Tartu Ülikool Avatud Ülikool Sotsiaalteaduskond
Ajakirjanduse ja kommunikatsiooni osakond
MISSIOON JA VISIOON JAEKAUBANDUSES SPORTLAND EESTI AS NÄITEL
Bakalaureusetöö (4 AP)
Autor: Karin Türk Juhendaja: A.Past MA
Tartu
Sisukord
Sissejuhatus...4
1. Eesti jaekaubandusturg 1995–2005 ...7
2. Tarbimisühiskond ja Sportland Eesti AS areng ...11
2.1. Tarbimisühiskond...11
2.2. Sportland Eesti AS areng ...14
2.3. Strateegiline planeerimine...16
3. Töö koostamisel kasutatud metoodikast ...20
3.1. Diskursuseanalüüs Sportlandi missiooni, visiooni ja väärtushinnangute analüüsil ...20
3.2. Intervjueeritavate valik, eesmärk ja uurijaküsimused...21
3.2.1. Intervjueeritavate valik...21
3.2.2. Intervjuude eesmärk, uurijaküsimused ja küsitluskava...22
4. Missioon ja visioon ...24
4.1. Missioon...24
4.1.1. Missiooni teoreetiline käsitlus...24
4.1.2. Missioonist ning mõttest, sõnast ja nende mõjujõust...26
4.1.3. Sportland Eesti AS missiooni analüüs ...27
4.2. Visioon ...31
4.2.1. Visiooni olemus ...31
4.2.2. Sportland Eesti AS visiooni analüüs...32
4.3. Intervjueeritud jaekaubanduspraktikud missioonist ja visioonist ning Sportlandi missioonist ja visioonist...33
5. Organisatsiooni väärtused ja Sportlandi väärtused ...39
5.1. Organisatsiooni väärtuste olemus ja tähtsus ...39
5.2. Sportlandi väärtushinnangud...43
6. Missioon ja visioon ning positsioneerimine jaekaubandusturul ...46
6.1. Positsioneerimine ...46
6.2. Positsioneerimine ja sihtturg ning Sportlandi positsioneerimine kliendiprofiili järgi ...48
6.3. Positsioneerimine ja konkurendid ning Sportlandi positsioneerimine
konkurentide järgi ...51
6.4. Sportlandi konkurentsieelised ...53
6.5. Tootevalik ja Sportlandi positsioneerimine tootevaliku alusel ...55
7. Missioon ja visioon ning kontseptsiooni ja jaekeskkonna loomine ...58
7.1. Jaekeskkonna kujundamise tähtsus...58
7.2. Jaekeskkonna kujundamine Sportlandis ...60
7.2.1. Jaekeskkonna kujundamise põhimõtted Sportlandis...60
7.2.2. Sportlandi eri kauplustele ühised sisekujunduselemendid ja -jooned...61
7.2.3. Üksikutele kauplustele eriomased sisekujunduselemendid ...64
7.3. Müügipinna planeerimine Sportlandis ...65
8. Järeldused ja diskussioon ...67
8.1. Teema seotus laiema kontekstiga ja järeldused ...67
8.2. Uuringust väljajäänud olulised uurimisprobleemid, töö võimalikud edasiarendused ...69
Kokkuvõte...72
Kasutatud kirjandus...74
Lisad...78
Summary ...129
Sissejuhatus
Maailmamajandus globaliseerub, elame infoühiskonnas, tarbimine on omandanud uue sisu ja vormi. Peeter Vihalemm: „Maailm Eestist väljaspool saab paljudele järjest tuttavamaks ja tähtsamaks, nende elavik avardub nii lääne-, põhja- kui lõunakaarde. See avardumine on seotud materiaalsete, sotsiaalsete ja kultuuriliste ressursside olemasoluga ning on ka ise ressurssiloov tegur” (Kalmus et al. 2004: 80). Inimkond on jõudnud ajajärku, kus vajadustel ja tarbimisel ei ole otsest seost. Läbi asjade omandamise me mitte ei rahulda oma otseseid vajadusi, vaid ostame kuuluvust, staatust, rahulolu. Marju Lauristini sõnade järgi: „Inimeste kujutlus oma asendist teiste suhtes ühiskondliku redeli astmetel representeerib Eestis turumajanduslike reformide ning siirdeideoloogia mõjul välja kujunenud uut ühiskondlike suhete struktuuri. Inimeste ettekujutustes oma kohast sotsiaalses ruumis mängib domineerivat rolli tarbimisvõimaluste ebavõrdsus.
Tarbimisühiskonna ja infoühiskonna standardite omaksvõtt edukuse kriteeriumina annab eelised uues tehnoloogilises ja sümbolilises keskkonnas kiiresti kohenenud nooremale põlvkonnale” (Kalmus et al. 2004: 284). Kuidas selles küllastunud, väga kiiresti muutuval ajastul on ettevõttel üldse võimalik paista silma, luua midagi kestvat, anda ühiskonnale lisaks võimalusele omandada asju veel midagi, mis tasakaalustaks meie elu, midagi, mis aitab tunda meil ennast terviklikumana, midagi, mis aitaks meil elada täisväärtuslikumalt, midagi, mis sillutaks teed eneseteostusest õnneni? Kas jaekaubandusettevõtte missioonil ja visioonil on selline üllas funktsioon? Margit Keller ja Veroonika Kalmus: „Kaasaegsed käsitlused tarbimiskultuurist lähtuvad sellest, et tarbimise puhul ei ole üheski ühiskonnas tegemist pelgalt praktiliste vajaduste rahuldamisega, vaid tarbimisel on alati sügavalt sotsiokultuuriline tähendus” (Kalmus et al. 2004: 201).
Need on küsimused, millele otsin oma töös vastuseid. Töö põhiprobleem on, mis missioon ja visioon on ning kuidas missioon ja visioon mõjutavad ettevõttes strateegia kujundamist, kontseptsiooni ja müügikeskkonna loomist, positsioneerimist ning konkurentidest eristumist, s.o. erinevaid tegevusi. Antud teema käsitlemist pean vajalikuks, kuna võimenduvas „asjade ühiskonnas” on jaekaubandusorganisatsioonidel tänapäeva kultuuri kujundamisel ja suunamisel oluline roll. Antud töö mahtu arvestades
olen laia filosoofilist laadi küsimusi oluliselt kitsendanud, jättes oma tööst välja näiteks turunduse jaekaubandusettevõttes ning missiooni ja visiooni seosed sellega. Samuti pole missiooni ja visiooni temaatikat käsitletud inimkapitali põhiselt, s.o. missiooni ja visiooni teadvustamist organisatsiooni liikmete tasemel.
Oluline osa on töös missiooni ja visiooni ning nendega seonduva temaatika teoreetilisel mõtestusel. Sportlandi missiooni, visiooni ja väärtushinnangute minupoolne analüüs põhineb diskursuseanalüüsil. Et välja selgitada Eesti jaekaubanduspraktikute missiooni ja visiooni puudutavaid seisukohti, viisin neist kolmega läbi semistruktureeritud ekspertintervjuu.
Missiooni ja visiooni jaekaubanduses vaatlen oma töös, nagu eespool toodust juba tule- neb, Sportland Eesti AS näitel. Sportland Eesti AS kuulub Sportland International Group AS, rahvusvahelisse, maailma parimaid spordi- ja vabaajabrände müüvasse ja marketeerivasse kaupluste ketti, kus pööratakse missiooni ja visiooni temaatikale mär- kimisväärset tähelepanu. Sportland Eesti AS on kasvatanud viie aastaga käivet kümme korda ja saavutanud Eestis turuliidri positsiooni.
Alustasin Sportlandis tööd 1998. aastal, olen kontseptsiooni loomisel ja elluviimisel ise osalenud. Ühelt poolt on minu tihe ja pikaajaline seotus Sportlandiga toonud kaasa töö kohatise distantseerumatuse, teisalt aga on see andnud võimaluse kõrvutada teooriat ja reaalseid protsesse.
Töös vaheldub missiooni ja visiooni ning nendega seonduvate valdkondade, nähtuste, tegevuste jne. teoreetiline, kirjandusallikatel põhinev käsitlus minu kui autori analüüside ja kommentaaridega Sportlandist ning ülevaadetega intervjuude käigus Eesti jaekauban- duspraktikutelt kogutud asjakohastest arvamustest ja tsitaatidega jaekaubanduspraktikutega läbiviidud intervjuudest. Tsitaadid intervjuudest on sõnasõnalised. Esimeses peatükis annan kõigepealt lühikese ülevaate Eesti jaekaubanduse arengust viimase viieteistkümne aasta jooksul. Pikemalt käsitlen Eesti jaekaubandusturu arengut eesmärgiga leida murdepunkt, kus pakkumine ületab nõudmise. Just seda punkti võib lugeda tarbimisühiskonnale ülemineku hetkeks, mil ettevõtete edu või ebaedu hakkavad mõjutama varasemaga võrreldes teistsugused
faktorid ja mil ettevõtete jaoks tähtsustub eeldatavasti varasemast enam ka missiooni ja visiooni temaatika. Teises peatükis mõtisklengi erinevate autorite kaasabil mõiste
„tarbimisühiskond” üle. Samuti käsitlen Sportlandi kaupluseketi arengut asutamisest 1997. aastal tänapäevani ja annan ülevaate Sportlandi struktuurist. Teise peatüki viima- ses alajaotuses vaatlen strateegilist planeerimist. Kolmas peatükk kirjeldab töö metoo- dikat. Peatüki algus käsitleb lühidalt diskursuseanalüüsi, mida kasutan oma töös Sport- landi missiooni, visiooni ja väärtushinnangute analüüsil, seejärel on juttu intervjueeritavate valikust, uurijaküsimustest jm. intervjuudega seonduvast. Selgitamaks välja Eesti jaekaubanduspraktikute seisukohti missiooni ja visiooni küsimustes, viisin kolmega neist läbi semistruktureeritud ekspertintervjuu. Neljas peatükk on pühendatud missioonile ja visioonile. Peatüki esimeses pooles annan kõigepealt missiooni teoreetilise käitluse, siis toon välja missiooni seosed sõna ja mõtte jõuga ning seejärel analüüsin Sportlandi missiooni. Peatüki teises pooles käsitlen visiooni. Peatüki lõpetab Eesti jaekaubanduspraktikutelt intervjuude käigus saadud seisukohtade analüüs.
Viiendas peatükis on vaatluse all organisatsiooni väärtused ja organisatsioonikultuur.
Kuuendas peatükis arutlen positsioneerimise üle jaekaubandusturul ja näitan seoseid missiooni ja visiooniga. Käsitlen positsioneerimist kliendiprofiili, konkurentide ja too- tevaliku järgi. Seitsmendas peatükis on juttu kontseptsiooni ja jaekeskkonna kujundami- sest ja missiooni ja visiooni tähtsusest seejuures. Seitsmendale peatükile järgnevad dis- kussioon, kokkuvõte, lisad ja resümee (summary).
1. Eesti jaekaubandusturg 1995–2005
Eesti nüüdisaegse jaekaubanduse nagu kogu majanduse alused kujunesid välja 1990-ndate aastate algupoolel. Kaubandusel on oluline osa riigi üldises majandusarengus, seetõttu on läbimõeldud, tasakaalustatud ja riigi üldise arengupoliitikaga ühendatud kaubanduspoliitikal oluline osa riigi jätkusuutliku arengu tagamisel. Efektiivne kaubanduspoliitika on tänapäeval seotud maailmamajandusega.
Eesti integratsioonile maailmamajandusega on kaasa aidanud liberaalne majanduspoliitika ja mitmed riiklikul tasemel sõlmitud kokkulepped.
Eesti jaekaubandusturg on kümne aastaga väga kiiresti arenenud. 1995. aastal oli jaekauplusi Eestis 4523, 2002. aastal 6198, ainult aastatel 1996–1997 jaekaupluste arv väikekaupluste arvelt mõningal määral ajutiselt vähenes. Kaubanduspind kasvas samal ajavahemikul 428 000 m2-lt 985 000 m2-ni (vt. joonis 1).
0 1000500 15002000 25003000 3500 40004500 50005500 60006500
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2002
Kauplemiskohtade arv ja m2 Eestis 1995-2002
Kauplemiskohtade arv Müügipind pind, 1000 m²
Joonis 1. Kauplemiskohtade arv ja kaubanduspind Eestis 1995–2002. Arvandmed: Eesti Statistikaamet 2005
Jaekaubandusettevõtete jaemüük kasvas kümne aastaga 3,65 korda 1995. aasta 12,022 miljardilt kroonilt 2005. aasta 43,994 miljardi kroonini (vt. joonis 2).
- 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 45 000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Eesti jaekaubandusettevõtete jaemüük (mln kr) 1995-2005
Joonis 2. Eesti jaekaubandusettevõtete jaemüük 1995–2005. Arvandmed: Eesti Pank 2006
Seejuures on kasv keskmisest kiirem olnud tööstuskaupade ja teenuste osas: näiteks 2000. aastal kasvasid need kulutused ühe pereliikme kohta kõige enam: 31% (EMOR).
Märkimisväärne on ka asjaolu, et aastatel 2001–2004 suurenes kaubanduspind m2-tes kiiremini kui elanikkonna tarbimine (vt. joonis 3).
Joonis 3. Kulutuste ja kaubanduspinna muutuste võrdlus. Allikas: EMOR 2003
Jaekaubandusturu hüppelisele kasvule viimase 5–7 aasta jooksul on kaasa aidanud elanikkonna ostujõu suurenemine (vt. joonis 4) ja laenuintresside madal tase, samuti töötuse vähenemine.
- 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 8 000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Eesti keskmine brutopalk (krooni) 1995-2004
Keskmine brutokuupalk (krooni)
Joonis 4. Eesti keskmine brutopalk. Arvandmed: Eesti Pank 2006
Ka 2000. aastal jätkus kaubanduspindade osas turu aktiivne jagamine ning uute Skandinaavias tuntud jaekettide turuletulek. Ümberjagamine toimus peamiselt nende arvelt, kellel oli vähem läbimõeldud äriidee. Klientide hulka suurendati uue suunana keldripoodide arvelt, sest need on kehvade sanitaartingimuste ja väikese kaubavaliku tõttu sunnitud uksi sulgema.
Pidevalt on kasvanud suurte jaeettevõtete osakaal. Näiteks 2005. aastal kasvas üle 100 töötajaga jaekaubandusettevõtete jaekäive 25%, käibe turuosa 6% (Eesti Statistikaamet 2006). Tähtis on kauplusekettide moodustumine: esmajoones toimus ketistumine toidu- ja esmatarbekaupade osas, seejärel tööstuskaupade sektoris. Samuti on tähtsad muutused ostukohtade eelistuses: kauplusladude ja hüpermarketite osakaal on tõusnud, avaturu ja supermarketite osakaal langenud (vt. joonis 5).
Joonis 5. Ostukohatüüpide osatähtsus Tallinnas ja Tartus 2000–2001 külastajate hulga järgi. Allikas: EMOR 20061
Ka spordisektori jaekaubandus on viimase kümne aastaga läbi teinud väga suure arengu 90-ndate aastate valuutapoodidest ja defitsiidiajastust maailmatasemel kauplusteni.
Praegu on Eesti spordijaeturul samuti põhitegijateks kaupluseketid, nagu Sportland, Rademar, West Sport, Hawaii jt. 2005. aasta seisuga on Eestis esindatud kõik maailma suuremad spordikaupu tootvad firmad, millest tuntuimad on Nike, Adidas, Puma, Fila, Asics, Converse, New Balance jt.
1 Ostukohatüüpide osatähtsus on arvutatud aritmeetilise keskmisena kahe eraldi küsimuse alusel: palun nimetage peamine ostukoht, kust Te olete viimase kahe kuu jooksul ostnud igapäevakaupu nädala sees / nädala lõpus. Andmete allikaks on Emori jaekaubanduse seire- uuring, mille raames viidi läbi 900 telefoniintervjuud Tallinnas ning 300 telefoniintervjuud Tartus. Küsitlused viidi läbi 1.–23. oktoobrini 2001 ning küsitleti perede peamist sisseostude tegijat vanuses 15–74 aastat (EMOR) .
2. Tarbimisühiskond ja Sportland Eesti AS areng
2.1. Tarbimisühiskond
Uues olukorras tuleb ettevõtetel eelkõige teadvustada tarbimise teistsugust tähendust tarbimisühiskonnas, võrreldes varasemaga.
Helen Veermäe (2006) meenutab: „Me tulime ju sellest ajast, kus midagi ei olnud ja inimesed olid rahul sellega, mis nad, said, ja keegi ei virisenud ja osteti, kust juhtus, ja ei olnud üldse sellised detailid ja teenindus nii tähtsad, aga see, mis praegu toimub, on hoopis midagi muud, ja need uued brändid ja ...ühesõnaga kõik on muutunud.”
A. H. Maslow’ loodud, laialt tuntud vajaduste püramiidskeemi järgi on inimese kõige kõrgemaks sihiks eneseteostus, sellest lähtub inimene kogu oma eksistentsis.
Kaasaegses kapitalistlikus ühiskonnas on püramiidi alumistel tasemetel olevad vajadused suures osas rahuldatud, seetõttu on kaasaegses kapitalistlikus ühiskonnas tarbimisel täita palju rohkem funktsioone kui ainult äraelamise funktsioon. Teisisõnu:
„Kaasaegsed käsitlused tarbimiskultuurist lähtuvad sellest, et tarbimise puhul ei ole üheski ühiskonnas tegemist pelgalt praktilise vajaduste rahuldamisega, vaid tarbimisel on alati sügav sotsiokultuuriline tähendus. Nii materiaalsete kui mittemateriaalsete kaupade ostmise ja kasutamise kaudu positsioneeritakse end sotsiaalses keskkonnas, kujundatakse oma identiteeti ja elustiili” (Kalmus et al. 2004). Tarbimisega saab massiühiskonnas kuulutada oma maailmavaadet, oma eelistusi ja eelarvamusi, oma identiteeti. Tarbimisobjekte kasutatakse isiklike väärtuste kuulutamiseks ja teiste suhtes oma sotsiaalse asukoha väljendamiseks seda sõnades välja ütlemata. Tarbimine loob massiühiskonnas jagatud tähendusvälju. Igaüks püüab end näidata tarbitava kaudu millegi tema jaoks positiivsena, mis muidugi ei garanteeri, et ülejäänud grupid seda samal viisil hindavad. Eristutakse ka mittetarbimise põhjal, näiteks iroonia teiste šoppajate suhtes, kes end ohjeldada ei suuda ja mõttetusi tarbivad (Keller 2004).
Tarbimine on sisenenud sfääridesse, millest varem ei mõeldud tarbimise terminites, ning need protsessid on üha võimendunud: tarbitakse turvalisust, kindlusetunnet, kogemusi, teadmisi.
Eesti ettevõtetel, sh. jaekaubandusettevõtetel, tulebki oma tegevuses arvestada Eesti siirdumisega tarbimisühiskonda ja tarbimise teistsuguse tähendusega selles, võrreldes varasemaga. Samuti tuleb arvestada, et tarbimisühiskonnale ülemineku käigus on suures osas rahuldatud varasemad vajadused, ent nende asemele on kerkinud uued, rahuldamata vajadused. „Meie ühiskonna liikumist nõukogude defitsiidipuurist tänasesse kirevasse tarbimisühiskonda saab väljendada vastandipaaridega: küllus ja puudus, võrdsus ja kihistumine, valikuvabadus ja selle olematus, suhete- ja teenetemajandus ning rahamajandus. Need on küll lihtsustused, kuid aitavad mõista viieteistkümne aastaga toimunud võimsat transformatsiooni. Viimane on minema pühkinud suure, rahuldamata kollektiivse igatsuse banaanide ja teksaste järele, milles materialiseerus tükike rahva vabadusiha. Asemele on astunud palju pisikesi individualiseeritud vajadusi ja soove, mille täitmiseks on näiliselt loodud kõik tingimused, kuid mis pahatihti takerduvad uut sorti puuduse ja valikuvabaduse piiratuse okastraati” (Keller 2005). Kuna tänapäeva kultuuri kujundamisel ja suunamisel on jaekaubandusorganisatsioonidel oluline roll, siis ei tohiks ettevõtted oma tegevuses unustada oma tegevuse sotsiaalseid aspekte.
Kui defitsiidiajastul oli tarbija jaoks kõige olulisem toode ja polnud tähtis, kus ja kuidas seda müüdi, ning ka hind polnud oluline, siis koos tarbimisühiskonna tekkega muutus oluliseks see, kus, kuidas, kellele ja miks pakutakse ehk miks tarbijad ostavad ja kuidas neid ostma mõjutada. See ning uute vajaduse esilekerkimine, tarbijate teadlikkuse suurenemine, kaubanduspinna kasv, muutunud turuolukord ja tihenenud konkurents on omakorda kaasa toonud bränditud toodete jõulisema pakkumise. Brändi (ingl. k. brand) ehk kaubamärki mõistetakse seejuures nii: „Kaubamärk on nimi, sümbol, kujundus või nende kombinatsioon ja selle põhifunktsiooniks on eristada ühe firma tooteid teistest samaliigilistest” (Vihalem 2003: 150).
Brändi teadlikuks arendamiseks ja juhtimiseks on vaja põhjalikult läbi mõelda, millist strateegiat kasutada. Tugevate brändide loomine ja arendamine on strateegilise tähtsusega iga firma seisukohast. Tuntud kaubamärkide pakkumise suurenemine ja tarbija teadlikkus neist mõjutab olulisel määral jaekaupluste käekäiku. Kaubamärgid loovad trende ja mõjutavad tarbijakäitumist. Edukad brändid võivad saavutada kõrge
tarbijaväärtuse, mis omakorda võimaldab laiendada ja tugevdada brändi positsiooni ning luua barjäärid uute konkurentide turuletulekuks. Elementaarne on, et bränd müüb läbi jaesektori oma toodet tarbijale, mitte jaekauplusele.
Ka intervjueeritavad on märkisid tarbimisühiskonnale omast konkurentsi tihenemist ja kaubavaliku olulist kasvu viimastel aastatel, eriti alates 2000. aastast. Are Altraja (2006) märkis: “Ma panin siia sellised perioodid 1990–1995, siis kui mina oma ettevõtja tegevust alustasin, selle võib hinnata defitsiidiajastuks, et tarbija ostis kõike, mida kätte sai, mis oli moodne ja uudne – Rock Summer T-särk, paar Nike tosse, mis kusagilt 1994. aastal kätte saadi. Ega ei vaadatud seda, et kas see teksa- või tossupaar olid tollel hetkel maailmas marketeeritavate Nike tossude latest trend või see oli ikkagi nö. lihtsalt Nike ja korvpall, siis oli nagu Yes. /.../ 1995–2000 oli siis see, mille ajale langeb minu ja ka sinu ettevõtja- või müüjakogemus. Võis öelda, et inimesed ostsid … hakkas tekkima konkurents, ma nimetaks seda isegi stiihiliseks konkurentsiks... /.../ 30. eluaastal2 tegin ma enda ostuotsuseid lähtuvalt sellest, mida pakuti, ja konkurents võttis normaalsemaid jooni, et kaupade pakkumine oli üsna tihe, hakkas tekkima konkurents mitte ainult toodete, vaid ka toodete pakkumise osas, siis 2000–2005 sa ostsid ikkagi sealt, kus oli hea teenindus, hea kaubanduskeskkond, kerge ligipääs jne. 1995–2000 need ei olnud konkurentsi teemaks veel. /.../ No mitte ainult sellel [2000.] aastal [muutus konkurents kindlasuunaliseks], võib tinglikult öelda, et see oli 1999, 2000 või 2001... /.../ Ma arvan, et kusagil 2000. aastal oli selline /…/, et tarbijale suunatud jaekaubanduse pakkumine oli saavutamas esimesi algeid kompleksses pakkumises, mis tähendab toodet, keskkonda, juurdepääsu tootele autoga...” Helen Veermäe (2006) rääkis: “Eriti edukad on olnud Eestile kaks viimast aastat kui tervet majanduspilti vaadata. Inimeste sissetulekud on suurenenud, siis sõltuvalt sellest on kindlasti tarbimine läinud päris suureks, inimesed on hullumas. /.../ Kindlasti on see [Eesti jaekaubandus] samamoodi teinud kannapöörde, võrreldes 90. aastate algust kuni käesoleva hetkeni. Viimase 6–
7 aasta jooksul on jaekaubanduspinda eriti palju juurde tulnud, mitu-mitu korda rohkem.
Ja mis võib-olla on jaekaubanduses oluline, on see, et ei ole keskendunud enam nii palju
2 Aastal 2001.
suurtele linnadele, et on arenetud ka väiksematesse piirkondadesse ja need on eelkõige sellised suuremad ketid. Väiksematel tegijatel on sellevõrra raskem, konkurents on tihedam. Tarbimise koha pealt on loomulikult aastatega kaubavalik ja tooted, mida pakutakse … kõik see maht on niivõrd kasvanud, et valikuvõimalus on väga suur.”
Samuti sõnas Helen Veermäe (2006): “...kui vaadata eri valdkondi, siis valdkondade kaupa on mõnes kohas pakkumine väiksem kui nõudlus, aga üleüldiselt võib-olla tõesti on pakkumine ületanud nõudluse.” Guido Pärnits (2006) lausus: “No eks nõudlus tekitab pakkumise ja mitte vastupidi ja 1990 seda nõudlust lihtsalt ei saanud olla, sest areng tekitab nõudluse. Kui sa vaatad, noh kui ma ütlen, et mina, kes ma olen alates 1990 jaekaubanduses olnud, kui ma meenutan neid aegu, siis see pakkumine oli ikka piisavalt pisikene, sest lihtsalt seda nõudlust ei olnud ja kellele sa ikka pakud … need asjad käivad ikka käsikäes. Ma arvan, et praegune pakkumine on jaekaubanduses sellisel tasemel, et siit enam sellist suurt hüpet enam reaalne teha ei ole. /.../ Pakkumine, nagu ma enne ütlesin, on tõusnud ja ma arvan, et tegelikult on kõige suurema hüppe teinud, no pakkumine siiski ka, aga siiski see teeninduse tase. Kauplustes on ikka tunduvalt meeldivam olla. Kui kunagi kui nõukogude ajast tulles ei olnud klient see, kes määras kaupluse teeninduse taseme, et milline see võiks olla ja sa võtsid seda vastu, mida tolleaegsed müüjad või kaubandustegelased sulle pakkusid. Vahekord on teine, nüüd on klient kaupluses tunduvalt lugupeetavam kui ta oli enne.”
2.2. Sportland Eesti AS areng
Sportlandi ajalugu sai alguse 1997. aastal, kui kolmes Eesti suuremas linnas Tallinnas, Pärnus ja Tartus avati esimesed kolm kauplust. Juriidiliselt kuulusid kauplused AS Jalajälje ja AS Fifaa alla, mis tegelesid spordikaupade hulgimüügiga. AS Jalajälg on Nike’i kaubamärgi distribuutor, AS Fifaale kuulub brändide Russell Atletic, Lotto, Slazenger ja Dunlop esindusõigus. AS Jalajälje ja AS Fifaa omanike Are Altraja ja Anti Kalle otsuse luua spordikauplused tingis bränditud toodete müügiks sobiliku jaemüügikanali puudumine Eesti turul. Esimeste kaupluste rajamise mõte oli turu arendamine ja tarbija harjutamine bränditoodetega.
Tulenevalt majanduse kiirest arengust ja turuolukorra muutumisest oli 2000. aastaks selge, et samamoodi kui eelnevad kolm aastat enam jätkata ei saa. Spordi- ja vabaajasektori turg oli selle ajaga hinnanguliselt kasvanud neli korda, teravnenud oli konkurents, muutunud Sportlandi konkurentsivõime. Edasiliikumiseks oli vaja strateegilisi muutusi. Sellest lähtudes määratleti 2000. aastal ärivaldkond, sõnastati missioon ja visioon ning töötati välja slogan. Samuti võeti selgelt plaani laiendada ettevõtte tegevust väljapoole Eestit, selleks rajati 22. juunil 2000 Sportland International AS. Ettevõtte käive kasvas 1997. aasta 5,5 miljonilt kroonilt 21,1 miljoni kroonini 2000. aastal (vt. joonis 6).
- 50,0 100,0 150,0 200,0 250,0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Sportland Eesti AS netokäive 1997-2005 Miljonid kroonid
Joonis 6. Sportland Eesti AS netokäive 1997–2005. Arvandmed Sportland Eesti AS Olulised muutused toimusid veel 2003. aastal, mil Sportland International AS ärinimi muudeti Sportland Eesti AS-ks ja loodi katusorganisatsioon Sportland International Group AS. Et 2003. aasta lõpuks saavutas Sportland Baltimaades turuliidri positsiooni, mistõttu senine visioon ammendus, sõnastati sama aasta lõpus ümber ka Sportlandi brändi visioon. Olgu siinkohal täpsustatud, et missioon ja visioon on brändipõhised ning seega eri riikides samad, kuigi loomulikult igas riigis kohalikus keeles.
Käive kasvas aastatel 2001–2005 74,5 miljonilt kroonilt 212,4 miljonile kroonile (vt.
joonis 6).
30.06.2005 seisuga olid Sportlandil kauplused Eestis, Lätis, Leedus, Venemaal ja Soomes, mille katusorganisatsioonid eri riikides on ära toodud joonisel 7.
Emaettevõtja
Sportland International Group AS Eesti Vabariik Tallinn
Tütarettevõtjad Osalus 30.06.2005
Sportland Eesti AS Eesti Vabariik Tallinn 100%
SIA Sportland Läti Vabariik Riia 86,29%
Sportland Saint-Petersburg OOO Venemaa Sankt-Peterburg 100%
OOO Sportland Venemaa Moskva 100%
UAB Sport line Leedu Vabariik Kaunas 85%
OY Sportland Soome Vabariik Helsingi 100%
Joonis 7. Sportland International Group AS koosseis
Sportland Eesti AS opereerib praeguse seisuga jaekette Sportland, Netosport, 100% Sports ja Timberland Eestis. Seisuga 31.12.2005 oli Sportland Eesti AS-l kokku 22 kauplust 10 058 m2-l. Sportland Eesti AS on andnud frantsiisiõiguse OÜ-le Rommel, kes opereerib kuut kauplust Sportland ning ühte kauplust Netosport kokku 1460 m2-l ning OÜ-le Kasporteks, kes opereerib ühte kauplust Sportland 120 m2-l. Koos frantsiisivõtjatega on Eestis kokku 30 kauplust 11 638 m2-l.
Käesoleva töö seisukohalt ongi 2000. aasta muutuste aasta, kui selgitati välja probleemid, sõnastati eesmärgid ja põhitõed. Julgen arvata, et spordi- ja vabaajasektori kaubanduses oli just 2000. aasta aeg, kui tõelise edu saavutamiseks tuli teha olulisi muutusi.
2.3. Strateegiline planeerimine
Uues turuolukorras (antud juhul tarbimisühiskonnas) toimetulekul täidab olulist rolli strateegiline planeerimine, strateegiline planeerimine on äri efektiivse arendamise võtmeks.
Planeerimine on juhtimisprotsessis üks olulisimaid komponente. Strateegilise planeerimise all mõistetakse tegevust, mille abil määratakse nii sisuliselt kui struktuurselt kindlaks tulevast käitumist, tegevussuundi ja eesmärke, et tagada pikaajalist edu (Cole 1996: 123). See võib hõlmata uute toodete, teenuste või turgude
arendamist või isegi teiste ettevõtete ülevõtmist, mitte aga ärivaldkonna muutmist.
Strateegilise planeerimise protsess kindlustab äriliste eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike tegevuste selge sõnastamise ning kommunikeerimise organisatsiooni teistele liikmetele (Cole 1996: 17).
Iga organisatsiooni üks tähtsamaid iseloomulikke jooni on tema tegutsemise sihikindlus.
See tähendab, et igal ettevõttel/asutusel või tema koostisosal on kindlad eesmärgid, mille nimel ta tegutseb ning mis teeb ta ümbruskonnale vajalikuks. Vastupidisel juhul puudub tal mõte ning ta ei ole suurema süsteemi või tarbijate seisukohalt vajalik. See kehtib ka iga juhi ja spetsialisti tegevuse kohta. Strateegiline plaan aitab seda kooskõla saavutada.
Strateegiline plaan on ettevõtte üldine plaan. Strateegilise plaani koostamine hõlmab keskkonnast informatsiooni kogumist ja otsuste tegemist organisatsiooni missiooni, eesmärkide, strateegiate ja arenguplaanide kohta. „Strateegilise planeerimise protsessi tegevuste alusel võib strateegilist kavandamist vaadelda kui mudelit, millel on oma põhilised komponendid, peamised sisendid ja väljundid.
Strateegiline kavandamine sisaldab vähemalt nelja osategevust:
1) määratletakse firma soovitavad tulevikuvõimalused ja põhiidee – mis on firma või mis ta peaks olema;
2) selgitakse välja kompetents, võrreldes konkurentidega, ja turunišid, kuhu tahetakse minna, – määratletakse konkurentsieelised;
3) formuleeritakse firma missioon, peaeesmärk ja alleesmärgid ning kriteeriumid nende saavutamise hindamiseks;
4) tehakse kindlaks ressursside vajadus tegevusplaanide realiseerimiseks ja otsustatakse nende jaotus” (Aamer 1996: 29).
Strateegilise planeerimise põhiülesandeks on luua eeldused organisatsiooni kui terviku proportsionaalseks arenguks tema keskkonnas. Strateegiline planeerimine on ettevõtte arenguvariantide pidev läbimõtlemine ettevõtte poolt ja ettevõtet puudutavate piirangute
raames otstarbekaima arengusuuna leidmine. „Strateegia teoreetiliste aluste hulka kuulub strateegiliste plaanide koostamine kui ühtse süsteemi osade määratlemine.
Põhimõtteliselt on see hierarhiline süsteem, kus üldisema iseloomuga elemendid annavad aluse neid täpsustavate ja realiseerivate konkreetsemate elementide väljatöötamiseks” (Leimann et al. 1987: 32).
Strateegiline protsess seondub põhjapanevate otsuste vastuvõtmisega ning nende elluviimisega. „Otsuste tegemine on organisatsioonis juhtimise keskne komponent.
Arukad otsused on eduka juhtimise üks tugisambaid, kusjuures nendeni jõudmine nõuab järjekindlat vaimset pingutust. Definitsiooni järgi on otsustamine “protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel” (Berry: 82). Strateegiline plaan ei ole mitte midagi muud kui kogum otsuseid selle kohta, mida on vaja teha ja miks ning kuidas seda on vaja teha. Et kõike korraga teha ei ole võimalik, eeldatakse strateegilise planeerimisega, et organisatsiooni mõned otsused ja sammud on tähtsamad kui teised, ning strateegia seisneb selles, et tuleb vastu võtta otsus selle kohta, mis siis ikkagi on edu saavutamiseks organisatsioonile kõige tähtsam.
Organisatsiooni tegevusühtsuse saavutamiseks tuleb kõik plaanid omavahel seostada ja sellega tuleb pidevalt tegelda. Iga kuue kuu tagant võiks koostada:
1) viie aasta plaani, arvestades tehnoloogia ja keskkonna muutusi;
2) kahe aasta plaani, mis viib strateegia üle uutesse toodetesse;
3) kuue kuu operatiivplaani iga kuu tootmise, müügi, kasumi, investeeringute, kvaliteedikontrolli ja personalivajaduse kohta (Tamm 2002).
Et tegutseda edukalt Eestis väljakujunenud uues turuolukorras, 2000. aastal Sportlandis strateegilise planeerimise käigus:
määratleti ärivaldkond3:
Sportland on rahvusvaheline, maailma parimaid spordi- ja vabaajabrände müüv ja marketeeriv kaupluste kett.
sõnastati missioon:
Muuta noorte inimeste elu huvitavamaks, paremaks ja emotsionaalsemaks läbi meie poolt pakutavate toodete ning teenuste.
sõnastati visioon:
Saada Baltikumi suurimaks ja tuntuimaks spordi- ja vabaajakaupade kaupluste ketiks, mis pakub uusimat ja mitmekesiseimat valikut ning kvaliteetset teenindust.
töötati välja slogan:
Be 1st
Slogan on ettevõtte tunnuslause, mida võib korrata iga kord, kui märki reklaamitakse.
Sama lause pidev kasutamine mõjub hüpnootiliselt ja alateadlikult.
Kuna 2003. aastal, kui toimusid olulised muutused, Sportland International AS ärinimi muudeti Sportland Eesti AS-ks ning loodi katusorganisatsioon Sportland International Group AS, saavutas Sportland Baltimaades turuliidri positsiooni ja senine visioon seetõttu ennast ammendas, sõnastati Sportlandi brändi visioon sama aasta lõpus ümber.
Visiooni uueks sõnastuseks sai:
Olla maailma parima spordi ja vabaaja elustiile müüv ja marketeeriv jaekaubanduskeskkond.
3 Ka “äridefinitsioon” (vt. lk. 52).
3. Töö koostamisel kasutatud metoodikast
3.1. Diskursuseanalüüs Sportlandi missiooni, visiooni ja väärtushinnangute analüüsil
Missiooni ja visiooni ning nendega seotud valdkondade, nähtuste, tegevuste teoreetilise, kirjandusel põhineva käsitlusega põimuvad Sportlandi missiooni ja visiooni ja Sportlandis nendega seotud valdkondade, nähtuste, tegevuste minu- ehk autoripoolne analüüs ning minu poolt intervjueeritud, nii Sportlandiga seotud kui ka mitteseotud jaekaubanduspraktikute arvamusavaldused missiooni ja visiooni ning nendega seotud valdkondade, nähtuste, tegevuste kohta.
“Diskursus ehk diskurss (pr discours) on sidus kõneaktide jada või tekst koos kõikide ekstralingvistiliste (pragmaatiliste, psühholoogiliste, ühiskondlike ja kultuuriliste seostega; tekst kui tunnetus- ja suhtlemisprotsessi ning sihipärase ühiskondliku praktika väljendus” (Eesti Entsüklopeedia 1999: 57).
Viis, kuidas räägime ja suhtleme, ei peegelda objektiivselt meie arusaama maailmast, identiteetidest ja sotsiaalsetest suhetest, kuid kasutatav diskursus aitab meil vajalikku objektiivsust luua ja vajadusel ka muuta (Phillips & Jorgensen 2002: 6–7). Van Dijki seletuse järgi on diskursus teksti ja jutu uurimine kontekstis, saksa lingvisti Utz Maasi sõnul saab tekstianalüüsist diskursianalüüs siis, kui diskurss on seotud ajalooliselt kujunenud sotsiaalse praktikaga ning seda seost analüüsis arvesse võetakse (Kalmus, 2002b). Palmquisti (2001) järgi ei ole diskursus midagi muud kui lahtimõtestav/-konstrueeriv (deconstructive) lugemisviis ja teksti või probleemi tõlgendamine. Iga tekst eeldab mingit diskursust ja kirjeldab end mingis diskursuses.
Sportlandi missiooni, visiooni, väärtushinnangute jms. minupoolne analüüs kujutabki endast lahtimõtestavat lugemist: annan nende sõnastamisel kasutatud sõnadele sünonüümtähendusi, põhjendan nende sõnakasutust, kirjutan lahti abstraktsioone. Töö teistes Sportlandi käsitlevates alajaotustes vaatlen, milline on missiooni ja visiooni mõju
ettevõtte tegevuse planeerimisele, ettevõtte erinevatele tegevustele ja nende väljunditele.
Teisisõnu – toon välja, millised on missiooni ja visiooni seosed ettevõtte praktikaga.
3.2. Intervjueeritavate valik, eesmärk ja uurijaküsimused
3.2.1. Intervjueeritavate valik
Eesti jaekaubanduspraktikute arvamusavaldused missiooni ja visiooni, nende tähtsuse ja nende väljendumise kohta jaekaubandusettevõtetes sain vastavate semistruktureeritud ekspertintervjuude käigus. Semistruktureeritud intervjuud on meetodina eelistatud, kuna see on küllaltki paindlik nagu standardiseerimata intervjuugi, aga võimaldab siiski erinevalt viimasest süstemaatilist analüüsi, ehkki mitte eri intervjuude üksühest võrdlemist. Ka kulub selle läbiviimiseks kulub vähem aega.
Intervjueerisin, tuginedes lisas 2 äratoodud küsitluskavale, kolme Eesti jaekaubanduspraktikut, kellest üks on Sportlandiga otseselt seotud, kaks aga mitte (vt.
lisa 3). Kõik intervjueeritavad on Eesti jaekaubandusettevõtetes juhtivatel kohtadel tegevad olnud aastaid, Sportlandiga seotud intervjueeritav on, olles Sportlandi üks asutajaid ja omanikke, (lisaks autorile) nende küsimustega otseselt kokku puutunud Sportlandis. Intervjuude arv ja intervjueeritavate valik on küll suhteliselt piiratud – enamat ei võimaldanud paraku käesoleva töö maht, kasutada olnud aeg ega kasutatud meetod –, samas peaksid läbiviidud intervjuud siiski vähemalt esmase uuringu tarvis andma piisavalt adekvaatse ettekujutuse jaekaubanduspraktikute arvamustest neis küsimustes ja nende küsimuste tähtsusest nende jaoks. Seejuures väljendavad kõigi intervjueeritavate vastused üldisematele küsimustele Eesti jaekaubanduspraktikute arusaamu missioonist ja visioonist, nende tähtsusest ja nende väljendumisest ettevõtte tegevuse eri tahkudes üldiselt. Otseselt Sportlandi puutuvate küsimuste puhul tasakaalustavad või kinnitavad Sportlandiga seotud intervjueeritava seisukohad minu ehk autori omi, Sportlandiga mitteseotud intervjueeritavate vastused otseselt Sportlandi puudutavatele küsimustele aga iseloomustavad, kuidas tajutakse Sportlandi missiooni ja visiooni ning nendega seoses tehtut väljaspool Sportlandi. Kui otsustada seotuse alusel Sportlandiga, võib valikustrateegiat (valimistrateegiat) lugeda kontrastsete juhtumite valimistrateegiaks, muidu homogeense valimi strateegiaks.
Asjakohased tsitaadid jaekaubanduspraktikutega läbiviidud intervjuudest või kokkuvõtted intervjueeritud jaekaubanduspraktikute arvamustest ühes või teises küsimuses on võimaluse korral lisatud vastava küsimuse teoreetilisele käsitlusele. Töös äratoodud tsitaadid on sõnasõnalised, st. võetud muutmata kujul intervjuude üleskirjutustest. Ulatuslikumat kokkuvõtet läbiviidud intervjuude käigus kogutud seisukohtadest sisaldab töö alajaotus 4.3. Intervjuude transkriptsioonid on ära toodud käesoleva töö lisas 4.
3.2.2. Intervjuude eesmärk, uurijaküsimused ja küsitluskava
Läbiviidud intervjuude peamiseks eesmärgiks oli välja selgitada, kuivõrd (teised) jaekaubanduspraktikud missiooni ja visiooni temaatikat tähtsustavad. Intervjuude kõrvaleesmärgiks oli soov teada saada, mida intervjueeritavad arvavad Sportlandi missioonist ja visioonist ning kuidas tajuvad neid väljenduvat Sportlandi tegevuse eri tahkudes.
Intervjuude uurijaküsimused olid järgmised:
1) Kas missiooni ja visiooni mõiste on jaekaubanduspraktikutele tuttavad (teoreetilise teadmisena)?
2) Kui tähtsaks peetakse missiooni ja visiooni temaatikat jaekaubanduse praktilise tegevuse seisukohalt?
3) Kuivõrd missiooni ja visiooni temaatikaga jaekaubandusettevõtetes praktilise tegevuse käigus tegeldakse?
4) Milliseid ettevõtte tegevuslõike missiooni ja visiooni temaatika kõige enam mõjutab, millistes tegevuslõikudes selle temaatikaga tegelemine (või mittetegelemine) kõige enam väljendub?
5) Kas missiooni ja visiooniga tegelemine kuulub jaekaubandusettevõtete edutegurite hulka?
6) Kuidas on missiooni ja visiooni temaatika praktiline tähtsus jaekaubandusettevõtete jaoks aja jooksul (1992–2006) muutunud (ja lähitulevikus muutub)?
7) Mida arvatakse Sportlandi missioonist?
8) Milles arvatakse Sportlandi puhul missioon ja visioon (ja nendega tegelemine) kõige enam avalduvat?
Uurijaküsimustele vastuste saamiseks intervjuude läbiviimisel koostasin lisas 2 äratoodud küsitluskava. Küsitluskava sisaldab peamiselt arvamuste, hoiakute, väärtuste, tõlgenduste keskseid küsimusi, aga ka kirjeldavaid-interpreteerivaid ja fakti- taustaküsimusi. Et missiooni ja visiooni käsitlen oma töös paralleelset, siis sisaldab enamik küsimusi samuti ühtaegu mõlemat sõna. Küsitluskava koostades seadsin eesmärgiks intervjueeritavaid enne mingi allteema juurde asumist võimalikult vähe mõjutada, kuid samas saada ammendavad vastused eespool äratoodud uurijaküsimustele. Samuti seadsin küsitluskava koostades eesmärgiks, et intervjueeritavad ei tunneks end intervjuu käigus eksamineeritavatena. Osa küsimusi kordab teatud määral teisi, sellistel juhtudel on tegemist nn. kontrollküsimustega.
Küsitluskavva kuuluvate küsimuste seotus töö teema ja uurijaküsimustega on ilmne, küsimusi täiendavad küsitluskavas küsimustele lisatud kommentaarid.
4. Missioon ja visioon
4.1. Missioon
4.1.1. Missiooni teoreetiline käsitlus
„Organisatsiooni missioon on õigustus organisatsiooni loomiseks ja on otseselt seotud selle organisatsiooni tuumikkompetentsi ning väärtustega. Missioon peab siduma organisatsiooni liikmed ja andma aluse jõupingutusteks ühise eesmärgi nimel. Hea oleks, kui organisatsiooni missiooni saaks väljendada lihtsa, kuid mõjusa lause kaudu.
R. Jenseni sõnul peaksid kaasaegsed organisatsioonid müüma oma lugu ja see lugu peaks olema otseselt seotud organisatsiooni läbiva mõttega“ (Virovere et al. 2005: 22).
Iga ettevõtte luuakse mingi eesmärgiga. Paljud ütlevad, et kasumi teenimiseks, ja neil on õigus – osaliselt sest firma loomise tegelik eemärk on rahuldada mingit nõudlust, kasum on selle eesmärgi täitmisega kaasnev tasu omanikule: „Kasumlikkus on olemasoluks vajalik tingimus ja vahend tähtsamate eesmärkide saavutamiseks, kuid see ei ole paljudele perspektiivikatele firmadele eesmärk omaette. Kasum on nagu hapnik, toit ja vesi kehale, sest needki ei ole elu mõte, kuid ilma nendeta ei ole ka elu” (Collins 2003: 81).
„Missioon peab vastama küsimusele, millises äris ollakse, milline on see äri tulevikus ja milline ta peaks olema” (Alas 2001: 25). Missioon peab välja tooma ettevõtte tugevused, olema stimuleeriv. „Missioon peab olema kooskõlastatud organisatsiooni olemusega. Organisatsiooni võime formuleerida oma missioon näitab, et antud organisatsioonil on selged eesmärgid ning et ta on neile keskendunud. Tavaliselt avalduvad missioonis organisatsiooni eesmärk, äritegevus ja väärtushinnangud.
Organisatsiooni missiooni sõnastamine on tähtis tegevus. Lisaks sellele, et missiooni määratlus peab vastama kõigile eelpool kirjeldatud soovitustele, peab missioon olema ka inspireeriv, et toetada alustatud strateegilise planeerimise protsessi” (Thompson 1992: 26).
„Hea missiooni defineerimine eeldab reeglina kolme teguri arvestamist:
1) milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse (olulised on just nimelt rahuldatavad vajadused, mitte tooted iseenesest);
2) milliste tarbijagruppide vajadusi rahuldatakse (geograafiliselt ja tüübiti);
3) kuidas neid vajadusi rahuldatakse (siin võib rõhutada ettevõtte tuumkompetentse, kasutatavaid tehnoloogiaid, täidetavaid funktsioone, tegutsemispõhimõtteid, väärtusi)” (Leimann et al. 2003: 78).
Missiooni juures on oluline koht sotsiaalsel vastutusel. Ettevõte, organisatsioon on sotsiaalne institutsioon, mis koosneb inimestest ja on mõeldud eelkõige inimestele teenuste osutamiseks. „Ettevõtte sotsiaalne vastutus on ettevõtte sihtgruppidest lähtuv ning põhitegevusega tihedalt seotud väärtusloome eesmärgiga tagada loodus-, majandus- ja inimkeskkonna jätkusuutlik areng” (Past 2005: 51). Kui äri aetakse tegevuse eest vastutust võtmata, kaotab ettevõte, organisatsioon lepingu ühiskonnaga.
Missiooni määratlus peab olema (Siidre 2000: 27):
• lühike – mitte üle neljakümne sõna (kolme lause);
• kirjutatud selges ja arusaadavas keeles (vähemalt teie sihtrühma jaoks);
• sõnastatud positiivselt;
• kirjutatud olevikuvormis ning eelistades tegusõnu.
Organisatsiooni missioon täidab kahte funktsiooni: sisemist ja välimist. Väline funktsioon täidab organisatsiooni "visiitkaardi" ülesannet järgmiste ringkondade jaoks:
• lai üldsus;
• sponsorid ja annetajad;
• kliendid;
• massimeedia;
• riiklikud struktuurid.
Sisemine funktsioon (Siidre 2000: 28):
• ühendab töötajaid ja vabatahtlikke üldvisiooni ümber;
• edendab organisatsioonis töötavate inimeste eneseteadvust (eriti kollektiivse töö käigus missiooni sõnastamiseks);
• aitab rutiinset tööd tehes pidada meeles organisatsiooni otstarvet.
„Missiooni määratluse kvaliteeti hinnatakse selle järgi, kui kaua antud sõnastus organisatsiooni teenib, ilma et seda oleks tarvis muuta” (Gansen 1999: 12).
4.1.2. Missioonist ning mõttest, sõnast ja nende mõjujõust
Missiooni kui ettevõtte olemust ja eesmärke kokkuvõtvat lihtsat, kuid mõjusat lauset võib vaadelda ka laiemalt mõtte, sõna ja nende mõju kontekstis.
Rahvusvaheliselt tunnustatud jaapani teadlase Masaru Emoto poolt tehtud veekristallide pildid tekitasid taas küsimuse, kui suur siis on mõtte jõud. Tema menukas raamat "Vee sõnumid" näitab, kuidas erinevad sõnad mõjutavad veemolekule ja kuidas külmutamisel tekkivaid kristalle pildistades on saadud täiesti hämmastavaid tulemusi. Seega on veel unikaalne omadus näidata, kuidas mõte mõjutab mateeriat. Me kõik teame, et ka inimorganism koosneb enamalt jaolt veest: „Täiskasvanud inimese organism sisaldab vett 70%. Pole siis ime, kui öeldakse, et inimkeha on tehtud veest” (Emoto: 7).
Tekib küsimus, mis on reaalsus ja kuidas see luuakse. Eespool toodu viitab, et meie mõtted ja tunded mõjutavad meid ja seeläbi ümbritsevat maailma: „Igal meie mõttel ja sõnal on jõud – me võime olla kas loojad või hävitajad. Nähtamatu maailm on nähtava reaalsuse looja” (Emoto 2005: 131). Seega on igaüks meist omaenda reaalsuse loojaks ja seeläbi luuakse terviklik reaalsus. Teame ka rahvatarkust, et kõik, mida teed, teed iseendale.
Üks peamisi põhjusi, miks valisin oma töö teemaks missiooni ja visiooni ettevõttes, on see, et olen ise mõtte- ja sõnajõu suur austaja. Minu jaoks on sõna lihtsaim viis väljendada tunnetest tekkinud mõtteid ning ülim võimalus nende võimendamiseks.
Filosoof John Locke’i arvamuse kohaselt ei ole sõnad midagi muud kui meie ideede sümbolid. Nad on ideede meelevaldselt valitud tähistused. Ideed on tõelised ja vahetud märgi täitjad.
Kuigi mõtteid on võimalik väljendada muusikaliselt, tantsuliselt, maaliliselt või millises iganes kunstilises vormis, on sõna siiski mõtte edasiandmiseks lihtsaim viis. Teisalt on väljaütlemata mõte oluliselt jõuetum kui avalikustatud mõte. Mõttel on seda enam jõudu, mida selgemas vormis ta on. Seega on definitsioon piisavalt piiritletud sõnade kooslus, mis annab jõuliselt edasi mõeldud sõnumi.
Roman Jakobsoni käsitluse kohaselt peab saaja saatja poolt edastatud sõnumit adekvaatselt mõistma. Iga sõnum on selle saatja poolt kodeeritud ning adressaat peab selle dekodeerima. Mida täpsemalt adressaat koodi tabab, seda enam infot ta sõnumist saab. Nii sõnum kui ka selles peituv kood on lingvistilise kommunikatsiooni vahendid, kuid nad mõlemad funktsioneerivad kahekordsel moel – neid saab nii kasutada kui neile viidata (Türk 2005).
Et tunnetest tekib mõte ja mõttest sõnum, siis on missioon ja visioon minu jaoks tunnetest tekkinud ja kirja pandud mõtted ning mõte on iga asja, teo ja sündmuse kõige väärtuslikum ja olulisem osa – kõige alus. See on huvitav valdkond, mida vähemasti jaekaubanduses pole tõenäoliselt sellest aspektist uuritud, kuid mille olemuses peitub aukartustäratav jõud.
4.1.3. Sportland Eesti AS missiooni analüüs
Sportlandi missioon “Muuta noorte inimeste elu huvitavamaks, paremaks ja emotsionaalsemaks läbi meie poolt pakutavate toodete ning teenuste” on selgelt sõnastatud, jõuline ja üheseltmõistetav, kuid selleks, et mõista ettevõtte missiooni sügavamalt ja jõuda kaugeleulatuvate seosteni, kuidas see lause mõjutab Sportlandi
kontseptsiooni tervikuna, vaatlen Sportlandi missiooni võtmesõnu eraldi ning annan neile sünonüümtähendusi.
Muuta – näidata suunda, olla eeskujuks, parandada. Väljendab jõudu, energiat, tahet, soovi.
Noorte inimeste – suhteline mõiste: noor saab olla ka 80-aastane ning 20-aastane võib olla vana. Inimene on täpselt nii vana, kui vanana ta end tunneb.
Elu – saab tõlgendada ajana, seega päev, tund, sekund – väärtuslik ressurss, mis on inimkonnal kasutada ja mida on maailmas kõigil võrdselt.
Huvitavamaks − köitvamaks, paeluvamaks, põnevamaks, haaravamaks, kaasakiskuvamaks, huviäratavamaks, huvitekitavamaks, huvipakkuvamaks, meelihaaravamaks, meeliköitvamaks, ligitõmbavamaks, närvekõditavamaks. Inimese jaoks kätkeb mõistes “huvitavamaks” kõike seda, mis annab põnevust: põnevad on asjad, mis on uudsed, läbi uudsete asjade saab põnevust.
Paremaks –kvaliteetsemaks, mõnusamaks, positiivsemaks. Sõna “parem” seostub edasiminekuga, edusammudega, progressiga, edasiliikumisega, edukäiguga, eduteega, tõusuga, tõusuteega, tõusujoonega, tõusutendentsiga, nihkega paremusele.
Emotsionaalsemaks – tundeelamuslikumaks, tundelisemaks, emotsiooniküllasemaks, elamuslikumaks, elamusküllasemaks, elamusrikkamaks.
Meie − organisatsioon, seega inimesed, kes selles organisatsioonis töötavad.
Pakutavate − ette näitama, presenteerima, ka huvi pakkuma, huvi äratama ehk lõbustama, tuju tõstma, ajaviidet (meelelahutust) pakkuma.
Sportlandi missioon rajaneb tasakaalu põhimõttel. Tasakaal on maailmas eesmärgina olulisim seisund. Tasakaalu saab võrrelda paljuga. Kõigel on alati kaks külge, ka kõigil emotsioonidel on olemas nii positiivne kui ka negatiivne pool. Kui maailmas valitseb tasakaal, siis on nii head kui halba võrdses koguses, kõigel on kusagil algus ja kusagil lõpp, alati on põhjus ja alati on tagajärg.
Selgitan, milliseid seoseid pidi ma selle tulemuseni jõudsin. Sportlandi missiooni saame mõtestada lahti järgnevalt:
Sõna “muutma” väljendab selgelt pidevat, jätkuvat soovi, kestvat eesmärki. Selleks kestvaks eesmärgiks on enesetunne. Enesetunde säilimiseks on vaja pidevalt jätkuvat protsessi. Protsessiks on elu, mis koosneb ajast. Veedetud aeg on väärtuslik, kui see on köitev ja huvitav, see on mehhanism, mis paneb meid iga päev tegutsema. Kui kõik meie päevad on ühesugused, kui me teaksime, et homne on identne tänasega, siis puuduks inimestes elujõud. Seega me soovime, et iga hetk meie elust oleks köitev ja midagi uut andev, et säiliks põnevus. Selle kaudu omandame me uusi kogemusi, seega meie ajaline ressurss, elu, paraneb. Kui meie elu paraneb, on meil rohkem positiivseid emotsioone. Ring ongi täis, sest emotsioon on seisund ja seisund on eesmärk.
Seega on eesmärgiks seisundi tekitamine ning vahenditeks pakutavad tooted ja teenused. Seejuures on oluline, et missioonis kasutatakse sõna “pakutavate”, mitte sõna
“müüdavate”: pakkumine on pigem võimaluste näitamine ja mitte omakasu eesmärgil raha kätte saamine. Teisisõnu luuakse, pakkudes vahendeid, keskkond õigete valikute tegemiseks, uute kogemuste saamiseks.
Sportlandi sellise lähenemise kehtivust tunnetab ka Helen Veermäe (2006): „ Pigem siiras soov midagi muuta ja ma arvan, et kui ma selle peale uuesti mõtlen (toim.
Sportland missioon), on see, et sealt ei imbu läbi kusagilt sellist raha tegemise soovi, vaid pigem sellist tunnet, et teha ühiskonnas midagi head ja mõelda inimese tervise peale, näiteks sportlikumate eluviiside peale.” Are Altraja (2006) ütleb: „See on hästi egoistlik punkt, ja nagu ma olen selle missiooni ise loonud või ise välja öelnud õigemini, siis on see loodud südamest ja peaks minema tarbija südamesse, et see on … ma võin vahel kritiseerida asju, mida ma olen öelnud ja enesekriitikat muuta, aga selle missiooni puhul ma … kui ma ise olen nagu paha poiss vahetevahel olnud, siis ma tuletan seda missiooni meelde, et see on nagu minu elu missioon, et ma pean olema, või ma pean uuesti oma tegevused üle vaatama, kui ma olen sellest missioonist kõrvale kaldunud.”
Tasakaal väljendub Sportlandi missioonis seeläbi, et missiooni ellurakendamisel inspireeritakse noori tegelema spordiga. Are Atraja (2006) märgib: „...me räägime spordikaubanduse jaekeskkonnast ja paljudele inimestele siiski sport märksõna ja teemana üldse korda ei lähe, neil on muud huvid – arvutid ja mobiiltelefonid. Siis me peame oskama panna selle inimese sportima ja tundma läbi pingutuse saadavat naudingut, inspireerima inimesi võtma esimest korda kätte hantlid või ostma tossud ja minema jooksurajale…” Teatavasti on sport tegevus, mis aitab maandada vaimseid pingeid. Mõõdukalt spordiga tegelevad inimesed on füüsiliselt tervemad ning nende enesetunne on parem. Seega on nad ka vaimselt paremas vormis ja suudavad omandada uusi teadmisi, misläbi saavutavad täisväärtuslikuma elu. Seega saavutavad nad eesmärgi, seisundi, kus nad on rahulolevad, ja võib ka öelda, et õnnelikumad.
Igapäevase tegevusega seda missiooni ellu rakendades täidab organisatsioon ka oma sotsiaalset vastutust: täisväärtuslikult elavad kodanikud tagavad inimkeskkonna jätkusuutliku arengu.
Pealiskaudsel vaatlusel näib Sportlandi missiooni ja tegeliku tegevuse vahel olevat vastuolu. Võib tunduda, et läbi emotsionaalse ostukeskonna justkui ahvatletakse tarbijaid lihtsalt järjest rohkem tarbima ja soodustatakse tarbimisühiskonna süvenemist.
Sügavam vaatlus viitab samas, et seda misssiooni tasakaalu põhimõttel rakendades soovib Sportland pigem tasakaalustada järjest kiirenavas ühiskonnas inimeste elu kui õhutada tarbijaid mõttetusi tarbima.
Ka Are Altraja (2006) ütleb: „...ma tean paljusid omanikke, kes teenivad suurt raha ja pole rahul. Ja vahel ma vaatan iseennast ja Antit ning vahel kasum mingis üksuses polegi väga suur, aga on põhjust rahuloluks kuna inimesed teevad oma tööd hästi ja tarbija on väga hästi rahuldatud. Ega me seda raha siiski kaasa võtta ei saa hauda, aga hea meenutus meist tagab rahulolu paremini.”
4.2. Visioon
4.2.1. Visiooni olemus
„Samal ajal, kui missioon määratleb, kuidas ja mille nimel organisatsioon töötab ja samuti selle, mida ta teeb, esitab organisatsiooni visioon pildi organisatsioonist sel juhul, kui see areneb edukalt. Visioon on vaade organisatsiooni tulevikule, kontseptsioon sellest, milliseks organisatsiooni tahetakse arendada. Visioon peegeldab firma strateegilisi kavatsusi” (Alas 2001: 27).
Visioon on kõige pikemaajalisem eesmärk, soovitav täiuslik ettekujutus seisundist, kuhu ettevõte soovitakse viia. Firma visioon kirjeldab, milliseks soovitakse firmat arendada pikas perspektiivis. Seega on visioon ettevõtte strateegilise juhtimise eeldus. Visioon näitab meeskonnale, millesse firma usub ja kuhu soovitakse minna: „Visioon peab olema täiendav ja strateegiline, et äratada kujutlusvõime ja innustada; strateegiline sellepärast, et vastata tarbijate huvidele ning reageerida sotsiaalsetele, majanduslikele, demograafilistele, poliitilistele ja muudele muutustele väliskeskkonnas. Samal ajal peab üldvisioon olema saavutatav. See peab kirjeldama mitte ainult seda, mis hakkab toimuma organisatsioonis, vaid ka seda mõju, mida organisatsioon avaldab ühiskonnale, või võib üldvisioon kirjeldada selle mõju tulemusi” (Gansen 1999: 14).
„Visiooni iseloomustavad järgmised omadused:
• ta peegeldab teatud ideaali, ei ole detailne ega sisalda numbreid;
• visioon käsitleb üldiselt kõrget kvaliteeti ja kõrgetasemelist tegevust;
• ta on üldiseks suunanäitajaks pidevalt muutuvas maailmas;
• visiooni peaksid läbi tunnetama ja ellu viima nii palju inimesi kui võimalik”
(Leimann at al. 2003: 76).
4.2.2. Sportland Eesti AS visiooni analüüs
Sportland Eesti AS visioon “Olla maailma parim spordi- ja vaba aja elustiile müüv ja marketeeriv jaekaubanduskeskkond” on ilmselgelt väga ambitsioonikas. On tähtis, et visioonis ei kasutata mitte sõna “saada”, vaid sõna “olla”. Olla – see tähendab jätkuvalt, kestvalt, siin ja praegu ja alati: „...meie organisatsioonimudel ja ka bränd nimega Sportland püüab samastada ennast tippsportlasega, kellel isegi sellest on vähe, et ta on maailma parim, vaid ta püüab olla nagu pidevalt maailma parim. Teadupärast ei hinnata maailmas mitte hästi neid sportlasi, kes on teinud maailmarekordi või on olnud maailmameistrid ja küsitakse, et kes nendest veel parem on, aga paremad on need, kes on kümnekordsed maailmameistrid ja teinud 30 maailmarekordit. See on tõeline tase, tippu jõudmine on väga raske, aga seal olemine on veel mitu korda raskem” (Altraja 2006).
Visioonis nähakse ette justnimelt paremust maailmas, see seab selge eesmärgi, mille nimel iga päev vaeva nähakse. Visioon piiritletakse mõistetega “sport” ja “vaba aeg”.
Need kaks valdkonda esinevad üheskoos seetõttu, et sport ja vaba aeg on teineteisega tihedalt seotud. Ei kasutata sõna “tooteid”, vaid “elustiile”, sest elustiil on palju laiaulatuslikum mõiste kui pelgalt toode. Elustiil on suhtumine ja hoiak, mis on jällegi aluseks enesetunde loomisel ehk eesmärgi saavutamisel. Sõna “müüv” kasutamine viitab, et tegemist on siiski äriettevõttega, ning sõna “marketeeriv” viitab, et soovitakse olla kindel suunanäitaja ja trendide looja. Ei ole kasutatud sõna “kauplus”, vaid
“jaekaubanduskeskkond”, mis on taas oluliselt laiaulatuslikum, ent eeldab visiooni ellurakendamisel ettevõttelt ka märksa suuremaid pingutusi, kui eeldataks ettevõttelt, mis on lihtsalt tooteid müüv kauplus. Sõnad “maailma parim” esinevad tähenduses, et eesmärk on olla igas üksikus kohas parim sealse publiku jaoks: see, mis on parim tallinlasele, ei pruugi olla parim tartlasele. See on ka oluline koht, kus missioon täiendab visiooni ning vastupidi. Helen Veermäe (2006) ütleb: „Just … olla jätkuvalt maailma parim. Ma arvan, et see lause iseenesest on väga ambitsioonikas, et see näitab, iseloomustab kogu struktuuri ja kogu seda Sportlandi … ambitsioonikus ongi see, mida kõikidest tegevustest ja Sportlandist välja õhkub.”
4.3. Intervjueeritud jaekaubanduspraktikud missioonist ja visioonist ning Sportlandi missioonist ja visioonist
Missiooni ja visiooni pidasid äritegevusele kindla suuna andmisel tähtsaks kõik intervjueeritavad, temaatikale omistatav tähtsus küll varieerus suuresti. Are Altraja (2006) ütles: “Minu arust õige missioon ei lähe kunagi moest, ma midagi sellele punktile rohkem juurde ei ütlekski, et see on nagu eriti oluline, sellel baseerubki kogu klassikaline turumajandus minu arust.” Ja Are Altraja (2006) jätkas: “Kui me paneme kõigepealt paika missiooni, minu jaoks hakkab kogu asi sellest, et mina vaatan meie keti tööd läbi tarbija pilgu ja ma julgeks tinglikult üles ehitada meie … sõnakõlks, mida sageli koolitusel kuuleb on see, et koolituste isegi üldlevinud pealkiri on „Missioonist kasumini”, siis mina ehitaksin selle üles selliselt, et kui meil on missioon, siis selle baasilt saab üles ehitada visiooni, mis määratleb täpsemalt ärimudelit minu jaoks ja on ka konkreetsem kui missioon. Sealt edasi saab visioonile ehitada nõudluse, ehk kui me ehitame visiooni ja tahame olla selline ja selline, siis selle peal järgmine kiht on nõudlus ja kui me teame nõudlust konkreetsel turul, konkreetsed tarbijad, siis me saame sellele tarbijale teha pakkumisi, ehk pakkuda talle valikuid ja tarbija ei taha kõiki meie poolt pakutud valikuid, ta teeb ostu-müügiotsuseid teatud pakkumiste osas ja siis tekkib ostu- müügiprotsess. Kui me seda ostu-müügiprotsessi teeme parimal moel, siis on meil võimalik tekitada … teha seda tulusalt meile, st meie kulud ostu-müügi tegemiseks ei ületa seda, mida tarbija meile annab, ehk me peame tegema teatud kulusid selleks, et sooritada ostu-müügiprotsess parimal moel.” Ka Helen Veermäe (2006) pidas missiooni ja visiooni temaatikat oluliseks: “Tegelikult on missiooni ja visiooni paikapanek ju see, millest kõik alguse saab, see on muidugi see eesmärgi ja aluse panemine.” Oma ettevõtte AS Jalajälje kohta ütles Helen Veermäe (2006): “Nike’i töötajad, meie inimesed, vähemalt Nike’i visioone ja missioone teavad ja ma vähemalt loodan, et see neil nagu iga päev silme ees on, igapäevases töös, üritustes... /.../ minu meelest on see oluline, et selle peale mõeldakse kogu aeg ja tähtsustatakse kogu aeg, mitte et see tuleb sulle meelde aastas korra või kaks, vaid et see on kogu aeg silme ees.” Samas Guido Pärnits (2006) tähtsustas missiooni ja visiooni märksa vähem: “Ma ei ütleks, et see on mulle nii oluline, et see oleks mu elu A ja B, noh alati mingi tegevus peab olema
mõtestatud ja läbi selle mõtled endale välja missiooni ja visiooni, küll mitte selles nö.
võtmes, et mul on missioon selline ja visioon selline, ikkagi vaatled oma emotsioone, või mitte emotsioone, eesmärke erinevate nurkade alt ja sealt kujuneb välja missioon ja visioon, mida ma ei ole tegelikult kunagi sõnastanud. /.../ See pole minu jaoks mitte niivõrd oluline, pigem selline aitav faktor, mis peaks inimesel olema alateadvuses, kui ta midagi teeb.” Ka arvas Guido Pärnits (2006), et praegu ei tegelda Eestis üldiselt selle teemaga veel kuigi tõsiselt: “Aga ma arvan, et enamikel firmadel on mõeldud selline ilus lause, kellegi iganes jaoks tehtud. Presentatsioon pangale, alustame ilusalt, paneme kirja missiooni-visiooni või vastupidi, siis me saame ilusti pataka kokku, kus lõpus tuleb alles sisu, kus on äriplaan, aga nö. täiteks on seda asja vaja ja pataka paksemaks tegemiseks ja kas nö. päris elus seda niiviisi järgitakse … ma usun, et paljud seda ei tee.” Teisal lausus Guido Pärnits (2006) siiski: “...on ääretult oluline, jaekaubandusettevõtte, on ta siis suur või väike, teab, mis on selle ettevõtmise eesmärk.
Ma ei räägi mitte numbritest, aga pigem see, et mida tal näiteks inimesele pakkuda on.”
Ise intervjueeritavad missiooni ja visiooni ja nendega tegelemist jaekaubandusettevõtte edutegurina otseselt ei nimetanud, vaid tõid eduteguritena välja nö. traditsioonilisi faktoreid (asukoht, kaubavalik ehk sortiment, teenindus jms.). Näiteks sõnas Guido Pärnits (2006): “Kui sa algul mainisid ära need asukohad, siis ma ütlengi kohe: asukoht.
Asukoht, optimaalne kauba sortiment ja keskkond, kus seda kaupa pakutakse. Siia tulevad siis juba juurde inimlikud faktorid, nö. müüjad-teenindajad. Sellises järjekorras need ongi, kõigepealt peab sul olema mugav sinna minna, teiseks peab olema piisav hea valik, et inimesel oleks atraktiivne sinna tulla, ja siis see kolmas asi, mis puudutab teenindust on ka see, mis tekitab tunde sinna tagasi minna,” ning täpsustas veidi hiljem:
“Ma ei mõtelnud teeninduse all ainult seda, kui viisakas on müüja, vaid tegelikult seda keskkonda, kus seda müüakse, milline on kaupluse disain ja siis asukoht, teenindus, disain ja kaubasortiment, mida pakutakse ja sinna hulka kuulub ka hinnapoliitika, mis on iseenesest mõista.” Are Altraja (2006) nimetas jaekaubanduse eduteguritena eelkõige asukohta ja ketistumist: “Ma arvan, et esimene [edutegur] on siis asukoht, ja kui me räägime lähiajast, järgmisest 10 aastast, siis kindlasti määrab edu see, kas sa oled kett või sa ei ole kett. Ja miks on kett kahe otsaga – üks ots on tarbija juures ja teine ots on võimalikult lähedal sellele kohale, kus tekib bränd, kust brändi toodet kätte saab. /.../
jaekaubandusettevõte tänapäeval peab kindlasti olema emotsionaalne, et me müüme emotsiooni. Ehk siis asukoht, ketistumine ja emotsionaalsus on minu arvates eduteguriteks.”
Samas pidasid kõik intervjueeritavad missiooni ja visiooni edutegurina tähtsaks, kui selle kohta neilt otse küsiti. Are Altraja (2006) lausus: “Mina arvan, et kindlasti kuulub [missiooni ja visiooni temaatika tähtsustamine jaekaubandusettevõtte edutegurite hulka], sest missioon on, meie missioon on vähemalt, hästi kliendikeskne ja jaekaubandus peab olema kliendikeskne.” Ka Helen Veermäe (2006) vastas küsimusele
“Seega, kas missiooni ja visiooni temaatika tähtsustamine kuulub jaekaubandus ettevõtete edutegurite hulka või ei kuulu?”: “Absoluutselt kuulub”, Guido Pärnits (2006) aga ütles: “Kindlasti on see oluline, aga kas nüüd läbi konkreetse lause või sõnastuse ülesehituse või lihtsalt oma tegevuse, ma ei oska ütelda. Ma pigem ütleksin niiviisi, et seda lauset nüüd küll vaja ei ole, et igaüks teaks seda unepealt.”
Kõik intervjueeritavad olid seda meelt, et missiooni ja visiooni temaatika tähtsus on kasvanud viimasel ajal ning kasvab tulevikus ilmselt veel. Küsimusele “Kas see [missiooni ja visiooni temaatika] võis muutuda tähtsaks momendist, kus tarbimine omandas teistsuguse tähenduse ja kus pakkumine ületas nõudluse? Ehk siis kus said sama toodet osta erinevast kohast?” vastas Helen Veermäe (2006): “Jah.” Guido Pärnits arvas: “Ma arvan, et see missiooni-visiooni küsimus tuleb päevakorrale, sest see on nagu paljudel firmadel erinevad, et mida suurem on konkurents, tegelikult seda tähtsamad on sellised asjad.” Ja teisal arvas Guido Pärnits (2006): “On ju nii, et mingil hetkel hakkavad ärides, mis konkureerivad üksteisega, mängima suuremat rolli nö. need pehmed pooled, mis on ka visiooni ja missiooni sõnastus, mitte need, mis kunagi olid olulisemad, seal kauba sisseostmine ja kaubavalik, sest need on praegu suhteliselt elementaarsed asjad.”
Intervjueeritavad möönsid missiooni ja visiooni soodsat mõju jaekaubandusettevõtte teatud tegevustele: positsioneerimisele, kontseptsiooni ja jaekeskkonna kujundamisele, konkurentidest eristumisele, turundusele, ettevõtte juhtimisele. Positsioneerimise kohta ütles Helen Veermäe (2006): “Kui sul on olemas missioon ja visioon, siis sa positsioneerid ennast reeglina õigemini turul. Kui sa tead täpselt, kellele su toode on
suunatud ja mis teenust sa pakud, siis on ju selge see, et see ongi su eelis konkurendi ees, ja vastavalt sellele saab ennast ka turul positsioneerida.” Jaekeskkonna kohta lausus Helen Veermäe (2006): “Kui see eesmärk on pakkuda noortele emotsioone ja huvitavat head toodet, siis loomulikult aitab kaasa ka selle keskkonna loomisele poes.” Guido Pärnits (2006) ütles: “Ma tahtsin just öelda, et tegelikult nad peaksid mõjutama kõiki, ühte vähem, teist rohkem. Alati siis jaekaubanduses, sa ei maininud seda sortimendipoliitikat, sisseoste, kellele sa seda pakkuda tahad, mida sisse ostad, mis hinnapoliitikat ajad … sinna tuleb muidugi juurde turundus, noh kogu see kompott kokku ongi konkurentidest eristumine. Nii et ma arvan, et see siiski peaks igale inimesele, kes peab mis iganes valdkonnaga jaekaubandus ettevõttes tegelema, olema ühtemoodi aru saada.” Are Altraja (2006) kirjeldas: “...missiooni ja visiooni teemas minu jaoks on neli sellist fraasi: strateegilist planeerimist, organisatsiooni managementi, firmakultuuri ja brandingut ehk siis firma kultuur on selline internal küsimus ja branding on selline tarbijale suunatud küsimus. Positsioneering on strateegilise planeerimise tulemus ja mitte vastupidi. Kui meie missioon on paigas ja pikem visioon on paigas, siis meil sealt on olemas pikem või keskpikk strateegia ja selle sees siis positsioneeringud erinevateks etappideks ja muudatuste metoodika, kuidas nende positsioneeringuteni jõuda. Läbi organisatsiooni managementi … organisatsioon peab pidevalt muutuma … tulebki jõuda selleni, et me kogu aeg tagame ühtse ja arusaadava firmakultuuri, mis on missiooni kandjaks ja brandingu, mis on kõige tipp, et firmas ilma missiooni kandva firmakultuurita ja organisatsiooni management’ita ei saa sündida kliendile suunatud brändi, mis kannab meie missiooni. Me ei saa muuta noorte inimeste elu paremaks, kui me oma töötajate elu ja inimlikus mõttes sellise elu sisu poolt ei hooli ja organisatsiooni struktuur on nagu kaks numbrit väiksemad püksid inimese jalas, mis ei lase organisatsiooni sees töötavatel inimestel normaalselt enda liigutusi teha, vaid tuleb kogu aeg töötada mingi agoonia või surve all, siis me ei täida enda missiooni organisatsiooni sissepoole vaadates.” Veel ütles Are Altraja (2006) missiooni ja visiooni mõju ettevõtte juhtimisele kommenteerides: “...aga see on ka seotud sellisele missioonile ja visioonile baseerudes sellega, et me saame väikses linnas läbi oma poe tarbijale teha parimat pakkumist ainult siis, kui selle pakkumise iseärasuse üle saab otsustada selle väikelinna poodnik. Ja pood võib kanda Sportlandi nime, aga kindlasti
peab olema see pädev inimene, kes tajub selle väikelinna pulssi ja mida see tarbija tahab.”
Kõik intervjueeritavad mainisid ära, kui tähtis on kommunikeerida missiooni ja visiooni töötajatele. Helen Veermäe (2006) sõnas: “...mida ma ise kõrvalt siin näen, võib-olla ka Jalajäljes ja Sportlandis, on see, et missioon ja visioon on paika pandud ja seda näeb paberi peal ja teavad ka mõned inimesed kontoris ja võib-olla ka veel mõned, aga tähtis on just see viia poe tasandile ja teenindajate tasandile. Et mitte teavitada neile, mis asi on Sportlandi missioon või visioon, vaid alustada sellest, et teha selgeks, et miks üldse missiooni vaja on, et mis asi see üldse on.” Guido Pärnits (2006) lausus: “...aga nad [juhtkonna liikmed] peavad seda [missiooni, visiooni] suutma viia ka müüja tasemele ja nendega on nüüd küll nii, et nendele tuleb seda pahatihti korrata ja meelde tuletada, et nad lõpuks sellest aru saaksid,” ja: “Ta on oluline, aga ma arvan, et pigem on ta oluline viia sinna allapoole, kui see, et juhtkonna tasemel seda üksteisele näkku vaadates korrata.” Are Altraja (2006) ütles: “See [missiooni ja visiooni kommunikeerimine] ongi võti, mis tagab selle, et me oma missioonist ja visioonist saame üheselt ilma turbulentsita aru, see tagab selle, et iga meie organisatsiooni lüli oskab analüüsida tarbijat ja vastata tema vajadustele ja teha pakkumisi, kus iganes moel see tarbija talle vastu tuleb. Ta teab, kelle käest küsida abi ja mis moel toetab teda organisatsioon, ja lähema viie aasta väga suur teema on see, et muuta iga meie organisatsioonis töötava inimese elu ja mõttelaadi ja professionaalset taset paremaks ja huvitavamaks, et ta oleks võimekam persoon.”
Sportlandi missioonist arvas Helen Veermäe (2006): “Ma arvan, et see on väga selgelt arusaadav, ja mis kõige tähtsam, et see on positiivne ja suhteliselt ka laiahaardeline lause. /.../ Pigem siiras soov midagi muuta ja ma arvan, et kui ma selle peale uuesti mõtlen, on see, et sealt ei imbu läbi kusagilt sellist raha tegemise soovi, vaid pigem sellist tunnet, et teha ühiskonnas midagi head ja mõelda inimeste tervise peale näiteks sportlikumate eluviiside peale.” Guido Pärnits (2006) arvas: “See on välja mõeldud siis pika mõttetöö tulemusena, minu arust on see … no üks asi on see, et kas ta Sportlandile missioonina on perfektne, see on iseenesest OK. Aga see, mida Sportland läbi oma
