengen erreichen

Kunden ¤ Neukunden gewinnen => Erwartung einer zukünftig wertvollen Beziehung

¤ Bestandskunden halten => Kunde hat eine wertvolle stabile BeziehungBestandskunden halten => Kunde hat eine wertvolle stabile Beziehung

¤ Hohe Bereitschaft für Online-Buchungen erreichen => Kunde kann schnell und flexibel Leistung beziehen

Prozesse ¤ Konkurrenzfähige Produkte und Services verkaufen

¤ Standardisierte Vertriebsprozesse einhalten (Trichtermodell)

¤ Aussagefähiges Vertriebsreporting als Führungsinstrument haben

¤ E-Sales fähige Produkte und –Prozesse haben

Ressourcen ¤ Qualifizierte Vertriebsinndienst-Mitarbeiter haben (geschult auf Produkte & Prozesse, spezialisiert auf Segmente, kommunikativ & sozial kompetent)

¤ Für die Akquise geeignetes CRM-Tool besitzen

¤ Gruppenweit und mit intern abgestimmte Marketing- & Vertriebsaktivitäten

¤ E-Sales unterstützendes Portal

(4)

Die 16 Detailziele für „Vertrieb Innendienst“ können 7 Zielclustern zugeordnet werden

Zielcluster Detailziele

1. Qualifizierte VI-Mitarbeiter ¤Qualifizierte Vertriebsinndienst-Mitarbeiter haben (geschult auf Produkte & Prozesse, spezialisiert auf Segmente, kommunikativ & sozial kompetent)

2. Einhaltung der Standard- Vertriebsabläufe

¤Standardisierte Vertriebsprozesse einhalten (Trichtermodell)

¤Für die Akquise geeignetes CRM-Tool besitzen

3. Konkurrenzfähige Produkte ¤Konkurrenzfähige Produkte und Services verkaufen

¤E-Sales fähige Produkte und –Prozesse haben

¤E-Sales unterstützendes Portal

4.Vertriebs-Reporting ¤Aussagefähiges Vertriebsreporting als Führungsinstrument haben

5. Bereitschaft der Online- Buchung

¤Neukunden gewinnen => Erwartung einer zukünftig wertvollen Beziehung

¤Bestandskunden halten => Kunde hat eine wertvolle stabile Beziehung

¤Hohe Bereitschaft für Online-Buchungen erreichen => Kunde kann schnell und flexibel rekrutieren

6.Deckungsbeitrag ¤Deckungsbeitragsvorgaben erreichen

¤Umsatzvereinbarungen erreichen

¤Vertriebskostenbudget einhalten

¤Einhaltung Rabattmodell

¤Geplante Absatzmengen erreichen 7.Abgestimmtes Verhalten mit

Marketing

¤Gruppenweit und mit intern abgestimmte Marketing- & Vertriebsaktivitäten

(5)

Sensitivitätsanalyse der Zielcluster mit der Aktiv-Passiv- Matrix für den Bereich „Vertrieb Innendienst“

Steuergrössen:

(hohe Aktiv-Summen)

• Abgestimmtes Verhalten M&V

• Qualifizierung VI- Mitarbeiter

Nr.

0 = wirkt nicht 1 = wirkt etwas 3 = wirkt stark

Mitarbeiter

Vertriebsabläufe Produkte

Reporting

Online-Bereitschaft Deckungsbeitrag

Marketing Abstim mung

A k ti v

S u m m e n Wirkt

auf

Mitarbeiter

• Vertriebsreporting

• Einhaltung Standard- Vertriebsprozess

Ergebnisgrössen:

(hohe Passiv-Summen)

• Deckungsbeitrag

• Bereitschaft zur Online- Buchung

• Einhaltung Standard- Vertriebsprozesse

Nr. Mitarbeiter

Vertriebsabläufe Produkte

Reporting

Online-Bereitschaft Deckungsbeitrag

Marketing Abstim mung

A k ti v

S u m m e n

1 Mitarbeiter 2 1 1 1 0 1

6

2 Vertriebsabläufe 0 0 2 0 3 0

5

3 Produkte 0 0 0 0 2 2 0

4

4 Reporting 0 2 1 1 1 1

6

5 Online-Bereitschaft 0 0 0 0 3 0

3

6 Deckungsbeitrag 0 0 0 0 0 0

0

7 Marketing Abstimmung 2 2 0 0 2 1

7

PASSIV SUMMEN

2 6 2 3 6 10 2

(6)

Ziel-Portfolio Vertrieb-Innendienst

(2) Vertriebsprozesse

(3) Produkte (7) Marketing

Abstimmung (1) Mitarbeiter

(4) Reporting

4 5 6 7 8

A k ti v S u m m e n

Steuer- grössen

Komplexe Ziele

(3) Produkte

(5) Online-Bereitschaft

(6) Deckungsbeitrag 0

1 2 3

0 2 4 6 8 10 12

Passiv Summen

A k ti v S u m m e n

Ergebnis- grössen Fragwürdige

Ziele

(7)

Logische Strukturierung zu starken Wirkungs-ketten als Strategie-Basis: Vertrieb Innendienst

Deckungsbeitrag erreichen / Kunden gewinnen und halten

2 starke Ursache Wirkungsketten

Vertriebs-Reporting

E h e r M e s s g ß e n

Qualifizierte Vertriebs- Innendienst-

mitarbeiter Abgestimmtes

Verhalten Marketing &

Vertrieb

Standard-Vertriebs- prozesse

Bereitschaft zur Online-Buchung

Konkurrenz- fähige Produkte

E h e r S te ll g ß e n

(8)

Konkrete Formulierung der Wirkungsketten als strategische Fahrpläne für „Vertrieb Innendienst“:

Strategie (als Weg in Richtung Vision/Mission):

„Um unsere Mission zu verfolgen wollen wir …

• unseren telefonischen Vertriebsprozess

• unseren telefonischen Vertriebsprozess kontinuierlich professionalisieren

• attraktive Online-Bestellmöglichkeiten

etablieren“

(9)

Kennzahlen für die Bestimmung des Zielerfüllungsgrades für

„Vertrieb Innendienst“:

(10)

Massnahmen zum „Treiben“ der Steuergrössen und Ziele für „Vertrieb Innendienst“:

Getriebenes Ziel / Kennzahl

Maßnahme Aufwand Priorität

Marketing ¤ Messen des Erfolges einzelner Marketing-

Maßnahmen anhand der Buchungen & Feedback an Marketing

¤ Schnelles Erreichen einer wertvollen Zusammen- arbeit mit den Schwestergesellschaften und der Konzernmutter für Synergieen

Mitarbeiter ¤ Zielplanungsgespräche

¤ Konsequente Soll-Ist-Vergleichs-Gespräche ( Frequenz + Qualität )

¤ Rennliste

Produkte ¤ Berechnen und nachvollziehen, welches die

„gewünschten“ und profitablen Produkte sind

¤ In den Gesprächsleitfaden Elemente einbauen, die herausfiltern was der Markt will

Reporting ¤ Überprüfen der Forecast-Genauigkeit

¤ Abgleich Gespräch – Eintrag in Salesforce

Prozesse ¤ Aktionskette zum Füllen des Vertriebstrichters im CRM-abbilden

(11)

Integration in das Unternehmen als Führungsinstrument

1.

Formale Freigabe des Konzeptes für den Bereich durch das übergeordnete Management (MbD, MbO)

2.

Interne Kommunikation des Bereichsauftrages und der Wertschöpfungslogik

3.

Durchführung notwendiger Anpassungen in den IT-Systemen

4.

Aufnahme der Kennzahlen in die Planungsprozesse (jährliche Budgetierung und Forecasting)

Budgetierung und Forecasting)

5.

Integration der Kennzahlen in das monatliche Berichtswesen / Quartalsberichte

6.

Berücksichtigung der Kennzahlen in Management- Präsentationen und Erfolgsdiskussionen

7.

Anpassung von Stellenprofilen (MbD)

8.

Vereinbarung von Mitarbeiter-Zielen anhand der

Leistungskennzahlen (MbO)

Referenzen

ÄHNLICHE DOKUMENTE

[r]

dem Verstände und ausgezeichnetem Gedächtniss gewesen. Er erklärt das Syrische durch das Syrische ; nur selten bedient er sich des Arabischen bei seinen Erklärungen. Oft bririgt

Ansicht eine nochmalige Untersuchung über die phönizischen Mün¬. zen Mauritaniens, mit denen sich der dritte

Über die Benai Qejämä in der ältesten syrischen Kirche hat.. F. Burkitt gehandelt in seinem schönen Buche

ER -> Golgi -> Vesikel, die mit der Plasmamembran verschmelzen ER -> Vakuole -> Vesikel, die mit der Plasmamembran verschmelzen.. Cyanid bindet an Moleküle mindestens

[r]

Im Netto ergibt sich eine Zunahme des C-Vorrates in der Atmosphäre um jährlich 3 Mio

¨uber das Verhalten des Systems in der N¨ahe des Fixpunktes kann mit Hilfe der Jacobi-Matrix