Geschäftsbericht:

Wir sind auf dem Weg...

1999

We are on the right track...

HELIOS Kliniken GmbH

Geschäftsber cht / Annual Report – HELIOS Kl n ken GmbH 1999

Geschäftsbericht

Annual Report

Was streben wir mit diesem neuartigen Begriff in der Klinik an?

1. Wir stellen den Patienten und den für ihn angestrebten Nutzen in den Mittelpunkt.

2. Wir erwarten von unseren Ärzten, das konkrete medizinische Ziel – den

"Auftrag" –, der sich aus dem gegebenen Krankheits- oder Beschwerdebild ableitet, gemeinsam mit dem Patienten zu vereinbaren und festzuhalten.

3. Wir wollen eine effiziente Verwendung der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Dies setzt die Konzentration auf den Auftrag voraus.

What do we mean by using this new term in acute-care clinic management?

1. We place patients and their intended benefits at the centre of things.

2. We expect that our physicians agree and record jointly with the patient the specific medical target – the "contract" – which is derived from the patient´s disease or given symptoms.

3. We target to achieve an efficient use of available resources.

This means that it is necessary to focus on the contract.

Ziel & Weg Target & Track

Wir wollen für unsere Patienten einen auftragsbezogenen Nutzen schaffen.

We target to create contract-based

benefits for our patients.

[Mio. DM] / [million DM] % 1999 % 1998 %

Kliniken 6,7% 16 15

Betten 45,4% 4.757 3.271

Fallzahl 38,6% 153.013 110.380

Verweildauer [Tage] (4,3%) 9,0 9,4

Planbettenbelegung (7,7%) 79,8% 86,5%

Mitarbeiter* 44,7% 6.362 4.396

Umsatz 58,1% 823,5 100,0% 521,0 100,0%

Personalaufwand 56,3% 485,4 58,9% 310,6 59,6%

Sachaufwand 56,4% 256,5 31,2% 164,0 31,5%

Operatives Ergebnis 76,0% 81,6 9,9% 46,4 8,9%

Ergebnis nach Steuern 118,8% 47,9 5,8% 21,9 4,2%

Mittelzufluss a. l. G.** 349,4% 119,1 14,5% 26,5 5,1%

Investitionen 70,6% 428,1 250,9

Kreditaufnahme/(-tilgung) (123,5%) (15,3) 65,0

Bilanzsumme 83,9% 1.338,5 100,0% 727,7 100,0%

Wirtschaftliches Eigenkapital 91,7% 773,0 57,8% 403,2 55,4%

Kreditverbindlichkeiten (21,8%) 54,8 4,1% 70,1 9,6%

Finanzmittelbestand 26,4% 136,3 10,2% 107,8 14,7%

Insight EinBlick

▲

Hospitals Licensed Beds Cases Length of Stay [days]

Utilization of Licensed Beds Employees*

Sales Personnel Expenses Supply Expenses Operating Income

Earnings after Tax Cash Received f. O. A.**

Investments Loans In-/(Decrease)

Balance Sheet Total Economic Equity Loans Cash

* Vollkräfte / Full-time Equivalents

** aus laufender Geschäftstätigkeit / from Operating Activities

30 Years of Experience

in Health Care and Clinic Management

30 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen und Klinikmanagement

Medizinisches Staatsexamen Dr. med. Lutz Helmig.

Eintritt in die Gemeinschaftspraxis Oberwald als Gefäßchirurg.

Eintritt in die Klinik Oberwald KG in Grebenhain als dritter Komplementär.

Gründung der Hospitalgesellschaft Dr. Helmig mbH.

Beginn des Aufbaus einer Klinikkette (Asklepios) in hälftiger Partnerschaft mit einem Juristen.

Ralf Michels wird Verwaltungsleiter in Bochum-Linden.

Trennung von Asklepios und Umbenen- nung der Hospitalgesellschaft Dr. Helmig mbH in HELIOS Kliniken GmbH

Gründung des medizinischen Beirates.

Aufbau der HELIOS Service GmbH, ein Dienstleister für Reinigung und Catering, durch Uwe Drechsel.

Übernahme des Hotels „Kurfürst“ in Fulda zum Ausbau als Unternehmens- zentrale und Schulungszentrum. Kauf der GSD mbH, ein SAP-R/3-Systemhaus.

Peter Küstermann kommt als Finanzchef zur Gruppe.

Beteiligung der Geschäftsführer am Stammkapital der Gesellschaft.

Linke Spalte: Klinikakquisition; kursiv: Betriebsführung Left Column: Acquisition of hospital; italics: Management only

Dr. med. Lutz Helmig takes his state medical examination.

Enters the Oberwald joint practice as a vascular surgeon.

Joins Klinik Oberwald KG in Grebenhain as a third full partner.

Foundation of Hospitalgesellschaft Dr. Helmig mbH.

Establishment of a hospital chain (Asklepi- os) in a 50 : 50 partnership with a lawyer.

Ralf Michels becomes administrative ma- nager of the Bochum-Linden hospital.

Separation of Asklepios and renaming of the Hospitalgesellschaft Dr. Helmig mbH as HELIOS Kliniken GmbH.

Foundation of the medical advisory board.

Establishment of HELIOS Service GmbH as a specialized service provider for clea- ning and catering by Uwe Drechsel.

Takeover of the “Kurfürst” Hotel in Fulda for conversion into company headquar- ters and training centre. Acquisition of the GSD mbH, an SAP R/3 system com- pany. Peter Küstermann joins HELIOS as Financial Manager.

Participation of the managers in the capi- tal stock of the company.

Bad Schwartau

Bochum-Linden

Volkach Bleicherode

Gotha/Ohrdruf Berching, Leisnig

Aue, Blankenhain, Erfurt, Radolfzell

Borna, Schkeuditz, Zwenkau, Breisach, Müllheim, Titisee-Neustadt

1970

1977

1982

1987

1988

1989 1992

1993 1994

1995 1996

1997

1998

Highlights 1999 3

Highlights 1999

· Einzug in die neue Unternehmenszentrale im

"Kurfürst", Fulda.

· Einführung des HELIOSnet™, ein EDV-System, mit dem schon über 800 Mitarbeiter intern und extern kommunizieren.

· Aufbau der Regionalisierung, beginnend in Thüringen, Sachsen und Süd.

· Abschluss der Verträge zum Ausbau der Beteili- gung an der Klinikum Erfurt GmbH zur Mehr- heitsbeteiligung.

· Move to the new headquarters in the "Kurfürst", Fulda.

· Introduction of the HELIOSnet™, an EDP system, which is already used by more than 800 employees for internal and external communi- cations.

· Development of regionalization, beginning in Thuringia, Saxony and South.

· Conclusion of contracts for extension of our

equity share in Klinikum Erfurt GmbH to a

majority.

5

Contents

1 2 2 3

7 8 10 17 21 25 28 41 44 49 55 61 67 72

77 78 80 82 84 86 95

96 103 Z^IEL& W^EG . . . .

E^INB^LICK . . . . 30 J^AHREE^RFAHRUNG . . . . H^IGHLIGHTS1999 . . . .

LAGEBERICHT . . . . GESUNDHEITSWESEN& W^ANDEL . . . . VORSCHLÄGE AN DIEP^OLITIK . . . . M^ARKT& W^ETTBEWERB . . . . U^NTERNEHMEN& S^TRUKTUREN . . . . MEDIZINISCHEF^ÜHRUNG& QUALITÄTSSICHERUNG . . . DER AUFTRAGSBEZOGENEPATIENTENNUTZEN . . . . M^ITARBEITER& VERANTWORTUNG . . . . KOMMUNIKATION& EDV . . . . U^MSATZ& E^RGEBNIS . . . . V^ERMÖGEN& K^APITAL . . . . MITTELHERKUNFT& MITTELVERWENDUNG . . . . R^ISIKEN& C^HANCEN . . . . HELIOS ^ALSPRIVATISIERUNGSPARTNER . . . .

AUSZÜGE AUS DEMKONZERNABSCHLUSS . . . . KONZERNBILANZ . . . . KONZERNGEWINN- ^UND-VERLUSTRECHNUNG . . . . KONZERNANLAGESPIEGEL . . . . KONZERNRÜCKSTELLUNGSSPIEGEL . . . . KONZERNANHANG . . . . BESTÄTIGUNGSVERMERK . . . .

G^LOSSAR . . . . I^MPRESSUM& K^ONTAKT . . . .

. . . .T^ARGET& T^RACK . . . .I^NSIGHT . . . .30 Y^{EARS OF}E^XPERIENCE . . . .H^IGHLIGHTS1999

. . . .M^ANAGEMENT´SDISCUSSION& ANALYSIS

. . . .H^EALTHS^ERVICE& C^HANGE . . . .SUGGESTIONS TO THEP^OLITICIANS . . . .M^ARKET& C^OMPETITION . . . .C^OMPANY& S^TRUCTURES . . . .M^EDICALM^ANAGEMENT& Q^UALITYA^SSURANCE . . . .C^ONTRACT-^BASEDP^ATIENTB^ENEFITS . . . .E^MPLOYEES& RESPONSIBILITY

. . . .COMMUNICATION& EDP . . . .S^ALES& R^ESULTS . . . .A^SSETS& C^APITAL . . . .S^OURCES& U^{SE OF}F^UNDS . . . .R^ISKS& OPPORTUNITIES

. . . .HELIOS ^{AS A}P^{ARTNER IN}PRIVATIZATION

. . . .EXTRACT OFGROUPFINANCIALREPORT

. . . .G^ROUPB^ALANCES^HEET . . . .G^ROUPP^{ROFIT AND}L^OSSS^TATEMENT . . . .G^ROUPA^{NALYSIS OF}F^IXEDA^SSETS . . . .G^ROUPA^{NALYSIS OF}P^ROVISIONS . . . .G^ROUPA^NNEX . . . .A^UDITOR'^SC^ERTIFICATE

. . . .G^LOSSARY . . . .I^MPRINT& C^ONTACT

Inhaltsverzeichnis

The outdoor photos were taken in the

„Black Moor“, UNESCO Rhön Biosphere Reserve,

close to Fulda Die Außenaufnahmen entstanden im

„Schwarzen Moor“, UNESCO-Biosphärenreservat Rhön,

bei Fulda

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Management´s Discussion & Analysis Lagebericht

Operationssaal Krankenhaus Radolfzell

Operating theatre

Health Service & Change

The world economy is set to undergo exponential growth. Information is multiplying at an explosive rate. This development will go hand-in-hand with an enormous increase in the number of people who have an annual disposable income of more than US $ 5.000. Above this level, people begin to make increasing demands of medical services. These include the technical and medical top-level services which are provided in acute-care hospitals.

The worldwide market for hospital chains is growing dramatically, even if there are still few threshold countries which have developed tenable frame- works.

Irrespective of the political system, as affluence increases, there is a growth in the percentage of gross domestic product (GDP) accounted for by expen- diture on health. The USA spends 18 %, Germany 11 %, Great Britain 7 % and Hungary 2 % of their GDPs on health services. Budgeting, thus, does not provide a solution. The consumer will make use of co-payment systems to get what he or she wants. And the consumer wants to have a longer and better life than politicians wish to prescribe by way of wage ratios or other ratios.

We see a rosy future in spite of the regulated market. One advantage of the current budget system is that we are able to limit ourselves to cost optimiza-

Gesundheitswesen & Wandel

Die Weltwirtschaft steht am Beginn eines geometrischen Wachstums. Das Wissen vermehrt sich explosionsartig. Mit dieser Entwicklung wird eine stür- mische Zunahme der Zahl von Menschen einhergehen, die über ein Jahres- einkommen von mehr als 5.000 US $ verfügen. Ab diesem Betrag beginnen Menschen, zunehmend Gesundheitsdienstleistungen nachzufragen. Einen unverzichtbaren Anteil daran haben die technisch-medizinischen Spitzen- leistungen, die in Krankenhäusern der Akutversorgung erbracht werden.

Der weltweite Markt für Krankenhausketten wächst dramatisch, auch wenn erst wenige Schwellenländer haltbare Ordnungsrahmen entworfen haben.

Mit dem Wohlstand wächst unabhängig vom politischen System der prozen- tuale Anteil der Gesundheitsausgaben am Bruttoinlandsprodukt. Die USA geben 18 %, Deutschland 11 %, Großbritannien 7 % und Ungarn 2 % ihres BIP für Gesundheitsdienstleistungen aus. Budgetierung ist also keine Lö- sung. Der Verbraucher wird sich mit Co-Payment-Systemen besorgen, was er will. Und er will länger und besser leben, als es ihm die Politik mit Lohn- oder sonstigen Quoten vorschreiben möchte.

Trotz reguliertem Markt sehen wir die Zukunft rosig. Ein Vorteil des derzeiti- gen Budgetsystems ist, dass wir uns auf die Kostenoptimierung beschränken

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tion, since demand is allocated by state regulation. Our lower costs allow us to take over more German hospitals today and to build up health care sys- tems in threshold countries more efficiently than our foreign competitors to- morrow. Cost optimization alone does not represent a long-term prospect, since it makes it more difficult to innovate: politicians will also understand this and formulate legislation in such a way that the service potential of the health care industry can develop. In doing so, the politicians will have to take care that major health risks continue to be borne in a spirit of solidarity.

HELIOS will further improve its quality and, in the foreseeable future, only intends to grow in the German acute-care hospital market. The system means that this can be done only by making acquisitions, and we are pre- pared for this in financial, personnel and organizational terms.

The Group Annual Report, which we are publishing for the first time, will make its contribution to regarding hospitals as normal enterprises whose en- deavour to make a profit does not reduce health care provision, but makes it possible to improve it.

können, da die Nachfrage per staatlichem Reglement zugeteilt wird. Unsere niedrigeren Kosten befähigen uns heute, weitere deutsche Krankenhäuser zu übernehmen, und morgen, effizienter als ausländische Wettbewerber Ge- sundheitssysteme in Schwellenländern aufzubauen.

Kostenoptimierung allein bietet keine Langfristperspektive, da sie Innovatio- nen erschwert. Dies wird auch die Politik nachvollziehen und die Gesetze so gestalten, dass sich das Leistungspotential der Gesundheitsindustrie entfal- ten kann. Sie wird dabei darauf achten müssen, dass gesundheitliche Groß- risiken auch weiterhin solidarisch getragen werden.

Wir werden unsere Qualität weiter verbessern und wollen auf absehbare Zeit nur im deutschen Akutkrankenhausmarkt wachsen. Dies geht systembedingt nur durch Akquisitionen – auf die wir finanziell, personell und organisato- risch vorbereitet sind.

Der von uns erstmals publizierte Geschäftsbericht des Konzerns wird dazu beitragen, Krankenhäuser als normale Wirtschaftsunternehmen zu betrach- ten, deren Streben nach Gewinn die medizinischen Leistungen nicht mindert, sondern zu verbessern in der Lage ist.

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Suggestions to the Politicians Vorschläge an die Politik

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HELIOS Klinik Volkach

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Ausnahmen von der Umsatzbesteuerung führen grundsätzlich zu nicht wün- schenswerten Preisverzerrungen und zu steuerrechtlich motivierten gesell- schaftsrechtlichen Sonderkonstruktionen. In einer entwickelten Volkswirt- schaft wie der unseren lässt sich – auch für das Gesundheitswesen – keine Ausnahme rechtfertigen.

Die Aufhebung der Umsatzsteuerbefreiung wird kurzfristig zu Mehrbelas- tungen bei den Versicherten führen. Ein entsprechender Einkommensteuer- freibetrag, der in einer vorher festgelegten Anzahl von Jahren auf Null zurückgeführt wird, wäre eine Möglichkeit, den Umstellungsprozess zu un- terstützen.

Aufhebung der Umsatzsteuerbefreiung

Cancelling Exemption from Sales Tax

Exemptions in the taxation of sales always lead to undesirable price dis- tortions and to special company structures which are motivated by consid- erations of tax law. It is not possible to justify exceptions in a developed eco- nomy such as Germany's, even in the health care system.

Cancelling exemption from Sales Tax will lead to additional burdens on the persons insured in the short term. A corresponding income tax allowance, which is reduced to zero over a pre-defined number of years, would be one possibility of supporting the changeover process.

There is no longer any reason today for retaining this connection. On the contrary, it is even detrimental, since it inhibits the interest on the part of the health-insured employee to make efficient use of his or her own net wages as well as trying to suppress a non-preventable growth in demand for health care services by way of the problems involved in indirect labour costs. A com- pulsory health "liability" insurance providing basic entitlement which is bor- ne by unemployment insurance or social insurance in the event of unemploy- ment, might provide a solution. The employer's share of the health insurance would be converted into normal pay. Responsible individuals will additio- nally insure their risks which extend beyond the basic liability insurance ac- cording to their own personal interests.

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Decoupling Health Insurance from Pay

Heute gibt es keinen Grund mehr, diese Verbindung beizubehalten. Im Ge- genteil, sie ist sogar schädlich, da das Interesse des krankenversicherten Ar- beitnehmers, den eigenen Nettolohn effizient zu verwenden, gehemmt wird und ein nicht verhinderbares Nachfragewachstum nach Gesundheitsdienst- leistungen aufgrund der Lohnnebenkostenproblematik zu unterdrücken ver- sucht wird. Eine zwangsweise Kranken-"Haftpflicht"-Versicherung mit einer Basisabsicherung, die im Falle der Nichtbeschäftigung durch die Arbeitslo- sen- oder Sozialversicherung getragen wird, könnte eine Lösung sein. Der Arbeitgeberanteil an der Krankenversicherung wäre in normales Arbeitsent- gelt umzuwandeln. Der mündige Bürger würde dann seine – über den Basis- haftpflichtschutz hinausgehenden – Risiken nach der persönlichen Interes- senlage zusätzlich versichern.

Entkoppelung der Krankenversicherung

vom Arbeitsentgelt

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Es ist heute unstreitig, dass private Klinikbetreiber mit Gewinnorientierung in der Lage sind, die medizinische Ergebnisqualität auf mindestens einem mit gemeinnützigen Unternehmen vergleichbaren Niveau zu halten. Da die- ses wesentliche Argument der Abschaffungsgegner entkräftet ist, wird eine Beibehaltung nur zu einer Fehllenkung von Kapital und zu einer Verkürzung der Steuerbasis führen. Folglich wäre es empfehlenswert – gemäß dem Gleichheitsgrundsatz – alle Klinikträger der sozialen Verpflichtung zum Steuerzahlen zu unterwerfen.

Verzicht auf die Gemeinnützigkeit

Dispensing with Non-Profit-making Status

There can today be no disputing that private clinic operators which are ori- ented to making a profit are able to maintain the quality of medical results at least at a level which is comparable with non-profit-making facilities. Since this major argument of the opponents of abolition has lost its force, retention will lead only to a misdirection of capital and to a reduction in the tax base.

Consequently, in accordance with the principle of equality of treatment, it is recommendable that all clinic operators be subject to the social obligation of paying taxes.

Hospital investments can be organized more efficiently without involving an abrupt break in the system if the clinic operators also bear the risks of invest- ment. The ↑ case-by-case grants made by the Federal Länder could be made available as interest-free credits. An obligation to effect amortization to the level of the depreciations would ensure that every hospital considers it in its own interest also to generate the depreciations. Taken as a whole, a burden would be taken off the public purse and the clinic operators would be forced to manage public funds efficiently at the same time.

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Interest-free Credit instead of Case-by-Case Grants

Krankenhausinvestitionen können ohne abrupten Systembruch effizienter gestaltet werden, wenn die Klinikträger das Investitionsrisiko mittragen.

Hierzu könnten die ↑ Einzelfördermittel der Länder als zinslose Kredite zur Verfügung gestellt werden. Eine Tilgungsverpflichtung in Höhe der Ab- schreibungen würde sicherstellen, dass jede Klinik ein Eigeninteresse be- kommt, die Abschreibungen auch zu erwirtschaften. Insgesamt werden die öffentlichen Haushalte entlastet und die Klinikträger gleichzeitig zu einem wirtschaftlichen Umgang mit öffentlichen Mitteln gezwungen.

Zinslose Kredite statt Einzelfördermittel

Geburtswanne HELIOS Klinik Titisee-Neustadt

Birthing Tub

Mit ↑ gekennzeichnete Begriffe: siehe Glossar.

Terms marked with↑:

see Glossary.

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Market & Competition Markt & Wettbewerb

Melanie Fiegas, Krankenschwester / Nurse,

HELIOS Klinik Volkach

The German market for acute-care clinics is a tense and challenging market as well as being a difficult one. Tense, because the desperate financial situati- on of many hospitals has triggered a wave of privatization in the clinic sector which is only just beginning. Challenging, because private clinic operators have to solve the both socially and economically demanding task of combi- ning medical quality and service orientation with profit and growth. Diffi- cult, because there is hardly another market which is so regulated and so subject to heavy cost pressures. Where else are the sales of a company deter- mined, not by supply and demand, but by the results of annual negotiations in name only with the health insurance schemes? In name only, because the results are essentially laid down by law. Nevertheless, this market is also lucrative for entrepreneurially managed hospital chains.

Der deutsche Akutklinikenmarkt ist ein spannender, herausfordernder und zugleich schwieriger Markt. Spannend, weil die desolate finanzielle Situation vieler Kliniken eine Privatisierungswelle im Krankenhauswesen ausgelöst hat, die gerade erst ins Rollen kommt. Herausfordernd, weil die privaten Kli- nikträger die gesellschaftlich wie wirtschaftlich anspruchsvolle Aufgabe zu lösen haben, hohe medizinische Qualität und Serviceorientierung mit Ge- winn und Wachstum zu verbinden. Schwierig, weil es kaum einen anderen Markt gibt, der derart reglementiert ist und unter solch starkem Kostendruck steht. Wo sonst werden die Umsätze eines Unternehmens nicht von Angebot und Nachfrage bestimmt, sondern vom Ergebnis einer Scheinverhandlung pro Jahr mit den Krankenkassen. Scheinverhandlung, weil das Ergebnis im Wesentlichen gesetzlich vorgegeben ist. Dennoch ist dieser Markt für unter- nehmerisch geführte Klinikketten auch lukrativ.

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Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen / Prevention and Rehabilitation Institutions 12 Mrd. / billion DM = 7 % Pflegeeinrichtungen / Care Institutions 31 Mrd. / billion DM = 19 %

Akutkliniken 125 Mrd. DM = 74 %

1999 Gesundheitseinrichtungen*

Marktvolumen 165 Mrd. DM = 100 % (Stationäre und teilstationäre Versorgung)

Acute-Care Clinics DM 125 billion = 74 %

(In-Patient Care)

Market Volume DM 165 billion = 100 % 1999 Health Service Institutions*

* Eigene Hochrechnung auf der Basis der Angaben für 1994 lt. StBA, Neue Gesundheitsaus-

gabenrechnung [1998] in:

Gesundheitsbericht für Deutsch- land 1998, Kapitel 8.4: Ausgaben

und Kosten nach Sektoren.

* Own projections on the base of 1994 data according to: StBA,

Neue Gesundheitsausgaben- rechnung [1998] in:

Gesundheitsbericht für Deutsch- land 1998, Kapitel 8.4: Ausgaben

und Kosten nach Sektoren.

74% 19%

7%

Our market in acute in-patient medical care has the highest sales as well as being the most secure, since it involves the provision of non-replaceable, me- dically necessary services. The sales volume of the approx. 2.200 acute-care clinics was DM 125 billion in 1999, of which private operators were account- able for approx. 7 %. HELIOS Kliniken GmbH achieves a market share of about 11 % in the market of companies which specialize in privately-owned acute-care clinics.

In future, we assume a further strong growth in chains of private clinics, since these chains are able, thanks to their advantages of scale and their clear decision-making structures, to provide their services more cost-effec- tively than their municipal and non-profit-making competitors.

1000

800

600

400

200

0

Mio./million DM

1994 1995 1996 1997 1998 1999

513

Unser Markt der akuten medizinisch-stationären Versorgung ist der umsatz- stärkste und krisensicherste, da nicht zu ersetzende, medizinisch notwendige Leistungen erbracht werden. Das Umsatzvolumen der rund 2.200 Akutklini- ken lag 1999 bei rund 125 Mrd. DM, von dem rd. 7 % auf private Träger ent- fallen. Im Markt der privaten, auf Akutkliniken im Eigentum spezialisierten Unternehmen erreichen wir einen Marktanteil von rund 11 %.

In Zukunft ist von einem weiteren starken Wachstum der privaten Klinikket- ten auszugehen, da diese aufgrund der Skalenvorteile und der klaren Ent- scheidungsstrukturen ihre Leistungen kostengünstiger erbringen können als die kommunale oder freigemeinnützige Konkurrenz.

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Gesteuerter Umsatz / Controlled Sales

Konsolidierter Umsatz / Group Sales

HELIOS-Kliniken Umsatzwachstum

Sales Growth HELIOS Kliniken

824

915

303

287

91

226

521

824

188 110

65

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Company & Structures Unternehmen & Strukturen

André Bischay, Assistenzarzt / Resident,

Klinikum Erfurt

We are a private hospital chain with the legal form of a limited liability com- pany (GmbH) and have our company headquarters in Fulda. We are focused on acute-care and specialized clinics in all sizes and ranges of services. We bear the responsibility for the results of 19 hospitals throughout the Federal Republic of Germany in terms of their provision of basic and regulated care to maximum care. 16 of these hospitals come under our majority-owned ope- ration and are consolidated. We are divided into four sectors as geographical regions: Thuringia, Saxony, South and West. Since 1997, we have been invol- ved as the operator of the largest of the hospitals in Germany privatized to date, the Klinikum Erfurt, which used to be a university clinic with 1.500 beds.

Contractually, we have been the majority shareholder in Klinikum Erfurt GmbH since the end of 1999. Our clinics are all listed in the ↑Hospital De- mand Plan or have a ↑Provision Contract which grants entitlement to state financing of property, plant and equipment.

The managers are Dr. med. Lutz Helmig, Ralf Michels (since 1995), Uwe Drechsel (since 1997) and Peter Küstermann (since 1998). The founder and his family as well as the managers are the shareholders in HELIOS Kliniken GmbH. Hospitals in the group which have legal peculiarities are the Radolf- zell Hospital, our only hospital in which we manage for third parties, as well Wir sind eine private Klinikgesellschaft in Rechtsform einer GmbH mit Sitz in Fulda. Wir haben uns darauf spezialisiert, Akut- und Fachkliniken aller Größenordnungen und Leistungsspektren zu führen. Wir tragen die Ergeb- nisverantwortung für bundesweit 19 Kliniken von der Grund- und Regel- bis hin zur Maximalversorgung. Von diesen Kliniken befinden sich 16 in unserer mehrheitlichen Trägerschaft und werden konsolidiert. Unter Regionalge- sichtspunkten sind wir in vier Bereiche gegliedert: Thüringen, Sachsen, Süd und West. Seit 1997 sind wir am Träger des größten bis heute privatisierten Krankenhauses Deutschlands, des Klinikums Erfurt, einer früheren Univer- sitätsklinik mit 1.500 Betten, beteiligt. Seit Ende 1999 halten wir vertraglich die Mehrheit an der Klinikum Erfurt GmbH. Unsere Kliniken sind allesamt im ↑ Krankenhausbedarfsplan aufgeführt oder haben einen ↑ Versorgungs- vertrag, was den Anspruch auf staatliche Finanzierung des Anlagevermö- gens gewährt.

Die Geschäftsführer sind Dr. med. Lutz Helmig, Ralf Michels (seit 1995), Uwe Drechsel (seit 1997) und Peter Küstermann (seit 1998). Gesellschafter der HELIOS Kliniken GmbH sind der Gründer und seine Familie sowie die Geschäftsführer. Kliniken in der Gruppe mit rechtlichen Besonderheiten sind das Krankenhaus Radolfzell, unsere einzige Klinik, in der wir den Betrieb für

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as the Oberwald Hospital in Grebenhain and the William Harvey Hospital in Bad Nauheim, which will both leave the founder's private ownership and be transferred to the company in 2004.

We treat all patients, irrespective of whether they are statutorily or privately insured. We do not operate any rehabilitation clinics or nursing homes, which means that we have no subsidiary interests in utilizing free capacities.

On the contrary, we aim to provide our clients, i. e. our patients and their concerned relatives, with high-quality medical care in as pleasant as possible an atmosphere, preferably hotel-style.

Our basic principle of wanting not only to manage clinics but also to acquire the actual ownership of them ensures that we make full use of our compe- tence in medicine and clinic management and that we are able to implement future-oriented, economically viable concepts in objectively adequate and pa- tient-oriented medicine.

Kursiv: Betriebsführung / Italics: Management only

Dritte führen, sowie die Klinik Oberwald in Grebenhain und die William Harvey Klinik in Bad Nauheim, die voraussichtlich im Jahr 2004 aus dem Privateigentum des Gründers auf die HELIOS Kliniken GmbH übergehen werden.

Wir behandeln alle Patienten unabhängig davon, ob sie gesetzlich oder pri- vat versichert sind. Wir betreiben keine Rehabilitationskliniken oder Pflege- heime, haben also keine Nebeninteressen in Bezug auf die Auslastung freier Kapazitäten. Im Gegenteil: Wir wollen unseren Kunden, sprich unseren Pati- enten und ihren besorgten Angehörigen, vor Ort eine qualitativ hochwertige medizinische Versorgung in einem möglichst angenehmen, vorzugsweise ho- telartigen Ambiente anbieten.

Unser Grundprinzip, Kliniken nicht nur führen zu wollen, sondern das tatsächliche Eigentum an ihnen zu erwerben, stellt sicher, dass wir unsere Kompetenz in Medizin und Klinikmanagement voll einsetzen und zukunfts- orientierte, wirtschaftlich tragfähige Konzepte einer objektiv guten und pati- entenorientierten Medizin verwirklichen können.

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Blankenhain Bleicherode

Erfurt Gotha/Ohrdruf

Aue Borna Leisnig Schkeuditz

Zwenkau

Berching Breisach Müllheim

Radolfzell Titisee-Neustadt

Volkach

Bad Schwartau Bochum

Service Catering

GSD

Sachsen Süd West Dienst-

leistung

HELIOS Kliniken GmbH

Thüringen

Thuringia Saxony South West Services

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Medical Management & Quality Assurance Medizinische Führung & Qualitätssicherung

Bärbel Radina, Reinigungsdienst / Cleaning Service,

HELIOS Klinik Volkach

It is our aim to integrate our physicians and health care professionals more intensively into the Group's management responsibility. We do not intend to become a company which is managed solely by business executives or legal experts. This is why our quality assurance system comprises three interac- tive, medically-determined components: the medical advisory board which is made up of three experienced senior physicians who have been in the Group for many years, the expert groups and the management. The medical advi- sory board, which advises the management on medical issues and coordi- nates the work of the expert groups, performs a central function. The expert groups are the medical links between the hospitals as well as being the dri- ving forces for standardization and quality development. The members of the expert groups maintain the Group's medical knowledge at a consistently up-to-date and high level and ensure the transfer of expertise into the hospi- tals. The competence of the members of the expert groups forms the basis on which we develop and establish quality standards which also take economic aspects into account.

Unser Ziel ist es, die medizinischen Leistungsträger intensiver in die Führungsverantwortung der Gruppe einzubinden. Wir wollen kein nur von Kaufleuten oder Juristen geführtes Unternehmen werden. Deshalb besteht unser Qualitätssicherungssystem aus drei interaktiven, medizinisch gepräg- ten Komponenten: dem medizinischen Beirat aus drei erfahrenen, langjährig in der Gruppe tätigen Chefärzten, den Fachgruppen und der Geschäfts- führung. Eine zentrale Funktion übt der medizinische Beirat aus, der die Ge- schäftsführung in medizinischen Fragen berät und die Fachgruppenarbeit koordiniert. Die Fachgruppen sind die medizinischen Bindeglieder zwischen den Kliniken und zugleich die Motoren der Standardisierung und Qualitäts- entwicklung. Die Fachgruppenmitglieder halten das medizinische Wissen der Gruppe auf einem stets aktuellen, fachlich hohen Niveau und sorgen für den Know-how-Transfer in die Kliniken. Die Kompetenz der Fachgruppen- mitglieder bildet die Grundlage, auf der wir Qualitätsstandards, die auch wirtschaftliche Aspekte berücksichtigen, entwickeln und etablieren.

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Computertomograph (CT) Klinikum Erfurt Computer Tomograph (CT)

Contract-based Patient Benefits

Der auftragsbezogene Patientennutzen

28

Kreißsaal HELIOS Krankenhaus

Leisnig Delivery room

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Den Patientennutzen bestimmen vor allem die Ergebnis- und die Prozess- qualität. Im Hinblick auf seinen Auftrag beurteilt der Patient das Ergebnis in zwei Qualitäten. Die erste Qualität ist ihm selbst bewusst. Er möchte z. B. bei einem Gallensteinleiden von seinen Koliken befreit werden. Die zweite Qua- lität muss ihm der Arzt vermitteln, nämlich den Nutzen einer Behandlung im Hinblick auf die Vermeidung nicht direkt fühlbarer oder späterer Kompli- kationen einer Erkrankung.

Bezüglich der Prozessqualität erwartet der Patient von seiner Klinik, dass sie ihn sicher, schmerzarm und komfortabel behandelt. Dass nach der fachkompetenten und damit sicheren Behandlung an zweiter Stelle der

It is in particular the quality of the results and of the process that determines the benefits to the patient. The patient assesses the result in terms of two qua- lities in respect of his contract. The first quality is known to the patient him- self or herself. The patient would like, e. g., to be rid of his or her colic in the case of gallstone problems. The doctor must inform the patient of the second quality, namely the benefits of a treatment in terms of avoiding indirectly perceivable or later complications of his illness.

In respect of the process quality, the patient expects from his or her hospital that it provides safe, low-pain and convenient treatment. We, who have been involved in hospitals for years, must call to mind again and again that there

Welchen Nutzen kann ein Patient aus einer Krankenhausbehandlung ziehen?

Wir wollen für unsere Patienten einen auftragsbe- zogenen Nutzen schaffen.

What Benefits can a Patient gain from Hospital Treatment?

We target to create contract-based benefits for our

patients.

Wunsch nach geringen Schmerzen steht, müssen wir, die wir in Kliniken seit Jahren tätig sind, uns immer wieder ins Bewusstsein rufen. Denn unser inne- rer Wertmaßstab hat sich an vielen und schweren Behandlungsverläufen ge- bildet; für das in unseren Augen kleinere Leid fehlt oft das Verständnis. Erst an dritter Stelle steht für den Patienten der Wunsch nach einer Leistungser- bringung, die bequem und komfortabel ist. Das betrifft nicht nur den Hotel- standard der Unterbringung und Verpflegung, sondern insbesondere eine zügige und freundliche Behandlung mit möglichst geringen Wartezeiten.

Wir überprüfen den entstehenden Nutzen für den Patienten für jeden Einzel- schritt einer diagnostischen und therapeutischen Kette.

Zur Umsetzung dieser Gedanken in den Klinikalltag bedienen wir uns ver- schiedener Instrumente. Geläufig ist die Analyse des Krankenhauses auf- grund typischer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen. Griffig aufbereitet und

is, in the second place after competent and thus safe treatment, the desire on the part of the patient for little pain. This is necessary for us because our in- ternal criterion of values has developed in the course of many and difficult types of treatment, often resulting in a lack of understanding for suffering which we consider to be minor. Only in third place is there the wish on the part of the patient for the provision of a service which is comfortable and convenient. This concerns not only the hotel standard of the accommodation and meals, but also in particular a speedy and friendly treatment which in- volves waiting times being as short as possible.

We check the benefits which accrue to the patient for each individual step in the diagnostic and therapeutic chain.

We make use of various instruments for implementing these thoughts in the routine work of the hospital. A typical feature is the analysis of the hospital

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Wie gehen wir zur Erreichung unseres Unternehmenszieles vor?

How do we proceed to achieve our Cor- porate Target?

Labor HELIOS Klinik Müllheim

Laboratory

regelmäßig vorgetragen sowie besprochen, können sie das Verhalten der Mit- arbeiter ändern. Wir nennen das Hecksteuerung. Sie ist, wie die Arbeit des Pathologen und des Wirtschaftsprüfers, unerlässlich, jedoch halten wir eine Frontsteuerung für effektiver. Diese analysiert das Krankenhauspotential im jahreszeitlichen, dann im Wochen- und Tagesverlauf und organisiert zu- nächst die Globalabläufe. Häufig werden aufgrund dieser Analyse quantita- tive Ziele bezüglich erwünschter Fallzahlen neu gefasst. Der zweite Schritt passt die Abteilungsorganisation dem Globalablauf an. Unabhängig davon werden einzelne Leistungspakete bezüglich jedes Einzelschrittes auf den auf- tragsbezogenen Patientennutzen abgeprüft. Das Ergebnis dieser Prozessana- lyse hat wiederum Auswirkungen auf den Arbeitsanfall in den Abteilungen und beeinflusst somit den Globalablauf. Jede dieser Gedankenrunden bringt Optimierungen, die bei geringeren Kosten eine höhere Ergebnis- wie Pro- zessqualität liefern sollen.

on the basis of typical business indices. When prepared in an easy-to-handle way and presented as well as discussed regularly, they can alter employees' behaviour. We call this steering from the rear. This work is, like the patholo- gist´s and auditor´s, indispensable. But we regard steering from the front to be more effective. This analyzes the hospital potential in seasonal, then in weekly and daily patterns and organizes the overall sequences. Quantitative aims in respect of desirable case numbers are frequently revised on the basis of this analysis. The second step adapts the department organization to the overall sequence. Independently of this, individual service packages in res- pect of each individual step are checked for contract-based patient benefits.

The result of this process analysis, in its turn, has effects on the incidence of work in the departments and thus affects the overall sequences. Each of these thought cycles yields optimizations which are intended to provide higher qualities of result and process at lower costs.

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Die Ergebnisqualität unserer medizinischen Leistungen stellen wir im Medi- zinischen Jahresbericht 1999 dar. Hier dokumentieren wir unser kompro- missloses Verständnis von Messbarkeit, Nachprüfbarkeit und der Weiterent- wicklung von Standards. Der Bericht informiert darüber hinaus ausführlich und umfassend über unsere medizinischen Aktivitäten und Leistungen des Jahres 1999 und über Perspektiven für das Jahr 2000.*

Die Prozessqualität untersuchen wir gemeinsam mit einer unabhängigen Forschungsgruppe.

We present the quality of result of our medical services in our 1999 Annual Medical Report. We here document our uncompromising understanding of measurability, revision capability and the further development of standards.

The report also provides detailed and comprehensive information on our medical activities and services in 1999 and on the prospects for the Year 2000.*

We investigate the quality of process jointly with an independent research group.

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* Auf Wunsch senden wir Ihnen den Medizinischen Jahresbericht 1999 gerne zu. Benutzen Sie bitte

für Ihre Bestellung die dem Um- schlag anhängende Postkarte oder

unsere E-Mail-Adresse.

* We would be pleased to send you our 1999 Annual Medical Report

(in German language only).

Please use the postcard attached to the cover or our e-mail address to place your order.

Wie machen wir die Qualität unserer Leistungen transparent?

How do we make the Quality

of our Services transparent?

Quality of Result -

Annual Medical Report

We have established a central, fully anonymous database for analyzing our entire range of services: this database makes it possible to categorize and analyze all cases according to the type of disorder (diagnosis/es) and thera- py (operation/s). Its system corresponds to the case grouping of the DRG system, which is due to be introduced in Germany. We are thus also able to analyze the effects of introducing a DRG system and to simulate the conse- quences of alternative product strategies. The combination of conventional business and of medical parameters allows other aspects of the product port- folio and of medical quality assurance to be investigated. We thus have a flexible instrument available, enabling us to achieve in Germany a complete- ly new process of service analysis and service planning. At the same time, we are able to present the medical health schemes with the service profile of the Group arranged according to various criteria.

Ergebnisqualität -

Medizinischer Jahresbericht

Wir haben zur Analyse des gesamten Leistungsspektrums eine zentrale, voll- ständig anonymisierte Datenbank aufgebaut, die es erlaubt, alle Fälle nach Art der Erkrankung (Diagnose/n) und Therapie (Operation/en) zu kate- gorisieren und zu analysieren. Sie entspricht in der Systematik der in Deutschland zur Einführung anstehenden Fallgruppierung nach dem DRG- System. Wir können daher auch die Auswirkungen der Einführung eines DRG-Systems analysieren und die Konsequenzen von alternativen Produkt- strategien simulieren. Durch die Verbindung mit herkömmlichen betriebs- wirtschaftlichen und medizinischen Parametern lassen sich weitere Aspekte des Produktportfolios und der medizinischen Qualitätssicherung untersu- chen. Damit steht uns ein flexibles Instrument zur Verfügung, das uns hier- zulande ein völlig neues Verfahren der Leistungsanalyse und Leistungspla- nung ermöglicht. Gleichzeitig können wir gegenüber den Krankenkassen das Leistungsprofil der Gruppe nach unterschiedlichen Kriterien transparent darstellen.

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Die Tabelle (→ S. 36-37) gibt eine Gesamtübersicht über alle Krankheitsgrup- pen, die im Medizinischen Jahresbericht der HELIOS-Gruppe im Detail dar- gestellt werden. Im Vergleich zum Bundesdurchschnitt haben wir z. B. einen Schwerpunkt im Bereich der Gefäßerkrankungen mit einem Anteil von 7,3 % der Fallzahl im Vergleich zu 2,9 % im Bundesdurchschnitt. Hier ist unsere Todesfallrate auch signifikant niedriger als im Bundesdurchschnitt. Dies er- klärt sich u. E. aus Lernkurveneffekten durch hohe Operationszahlen pro Jahr und Operationsteam(s) in einzelnen Häusern und den Know-how- Transfer innerhalb der Gruppe. Den Ursachen der gegenüber dem Bundes- durchschnitt höheren Todesfallraten in drei Gruppen gehen wir bereits inten- siv nach. Hierbei ist noch nicht klar, ob wir schwierigere Fälle mit einem höheren Todesfallrisiko behandelt haben oder ob es andere Erklärungen gibt.

In jedem Fall wollen wir für alle Krankheitsgruppen Ansatzpunkte für die Entwicklung effizienterer medizinischer Standards ausfindig machen.

The table (→S. 36-37) provides an overview of all the disease groups which are presented in detail in the Annual Medical Report of the HELIOS Kliniken Group. In comparison with the German average, we concentrate, e. g., in the area of vascular diseases, and these account for 7,3 % of our cases in compa- rison with an average of 2,9 % in Germany. Our death rate is here significant- ly lower than in that of the average of German hospitals. We believe that this is explained by the learning curve effect as a result of large numbers of oper- ations per year and per operating team in individual hospitals and the trans- fer of expertise within the Group. We are already looking into the causes of the higher death rates in three groups in comparison with the German aver- age. In these cases, it is still not clear as to whether we have treated more dif- ficult cases which carry a higher mortality risk or whether there are other ex- planations. In any event, we intend to develop approaches for the develop- ment of more efficient medical standards for all groups of diseases.

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36

HELIOS-Gruppe

Krankheitsgruppen Fälle % Todesfälle %

Herzkrankheiten 12.043 7,0% 8,9%

Gefäßkrankheiten 12.624 7,3% 0,8%

Schlaganfälle und Hirnblutungen 4.974 2,9% 9,7%

Krankheiten des Nervensystems 3.563 2,1% 1,5%

Lungen- und Bronchialkrankheiten 5.533 3,2% 9,2%

Krankheiten der Verdauungsorgane 22.292 12,9% 2,5%

Krankheiten des Bindegewebes und Skeletts 14.420 8,3% 0,0%

Verletzungen und andere exogene

Schädigungen 16.257 9,4% 1,0%

Geburten und Behandlung von Schwangeren 9.814 5,7% 0,0%

Krankheiten der weiblichen Geschlechtsorgane 9.239 5,3% 0,9%

Krankheiten der Nieren, Harnwege und

männlichen Geschlechtsorgane 9.766 5,6% 1,3%

Krankheiten des endokrinen Systems 6.064 3,5% 0,8%

Psychische Krankheiten 3.428 2,0% 0,3%

Krankheiten von Hals, Nase, Ohren sowie

des Mund- und Kieferbereichs 8.735 5,0% 0,1%

Hautkrankheiten 4.140 2,4% 0,7%

Krankheiten der Blut bildenden Organe

und des Gerinnungssystems 3.394 2,0% 2,8%

Augenkrankheiten 6.699 3,9% 0,0%

Andere Krankheiten, gesunde Neugeborene

und Symptome 20.186 11,7%

Summe 173.171 100,0% 2,1%

davon: Onkologische Krankheitsbilder 15.619 9,0% 4,6%

Cases % Death Rate %

HELIOS Group and Associates

Gesamtübersicht Krankheitsgruppen

Disease Groups

Overview

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Krankenhäuser Deutschland

Fälle % Todesfälle %

1.549.287 9,5% 5,6%

467.663 2,9% 2,2%

451.671 2,8% 8,9%

426.791 2,6% 1,4%

650.446 4,0% 7,9%

2.066.768 12,6% 2,8%

1.117.281 6,8% 0,2%

1.711.974 10,4% 1,0%

1.185.686 7,2% 0,0%

1.030.492 6,3% 1,1%

817.388 5,0% 1,9%

485.336 3,0% 1,1%

852.548 5,2% 0,4%

858.429 5,2% 0,2%

288.064 1,8% 1,0%

288.662 1,8% 3,6%

444.829 2,7% 0,0%

1.695.191 10,3%

16.388.506 100,0% 2,2%

1.564.606 9,5% 5,6%

Cases % Death Rate % Disease Groups

Hospitals Germany

Anmerkung:In der Tabelle sind nicht nur die Zahlen der konsolidierten Kliniken des HELIOS-Konzerns, sondern aller Krankenhäuser der HELIOS-Gruppe zusammengefasst, d. h. inklusive der Kliniken in Grebenhain, Bad Nauheim und Radolfzell. Es handelt sich um die externen Fallzahlen, d. h. Fallzahlen ohne interne Verlegungen.

Note: On top of the Group data the table contains the data of the associated hospitals of Grebenhain, Bad Nauheim and Radolfzell. The table shows the number of the external cases, i. e., the number of cases without internal tranfers.

Diseases of the Heart Diseases of the Vessels Stroke and Cerebral Haemorrhage Diseases of the Neural System Diseases of the Lung and the Bronchi Diseases of the Digestive System Diseases of the Soft Tissues and the Skeleton

Injuries and Other Exogenous Damages

Births and Treatments of Pregnant Women Diseases of the Female Reproductive Organs Diseases of the Kidneys, the Urinary Tract and the Male Reproductive Organs Diseases of the Endocrine System Psychic Diseases Diseases of the Ears, Nose and Throat as well as of the Mouth and the Yaws Diseases of the Skin Diseases of the Haemapoietic Organs and the Coagulation System

Diseases of the Eyes Other Diseases, Healthy Newborns and Symptoms Total Thereof: Oncological Diseases

Quality of Process -

Interviews with Patients

Prozessqualität - Patientenbefragung

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Die Prozessqualität messen wir gemeinsam mit der unabhängigen For- schungsgruppe METRIK - Winfried Zinn & PartnerInnen GbR. Im Rahmen regelmäßiger Patientenbefragungen werden die einzelnen Kliniken wissen- schaftlich-statistisch fundiert analysiert und in einem anonymisierten Ver- gleich den Ergebnissen von über 120 weiteren Kliniken gegenübergestellt.

Auf diesem Weg schaffen wir ein weiteres Qualitätsmanagementinstrument.

Unseren Kliniken dienen die Untersuchungsergebnisse als Ansatzpunkte für kontinuierliche, zielgerichtete Qualitätsverbesserungen. Wir unterstützen diesen Prozess, indem wir den Erfahrungsaustausch zwischen den Kliniken fördern und gruppenweit Entwicklungsziele vorgeben.

We measure the quality of process jointly with METRIK - Winfried Zinn &

PartnerInnen GbR, an independent research group. In the course of regular interviews with patients, the individual hospitals are subject to well-estab- lished scientific-statistical analysis and are compared with the results from more than 120 other hospitals in an anonymous procedure. This means that we are creating a further instrument of quality management. The investiga- tion results function for our hospitals as the starting points for continuous, target-oriented quality improvements. We support this process by promoting the sharing of experience between the hospitals and by specifying develop- ment targets throughout the Group.

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HELIOS-Kliniken im externen Vergleich

HELIOS Kliniken - External Comparison

Metrik-Index

Aufnahme

Entlassung

Qualität des Essens

Sauberkeit

Infrastruktur

Kontaktmöglichkeit

Angehörigenintegration

Zusammenarbeit

Stationäre Versorgung

Medizinische Versorgung

Kiosk/Cafeteria

Metrik Index

Admission

Discharge

Quality of Meals

Cleanliness

Infrastructure

Opportunities for Contact

Integration of Relatives

Cooperation

In-Patient Care

Medical Provision

Kiosk/Cafeteria Points

Punkte 0 24 34 44 54 64 74 84 100

schlechtester Einzelvergleichswert bester Worst Single Comparative Value Best Durchschnitt aller Krankenhäuser

Average Value of all Hospitals Durchschnitt aller HELIOS-Kliniken Average Value of all HELIOS Hospitals

Points

Punkte 0 24 34 44 54 64 74 84 100

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Employees & Responsibility Mitarbeiter & Verantwortung

Sascha Krautschick, Koch in Ausbildung / Trainee Cook,

Hotel Kurfürst, Fulda

Being a hospital chain, we are a personnel-intensive service provider and have a special responsibility for the health of our patients. We are aware that we can make a successful claim to provide top-class services only if this is done jointly with our employees. Our eight company guidelines* serve as pointers which do not allow us to lose sight of our aspirations and targets even in the midst of busy routine work. They represent for us the basis of a target-oriented and cooperative management style. It is so important to us that our employees also live our company guidelines that we have dedicated a specific modular seminar programme for this purpose; here, our managers learn to understand management principles and the deployment of modern management techniques. This is why participation is also binding on all em- ployees who have management responsibility.

We set great store in continuous upgrading of employee qualifications. As of this year, we guarantee our prospective specialists in internal medicine com- plete advanced training by rotation within the HELIOS Kliniken Group; ex- tending this to other specialist areas is in planning. Highly talented doctors Als Klinikunternehmen sind wir ein personalintensiver Dienstleister mit ei- ner besonderen Verantwortung für die Gesundheit unserer Patienten. Wir sind uns bewusst, dass wir unseren Weg zu Spitzenleistungen nur gemein- sam mit allen Mitarbeitern erfolgreich gehen können. Unsere acht Unterneh- mensleitlinien* haben dabei die Funktion von Wegweisern, die uns auch in der Betriebsamkeit des Alltags unsere Ansprüche und Ziele nicht aus den Augen verlieren lassen. Mit ihnen legen wir die Grundlage für einen zielori- entierten und kooperativen Führungsstil. Dass unsere Unternehmensleitlini- en auch gelebt werden, ist uns so wichtig, dass wir hierfür ein eigenes modu- lares Seminarprogramm aufgelegt haben, in dem unsere Führungskräfte das Verständnis für die Führungsprinzipien und den Einsatz moderner Manage- menttechniken erlernen. Aus diesem Grund ist die Teilnahme für alle Mitar- beiter mit Führungsverantwortung auch verbindlich.

Wir setzen auf eine kontinuierliche Mitarbeiterqualifizierung. Unseren ange- henden Internisten garantieren wir seit diesem Jahr die vollständige Fach- arztweiterbildung durch Rotation in der HELIOS-Gruppe; eine Ausweitung

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* Auf Wunsch senden wir Ihnen die HELIOS-Unternehmensleitli- nien ("Mitarbeiterbroschüre") ger-

ne zu. Benutzen Sie bitte für Ihre Bestellung die dem Umschlag an- hängende Postkarte, oder senden

Sie uns eine E-Mail.

* We would be pleased to send you our company guidelines (in German language only).

Please use the postcard attached to the cover or our e-mail address to place your order.

are trained in business management by virtue of a HELIOS grant and prepar- ed for taking over positions as medical managers. We are beginning this programme in October 2000 with the first three doctors. Future hospital ma- nagers acquire the necessary tools for assuming management tasks in the course of a two-year trainee programme. There is a personal development plan for each individual employee in the probationary and introductory phase.

Since we place particular value on cooperation in terms of social partnership within the company, we support the formation of an employees' council for the Group.

auf weitere Fachrichtungen ist in Planung. Hochbegabte Mediziner werden im Rahmen eines HELIOS-Stipendiums betriebswirtschaftlich geschult und auf die Übernahme von Chefarztpositionen vorbereitet. Mit den ersten drei Ärzten beginnen wir dieses Programm im Oktober 2000. Zukünftige Klinik- manager erarbeiten sich in einem zweijährigen Traineeprogramm das für die Übernahme von Führungsaufgaben notwendige Handwerkszeug. Ein Per- sönlicher Entwicklungsplan (PEP) für jeden einzelnen Mitarbeiter befindet sich in der Erprobungs- und Einführungsphase.

Da wir besonderen Wert auf eine sozialpartnerschaftliche Zusammenarbeit im Unternehmen legen, unterstützen wir die Bildung eines Konzernbetriebsrats.

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Vollkräfte nach Dienstarten % 1999 % 1998 %

Ärztlicher Dienst 271 52,4% 788 12,4% 517 11,8%

Pflegedienst 608 31,3% 2.551 40,1% 1.943 44,2%

Medizinisch-technischer Dienst 317 61,3% 834 13,1% 517 11,8%

Funktionsdienst 169 37,1% 626 9,8% 457 10,4%

Klinisches Hauspersonal (4) (5,6)% 79 1,2% 83 1,9%

Wirtschafts- u. Versorgungsdienst 182 51,1% 537 8,4% 355 8,1%

Technischer Dienst 72 66,1% 181 2,8% 109 2,5%

Verwaltung 223 70,3% 540 8,5% 317 7,2%

Sonderdienst 1 11,1% 17 0,3% 16 0,4%

Sonstige 129 225,5% 187 3,1% 58 1,3%

Medizinische Berufsfachschule (2) (8,2)% 22 0,3% 24 0,4%

HELIOS-Konzern 1.966 44,7% 6.362 100,0% 4.396 100,0%

Employees (f.t.e.) by Category Physicians Nurses Medico-technical Service Functional Service Hospital Service Logistics Technical Service Administration Special Services Others School of Nursing HELIOS Group

▲

Communication & EDP Kommunikation & EDV

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Cafeteria HELIOS Rosmann

Klinik Breisach Cafeteria

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Mit dem Einzug der Unternehmenszentrale in den „Kurfürst" Fulda haben sich die Möglichkeiten der unternehmensinternen Kommunikation deutlich verbessert. Die geographische Lage in der Mitte Deutschlands und die gute ICE-Anbindung erleichtern insbesondere kürzere Tagesmeetings.

Über unser HELIOSnet™, ein Intranet, sind derzeit über 800 Mitarbeiter je- derzeit gesichert erreichbar. Es werden nicht nur E-Mails versandt und un- ternehmensrelevante Dokumente und Informationen zur Verfügung gestellt, sondern auch Bilder wie Röntgenaufnahmen und Videosequenzen ausge- tauscht. So werden z. B. die computertomographischen Bilder kleinerer HELIOS-Häuser in den größeren Einheiten der Gruppe befundet. Dies er- möglicht einerseits Kosteneinsparungen bei teuren Bereitschaftsdiensten und gibt andererseits allen Klinikärzten die Möglichkeit, in Zweifelsfällen un- kompliziert und schnell eine zweite Meinung einzuholen.

We moved headquarters to the "Kurfürst", Fulda, thus markedly improving the opportunities for company-internal communications. The geographical location in the centre of Germany and the good ICE rail connections make shorter one-day meetings, in particular, much easier.

Our HELIOSnet™, a secured Intranet, ensures that currently more than 800 employees can be contacted at any time. This is not only for exchanging e-mails and making company-relevant documents and information instantly available, but also for sharing images such as x-ray photographs and video sequences. The computer tomographic images of smaller HELIOS hospitals can thus, e. g., be evaluated in the larger units. On one hand, this makes cost savings possible in respect of expensive stand-by duties; on the other hand, this offers all health care professionals the opportunity to obtain quickly and uncomplicatedly a second opinion when they are in doubt.

Communication

Kommunikation