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eGov Präsenz: Gemeinsames Schaffen

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Academic year: 2022

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Berner Fachhochschule E-Government-Institut

Fachzeitschrift «eGov Präsenz» Ausgabe 2/2013

«eGov Präsenz» 2/2013 Gemeinsames Schaffen

«eGov Präsenz»

Gemeinsames Schaffen

Graziella Contratto:

«Es geht um die Entwicklung eines gemeinsamen Klangs,

einer gemeinsamen Spielstrategie und um die Suche nach dem Flow.»

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«eGov Präsenz» 2/13

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Stakeholdermanagement ist nicht einfach

Reinhard Riedl

Prof. Dr. Reinhard Riedl Herausgeber «eGov Präsenz»

Leiter Forschung und Dienstleistungen Berner Fachhochschule

reinhard.riedl@bfh.ch

Der Erfolg oder Misserfolg eines komplexen Vorhabens hängt von vielen Akteuren ab.

Viele können es in der Regel behindern, aber viele können es auch unterstützen, wenn die Durchführung auf unerwartete Schwierigkeiten stösst. Obwohl das im Grunde alle wissen, scheitern trotzdem nicht wenige Vor haben an blauäugigen An- nahmen über ein günstiges Verhalten. Ins- besondere Informatikprojekte basieren oft auf theoretischen Vorstellungen über Be- nutzerbedürfnisse, die die Qualität von moralischen Normen annehmen darüber, was richtiges Verhalten ist. In der Folge ignorieren diese Projekte die Möglichkeit einer Abweichung von dieser Norm nach dem Motto «Was nicht sein darf, das nicht sein kann».

Die Geschichte des Schweizer E-Govern- ments ist reich an solchen Projekten. Das Gute daran: Aufgrund der Vielzahl der ge- scheiterten Projekte ist es in der Theorie fast allen klar, dass die tatsächlichen Inte- ressen der Betroffenen berücksichtigt wer- den sollten. Viel weniger bekannt ist das gegen teilige Phänomen, dass die unerwar- tete Hilfe im entscheidenden Augenblick eine Haupt ursache für das Nichtscheitern von Vorhaben ist.

Es geht um Risiko- und Chancenmanagement

Stakeholdermanagement ist sowohl Risi- ko- als auch Chancenmanagement. Es ist die Summe aller Aktivitäten, die darauf ab- zielen, einerseits Akteure davon abzuhal- ten, ein Vorhaben zu behindern, und an- derseits möglichst viele Akteure dazu zu bewegen, das Vorhaben aktiv zu unterstüt- zen. Letzteres insbesondere bei ungeplan- ten Schwierigkeiten und Krisen.

Beides – das Verhindern der Blockaden und die Motivation zur Unterstützung – ver- langt eine stakeholderorientierte, inhaltlich

«vernünftige» Projektgestaltung und ein

«anständiges» Verhalten im Umgang mit den Stakeholdern. Vernünftig und anstän- dig sind dabei mehr als Phrasen: Es bedeu- tet, dass eine Bühne geschaffen wird, auf der sich alle Betroffenen mit ihren Sicht-

weisen in die Diskussion und Gestaltung des Vorhabens einbringen können.

Vernunft führt zu inhaltlicher Optimierung

Inhaltlich sollte bei der Gestaltung eines Vorhabens immer analysiert werden, wel- che Auswirkungen es für die direkt oder indirekt Betroffenen haben wird. Auf Basis dieser Analysen ist es oft möglich, die ne- gativen Auswirkungen zu mildern und die positiven zu verstärken, ohne dass damit an der Substanz des Vorhabens etwas ge- ändert wird! Selbst falls negative Auswir- kungen nicht gänzlich vermieden werden können, ist nach einer ausführlichen Ana- lyse das Verhalten der Betroffenen besser antizipierbar. Zudem kann glaubwürdig(er) kommuniziert werden, dass nicht leichtfer- tig Interessen verletzt werden.

Anstand gewinnt Unterstützer für die Krise

Harvard-Professor John Kotter wird nicht müde, Bücher darüber zu schreiben, dass es erfolgsentscheidend ist, wie man mit Wi- derspruch umgeht: Respektloser Umgang mit den Gegnerinnen und Gegnern eines Vorhabens vor den Augen anderer macht aus den Beobachtern Gegner des Vorha- bens, sagt er. Kurze sachliche Widerlegun- gen von Argumenten gegen das Vorhaben schaffen dagegen Unterstützungsbereit- schaft. Sie überzeugen viel eher als detail- lierte, ausufernde, sachlich tiefschürfende und faire Begründungen. Diese Thesen wer- den durch (meine) praktische Erfahrung be- stätigt. Schwieriger wird es, wenn es zwin- gend notwendig ist, einen Gegner zu einem Unterstützer zu machen (weil sie oder er eine Schlüsselposition einnimmt). In diesem Fall sollte man alles tun, damit sich die Gegnerin oder der Gegner nicht nur respektiert fühlt, sondern auch das gemeinsame Interesse sieht und bereit ist, sich auf einen Dialog einzulassen – oder auch nur zuzuhören, was die guten Gründe für das Vorhaben sind.

Rechthaberei, Intrigen und Machtspiele sind zwar oft verführerische Problemlösungsop- tionen, aber sie machen aus Gegnern Fein- de, und sie blockieren den Dialog. Fast im- mer schaden sie einem Vorhaben mehr, als sie ihm nutzen. (Ausgenommen, wenn die Manipulierten am Ende den grösseren Nut- zen für sich und für alle erkennen.)

Nur jene, die es schaffen, den Eindruck zu vermitteln, sachlich kompetent und res-

pektvoll zu handeln, haben eine Chance, dass ihnen zugehört und das gemeinsame Interesse wahrgenommen wird. Und sie dürfen in der Folge hoffen, Beistand zu bekommen, wenn die Dinge unerwartet schief laufen und Hilfe dringend benötigt wird. Stake holdermanagement ist in die- sem Sinne ein – in der Praxis erstaunlich oft erfolgreicher – Versuch, das Unmanage- bare zu managen, das heisst, dem unvor- hersehbaren Risiko seine Gefährlichkeit zu nehmen und sich Unterstützung für die nicht antizipierbare Krise zu sichern. Was wir gemeinhin die «Fortune» eines Projekt- managers nennen ist selten Zufall, sondern meist Folge von vorgängigem gutem Stake- holdermanagement.

Einschub: gute Polizeiarbeit und internationale Zusammenarbeit

Lassen Sie uns kurz das Stakeholderma- nagement mit der Polizeiarbeit vergleichen (vgl. z. B. Blink! von Malcolm Gladwell): Der Kern guter Polizeiarbeit sind Routinen, die die Zeit für kritische Entscheidungen maxi- mieren. Und zwar für Polizisten wie für Täter oder Verdächtige! Simpel gesagt geht es darum, zu verhindern, dass jemand in einer unklaren Situation «Scheiss» macht. Die Vernunft soll steuern statt der Irrationalität – auf beiden Seiten einer Konfrontation, bei- spielsweise bei allen Arten von Polizeikont- rollen. Doch die Vernunft zu ermöglichen, ist nicht einfach. In lebensbedrohlichen Si- tuationen dehnt das menschliche Gehirn die subjektiv wahrgenommene Zeit und redu- ziert und fokussiert gleichzeitig die Wahr- nehmung. Das ist ideal für Flucht oder Kampf, aber extrem schlecht für friedliche Problemlösungen. Deshalb zielen Polizei- routinen für kritische Konfrontationen darauf ab, die Breite der Wahrnehmung zu wahren und die subjektive Zeitdehnung durch eine objektiv länger verfügbare Zeitperiode für Reaktionen zu ersetzen. Cum grano salis gilt das auch für kritische Kommunikations- situationen: Ziel der Kommunikation im Fall eines Konflikts ist es (vgl. z. B. Crucial Con­

frontations von Kerry Patterson, Joseph Granny und Ron NcMillan), dass alle Betei- ligten eine breite Sicht einnehmen und ge- nügend Zeit zum Entscheiden bekommen, auf dass ihre Vernunft sich vom gemeinsa- men Interesse zur konstruktiven Zusam- menarbeit leiten lasse.

Es geht darum, im Konflikt Zeit zu schaf- fen – nicht Wochen und Monate, sondern

Leitartikel

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«eGov Präsenz» 2/13

2 Leitartikel

Sekunden – Sekunden des Zuhörens und Abwägens. So wie in der Polizeiarbeit Se- kunden über Menschenleben entscheiden (wenn ein Polizist und ein Täter aufeinander treffen), können auch grosse komplexe Projekte in Sekunden ruiniert oder eben auch gerettet werden. Ich erinnere mich, wie ich im interkulturellen Kontext im einen Fall ein Projekt beinahe ruiniert und doch noch gerettet habe und im anderen Fall ein Projekt im entscheidenden Augenblick nicht retten konnte. Nicht ganz zufällig fühlte ich mich im ersten Fall mitschuldig an der entstandenen kritischen Situation (weshalb ich den Konflikt auflöste), wäh- rend ich im anderen Fall aus meiner Sicht ganz offensichtlich Opfer war und deshalb keinen Grund sah, zu retten, was der Pro- jektleiter gerade zerstörte. Mir fehlte da- mals noch die Einsicht, dass man selbst dann noch für den Outcome mitverant- wortlich ist, wenn andere sich explizit un- anständig zu verhalten scheinen. Denn die Moral ist etwas sehr Relatives. Sie ist in Mitteleuropa eine andere als zum Beispiel jene in Frankreich oder in England. Und ohne Respekt vor den Moralvorstellungen anderer Kulturen kommt man im internati- onalen Kontext nicht weiter.

Ein grundsätzliches Problem- verständnis genügt nicht

Sie werden vielleicht einwenden, geschätz- te Leserinnen und Leser, dass das bisher Gesagte doch ziemlich banal und allgemein bekannt ist. Das stimmt (vielleicht). Doch die Empirie lehrt uns: Gutes Stakeholderma- nagement ist die seltene Ausnahme. So wie bei der Polizeiarbeit noch immer die Hoch- geschwindigkeitsverfolgungsjagden prakti- ziert werden (u. a. dieses Jahr in Boston), obwohl man weiss, dass sie biologisch von Polizistinnen und Polizisten nicht verkraftet werden, so kommt es bei allen Arten von komplexen Vorhaben immer wieder zu recht bizarren Praktiken im Umgang mit den Be- troffenen – vom Schwadronieren («Wir haben alles durchgeplant», was meist eine Kontra- diktion per se ist) über das Anschmieren («Die Mitarbeiter sind uns das Wichtigste», was eben nicht ausschliesst, dass man ih- nen infolge von Technologieeinführungen Mehrarbeit aufhalst) bis zum Anschreien und Niedermachen von Veränderungsgegnerin- nen und -gegnern.

Tatsächlich ist gutes Stakeholdermanage- ment ganz und gar nicht einfach. Menschen machen Fehler. Menschen haben dumme Ideen. Menschen warten gerne ab. Und vor allem: Menschen hören selten zu. Sich über solche Ignoranz, Arroganz oder Abgeho- benheit zu empören, ist nur natürlich. Diese Empörung schnell runterzuschlucken und sich dem Gegenüber trotz allem mit Res- pekt zuzuwenden (statt aggressiv zu wer-

den oder die Faust im Sack zu ballen und wegzugehen), kostet Überwindung, ist aber zwingend notwendig für eine konstruktive Zusammenarbeit.

Besonders schwierig wird es, wenn wir 100% im Recht sind. Wenn wir eine wirklich tolle Idee haben und dann erleben müssen, wie diese Idee unfair niedergemacht wird.

Professionelles Stakehol dermanagement beginnt deshalb mit der Akzeptanz der em- pirischen Erfahrung, dass es «normal» ist, dass die Realisierung guter Ideen verhindert wird. Es ist sogar das wahrscheinlichste Schicksal einer tollen Idee. Damit muss Sta- keholdermanagement unaufgeregt umge- hen können. Und zwar sowohl inhaltlich wie auch kommunikativ.

Weder soziale Kompetenz noch inhaltliche Kompetenz reicht für sich allein für gutes Stakeholdermanagement aus. So wie ge- niale Ingenieure oft an der Kommunikation scheitern, scheitern oft genug auch genia- le Kommunikatoren an ungenügender in- haltlicher Kompetenz. Es braucht deshalb beide Kompetenzen!

Dialog- und Abstraktions-

fähigkeit sind Kernkompetenzen

Die Herausforderungen des Stakeholder- managements sind also beträchtlich – emo- tional wie fachlich – und können nur durch Dialog gelöst werden. Durch einen Dialog, der Kompromissbereitschaft braucht und viel leichter fällt, wenn er von Sympathie für die Mitmenschen getragen wird. (Es hilft, Menschen zu mögen!) Ein Dialog, der aber über Sympathie und Kompromisse hinaus- geht. Mit dem man auf der Basis von Ein- fühlungsvermögen in andere Akteurinnen und Akteure versucht, zusammen Lösun- gen zu finden und diese anschliessend ge- meinsam zu realisieren.

Die Erfahrung lehrt, dass Kompromiss nicht gleich Kompromiss ist. Es gibt schwachsin- nige Kompromisse – gerade beim techni- schen Design erlebt man diese häufig. Es gibt notwendige Kompromisse – ein Musik- ensemble zum Beispiel muss sich auf die Tempi einigen. Und es gibt geniale Kompro- misse, die zu Lösungen führen, die alle An- sprüche viel besser erfüllen, als jede der ursprünglich von den verschiedenen Seiten vorgeschlagenen Lösungen.

Die Kunst des Dialogs ist es, das Exper- tenwissen der anderen Seite zu nutzen und das gemeinsame Verständnis so zu ver tiefen, dass daraus geniale Kompro- misse entstehen. Entsprechend sind die besten Stakeholdermanagerinnen die, die selber sehr gute Lösungen erarbeiten und diese durch den Dialog zu exzellenten Lö- sungen weiterentwickeln. Das verlangt unter anderem die Fähigkeit, die Abstrak- tionsleiter flexibel rauf und runter klettern zu können.

Lernen können/sollen/müssen alle

Der «vernünftige» Problemlösungsprozess startet deshalb mit der Entwicklung der Schlüsselidee und der Analyse der Stake- holderperspektiven sowie der fachlichen Perspektiven auf diese originäre Idee. Da- raus kann ein prototypischer Lösungsent- wurf auf mittlerer Abstraktionsebene erar- beitet werden. Davon ausgehend sollte dann der zeitliche Ablauf der Stakeholder- involvierung geplant werden. Dieser be- ginnt typischerweise (nicht immer) damit, dass man eine Abstraktionsstufe nach oben steigt und die Idee in den Grundzügen den Stakeholdern präsentiert, um mit die- sen dann Schritt für Schritt die Abstrak- tionsleiter nach unten zu steigen und den Lösungsentwurf zu konkretisieren, prototy- pisch zu implementieren, zu pilotieren und bis zur Maturität zu adaptieren. Während des Konkretisierens und im Dialog mit wi- derstreitenden Realisierungsideen können alle Beteiligten – die Verantwortlichen für das Vorhaben ebenso wie die vom Vorha- ben Betroffenen – dazulernen. Und genau dieses Dazulernen ermöglicht letztlich oft tatsächlich geniale Kompromisse. Diese stehen allerdings am Ende der Implemen- tierung, nicht am Anfang des Designs!

Es ist nie zu spät, dazuzulernen

Zusammenfassend muss eine gute Stake- holdermanagerin eine exzellente Analyti- kerin, eine ausgezeichnete Lösungsdesig- nerin und eine vorzügliche Kommunikatorin sein. Im E-Government bedeutet dies kon- kret, dass sie hervorragende Fähigkeiten in mehreren Bereichen besitzen sollte: im Anforderungsengineering, im Architektur- design, in der respektvollen und adressa- tengerechten Kommunikation, in der Her- stellung eines gemeinsamen Interesses und in der Dialogmoderation. Wer längerfristig Verantwortung für die Weiterentwicklung trägt, sollte zudem noch die Fähigkeit zur Architektur-Evolution mitbringen, die ihrer- seits auch die Kompetenz zur Qualitäts- messung von Architekturen voraussetzt.

All das zusammen verlangt nicht weniger als regelmässige Weiterbildung. Auch wenn die Grundprinzipien von Kommunikation und Informatik sich nicht verändern, Erfahrung und Wissen nehmen stetig zu. Nur durch routinemässige Reflexion der eigenen Pra- xis und wiederkehrendes persönliches In- vestieren in Weiterbildung ist es möglich, von diesem Fortschritt zu profitieren. Ange- sichts der wachsenden Komplexität der IT-Projekte in der Praxis ist Weiterentwick- lung der Stakeholdermanagement-Fähig- keiten kein Luxus, sondern ein Muss, will man attraktive E-Government-Vorhaben zum Erfolg führen.

Herzlichst, Ihr Reinhard Riedl

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«eGov Präsenz» 2/13

Berner Fachhochschule E-Government-Institut

Call for Papers

«eGov Präsenz» 1/14: Identity & Access Management (IAM)

«eGov Präsenz» ist DIE Fachzeitschrift für E-Government in der Schweiz und im deutschsprachigen Ausland (www.egov-prae- senz.ch). Der Magazinteil enthält Experteninterviews, Kolumnen und aktuelle Veranstaltungsberichte. Im Fachteil präsentieren wechselnde Autoren nationale und internationale Perspektiven der Forschung und Praxis.

Die nächste Ausgabe beschäftigt sich mit dem Thema «Identity & Access Management». Wir laden Sie ein, bis am 21. August 2013 einen Abstract zu diesem Thema einzureichen und bei angenommenem Abstract einen zwei- bis dreiseitigen Artikel zu verfassen. Die Ausgabe 1/14 erscheint im Februar 2014, Redaktionsschluss ist der 23. Oktober 2013.

Als Autorin oder Autor bietet Ihnen die Fachzeitschrift «eGov Präsenz» die Möglichkeit, Ihren Beitrag einem internationalen Publikum von Entscheidern in Politik, öffentlicher Verwaltung und Wirtschaft zu präsentieren. Ihr Beitrag kann die folgenden, aber auch themenverwandte Aspekte behandeln.

Mögliche Themen

• Welche Bedeutung hat IAM für die Informationsgesellschaft? (Chancen, Risiken, Nutzen)

• Nutzungsszenarien und/oder Vorgehen beim Einsatz

• Möglichkeiten und Grenzen der Technik

• Evaluation von IAM-Lösungen

• Politische, rechtliche oder grenzüberschreitende Perspektiven

Einreichung der Beiträge

Bitte senden Sie Ihre Vorschläge (Abstract, max. 1000 Zeichen) bis am 21. August 2013 an marita.lempen@bfh.ch.

Annahme der Artikel

Die Beiträge dürfen keine PR-Artikel sein. Aussagen sollen wo immer möglich an Praxisbeispielen illustriert werden. Weitere Kriterien für die Annahme sind Klarheit, Innovationsgrad und Aktualität. Es besteht keine Garantie für die Aufnahme eines Beitrages in die Zeitschrift.

Sprache

Es werden Artikel in deutscher, französischer und englischer Sprache akzeptiert.

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«eGov Präsenz» 2/13

4 Inhaltsverzeichnis

Magazinteil

Leitartikel

1 Stakeholdermanagement ist nicht einfach

Reinhard Riedl, Herausgeber «eGov Präsenz», Leiter Forschung und Dienstleistungen, Berner Fachhochschule Zu dieser Ausgabe

6 Vertrauen schaffen

Marita Lempen, Chefredaktorin «eGov Präsenz», Berner Fachhochschule 7 Die Autorinnen und Autoren dieser Ausgabe

Interview

8 «Organisatorischer Wandel ist eine Führungsaufgabe.»

Claudio Feser, Direktor McKinsey & Company, Schweiz

14 «Wir müssen unsere Entscheide erklären und sie im Sinne eines Mehrwerts begründen können.»

Bernhard Pulver, Regierungsrat des Kantons Bern

18 «Es geht um die Entwicklung eines gemein samen Klangs, einer gemeinsamen Spiel strategie und um die Suche nach dem Flow.»

Graziella Contratto, Dirigentin

24 “There is no dearth of standards work to be done”

Vinton G. Cerf, VP and Chief Internet Evangelist, Google; President of the ACM 28 Politnetz lanciert Infografiken für kantonale Parlamente

Thomas Bigliel, Geschäftsführer Politnetz Kolumne

13 «Aus anderer Warte»

E-Government von AC/DC – Highway to Heaven Jürg Römer

23 Kennen wir die internen Anspruchsträger?

Peppino Giarritta

29 Von Chamäleons und Lämmern Ernst Menet

Veranstaltung

30 Gemeinsamen Nutzen schaffen Marita Lempen

31 Nachschau zum zweiten eGovernment- Symposium Romandie Alessia Neuroni, Andreas Spichiger

32 Internationales Rechtsinformatik Symposion IRIS 2013 Walter Hötzendorfer, Anton Geist, Erich Schweighofer

33 Innovation ja – aber richtig!

Andreas Huber E-Government Schweiz

34 «Government-Finder» und «Government Intelligence» als Beitrag zu Government Excellence Markus Fischer

E-Government Services

38 Synergien durch Kooperation Anna Faoro

39 eUmzugCH – die Schweiz zügelt elektronisch!

Christian Dolf

40 Eine einzige Nummer für alle Verwaltungskontakte Oliver Koller

41 B1.13 – eCH-Prozessaustauschplattform für Gemeinden und Kantone Marc Schaffroth

42 E-Government-Landkarte Schweiz Astrid Strahm

43 Drehscheibe für Behördeninformationen und Referenzdaten Dieter L. Wälti

«eGov Präsenz» 2/13

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«eGov Präsenz» 2/13

5 Inhaltsverzeichnis

Fachteil

Forschung / Analyse

44 Das Anforderungsmanagement in heterogenen Organisationsmodellen Hans Häni, Thomas Selzam

46 Geführte Multikommunikation für erfolgreichen Wandel Alexander Colombi, Michèle Mégroz

48 Vom wundersamen Umgang der Politiker mit ihren Stakeholdern Ernst Menet

52 Gemeinsam vorwärts dank Standards!

Rudolf K. Spiess, Andreas Spichiger

54 Reduktion von Verwaltungslasten für Eltern eines Kindes mit Behinderung Stefanie Köhl, Tino Schuppan, Anna-Katharina Viehstädt

56 Mit Koordination und Regulierung zu einer IAM-Infrastruktur Jérôme Brugger, Thomas Selzam

58 Stakeholdermanagement im Umfeld von Open Government Data Marcel Schmid

60 Open Political Innovation: ein neuer Ansatz des Stakeholdermanagements Maximilian Rapp, Christian Pieter Hoffmann, Giordano Koch

Praxis – Schweiz

64 Führen der E-Government-Architektur in einem föderalistischen Umfeld Werner Wehrli

66 Höhen und Tiefen im angewandten Stakeholdermanagement Christian Brunner

68 Die Umsetzung von E-Government im Amt für Wasser und Abfall des Kantons Bern (AWA) Oliver Steiner

70 HERMES 5 – alle Stakeholder im Boot Hélène Mourgue d’Algue, Guido Eicher

72 Keine Synergien ohne aktives Stakeholder management Hans Ulrich Wiedmer, Willy Mueller, Bruno Frutiger

74 Unternehmensidentifikation: Auswirkung der Regulierung beurteilen Andreas Spichiger, Martin Meier

76 Gemeinsam statt einsam – mit IKS und BPM zu besserem Umgang mit Gemeinderisiken Markus Fischer

Praxis – International

78 Erfolgsfaktoren komplexer E-Government- Projekte – ein Erfahrungsbericht aus Österreich Arthur Winter, Silke Weiss

80 Open Government Data – Standardisierung und Stakeholdermanagement Peter Parycek, Johann Höchtl

82 Law-Making Support through ICT: The Austrian “E-Law” System Günther Schefbeck

Die Artikel spiegeln die persönliche Meinung des Autors/der Autorin und nicht die Meinung der Berner Fachhochschule wider.

Mitglied der Die Berner Fachhochschule ist Mitglied der European

Foundation for Quality Management, EFQM

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«eGov Präsenz» 2/13

6 Zu dieser Ausgabe

Vertrauen schaffen

Marita Lempen

Marita Lempen

Chefredaktorin «eGov Präsenz»

Berner Fachhochschule marita.lempen@bfh.ch

Wie können Menschen dazu motiviert wer- den, gemeinsam erfolgreich ein Projekt durchzuführen? Das Vertrauen jedes Einzel- nen muss gewonnen werden. Dies gilt nicht nur für E-Government-Projekte, sondern in allen Lebenslagen. Vertrauen aufbauen ist Chefsache. Projektleiterinnen und Projekt- leiter müssen die Herausforderungen, die auf sie zukommen, kennen und im Voraus wis- sen, wie sie auf Situationen reagieren wer- den, die ihr Projekt zum Scheitern bringen könnten. Aktiver oder auch passiver Wider- stand ist menschlich, und es gibt ihn bei Ver- änderungen immer. Gegenseitiges Vertrauen motiviert Menschen, sich für ein gemeinsa- mes Ziel einzusetzen, und Motivation ist die beste Treiberin, um das Ziel erfolgreich zu erreichen. Im Fokus steht das Wollen: Bei einem Projekt ist es notwendig, dass alle Teammitglieder Teil davon sein wollen. Krea- tive und konstruktive Ideen entstehen durch Freiwilligkeit, persönliches Engagement und Überzeugung, durch Unterstützung von oben und natürlich durch die entsprechenden Rahmenbedingungen. Viele Menschen wer- den unterschätzt, kreative Köpfe meist nicht gesehen oder noch schlimmer, die falschen mit ins Boot genommen. Es gilt, genau hin- zusehen und zuzuhören.

Ein erfolgreiches Team besteht aus den geeignetsten Personen und nicht aus den kollegialsten. Vorzugsweise sollte bei der Auswahl der Rang, sei es der hierarchische oder der politische, keine Rolle spielen. Un- abhängig davon, wie das Team zusammen- gestellt ist, Konflikte sind vorprogrammiert.

Natürlich wird Zeit und Energie benötigt, um diese zu lösen. Dabei gibt es bei Konflikten auch durchaus positive Aspekte: Sie zwin- gen die Menschen, ihre Ansichten nochmals zu überdenken und kritisch zu hinterfragen.

So wird das Ziel nicht aus den Augen ver- loren.

Natürlich geht das alles nur mit einer gros- sen Portion Respekt, Wertschätzung und Offenheit gegenüber allen Beteiligten. Es ist

wichtig, dass alle am gleichen Strick zie- hen. Noch wichtiger ist jedoch, dass alle in die gleiche Richtung ziehen. Diese Meinung teile ich mit den meisten unserer Autorinnen und Autoren dieser Ausgabe.

Ich wünsche Ihnen ein erfrischendes Lese- vergnügen!

Marita Lempen

Ausblick «eGov Präsenz» 1/2014

Die nächste Ausgabe der «eGov Präsenz» erscheint im Februar 2014 zum Thema «Identity & Access Manage- ment (IAM)». Wir laden Sie ein, bis am 21. August 2013 einen Abstract zu diesem Thema einzureichen. Weitere Informationen unter www.egov-praesenz.ch/cfp

Ankündigung CAS E-Government

Ab dem Frühlingssemester 2014 bietet der Fach- bereich Wirtschaft neu das CAS E-Government an. Diese Weiterbildung richtet sich an Personen aus dem Bereich der öffentlichen Verwaltung, aus der Wirtschaft und aus verwaltungsnahen Organi- sationen, die für E-Government-Vorhaben tätig sind oder sein werden und sich mit Strategie, Pla- nung, Konzeption, Umsetzung, Evaluation, Cont- rolling und Führung von E-Government-Vorhaben und -Programmen beziehungsweise mit Verwal- tungsmodernisierung im Allgemeinen auseinan- dersetzen.

Die Weiterbildung umfasst folgende thematische Schwerpunkte: staatliche Aufgaben und Instru- mente, Organisation und Kollaboration, Recht und Finanzen, Architektur und Infrastruktur.

Für weitere Informationen wenden Sie sich an Prof. Dr. Jürg Römer

juerg.roemer@bfh.ch, +41 31 848 34 08 oder Prof. Dr. Alessia Neuroni

alessia.neuroni@bfh.ch, +41 31 848 34 49

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«eGov Präsenz» 2/13

7 Zu dieser Ausgabe

Jérôme Brugger Wissenschaftlicher Mitarbeiter Berner Fachhochschule

Christian Brunner Wissenschaftlicher Mitarbeiter Amt für Finanzen Kanton Solothurn

Alexander Colombi Vorsitzender der Geschäftsleitung und Partner CSP AG

Christian Dolf Externer Projektleiter A1.12 eUmzugCH BINT GmbH

Guido Eicher E-Procurement-Koordi nator Bund und stv. Projektleiter HERMES 5

Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB)

Anna Faoro Verantwortliche Kommunikation Geschäftsstelle E-Government Schweiz

Markus Fischer Unabhängiger Berater Projektleiter und Coach Mitglied des Wissenschaft- lichen Beirats der SATW

Markus Fischer Geschäftsführer Soreco Publica AG

Bruno Frutiger Leiter der Standarddienste Infrastruktur- und Sicherheit

Informatikstrategieorgan Bund (ISB)

Anton Geist Produktmanager LexisNexis® Online LexisNexis Verlag ARD Orac

Dr. Peppino Giarritta Leiter Stabsstelle E-Government Kanton Zürich

Hans Häni Wissenschaftlicher Mitarbeiter Berner Fachhochschule

Dr. Johann Höchtl Forschungsassistent Donau-Universität Krems

Prof. Dr. Christian Pieter Hoffmann

Assistenzprofessor für Kommunikations- management Universität St. Gallen

Walter Hötzendorfer Researcher Arbeitsgruppe Rechts- informatik Universität Wien

Prof. Dr. Andreas Huber Dozent für Projekt- management Berner Fachhochschule

Giordano Koch Leiter des Bereiches

«Open Government»

HYVE Innovation Community GmbH

Stefanie Köhl Wissenschaftliche Mitarbeiterin IfG.CC – The Potsdam Institute for eGovernment

Oliver Koller Leiter Bereich UID Bundesamt für Statistik (BFS)

Marita Lempen Chefredaktorin

«eGov Präsenz»

Berner Fachhochschule

Michèle Mégroz Projektleiterin und Beraterin CSP AG

Dr. Martin Meier Ehemaliger Projektleiter UID/BFS

Advanced Technology Management

Prof. Ernst Menet Dozent für Projekt- management Berner Fachhochschule

Hélène Mourgue d’Algue Verantwortliche HERMES und Projektleiterin HERMES 5

Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB)

Willy Mueller Unternehmensarchitekt Informatikstrategieorgan Bund (ISB)

Prof. Dr. Alessia Neuroni Forschungsfeld- verantwortliche Berner Fachhochschule

Dr. Peter Parycek Leiter des Zentrums für E-Governance Donau-Universität Krems

Maximilian Rapp Projektleiter im Bereich

«Open Government»

HYVE Innovation Community GmbH

Prof. Dr. Reinhard Riedl Herausgeber

«eGov Präsenz»

Leiter Forschung und Dienstleistungen Berner Fachhochschule

Prof. Dr. Jürg Römer Fachbereichsleiter Wirtschaft

Berner Fachhochschule

Marc Schaffroth Leiter der eCH-Fachgruppe Geschäftsprozesse Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB)

Günther Schefbeck Austrian Parliamentary Administration

Marcel Schmid Wissenschaftlicher Mitarbeiter Berner Fachhochschule

Prof. Dr. Tino Schuppan Wissenschaftlicher Direktor IfG.CC – The Potsdam Institute for eGovernment

Prof. Dr. Dr. Erich Schweighofer Leiter der Arbeitsgruppe Rechts informatik Universität Wien

Thomas Selzam Wissenschaftlicher Mitarbeiter Berner Fachhochschule

Prof. Dr. Andreas Spichiger

Abteilungsleiter Forschung und Dienstleistungen Berner Fachhochschule

Rudolf K. Spiess Präsident der Arbeits- gruppe Städte- und Gemeindeinformatik Schweizerische Informatik- konferenz (SIK)

Oliver Steiner Wissenschaftlicher Mitarbeiter

Amt für Wasser und Abfall des Kantons Bern (AWA)

Astrid Strahm Programm-Controlling Geschäftsstelle E-Government Schweiz

Anna-Katharina Viehstädt Wissenschaftliche Mitarbeiterin IfG.CC – The Potsdam Institute for eGovernment

Dieter L. Wälti Projektleiter Staatssekretariat für Wirtschaft SECO

Werner Wehrli Unternehmensarchitekt Dienststelle Informatik des Kantons Luzern

Silke Weiss Projektleiterin Bundesministerium für Finanzen

Hans Ulrich Wiedmer SOA-Architekt Eidg. Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF)

Prof. Dr. Arthur Winter ehemaliger Leiter der IT-Sektion des Finanzministeriums Donau Universität Krems

Die Autorinnen und Autoren dieser Ausgabe

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«eGov Präsenz» 2/13

8 Interview

«Organisatorischer Wandel ist eine Führungsaufgabe.»

Im Gespräch mit Claudio Feser zeigt sich, dass in der Verwaltung richtige Führung zentral ist, Ge- setze nur einen begrenzten Wert haben und es für eine innovative Verwaltung motivierte, gut aus- gebildete und engagierte Menschen braucht. Es gilt, zu verhindern, dass die Verwaltung in Büro kratie versinkt. Die Rezepte dazu liegen bereits auf dem Tisch.

Claudio Feser, Direktor McKinsey & Company, Schweiz Interview: Marita Lempen

Was ist Ihr positivstes und was Ihr ne- gativstes Erlebnis mit der öffentlichen Verwaltung?

Positive Erlebnisse mit der öffentlichen Ver- waltung hatte ich in der Schweiz viele. Das Notariat in Zürich beispielsweise. Super- freundlich und sehr effizient. Die öffentliche Verwaltung fällt grundsätzlich durch sehr hohes persönliches Commitment auf und verfügt über ein ausgeprägtes Dienstleis- tungsverständnis.

Meine schlechteste Erfahrung machte ich 1999, als ich eine Aufenthalts- und Arbeits- bewilligung in Griechenland beantragte.

Das war eine Katastrophe. Obwohl ich nach Griechenland ging, um ein McKinsey-Büro aufzubauen und für rund 60 Personen Ar-

beitsplätze zu schaffen, dauerte es über ein Jahr, bis alle Formalitäten erledigt waren.

Die Personen waren zum Teil schlecht aus- gebildet, was zu absurden Situationen führ- te. Allein, den Behörden zu beweisen, dass Schweizer Bürger für Griechenland schon seit über einem Jahrzehnt kein Visum mehr brauchten, dauerte drei Monate.

Was sind für Sie die essenziellen po- sitiven Werte und Normen der öffent- lichen Verwaltung?

Essenziell ist, dass die öffentliche Verwal- tung für die Bürgerinnen und Bürger da ist und so viel Service wie möglich bietet; mit so wenigen Umwegen wie nötig. Zu den wichtigsten Werten würde ich persönlich Transparenz, Einfachheit, Serviceorientie- rung und Effizienz zählen.

«Essenziell ist, dass die öffentliche Verwaltung für die Bürgerinnen und Bürger da ist und so viel Service wie möglich bietet; mit so wenigen Umwegen wie nötig.»

Sie thematisieren in Ihrem Buch das Thema «Altern von Firmen». Wie alt sieht die Schweizer Verwaltung aus dieser Perspektive aus?

In meinem Buch geht es um Firmen, die im Wettbewerb stehen. Sie müssen sich stän- dig weiterentwickeln, damit sie im Wettbe- werb bestehen können. Alterung tritt ein, wenn der ständige Weiterentwicklungspro- zess sich aufgrund von Rigiditäten verlang- samt. Rigiditäten sind Denkfehler, die auf- grund von Erfahrung entstehen: «Wir haben es immer so gemacht, und es hat funktio- niert.» Rigiditäten entstehen auch durch eine allmähliche, natürliche Bürokratisie- rung von Prozessen und Strukturen. Um neue Probleme zu lösen, werden immer mehr neue Einheiten, Komitees und/oder Projektgruppen eingeführt. Meistens aber, ohne dass bestehende Strukturen und Pro-

zesse überdacht und wenn sinnvoll aufge- hoben werden. In einer Bürokratie sind dies ganz natürliche Prozesse. Doch man kann ihnen durch das stete Hinterfragen von Pro- zessen und Strukturen etwas entgegenwir- ken.

Bei der öffentlichen Verwaltung ist der Wettbewerb nicht so ausgeprägt und das Bedürfnis, «jung» zu bleiben, steht deshalb nicht im Vordergrund. Eine öffentliche Ver- waltung kann ja nicht durch eine Über- nahme oder einen Konkurs «sterben».

Trotzdem ist auch in der Verwaltung darauf zu achten, Pro zesse und Strukturen immer wieder zu hinterfragen. Denn es werden ständig neue Gesetze, Verordnungen oder Ämter geschaffen. Man muss da auch Altes und Bestehendes hinterfragen kön- nen. Ansonsten wird die öffentliche Verwal- tung zwar – im Gegensatz zu Firmen – nicht sterben, aber dafür extrem ineffizient, um- ständlich und servicefeindlich. Die öffent- liche Verwaltung wird dann masslos büro- kratisch.

In diesem Sinne, und wie zu Beginn gesagt, ist die öffentliche Verwaltung in der Schweiz nicht sehr alt. Aber wir – Bürger, Politiker und Beamte – müssen darauf achten, dass dies so bleibt. Wir müssen schauen, dass unsere Verwaltung flexibel und effizient bleibt, denn es besteht grösstenteils keine Konkurrenz, welche die Verwaltung täglich

«innovativ» hält.

«Alterung tritt ein, wenn der ständige Weiterentwicklungs- prozess sich aufgrund von Rigiditäten verlangsamt.»

Die Zusammenarbeit über Organisa- tionsgrenzen hinweg ist für die Ver- waltung schwierig. Wäre mehr Verein- heitlichung sinnvoll?

Natürlich, man muss an die Kundinnen und Kunden denken, die täglich auf ihre Weise mit Verwaltung und Organisation zu tun haben: als Steuerbürger, als Bauantragstel-

Claudio Feser

Seit 2011 ist Claudio Feser Direktor bei McKinsey

& Company, Schweiz. Er stiess bereits 1992 zu McKinsey, wo er später zum Partner gewählt wur- de. 1999 zog er nach Athen und leitete den Aufbau von McKinsey in Griechenland. Ende 2004 kehrte er nach Zürich zurück und wurde zum Office Ma- nager Schweiz ernannt. Feser hat mit einer gros- sen Anzahl von Klienten aus den Sparten Pharma/

Gesundheitswesen sowie Finanz institutionen zu- sammengearbeitet und sie in Fragen zu Strategie/

M&A, Organisation und operativer Performance unterstützt. Er ist der Autor des Buchs «Serial Innovators: Firms that Change the World», das 2011 bei John Wiley & Sons erschienen ist. Feser ist lic. rer. pol. der Universität Bern und verfügt über einen MBA des INSEAD, Fontainebleau, Frankreich.

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ler, als Eltern mit Kindern, als Patienten, als Autofahrer usw. Die Konsistenz und die Zusammenarbeit über – in Kundenspra- che – die Organisationsgrenzen sind daher zwingend.

Was ist in komplexen Situationen der Schlüssel zum erfolgreichen Stakehol- dermanagement?

Der Bürger, das Unternehmen und die Ar- beitgeber, aber auch andere Interessenver-

treter müssen mit am Tisch sitzen. Mit un- serer direkten Demokratie haben wir es in der Schweiz etwas einfacher. Die Stakehol- der können mitreden und mitentscheiden.

Wir sind diesbezüglich praktisch ein Uni- kum. Ein gutes Unikum, finde ich.

«Gesetze haben einen klaren, aber begrenzten Wert. Sie können Strukturen auf bre- chen, aber keine Gehirne.»

Wie sehen Sie die zukünftige Entwick- lung in der Zusammenarbeit zwischen Staat und nichtstaatlichen Akteuren?

E-Government stellt eine grosse Chance dar, mit neuen Technologien die Bürgerin- nen und Bürger in allen ihren Lebenslagen mit einzubeziehen. Wichtig ist dies gerade auch in Ländern, die nicht über eine direk- te Demokratie verfügen wie die Schweiz.

Hinzu kommt, dass E-Government ermög- licht, den Kundinnen und Kunden Dienst- leistungen auch ausserhalb der regulären Öffnungszeiten anzubieten.

Wie lassen sich im Staatswesen orga- nisatorische Probleme lösen, die nicht offen angesprochen werden?

Genau so wie in der Privatwirtschaft. Es ist primär eine Frage der richtigen Führung.

Organisatorischer Wandel ist eine Füh- rungsaufgabe. Vorstände, Ämter und Be- hörden haben die Aufgabe, ihre Prozesse und organisatorischen Strukturen laufend zu hinterfragen und zu überprüfen und wo nötig zu vereinfachen. Sie müssen die Technik optimal nutzen, um den Dienst für die Bürgerinnen und Bürger zu verbessern und die Effizienz der Prozesse laufend zu optimieren. Es ist auch eine Führungsauf- gabe, die Kooperation zwischen den Äm- tern zu verbessern und so die Dienstleis- tung für den Bürger zu fördern.

«Die Geschwindigkeit mag anders sein, die Rezepte bleiben die gleichen.»

Wie gut kann man mit Gesetzen orga- nisatorische Probleme lösen?

Gesetze haben einen klaren, aber be- grenzten Wert. Sie können Strukturen auf- brechen, aber keine Gehirne. Das Zu- sammenlegen von redundanten Einheiten plus Synergievorgaben kann gesetzlich verordnet werden, Kundenfreundlichkeit nicht. Die Einführung neuer Gesetze ist mit klassischen Change-Management-Ansät- zen zu ergänzen. Das heisst: Begleitende Überzeugungsarbeit und Kommunikation, die Schulung der Beamten und die Schaf- fung richtiger Anreize sind oft ebenso wichtig wie die Einführung des Gesetzes selbst.

Interne Kontrolle, computerbasierte Entscheidunterstützung und Transpa- renz: Wie beurteilen Sie diese drei Massnahmen beim Umgang mit Ver- waltungsmängeln?

Ich beurteile das als grundsätzlich positiv.

Es sind Massnahmen, die den Mitarbeiten- den helfen und sie unterstützen sollen, den Bürgerinnen und Bürgern bessere Dienst- leistungen zu erbringen. Bei aller Liebe zur Technik ist es aber wichtig, zu erkennen, Interview

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dass es sich lediglich um Hilfsmittel han- delt, die Entscheidungen unterstützen kön- nen. Zur Lösung von komplexeren Proble- men brauchen die Beamten aber nach wie vor ein gesundes Urteilsvermögen – gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter sind hier zentral.

«Es gibt keine Altersgruppe mehr ohne Internet und Social Media.»

In Ihrem Buch beschreiben Sie sieben Interventionen, die den Alterungspro- zess von Organisationen verlangsa- men. Welche Rolle spielen diese bei der Weiterentwicklung von Behörden?

Ich bin überzeugt, dass sich diese Interven- tionen eins zu eins auf die Verwaltung über- tragen lassen.

Erstens ist es wichtig, dass man eine Men- talität des Dienstes an den Bürgerinnen und Bürgern fördert. Zweitens braucht es in den Schlüsselpositionen lernbereite und motivierte Führungskräfte. Drittens muss man die Mitarbeitenden mit positiven Visio- nen und Strategien miteinbeziehen und überzeugen können. Viertens ist es zentral, zu verstehen, dass Verantwortung auch delegiert werden kann und muss. Nicht alles lässt sich durch Vorschriften zentral regeln. Es braucht motivierte, gut ausge- bildete und engagierte Beamte «an der Front». Fünftens muss in die Schulung von Mitarbeitenden investiert werden. Sechs- tens muss man offen sein dafür, neue Ide- en zu testen, und siebtens ist eine Kultur zu schaffen, in der man sich stetig hinter- fragt und verbessert.

Natürlich ist der Druck auf die öffentliche Verwaltung kleiner als in der Privatwirt- schaft – sie kann schliesslich nicht einer Übernahme zum Opfer fallen –, eine steti- ge Anpassung ist trotzdem notwendig. Die Geschwindigkeit mag anders sein, die Re- zepte bleiben die gleichen.

«Eine bürgerfreundliche Verwaltung mit motivierten Mitarbeitenden.»

Welche Veränderungen sehen Sie in den nächsten Jahren auf die öffentli- che Verwaltung zukommen?

Talentschwund – gerade wegen des Lohn- gefälles und des anstehenden Generatio- nenwechsels in grossen Teilen der öffent- lichen Verwaltung. Ausserdem anspruchs- vollere Bürgerinnen und Bürger, weil E-Commerce, Social Media und ständig verfügbare Internetplattformen selbstver- ständlich geworden sind und die Bürgerin- nen und Bürger von der öffentlichen Ver- waltung eine ähnliche hohe Verfügbarkeit, Transparenz und Flexibilität erwarten. Es

gibt keine Altersgruppe mehr ohne Internet und Social Media. Die Jugend lässt sich ohne E-Government gar nicht mehr errei- chen. Deshalb wird der Druck auf die Ver- waltung weiter stark zunehmen.

Unsere traditionelle Abschlussfrage:

Was ist Ihre Vision vom Staat im Jahr 2050?

Eine bürgerfreundliche Verwaltung mit mo- tivierten Mitarbeitenden. Sie nutzt die elek- tronischen Tools geschickt und gleicht

auch die Defizite im Vergleich zur Privatwirt- schaft gezielt aus. Sie «bezahlt» beispiels- weise anstelle von Geld mit frühzeitiger Führungsverantwortung.

Herzlichen Dank für das Gespräch.

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«Aus anderer Warte»

E-Government von AC/DC – Highway to Heaven

Jürg Römer

Prof. Dr. Jürg Römer Fachbereichsleiter Wirtschaft Berner Fachhochschule juerg.roemer@bfh.ch

Wenn im Kulturcasino Bern Bruckner oder Brahms gespielt wird, ist der Konzertsaal voll. Stehen hingegen Schostakowitsch oder gar Honegger, Hartmann oder Henze auf dem Programm, sind die Lücken in den Reihen unübersehbar. Bietet das Berner Symphonieorchester ein Abonnement für Veranstaltungen mit ausschliesslich mo- derner Musik an, wird die Galerie schon gar nicht geöffnet. Denn «Neue Musik» will fast niemand hören.

Mahogani Hall, Festhalle oder Stade de Suisse statt Konzertsaal

Ganz anders ist es, wenn in Bern die Red Hot Peppers im bekannten Jazzlokal Ma- hogani Hall, die Bee Gees in der Festhalle oder AC/DC im Stade de Suisse gastieren.

Dann sind die Ränge gefüllt, und auf dem Schwarzmarkt werden zum Teil hohe Preise für ein Ticket bezahlt. Das Berner Sympho- nieorchester ist hoch subventioniert. Jeder einzelne Platz im Musiktheater oder bei einem Konzert kostet die öffentliche Hand 305 Franken, während der Beitrag pro Hö- rerin und Hörer im Durchschnitt nur 70 Fran- ken beträgt.

Die Besucherinnen und Besucher der Kon- zerte der Red Hot Peppers, der Bee Gees und der Rockgruppe AC/DC beziehen nicht nur nichts, sondern zahlen dem Staat noch einen erklecklichen Beitrag Billettsteuer.

Gerechtfertigt werden diese Unterschiede mit der Erklärung, das eine sei Kultur und förderungswürdig, das andere Unterhal- tung. Dies ungeachtet der Tatsache, dass ich Stadtpräsidenten und Parlamentarierin- nen eher in Popkonzerten antreffe, im Blitz- licht von Fotografen, im Sinfoniekonzert hingegen höchstens einmal einen Regie- rungsrat.

Government und E-Government als Kultur

Ohne mich hier auf einen semantischen Diskurs zum Begriff «Kultur» einzulassen,

gehört für mich die Art und Weise, wie Re- gierung und Behörden mit ihren Bürgerin- nen und Bürgern umgehen, zur Kultur eines Landes. Diese ist in der Schweiz glückli- cherweise noch immer weitgehend traditio- nell geprägt als Beziehung von Gleich zu Gleich und nicht von Herr zu Untertan. Die benötigten Dienstleistungen des Staates, deren Qualität hoch ist, sind in der Regel jederzeit und ohne langes Warten erhält- lich. Das hebt die einheimische Verwaltung ab von Regierungsapparaten auch einiger Nachbarländer.

E-Government wurde in der Schweiz lang- samer entwickelt als in anderen Staaten.

Neben der legendären Bedächtigkeit, die dem knorrigen Alpenvolk von ausserhalb nachgesagt wird (Legenden sind eben Le- genden), ist dies darauf zurückzuführen, dass Stadt- und Kantonsregierungen, der Bundesrat und die Staatsangestellten aller Stufen immer die Gretchenfrage gestellt haben: «Was bringt das unseren Einwoh- nerinnen und Einwohnern, was bringt das unseren Unternehmen?» Statt fünf oder zehn Milliarden Euro in ein von oben dik- tiertes Programm «Bund online 200x» oder

«Schweiz online 200y» zu stecken, wurde Dienst für Dienst aufgebaut. Heute profi- tiert die Wirtschaft von vielen Informationen und Prozessen, die online abgewickelt wer- den. Ich als Einwohner habe meinen Auf- wand für die Steuererklärung online auf einen Bruchteil reduzieren können, profi- tiere von der SuisseID (für die ich sogar bezahle) und habe selbst in einer kleineren Gemeinde als politisch aktives Mitglied er- leichterte Mitwirkungsmöglichkeiten dank Onlineservices. Exekutiven und Verwaltun- gen hatten bei der Entwicklung von E-Gov- ernment den Nutzen für Einwohnerinnen und Einwohner, ihrer Stakeholders, im Auge. Das gilt selbst dann, wenn ab und zu auch für Stakeholders als Wählerinnen und Wähler etwas Geld geflossen ist und fliesst.

E-Government:

Zwölfton oder Volkstümliches?

Den modernen Ausprägungen der Verwal- tung kann die Bevölkerung in vielen Län- dern, in denen E-Government um die Jahr- tausendwende mit grossem Einsatz und mit noch grösseren Worten vorangetrie-

ben wurde, kaum etwas abgewinnen. Die Nutzungsraten dümpeln im einstelligen Bereich, die Menschen als Stakeholders verweigern die Unterstützung genauso wie die meisten Musikliebhaber den modernen Komponisten der «E-Musik». Im Kanton Bern hingegen nutzen rund 80% der Steuerpflichtigen das praktische, zeitspa- rende TaxMe-Portal. Die Steuerpolka – auch wenn sie gelegentlich zum Blues führt – hat die kaum verständliche Zwölf- tonserenade ausgetanzt.

Die Wirtschaft kann einzelne Aufgaben in der Schweiz bereits nur noch online abwi- ckeln. Den Einwohnerinnen und Einwohnern stehen im Moment noch der traditionelle wie auch der elektronische Weg offen. Sie können, wie ich als Musikliebhaber, wählen.

Ich höre mir das leichte Mozart-Konzert oder die h-Moll-Messe von Bach ebenso an wie einen Abend mit Leonard Cohen oder Gian na Nannini. Die Abonnementsplätze für die schwülstige Brahms-Sinfonie hingegen verschenke ich, und für einen Auftritt von Patent Ochsner blättere ich keinen Rappen hin. Dieselbe Wahlfreiheit wird im Behör- denverkehr nicht immer bleiben. Im E-Gov- ernment werden sich mit der Zeit elektro- nische Wege so weitgehend durchsetzen, dass die Aufrechterhaltung der traditionel- len Prozesse unwirtschaftlich wird. Das wird jedoch nur für Angebote geschehen, die das Stade de Suisse füllen, und nicht für solche, die in halbleeren Konzertsälen statt- finden.

«Highway to Hell» heisst der Hit von AC/

DC. Für E-Government ist die Berücksich- tigung und Einbindung der Stakeholders der Highway to Heaven.

Kolumne

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«Wir müssen unsere Entscheide

erklären und sie im Sinne eines Mehrwerts begründen können.»

Der Berner Regierungsrat Bernhard Pulver spricht über seine persönliche Beziehung zum Lernen, über die Relevanz und die Herausforderungen seines politischen Aufgabenbereichs, über Stakehol- dermanagement im Bildungsbereich, über IKT im Schulwesen und über die Bedeutung von Open Government Data (OGD) für die Demokratie.

Bernhard Pulver, Regierungsrat des Kantons Bern Interview: Reinhard Riedl

Wie ist Ihre persönliche Beziehung zum Lernen?

Lernen ist grundsätzlich etwas Positives.

Letztlich besteht das ganze Leben aus Ler- nen und Sichweiterentwickeln. Zumindest wäre das zu wünschen! Ich persönlich finde am täglichen Lernprozess das Schönste, dass bereits sicher geglaubte Erkenntnisse wieder neu beleuchtet und eben sehr oft auch neu beurteilt und verändert werden müssen und dürfen. Da spüren wir, dass die Welt und wir selbst lebendig sind!

Man sagt, es braucht 10 000 Stunden Übung, um ein Handwerk zu erlernen.

Gilt diese Regel auch für die Politik und für politische Tätigkeiten?

Ja, unbedingt! Gerade Politik – und damit das Finden neuer, guter Lösungen unter Einbezug der verschiedenen Anliegen der Menschen – braucht viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl. Das erwirbt man sich nicht von einem Tag auf den anderen.

«Letztlich besteht das ganze Leben aus Lernen und Sichweiterentwickeln.»

Welche Bedeutung messen sie dem Umgang mit den verschiedenen An- spruchsgruppen im Schul- und Hoch- schulwesen zu?

Es ist für uns zentral, dass wichtige An- spruchsgruppen wie Verbände, Gewerk- schaften, Gemeindebehörden, Schulleitun- gen und Lehrpersonen unsere Anliegen verstehen und uns bei der Realisierung von besseren Anstellungsbedingungen für die Lehrpersonen oder der Umsetzung von Bil- dungsprojekten unterstützen. Wir achten daher in der Kommunikation darauf, part- nerschaftliche Beziehungen mit ihnen zu pflegen und sie als Betroffene bereits in der Erarbeitungsphase von Vorlagen mitwirken zu lassen.

Was sind die häufigsten Fehler im Um- gang mit politischen Anspruchsgrup- pen?

Oft ist man versucht, über aufkommende Widerstände hinwegzusehen oder sie als Angriff auf die eigene Position aufzufassen.

Aus meiner Sicht ist ein Dialog mit An- spruchsgruppen aber gerade dann ange- zeigt, wenn Interessengegensätze aufbre- chen und Differenzen sichtbar werden. Es ist wichtig, in diesem Fall den ersten Schritt zu tun und auf den Partner zuzugehen, um gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. Dies ist zwar mit einem Aufwand verbunden, aber ein für beide Seiten akzeptabler Kom- promiss stärkt die eigene Position und führt

dazu, dass Reformen eher von der Basis getragen werden.

Was ist der Schlüssel zum Erfolg in der Beziehung zu solchen Gruppen?

Es ist wichtig, die eigenen Entscheide und ihre Beweggründe transparent zu machen und ihren Mehrwert für Lehrpersonen und Schulleitungen nachvollziehbar und über- zeugend darzustellen. Gleichzeitig ist es entscheidend, die legitimen Anliegen der Partner in die Lösung einzubeziehen.

Sie haben über das Diskriminierungs- verbot in der Verfassung promoviert.

Was bedeutet das Diskriminierungs- verbot konkret für die Bildungspolitik?

Das Diskriminierungsverbot verbietet eine herabwürdigende Sonderbehandlung von Menschen aufgrund von Geschlecht, Ras- se, sexueller Orientierung und so weiter.

Hier hat die Schule einen wichtigen Bil- dungsauftrag: Meines Erachtens ist es Teil der Bildung, den Schülerinnen und Schülern diese Grundhaltung unserer westlichen Kul- tur beizubringen und mitzugeben. Dass die Schule selbst nicht Kinder diskriminieren darf, muss dabei selbstverständlich sein.

«In der Schweiz wird die spätere soziale Lage in der Gesellschaft massgeblich durch den Bildungsstand bestimmt.»

Forschungsresultate legen nahe, dass bessere Bildung auch zu mehr sozialer Gerechtigkeit führt. Wie stehen Sie dazu?

In der Schweiz wird die spätere soziale Lage in der Gesellschaft massgeblich durch den Bildungsstand bestimmt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass ein enger Zusam- menhang zwischen Bildungsstand und Er- folg auf dem Arbeitsmarkt festzustellen ist.

Interview

Bernhard Pulver

Dr. Bernhard Pulver ist seit 2006 als Berner Regie- rungsrat im Amt. Er ist seit seiner Wahl als Erzie- hungsdirektor für die Umsetzung und Gestaltung der kantonalen Politik in Bildung und Kultur zu- ständig. Pulver machte die Wirtschaftsmatur in Bern und studierte Rechtswissenschaften an der Universität Neuenburg (1995–1999). Von 1987 bis 1995 war Pulver Generalsekretär der Grünen Partei der Schweiz. Bis zu seiner Wahl in die Kantonsregierung 2003 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bundesamt für Justiz und ab 2005 Lehrbeauftragter für Staatsrecht an der Universität Neuenburg. Er ist Mitbegründer der Schweizer Grünen und der Gesellschaft für bedrohte Völker Schweiz. Er lebt mit seinem Lebenspartner in Bern.

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Darüber hinaus bestätigen die Ergebnisse der PISA-Studien ungleiche Bildungschan- cen für Kinder unterschiedlicher sozialer und regionaler Herkunft: Das heisst, dass der Bildungserfolg der jungen Menschen stärker als in anderen Ländern vom Bil- dungshintergrund der Eltern abhängt. Das ist ein Zustand, der uns beunruhigen muss.

Jedes Kind muss die Chance haben, unab- hängig vom Familienhintergrund die vollen Bildungsmöglichkeiten nutzen zu können.

Massnahmen der frühkindlichen Bildung, Betreuung und Erziehung könnten die Start- chancen der Kinder verbessern. Und die Eltern können durch positives Interesse an der Bildung ihre Sprösslinge unterstützen!

«Mit der Digitalisierung und den Kooperations- möglichkeiten im Internet haben sich die Bedeutung und der Besitz von Wissen radikal verändert.»

Wie unterstützen Sie Lehrerinnen und Lehrer darin, den Umgang mit neuen Medien zu erlernen?

Jede Schule im Kanton Bern verfügt heute über eine oder mehrere Personen, welche die Funktion des IKT-Verantwortlichen wahrnehmen. Sie arbeiten gemäss einem kantonalen Pflichtenheft und werden für ihre Arbeit speziell entschädigt.

Das Institut für Weiterbildung an der PHBern unterhält zum Thema Medienbildung und IKT-Nutzung in der Schule ein vielschich- tiges Kursangebot für praktizierende Lehr- personen und IKT-Verantwortliche im Kan- ton Bern. Darüber hinaus unterstützt das Institut für Medienbildung die Lehr- personen mit Unterrichtsmaterialien, An- leitungen und Beratungen zum erfolg- reichen Einsatz von IKT und Medien im Unterricht. Mehrmals pro Jahr werden grosse Fach tagungen für die IKT-Ver- antwortlichen organisiert, die dann in ihrer Multiplikatorenfunktion die neuesten Trends und Forschungsergebnisse in die Schulen tragen.

«Jedes Kind muss die Chance haben, unabhängig vom Familienhintergrund auch die vollen Bildungsmöglich- keiten nutzen zu können.»

Wo sehen Sie Prioritäten beim verbes- serten IT-Einsatz im Bildungswesen?

Die Rolle der IKT-Verantwortlichen als Mul- tiplikatoren in der schulinternen Weiterbil- dung der Lehrpersonen muss gestärkt und ausgebaut werden. Der IKT-Verant- wortliche muss eng mit der Schulleitung zusammenarbeiten und in die Ausgestal- tung des Schul programms einbezogen

Interview

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werden. Schulen müssen ihren Schülerin- nen und Schülern vermehrt die Nutzung der vorhandenen Endgeräte als Werkzeu- ge zum Lernen präsentieren. Lehrmateria- lien müssen in Zukunft an die neuen End- geräte angepasst und auch ausserhalb der Unterrichtsstunden zugänglich sein.

«Erst aufgrund der öffentlich zugänglich gemachten Daten ist überhaupt eine Debatte in breiten Bevölkerungs- kreisen möglich.»

Was sind für Sie die grössten Chancen und Risiken der Digitalisierung im Bil- dungswesen?

Die Digitalisierung des Bildungswesens ist wie in den meisten Branchen ganz unver- meidlich. Die Schule hat den Auftrag, die Kinder auf die Zukunft vorzubereiten, und kann sich deshalb nicht der wachsenden Bedeutung der IKT verschliessen. Deren Nutzung im Unterricht fördert Kompeten- zen, die in Zukunft immer wichtiger werden und eröffnet effiziente, neue Möglichkeiten zur individuellen Förderung von Schülerin- nen und Schülern. Ob IKT allerdings ein eigenes Schulfach sein soll – da bin ich noch skeptisch.

«Ich denke, dass unser schweizerisches Staats- wesen – gerade in inter- nationalem Vergleich – sehr gut aufgestellt und organisiert ist.»

Wie stehen Sie zur Veröffentlichung von Verwaltungsdaten im Sinne des internationalen Trends Open Govern- ment Data (OGD)?

Mit den Möglichkeiten von OGD wird die Zugänglichkeit zu Daten erleichtert. Es er- gibt sich die Chance, dass dank mehr In- formationen mehr Menschen an politischen Prozessen beteiligt werden können, was für den Erhalt der direkten Demokratie in un- serer Gesellschaft sicher wünschenswert ist. Mit der Digitalisierung und den Koope- rationsmöglichkeiten im Internet haben sich die Bedeutung und der Besitz von Wissen radikal verändert. Wissen wird heute in viel höherem Mass als früher gemeinschaftlich erarbeitet, gesammelt und allen zur Nut- zung zur Verfügung gestellt. Das ist span- nend und wohl einfach als Fakt zu akzep- tieren. Es ist wichtig, dass der Kanton in diesem Prozess der «Demokratisierung des Wissens» nicht abgekürzt wird.

Welche Bedeutung hat die Veröffent- lichung von Verwaltungsdaten für die Nachhaltigkeitspolitik der Schweiz?

Eine sehr grosse: Erst aufgrund der öffent- lich zugänglich gemachten Daten ist über- haupt eine Debatte in breiten Bevölke- rungskreisen möglich. Durch einen ein- fachen, schnellen Zugang zu solchen Daten und damit ein grösseres Wissen über Entwicklungen und Abläufe steigt die

Sensibilität der Bevölkerung und damit die Motivation, sich aktiv an Entwicklungs- prozessen zu beteiligen. Ob sich diese Beteiligung zum Beispiel in umweltgerech- tem Verhalten manifestiert, hängt auch von der Qualität der Information und Bil- dung ab.

Interview

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Unsere traditionelle Abschlussfrage:

Wie sehen Sie den Staat in 30 Jahren?

Ich denke, dass unser schweizerisches Staatswesen – gerade im internationalen Vergleich – sehr gut aufgestellt und organi- siert ist. Ich hoffe eigentlich, dass wir in ähnlicher Art weiterarbeiten wie bisher. Na-

türlich wird E-Government in 30 Jahren selbstverständlich sein. Besonders wichtig wäre mir aber vor allem, dass wir wieder vermehrt vom politischen «Hickhack» weg- finden und uns alle um einen Tisch setzen, um gemeinsam – das heisst jeder mit sei- nen spezifischen und legitimen Anliegen –

eine Lösung für die anstehenden Probleme zu finden. Das wäre für mich nämlich die eigentliche Aufgabe des Staates und der Politik.

Herzlichen Dank für das Gespräch.

Interview

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18 Interview

«Es geht um die Entwicklung eines gemein- samen Klangs, einer gemeinsamen Spiel-

strategie und um die Suche nach dem Flow.»

Graziella Contratto spricht über ihre Arbeit als Dirigentin, ihre Beziehung zu Orchestern, Charisma, transformationale Führung und ihre Führungskurse für Manager. Der Interviewer erlebt dabei, dass er als Managementforscher noch weniger populär ist als einst als reiner Mathematiker und zynischer Theaterkritiker.

Graziella Contratto, Dirigentin Interview: Reinhard Riedl

Welchen Nutzen bringt ein Dirigent einem Orchester?

Hm. Erlauben Sie mir, dass ich die Frage des Nutzens jetzt gerade mal ganz klar in den Terminologieabgründen der Wirtschaft verorte. «Nutzen» klingt für eine Musikerin trotz Self-Management-Kursen, Workshops in transformationaler Führung und einer mittlerweile sogar für Dirigentinnen und Di- rigenten obligatorischen Bewusstseinser- weiterung im Gebiet der Karriereplanung ganz einfach furchtbar.

Vielleicht denken Sie, ein Dirigent stört vor allem, kostet viel Gage und täuscht durch seine narzisstisch gestörte Imagepflege über seine schlagtechnischen, stilistischen, psychologischen Mängel hinweg? Das kann vorkommen, ist aber als Klischee eigentlich genauso schrecklich wie die Dauerüber- schätzung, die sich in Titeln wie «Zauber- stock am Dirigentenpult» oder «Magie des sinfonischen Gestaltens» zeigt.

«Teuer eingekaufte Virtuosen sind für die Teamarbeit nicht immer ideal.»

Ich frage nur neugierig. Was macht die Qualität eines Orchesters aus? Was müssen die einzelnen Musikerinnen und Musiker mitbringen?

Es gibt verschiedene Analysen zu dieser Thematik. Die einen sagen, jedes Orches- ter spiele so gut wie sein Dirigent, die an- deren meinen, es sei so gut wie das schlechteste Pult. Ich glaube, dass die sehr strengen Probespielbedingungen das An- forderungsprofil der Orchestermusiker ins- gesamt anspruchsvoller und international vergleichbarer gemacht haben. Trotzdem ist es im Orchester so wie in einem Fuss- ballteam: Teuer eingekaufte Virtuosen sind für die Teamarbeit nicht immer ideal. Es geht um die Entwicklung eines gemeinsa- men Klangs, einer gemeinsamen Spielstra- tegie und um die Suche nach dem Flow.

Dazu gehört ein klares Commitment jedes

einzelnen Musikers, aber eben auch eine klare Führung.

Von aussen betrachtet wirkt der Mu- sikbetrieb sehr hierarchisch.

Die hierarchischen Relikte sind auch heute noch spürbar: Nur der Dirigent spricht, steht, kritisiert, motiviert; das Orchester führt aus, nimmt die Einsätze entgegen,

muss das Tempo akzeptieren usw. Diese Strukturen stammen klar aus dem 19. Jahr- hundert, der Ära des Idealismus, des Na- tionalismus und der Industrialisierung. So- gar die Kompositionen dieser Zeit bieten eine klare Trennung zwischen dem Kollek- tiv der Streichergruppen und den solistisch besetzten Bläsern. Interessanterweise war der Dirigent vor Wagner mehrheitlich ein Taktschläger. Erst mit dem temperament- vollen, irrwitzig gestaltungswilligen jungen Wagner kam die eigentliche emotionale Deutungsebene ins Dirigat hinein. Dass mit der Zeit sich dann wirklich eine fusionierte Dirigiertechnik mit der rechten Takthand und der linken Gefühlshand entwickelt hat, war bestimmt auch für die Orchestermusi- ker der folgenden Jahre eine grosse Her- ausforderung: Wagner war Animus und Anima in Personalunion, der für sich den Anspruch hatte, das Werk nochmals neu zu schaffen.

Gerade als Erbin des wagnerschen Diri- gats empfinde ich die Zusammenarbeit mit einem Orchester als befriedigend, weil in unserer Zeit das rein Autoritär-Despo ti- sche definitiv ausgedient hat. Trotzdem:

Man muss wissen, WAS man dirigiert.

Fachkompetenzen sind also durchaus von Nutzen, um auf Frage eins zurückzukom- men.

Aus naiver Publikumssicht ist die Hauptarbeit des Dirigenten, Werke zu studieren und mit den Orchestern zu proben.

Das ist eigentlich ein Grundanspruch, den leider nicht immer alle Dirigentinnen und Dirigenten erfüllen. Der Schritt von der per- sönlich vorbereiteten Partitur mit den ent- sprechenden Studien zu musikalischer Form, Struktur, Harmonik, Epoche, Stil sowie den philosophischen Zeiterschei- nungen hin zur eigentlichen praktischen Probenarbeit ist gerade für unerfahrenere Dirigenten eine grosse Herausforderung.

Es geht hier um die konkrete Umsetzung

Graziella Contratto

Graziella Contratto studierte an den Musikhoch- schulen Luzern und Winterthur zunächst Klavier und absolvierte ab 1991 eine Kapellmeisterausbil- dung, unter anderem bei Rudolf Kelterborn, Detlev Müller-Siemens, Horst Stein und Manfred Honeck.

1992 wurde sie an der Musikhochschule Luzern die in der Schweiz jüngste Dozentin für Musik- theorie. 1996 dirigierte sie in Basel die Urauffüh- rung der Oper «Knastgesänge» von Hans Werner Henze. 1998 wurde sie Claudio Abbados Assis- tentin bei den Berliner Philharmonikern und bei den Salzburger Osterfestspielen. 2000 wurde sie

«chef résident» des Orchestre National de Lyon.

2003 bis 2009 wirkte Graziella Contratto als Chef- dirigentin des Orchestre des Pays de Savoie – als erste Frau überhaupt, die die künstlerische Leitung eines permanenten französischen Staatsorches- ters innehatte – und arbeitete mit diversen Sinfo- nieorchestern inner- und ausserhalb der Schweiz zusammen. 2007 wurde sie Intendantin des Davos Festival – Young Artists in Concert.

Im Sommer 2008 dirigierte sie als erste Frau Ver- dis «La Traviata» am Opernfestival Avenches und erhielt hierfür glänzende Kritiken. 2010 übernahm Graziella Contratto die Leitung des Fachbereichs Musik der Hochschule der Künste Bern.

Referenzen

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