Transformationale Führung - ein Erfolgsmodell für Dirigenten? : Eine Bestandsaufnahme und Erklärung empirischer Befunde

Transformationale F ührung - ein E rfolgsmodell für Dirige nten? Eine Bestandsaufnahme und Erklärung empiri scher Befunde

Sabine Boerner

Empirische Befunde zu Führungsverhalten von Orchester-Dirigenten sind selten (Boerner, 2009; Hunt, Stelluto und Hooijberg, 2004). Die existierenden Arbei- ten deuten überei nsti mmend da rauf hin, dass ei n sogenannter transfonnationaler Führungsstil im Orchester erfolgsversprechend ist (Atik, 1994; Mintzberg, 1998;

Boerner, Krause und Gebert, 2004; Boerner und von Streit, 2005). Angesichts der Fülle der in der Führungsliteratur diskutierten Stile (Avol io, Walumbwa und Weber, 2009; Yukl, 2006) erscheint dieser Befund nicht selbstverständlich. Er- klärungen für diesen Befund sind jedoch recht heterogen und beschrän ken sich überwiegend auf die individuelle Ebene. Vor diesem Hintergrund schlägt der vor- liegende Beitrag eine Erklärung vor, die die kollektive Ebene der Geführten stär- ker in den Vordergrund stellt.

Tm ersten Abschnitt wird das Konzept der transformationalen Führung kurz vorgestellt. Tm Anschluss werden empirische Studien zur transformationa- len Führung im Orchester referiert, wobei speziell auf die unterschiedlichen Er- klärungen für die Effektivität dieses Führungsstils eingegangen wird. Tm dritten Abschnitt wird ein Modell zur Wirksamkeit transfonnationaler Führung im Or- chester entwickelt, das die organisationale Diversity-Forschung mit der Tnnova- tionsforschung verbindet.

I. Das Konzept der transfonnationalen FühnllJg

Die sogenannte transformationale Führung ist durch eine enge persönliche Be- ziehung zwischen dem Führenden und den Geführten gekennzeichnet (Bass und Riggio, 2006). Die Mitarbeiter haben großes Vertrauen in den Führenden, be- wundern ihn und neigen dazu, sich mit ihm zu identifizieren. Auf diese Weise werden die Motive und Bedürfnisse der Geführten "transformiert", was zu über- durchschnittl icher Leistungsbereitschaft und daher zu überdurchschn ittl ichen Er-

Ersch. in: Erfolgsfaktor Mitarbeiter : wirksames Personalmanagement für Kulturbetriebe / Andrea Hausmann und Laura Murzik (Hrsg.). - Wiesbaden : Springer VS, 2012. - S. 109-124. - ISBN 978-3-531-18353-4

Konstanzer Online-Publikations-System (KOPS) URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:352-208650

gebnissen führt. Bernard Bass, der das Konzept der transfonnationalen Führung in die Führungsforschung eingeführt hat, spricht in diesem Zusammenhang von performance "beyond expectations" (Bass, 1985). In seiner Konzeption besteht die transformationale Führung aus vier Dimensionen: "idealized vision (charis- ma)", "inspirational motivation", "intellectual stimulation" und "individual con- sideration". ldealized injluence bezieht sich auf den transformational Führenden als Rollenmodell (House, 1977). Da die Mitarbeiter dem Führenden Vertrauen und Respekt entgegenbringen, akzeptieren sie ihn als Vorbild, das sie nachzuah- men versuchen. Durch inspirational motivation entwickelt und kommuniziert der transfonnational Führende eine attraktive Vision für das jewei lige Team oder die jeweilige Organisation, die für die Mitarbeiter sinnstiftenden Charakter hat. ln-

tellectual stimulation bezieht sich auf die Fähigkeit des Führenden, die Mitarbei- ter zu ermutigen, Bestehendes zu hinterfragen und bekannte Probleme in neuem Licht zu sehen. lndividualized consideration fasst die Verhaltensweisen des Füh- renden zusammen, die sich auf individuelles coaching und mentoring der Mitar- beiter beziehen. Obwohl sich die vier Dimensionen transfonnationaler Führung analytisch unterscheiden lassen, deuten empirische Befunde auf eine starke in- haltliche Überschneidung dieser Dimensionen (Yukl, 2006; Judge, Woolf, Hurst und Livingston, 2006). Die Effektivität transformationaler Führung wurde in zahlreichen Studien für verschiedene organisationale Kontexte gezeigt (z.B. Bass und Riggio, 2006; Dumdum, Lowe und Avolio, 2002). Unter anderem zeichnet sich ab, dass transformationale Führung Kreativität und Innovation in Organisa- tionen fördert (z.B. Bass und Avolio, 1994a; Cascio, 1995; Eisenbeiß, van Knip- penberg und Boerner, 2008).

2. Effekte transformationaler Führung im Orchester und ihre Erklärungen

Positive Effekte eines transfonnationalen Führungsstils des Dirigenten werden sowohl in qualitativen als auch in quantitativen Arbeiten bestätigt. Atik (1994) beschäftigte sich mit der Interaktion zwischen dem Dirigent und den Orchester- musikern. Auf der Basis von Interviews mit Musikern und Dirigenten aus drei großen britischen Orchestern identifizierte er drei Phasen in der Entwicklung der Beziehung zwischen Dirigent und Musikern: "Testphase" (testing phase), "Ar- beitsphase" (working phase) Lind "Tnspirationsphase" (inspirational phase). Die Testphase dient Musikern und Dirigenten dazu, ihre wechselseitige Beziehung genauer zu erkunden: " ... players explore the boundaries of the superior-subor- dinate relationship and the professional c01llpetence of the conductor, while, si-

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multaneously, the conductor tests out how much he can demand of his players and the musical capabilities ofthe ,band'" (Atik, 1994, S. 26). In der Arbeitspha- se wird die Beziehung als "transaktional" bezeichnet; die wechselseitigen Erwar- tungen sind geklärt und Musiker und Dirigenten können zielorientiert arbeiten.

In der Inspirationsphase wird der Führungsstil des Dirigenten als charismatisch bzw. transformational beschrieben. Neben seiner natürlichen Autorität wird der Dirigent charakterisiert über die Klarheit seiner Botschaft ("knowing what the conductor wants"; ebenda, S. 26), das Loben der Musiker ("one ofthe ways that conductors can really open up this orchestra"; ebenda, S. 26) und seine Fähig- keit, die Musiker zu fordern ("they want to feel that the conductor is getting their very best out of them"; ebenda S. 26).

Mintzberg (1998) verbrachte einen Tag mit dem Dirigenten eines großen bri- tischen Orchesters und gewann den Eindruck, "that knowledge workers respond to inspiration, not supervision" (ebenda, S. 140). Dabei betont er insbesondere Charisma als wichtige Eigenschaft des Dirigenten. Darüber hinaus berichtet er zwei weitere Beobachtungen. Zum einen erscheint ihm das Führungsverhalten des Dirigenten eher "verdeckt": "not leadership actions in alld of themselves - motivating, coaching, and all that- but rather unobtrusive actions that infuse all the other things a manager does" (ebenda, S. 144). Zweitens sei es die Aufgabe des Dirigenten, die Kultur des Orchesters zu formen. Da jedes Orchester jedoch eine in seiner Tradition begründete spezifische Organisationskultur besitzt, wer- de diese Aufgabe eher im Verborgenen ausgeübt.

Boerner, Krause und Gebert (2004) untersuchten das Führungsverhalten ei- nes Dirigenten als Kombination aus fachlicher Autorität und Charisma. In einer Stichprobe von n = 334 Mitgliedern in 30 deutschen professionellen Orchestern erwies sich der sogenannte direktiv-charismatische Führungsstil als förderlich für die wahrgenommene künstlerische Performanz der Orchester. Boerner und von Streit (2005) untersuchten das Zusammenspiel zwischen einem transformationa- len Führungsstil des Dirigenten (im Sinne von Bass & Riggio, 2006) und einem kooperativen Klima im Orchester auf die Qualität der Orchesterleistung. Koope- ratives Klima wird definiert über die wechselseitige Wertschätzung der Musiker untereinander und die Kohäsion im Orchester. Die Autoren erwarten, dass ein kooperatives Klima im Orchester den Zusammenhang zwischen transformationa- leI' Führung und Performanz moderiert. Eine Untersuchung von Musikern aus 22 professionellen deutschen Symphonieorchestern bestätigte den erwarteten Inter- aktionseffekt: Die transformationale Führung des Dirigenten bewirkt dann eine Steigerung der Orchesterperformanz, wenn zugleich das kooperative Klima im Orchester hoch ausgeprägt ist.

Trotz dieser übereinstimmenden Ergebnisse zur Effektivität charismatischer bzw. transfonnationaler Führung im Orchester sind die Erklärungen für diese Ef- fektivität inkonsistent. Atik (1994) fokussiert in seiner Erklärung für die Effek- tivität transfonnationaler Führung den interaktiven Aspekt der Beziehung zwi- schen Musikern und Dirigenten. Er interpretiert transformationale Führung als

"higher level relationship" (ebenda, S. 6), die aus dem erfolgreichen Abschluss der Arbeits-und Inspirationsphase resultiert. Transformationale Führung impli- ziert nach seinem Verständnis geteilte Verantwortung und eine Einschmelzung hierarchischer Grenzen, wodurch die Musiker Raum für ihre persönliche Ent- wicklung erhalten. "Even foliower free choice is present, at least in the sense that the player has agreed to be led 01', as one musician put it, 'We allow him to shout at us'" (ebenda, S. 6). Mintzberg (1998) erklärt die Effektivität charismatischer Führung mit den Eigenschaften der Musiker und spezifischen Eigenschaften der Führungsbeziehung. Aufgrund ihrer Professionalität vergleicht er Musiker mit hochqualifizierten Wissensarbeitern. Insofern sieht er den Dirigenten tendenziell als primus inter pares. Er zieht die Schlussfolgerung: "a good symphony orches- tra requires both highly trained professionals and clear personalleadership: ifthe players do not accept the conductor's authority 01' ifthe conductor does not accept the players' expertise, the whole system breaks down" (Mintzberg, 1998, S. 145).

Etwas anders erklären Boerner et al. (2004) die Effektivität des direktiv charismatischen Führungssti ls im Orchester. Aufgrund der Mehrdeutigkeit und Interpretationsbedürftigkeit der Partitur und spezifischer technischer Rahmen- bedingungen im Orchester erscheint ein zentraler Koordinationsmechanismus ei- nem dezentralen überlegen. Ein rein direktiver Führungsstil könnte sich jedoch negativ auf die Motivation der Musiker auswirken. Der charismatische Charak- ter des Führungsstils ist daher notwendig, um sicherzustellen, dass die Musiker die mit der direktiven Führung verbundenen Einschränkungen ihrer künstleri- schen Freiheit akzeptieren. In ähnlicher Weise vermuten Boerner und von Streit (2005) positive Effekte der transformationalen Führung auf die Motivation der Musiker. Sie machen diese Wirkung jedoch von dem kooperativen Klima im Or- chester abhängig. Da im Orchester eine sehr enge Koordination der einzelnen Musiker notwendig ist, erwarten sie, dass die transformationale Führung insbe- sondere vor dem Hintergrund eines kooperativen Klimas die künstlerische Leis- tung zu steigern vermag.

Zusammenfassend beziehen sich die verschiedenen, mehr oder weniger ex- pliziten Erklärungen für die Wirksamkeit transformationaler Führung im Orches- ter aufuntersch iedl iche Besonderheiten dieses Kontexts. Trotz ihrer Untersch ied- lichkeit weisen die skizzierten Erklärungen insofern eine Gemeinsamkeit auf, als

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sie sich mehrheitlich auf die individuelle Ebene der einzelnen Musiker beziehen.

Obwohl mitunter Prozesse auf dem kollektiven Niveau des Orchesters angespro- chen werden (z.B. Kooperation, kooperatives Klima; vgl. Boerner et al., 2004; Bo- ern er und von Streit, 2005), werden diese Phänomene nicht detai liiert untersucht.

3. Modell zur Erklärung der Effektivität transformationaler Füh.-ung im Orchester

1 m Gegensatz zu den bisherigen Erklärungen der Eff~ktivität transfonnationaler Führung im Orchester bezieht sich das nachfolgende Modell auf die kollektive Ebene des Orchesters als Ensemble. Zum einen werden Spezifika der Zusammen- arbeit im Orchester erörtert. Um eine hohe künstlerische Leistung zu erreichen, ist eine synchronisierte Interpretation desjeweiligen Werkes notwendig. Insofern muss die individuelle Kreativität der einzelnen Musiker in eine kollektive Krea- tivität des Orchesters transformiert werden. Dirigenten müssen daher versuchen, eine Balance zu finden zwischen den individuellen Bedürfnissen der Musiker nach Autonomie und künstlerischer Selbstverwirkl ichung auf der einen Seite und dem Ziel einer künstlerisch hochwertigen gemeinsamen Interpretation des Orchesters auf der anderen Seite. Eine besondere Herausforderung besteht dabei darin, dass Musiker ausgeprägte Individualisten sind (Fiest, 1999; Fiest und Gm"man, 1998;

Sol ia-Wadman und Köping, 2009): Auch diejenigen Musiker, die im Orchester als Tuttisten eingesetzt werden, sind in der Regel im Hinblick auf eine Solo-Karrie- re ausgebildet worden (Atik, 1994; Mintzberg, 1998). In diesem Zusammenhang könnte sich die transformationale Führung als vorteilhaft erweisen, weil gerade transformationale Führungskräfte die Mitarbeiter ermutigen, einen neuen Blick auf bekannte Probleme zu werfen und selbst als Rollenmodell für kreatives Ver- halten dienen (Eisenbei ß, van K nippenberg und Boerner, 2008).

Zum anderen werden strukturelle Besonderheiten der Zusammenarbeit im Orchester erörtert. Orchestermusiker unterscheiden sich im Hinblick auf eine Rei- he von Merkmalen wie Instrumentengruppe, individuelles künstlerisches Profil, beruf! iche Erfahrung, Gesch lecht, Nationalität und Alter (Couch, 1983). Daher erscheint das Stichwort "Diversity" im Orchester relevant, das die Heterogeni- tät der Mitglieder einer Organisation oder eines Teams in Bezug aufverschiede- ne Merkmale bezeichnet (Williams und O'Reilly, 1998). Befunde der Forschung zu Diversity in Organisationen deuten an, dass Diversity sowohl eine Chance als auch ein Risiko für die Kreativität von Teams darstellen kann (Jackson and Joshi, 2011; van Knippenberg, de Dreu und Homann, 2004; Milliken und Martins, 1996).

Im Folgenden beziehen wir uns auf Befunde der Forschung zu organisatio- naler Kreativität und Innovation, indem wir den Prozess der künstlerischen Pro- dul<tion unter dem Blickwinkel der Generierung und Integration von Ideen be- trachten (Sheremata, 2000; vgl. Hunt, Stelluto und Hooijberg, 2004). Im ersten Schritt analysieren wir, wie die Prozesse der Generierung und Integration von Ideen durch die Diversity im Orchester beeinflusst werden. Im zweiten Schritt erörtern wir die Rolle der transfonnationalen Führung im Zusammenhang mit der Diversity im künstlerischen Produktionsprozess.

(I) Der Prozess der künstlerischen lnterpretation im Orchester

Zwar bezieht sich die klassische Arbeit ei nes Symphon ieorchesters immer auf ei n bestimmtes Werk als Vorlage, doch stellt die Interpretation dieses Werkes den- noch eine kreative Arbeit dar (z.B. Boerner und von Streit, 2005; Hunt, Stelluto, Hooijberg, 2004; Vredenburgh und He, 2003). Daher kann man Kreativität als ei- nes der bedeutendsten Merkmale der künstlerischen Produktion im Orchester be- trachten. Im Folgenden wird der Prozess der künstlerischen Produktion daher vor dem Hintergrund der Forschung zu organisationaler Kreativität und Innovativität (vgl. Hunt, Stelluto und Hooijberg, 2004) analysiert. In Anlehnung an Sheremata (2000) lassen sich die Prozesse der Ideengenerierung und Ideenintegration von- einander unterscheiden. Die Ideengenerierung bezieht sich auf den Prozess der gemeinsamen Entwicklung neuer und nützlicher Ideen. Musiker entwickeln bei- spielsweise dann gemeinsam neue Ideen, wenn sie sich über ihre individuellen Konzepte bezüglich der Interpretation einer Partitur austauschen (Firlus, 2001).

Der Prozess der Integration von Ideen bezieht sich auf die Kombination der indi- viduellen Vorschläge und die Bündelung zu einem gemeinsamen Interpretatiolls- konzept. Die mehr oder weniger unterschiedlichen Vorschläge müssen in Über- einstimmung gebracht werden, um eine kohärente Interpretation zu erreichen.

Die Integration von Ideen schließt die gemeinsame Bewertung der verschiede- nen Ideen ein und erfordert es, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu tref- fen. Im Orchester betreffen diese Entscheidungen Details der Interpretation wie Dynamik, Artikulation und Tempo.

Nach Sheremata (2000) stellen die Generierung und die Integration von Ide- en komplementäre Prozesse dar - analog erfordert jede erfolgreiche Aufführung eines Orchesters beide Prozesse. Vor diesem Hintergrund verlangt eine gut ko- ordinierte künstlerische Performanz im Orchester die Förderung und SichersteI- lung beider Prozesse.

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Proposition I: Die Generierung von Ideen fördert die künstlerische Leistung im Orchester.

Proposition 2: Die Integration von Ideen fördert die künstlerische Leistung im Orchester.

(2) Diversity als Herausforderung im Orchester

Auf den ersten Blick erscheint ein Orchester als relativ homogene Gruppe. Auf- grund ihrer professionellen Ausbildung verfügen die Musiker über ein ähnliches fachwissen und -vokabular sowie eine ähnliche professionelle Kultur. Auf den zweiten Blick offenbart sich jedoch ei ne beachtliche Heterogenität (Boerner und von Streit, 2005; Couch, 1983): Orchestermusiker unterscheiden sich zunächst in ihrer professionellen Spezialisierung auf ein Instrument oder eine Instrumen- tengruppe (Streicher, Blechbläser, Schlagwerk). Aus diesem Grund beziehen sie ihre professionelle Identität häufig stärker auf ihre Instrumentengruppe als auf das Orchester als Ganzes (Boerner und von Streit, 2005). Da unterschiedliche In- strumente in verschiedenen sozialen Kontexten beheimatet sind, kann sich z.B.

die primäre Sozialisation eines Streichers erheblich von der eines Posaunisten un- terscheiden. Daher bilden sich im Orchester relativ stabile, auf Instrumente oder Instrumentengruppen bezogene Teilgruppen heraus (Erd, 1987). Darüber hinaus unterscheiden sich die Musiker im Hinblick auf ihre Virtuosität, ihre berufliche Erfahrung, die Dauer ihrer Mitgliedschaft im Ensemble und ihre Position im Or- chester (Sol isten und Vorspieler vs: Tuttisten). Da die beruft icI1e Mobil ität in und zwischen Orchestern im Vergleich zu vielen anderen Berufsgruppen stark einge- schränkt ist (Faulkner, 1973), stellt die Position ein überdurchschnittlich relevan- tes Diversity-Merkmal dar. Schließlich unterscheiden sich die Musiker hinsicht- lich demographischer Variablen wie Geschlecht, Alter, Nationalität, Kultur und ethnische Zugehörigkeit. Überdies werden Musiker, insbesondere Solisten, häu- fig gerade wegen ihres persönlichen ki.instlerischen Profils ausgesuchLlnsgesamt dürften sich Orchestermusiker daher nicht nur im Hinblick auf die sogenannten sichtbaren Diversity-Merkmale (z. B. Alter, Geschlecht) unterscheiden, sondern auch in Bezug au f weniger sichtbare Merkmale wie Persönlichkeit, Ei nstellungen und Wertorientierungen (vgl. Mohammed und Angelt, 2004).

Die organisationspsychologische Forschung zu den Effekten von Diversi- ty auf die Team-Performanz verweist auf inkonsistente Befunde. Diversity kann sowohl positive als auch negative Effekte haben (Bell el al., 2011; Jackson & Jo- sh i, 2011). Positive Effekte werden dabei vor allem im Hinblick auf die Kreativi- tät und Innovativität von Organisationen erwartet (Gebert, Boerner und Kearney,

2006; van Knippenberg und Schippers, 2007). Aus der Sicht der sogenannten in- formation/decision making -Perspektive (z.B. Jackson, Joshi und Erhardt, 2003;

van Knippenberg und Schippers, 2007; Williams und O'Reilly, 1998) liegt es nahe, dass die Mitglieder heterogener Gruppen unterschiedliche Standpunkte entwickeln - im Fall des Orchesters unterschiedliche Vorschläge zur Interpreta- tion einer Komposition. Unterschiedliche Vorschläge können dazu führen, dass im Orchester eine neue Interpretation einer Komposition entsteht. Aufgrund des größeren Potentials an Ideen und Perspektiven der verschiedenen Teammitglie- der kann Diversity somit den Prozess der Generierung von Ideen begünstigen.

Proposition 3: Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Diversity im Orchester und dem Prozess der Ideengenerierung.

Aus der Perspektive des similarity-attraction-Ansatzes (Berscheid und Walster 1978) und der social categorization Theorie (Turner, 1987) kann Diversity dage- gen negative Effekte auf die Performanz im Orchester haben. Ein hohes Ausmaß an Diversity kann die Entstehung von Subgruppen (z.B. Streicher vs. Bläser; Ji.in- gere vs. Ältere) begünstigen, die miteinander in Konflikte geraten (Glynn, 1996), die die Kooperation und Kommunikation im Orchester beeinträchtigen (Certo, Lester, Dalton und Dalton, 2006). In diesem Fall wird der Prozess der Kombina- tion der verschiedenen Jnterpretationsvorschläge zu einer kohärenten Interpre- tation verh i ndert - was letztl ich den Prozess der Ideengen ierung beeinträchtigt.

Als Beispiel hierfür seien die Erfahrungen des Orpheus Chamber Orchestra ge- nannt, das auf einen ständigen Dirigenten verzichtet und in den Anfangsjahren vehement um die "richtige" Interpretation gestritten hat (Firlus, 2001). Derartige negative Effekte sind nicht nur für die gut sichtbaren Diversity-Merkmale belegt, sondern auch für die nicht sichtbaren Merkmale (Mohammed und AngelI, 2004).

Proposition 4: Es besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Diversity im Orchester und dem Prozess der Ideengenerierung.

Insgesamt zeigt sich damit die ambivalente Rolle von Diversity im Orchester (vgl. Abbildung. I): Diversity kann einerseits den Prozess der Jdeengenerierung stimulieren (Pfeil

3),

was die Orchesterleistung tendenziell fördert (Pfeil I). An- dererseits kann Diversity im Orchester jedoch den Prozess der Ideenintegration erschweren (Pfeil 4), wodurch eine kohärente Interpretation behindert wird. Im Ergebnis kann sich der positive Diversity-Effekt auf die Ideengenerierung nicht

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mehr voll auswirken (Pfeil 2), weil sowohl die Generierung von Ideen als auch die Integration von Ideen notwendig ist.

Abbildung I: Transformationale Führung als Moderator der Diversity- Performance-Beziehung im Orchester

Diversity

Tdeen- generielUng

Transfonnationale Führung

Ideen- implementierung

(3) Die Rolle transjonnationaler Führung im Orchester

+

+

künstlerische Leistung des Orchesters

Vor dem Hintergrund der jüngsten Literatur zur Rolle transformationaler Füh- rung in heterogenen Teams wird im Folgenden die Effektivität transformationa- ler Führung im Orchester zu erklären versucht. Ein transforl11ational führender Dirigent kann zum einen die positiven Effekte von Diversity auf die Generierung von Ideen verstärken (Proposition 3). Dabei dient der Dirigent im Sinne der Di- mension "idealized influence (charisma)" den Musikern als Rollenmodell für eine kreative Interpretation des jeweiligen Werkes. Indem er seine Konzeption (Visi- on) für die Interpretation des Werkes überzeugend kommuniziert, lässt der trans- fonnational führende Dirigent zugleich Spielraum für die Musiker (Atik, 1994).

Im Vergleich zu den traditionellen (nicht transformationalen) Führungsstilen be- tont der transformational Führende stärker die Vision, anstatt detaillierte Vorga- ben zu machen (Bass und Avolio, 1994a; House, 1977): "He'lI c0I11111unicate a point about something and from that point on, leave it up to the abilities that he knows the players have" (Atik, 1994, p. 26). "Intellectual stimulation" heißt im

Kontext des Orchesters, ein bekanntes Werk auf eine neuartige Weise zu inter- pretieren (Boerner und von Streit, 2005). Auf diese Weise wird die Kreativität der geführten Musiker unmittelbar stimuliert (vgl. Bass und Avolio, 1994b; Bass und Riggio, 2006). Die Dimension "individualized consideration" ermutigt die Musiker dazu, ihre individuellen Vorschläge tatsächlich auszudrücken und sie so in den Prozess der Tdeengenerierung einzubringen (vgl. Bass und Avolio, 1994b;

Bass und Riggio, 2006). Dieser Aspekt kommt unter anderem in Tnterviews mit Musikern zum Ausdruck (Atik, 1994, p. 26): "Tt is using the very people that he has gathered around him ... to their very best advantage because they develop theil' own ideas about it. They help him make his music." Insgesamt ist daher zu vermuten, dass transformationale Führung des Dirigenten dazu beiträgt, das in der Diversity des Orchesters liegende Potential für den Prozess der Tdeengene- rierung besser zu nutzen.

Proposition 5: Transformationale Führung des Dirigenten ist ein Moderator der positiven Beziehung zwischen der Diversity des Orchesters und dem Prozess der Tdeengenerierung: Bei hoch ausgeprägter transfonnationaler Führung ist diese Beziehung enger als bei niedrig ausgeprägter transformationaler Führung.

Darüber hinaus erscheint eine transformationale Führungsweise des Dirigenten geeignet, die negativen Effekte von Orchester-Diversity auf den Prozess der Ide- enintegration zu reduzieren (vgl. Proposition 4). Tndem sie eine Vision für das ge- samte Orchester formulieren und für eine hohe Motivation sorgen, diese Vision zu realisieren, stärken transformational führende Dirigenten den Teamgeist im Orchester. Dies gilt in besonderem Maße für die charismatische Dimension der transfonnationalen Führung ("ideal ized inftuence"). Nach House (1977) schaffen charismatisch Führende eine gemeinsame Tdentität unter den Geführten. Empiri- sche Studien im Organisationskontext belegen, dass transformationale Führung das Vertrauen der Geführten untereinander stärkt und so eine Tdentifikation mit dem Team unterstützt (z.B. Kearney und Gebert, 2009; Kark und Shamir, 2002;

Kark, Shamirund ehen, 2003). Dadurch wird ein kooperatives Klima im Orches- ter erzeugt, das die Kommunikation und Kooperation der Musiker fördert. Tn- terviews mit Dirigenten illustrieren diesen Effekt (Atik, 1994, p. 27): "You have sometimes a hundred people, sometimes more, on the stage ... T would say an en- ergetic field, a psychological energy field which is very strong and has an exis- tence of its own. And the conductor has to be forming that field and be part of it." Tnsgesamt erscheint die Annahme plausibel, dass die negativen Effekte von

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Orchester-Diversity auf die Tntegration der Ideen im Orchester bei transformati- onaler Führung des Dirigenten reduziert sind.

Proposition 6: Transformationale Führung des Dirigenten ist ein Moderator der negativen Beziehung zwischen der Diversity des Orchesters und dem Prozess der Ideenintegration: Bei hoch ausgeprägter transformationaler Führung ist die- se Beziehung schwächer als bei niedrig ausgeprägter transfonnationaler Führung.

Insgesamt wird damit angenommen, dass eine transformationale Führung des Dirigenten die positiven Diversity-Effekte im Orchester verstärkt, während sie gleichzeitig die negativen Effekte von Diversity reduziert. Bei hoch ausgepräg- ter transfonnationaler Führung überwiegen daher die positiven Diversity-Effek- te, so dass ein positiver Zusammenhang zwischen Diversity und Orchesterper- formanz entsteht.

Diskussion

Während die Literatur übereinstimmend positive Effekte eines transfonnationa- len Führungsstils im Orchester bestätigt, sind die Erklärungen für diese Effekte inkonsistent. T n Anlehnung an die Forschung zu organ isationaler Kreativität und zu organisationaler Diversity schlägt der vorliegende Beitrag ein Modell vor, das die Rolle transfonnationaler Führung im Orchester zu erklären versucht. Trans- formationale Führung verstärkt die positive Wirkung von Diversity auf den Pro- zess der Ideengenerierung, während sie gleichzeitig die negativen Effekte von Di- versity auf den Prozess der Tdeenintegration reduziert. Der positive Gesamteff~kt

transfonnationaler Führung auf den künstlerischen Prozess im Orchester wird somit über diese zweifache Funktion der transfonnationalen Führung erklärt.

Limitationen

Zum einen umfasst das vorgeschlagene Modell nicht alle denkbaren Variablen, die für die künstlerische Leistung im Orchester relevant sind. So sind neben den diskutierten Prozessen der Ideengenerierung und Tdeenintegration eine Reihe weiterer Aspekte von Bedeutung wie z.B. die Fähigkeiten und die Bezahlung der Musiker, die Qualität ihrer Tnstrumente und die Akustik im Konzertsaal. In ei- nem empirischen Test des vorgeschlagenen Modells (vgl. Abbildung 1) wäre da-

her nicht zu erwarten, dass die gesamte Varianz der künstlerischen Orchester- leistung aufgeklärt wird.

Zweitens kann das vorgeschlagene Modell nicht das gesamte Verhalten ei- nes Dirigenten abbilden. In Abhängigkeit von der rechtlichen und organisationa- len Struktur eines Orchesters übernimmt der Dirigent neben der Führung im en- geren Sinne u.u. weitere Aufgaben wie z.B. Entscheidungen über Rekrutierung und Bezahlung, Konzertreisen, Aufnahmen oder Marketing. Das vorgeschlage- ne Modell beschränkt sich lediglich darauf, die empirischen Befunde zur trans- fOrlnationalen Führung im Orchester zu erklären.

Drittens beschränkt sich das Modell auf die moderierende Funktion trans- fOrlnationaler Führung im Orchester. Da das Modell die kollektive Ebene fokus- siert, werden traditionelle Erklärungen der Effekte transfor1nationaler Füh rung auf der individuellen Ebene nicht berücksichtigt. Diese Erklärungen seien der Vollständigkeit halber im Folgenden kurz skizziert. Wie in der Einleitung an- gedeutet, spielt die Motivation der Musiker eine zentrale Rolle (Boerner & von Streit, 2005; Krause et al., 2004). Während die genannten Autoren argumentieren, dass transformationale Führung motivationale Defizite der Musiker kompensiert, können die motivationalen Effekte transfor1nationaler Führung in Anlehnung an die "self-concept theory of charismatic leadership" (Shamir et al., 1993) weiter erklärt werden: Der charismatische Dirigent betont zum .einen den intrinsischen Wert der Anstrengungen der Musiker, indem er z.B. ihr Selbst-Konzept und ihre personale Identität als Mitglieder eines bestimmten Orchesters adressiert. Zum anderen trägt der charismatische Dirigent dazu bei, die individuelle und kollek- tive Selbstwirksamkeit der Musiker zu erhöhen, die für die gemeinsame Inter- pretation eines Werkes relevant ist.

Tmplikationen für die Forschung

Der erste Beitrag des Artikels liegt in einer konsistenten Erklärung der positi- ven Effekte transfonnationaler Führung im Orchester. Das vorgeschlagene Mo- dell integriert die bisher in der Literatur vereinzelt diskutierten Erklärungen wie Entwicklungsspielräume für Musiker (Atik, 1994), die Besonderheiten der Füh- rungsbeziehung im Orchester (Mintzberg, 1998) und die Motivation der Musiker (Boerner, Krause und Gebert, 2004; Boerner und von Streit, 2005). Während sich diese Erklärungen schwerpunktmäßig auf die individuelle Ebene beziehen, fo- kussiert das vorgeschlagene Modell die aggregierte Ebene des gesamten Orches-

ters. Dabei werden zum einen Strukturmerkmale (Diversity) und zum anderen

Merkmale des künstlerischen Prozesses (Ideengenerierung und Ideenintegrati-

\2\

on) berücksichtigt. Obwohl das Merkmal Diversity in verschiedenen Orchester- Studien erwähnt wurde (Boerner und von Streit, 2005; Couch, 1983;Erd, 1987), ist es bislang noch nicht systematisch mit der Leistung des Orchesters in Verbin- dung gebracht worden (van Knippenberg, de Dreu und Homann, 2004; Milliken und Martins, 1996; Williams und O'Reilly, 1998). Das vorgeschlagene Modell erörtert die ambivalente Rolle von Diversity im Prozess der Ideengenerierung und Ideenintegration. Damit ermöglicht es eine komplexe Erklärung der positi- ven Effekte der transformatiomllen Führung im Orchester. Es erlaubt zum einen zu identifizieren, al1 welcher Stelle des künstlerischen Produktionsprozesses die transformationale Führung positive Effekte entfaltet. Zum zweiten wird deutlich, aufweiche Weise diese positiven Effekte zustande kommen.

Der zweite Beitrag des Modells bezieht sich generell auf das Konzept der transfonnationalen Führung. Transformationale Führung gilt insbesondere im Kontext von Teaminnovation und Teamkreativität als vielversprechendes Kon- zept. Dennoch sind empirische Befunde über die Effekte aufTeaminnovation und Teamkreativität rar und inkonsistent (z.8. Eisenbeiß, van Knippenberg und Bo- erner, 2008). So wurden positive (z.8. Keller, 1992,2006; Sosik, Kahai und Avo- lio, 1998), negative (z.B. Jaussi und Dionne, 2003) und nicht-sign ifi kante Zusam- menhänge gefunden (z.8. Waldman und Atwater, 1994). Aus diesem Grund wird gefordert, das Augenmerk stärker auf die Besonderheiten des kreativen Prozesses selbst zu legen (z.8. Yukl, 2006). Die Prozesse der Ideengenerierung und Ideen- integration wurden in diesem Zusammenhang bisher jedoch nicht analysiert. In- sofern stellt das vorgeschlagene Modell auch für die Forschung zu transformati- onaler Führung und Kreativität eine Bereicherung dar.

Dies gilt insbesondere für die Effekte transformationaler Führung in hetero- genen organisationalen Teams. Erst in jüngerer Zeit wird transformationale Füh- rung als Moderator der Beziehung zwischen Diversity und Performanz diskutiert.

So konnten Sh in und Zhou (2007) bestätigen, dass transformationale Führung den positiven Zusammenhang zwischen bildungsbezogener Diversity und Teamkre- ativität moderiert: Bei hoch ausgeprägter transfonnationaler Führung ist der Zu- sammenhang enger als bei gering ausgeprägter transfonnationaler Führung. In ihrer Studie über Diversity bezogen auf Alter, Nationalität und Bildung fanden Kearney und Gebert (2009) Mediationseffekte von Teamidentitifikation und 1n- formationsverarbeitung und moderierende Effekte transfonnationaler Führung.

Ebenso gehen Hüttermann und Boerner (2011) in ihrer konzeptionellen Arbeit von einem moderierenden Effekt transforlllationaier Führung aus.

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