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Grundlagen des Marketing-Managements
MARKH01
Prof. Dr. Werner Heister
(geb. 1961) lehrt Betriebswirtschaft im sozialen Sektor an der Hochschule Niederrhein und beschäftigt sich in einem Schwerpunkt mit Marketing im Sozial- und Gesundheitswesen. Heister leitete für die NORDAKADEMIE – Hochschule der Wirtschaft ein Teilprojekt im Rahmen des Bundesleit- projektes „Virtuelle Fachhochschule“.
Nach dem Studium der Katholischen Theologie und der Volkswirtschafts- lehre an der Universität Bonn promovierte er dort zum Dr. rer. pol. über das Thema „Spendenmarketing“.
Neben weiteren Lehraufträgen an diversen Hochschulen war Heister in den Jahren 1993–1997 Leiter Informationsmanagement, Strategisches Control- ling sowie Strategisches Marketing beim Malteser Hilfsdienst/Werke e. V.
2003 wurde er mit dem Preis der Hochschule Niederrhein für besondere Leistungen in der Lehre ausgezeichnet.
0806 K02
MARKH01
Inhaltsverzeichnis
0806 K02
Einleitung... 1
Kapitel 1 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung... 3
1.1 Entwicklung des Marketings... 3
1.2 Grundlagen des Marketing-Managements ... 7
1.2.1 Marketing als Unternehmenskultur ... 9
1.2.2 Marketing als Konzept ... 12
1.2.3 Marketing konsequent ... 15
1.2.4 Marketing kreativ ... 16
1.3 Besonderheiten des Marketing-Managements für Dienstleistungen ... 17
Aufgaben zur Selbstüberprüfung ... 20
Kapitel 2 2 Der Markt ... 21
2.1 Zur Bestimmung des relevanten Marktes ... 21
2.2 Gesundheitsmarkt und Gesundheitswesen ... 24
2.3 Marketing im Gesundheitsmarkt ... 28
2.4 Beschränkungen für das Marketing-Management im Gesundheitswesen... 29
Aufgaben zur Selbstüberprüfung ... 35
Kapitel 3 3 Das Marketingkonzept... 36
3.1 Vision, Leitbild, Oberziele ... 36
3.2 Situationsanalyse und Prognose ... 42
3.2.1 Primär- und Sekundärforschung ... 43
3.2.2 Plan und Prozessablauf für die Situationsanalyse ... 46
3.2.3 Grundlagen – Begriffe und Skalen ... 48
3.2.4 Befragung ... 51
3.2.5 SWOT-Analyse... 53
3.3 Strategien... 58
3.4 Marketingziele ... 58
3.5 Instrumente des Marketing-Managements ... 60
3.6 Kontrolle... 61
Aufgaben zur Selbstüberprüfung ... 63
Kapitel 4 4 Zum Nutzerverhalten... 64
Aufgaben zur Selbstüberprüfung ... 72
Anhang A. Bearbeitungshinweise zu den Übungen ... 73
B. Lösungen der Aufgaben zur Selbstüberprüfung ... 77
C. Glossar ... 83
D. Literaturverzeichnis ... 94
E. Abbildungsverzeichnis... 97
F. Einsendeaufgabe... 99
XX
Einleitung
Das vorliegende Studienheft befasst sich mit den Grundlagen des Marketing- Managements. Hier geht es aber nicht nur um Fertigkeiten. Grundlegend ist eine Grundeinstellung – nachfolgend als Kultur bezeichnet –, nämlich die positive und uneingeschränkte Hinwendung zum Kunden. Erst wenn diese vorhanden ist, können Instrumente und Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden und gelingen.
Das wichtigste Instrument im Marketing-Management ist das Marketingkon- zept, also ein gedanklicher Entwurf für das Marketing, sozusagen der „rote Faden“. Auf der Basis der in Vision/Leitbild und Oberzielen dokumentierten Rah- menbedingungen führen die Unternehmen Marktforschung durch, um sich am relevanten Markt anschließend geeignet zu positionieren. Zur Erreichung/Beibe- haltung bzw. zum Ausbau der Erfolgsposition entscheiden sich die Unternehmen für geeignete Strategien. Darauf basierend legen sie konkrete Marketingziele fest.
Die Instrumente des Marketings, die zweckdienlich zusammengestellt werden, die- nen zur Erreichung der Marketingziele. Kontinuierliche Kontrolle der Erfolge und des Marketingprozesses garantieren weitere Chancen.
Im Rahmen der Situationsanalyse wird die notwendige Informationsbasis für das Marketing geschaffen. Je mehr Informationen über Kunden, Wettbewerber und Entwicklungen im Umfeld vorliegen, umso erfolgreicher gelingt Marketing.
Als Ergebnis der Situationsanalyse wird die Positionierung festgelegt, die durch bewusst gewählte Strategien umgesetzt werden soll. Auf die Strategien wird detail- liert im zweiten Studienheft eingegangen.
Ziele sind kleinere Bausteine des Konzeptes, die es zu erreichen gilt. Im Rahmen eines geeigneten Ziel-Managements sind insbesondere deren Beziehungen zuein- ander zu beachten. Die Marketingziele sind Gegenstand der Erläuterung in diesem ersten Studienheft.
Um die Ziele zu erreichen, werden die Marketing-Instrumente (nämlich Produkt/
Leistung, Preis, Kommunikation, Distribution und Personal) ausgerichtet. Die Marketing-Instrumente werden im dritten Studienheft behandelt.
Weitere Hinweise zur Positionierung im Markt und zur Ausgestaltung der Instru- mente geben die Theorien zum Konsumentenverhalten. Grundlegende Aspekte werden hier behandelt.
Das Generalmotto des Studienhefts lautet: Die Kunden sind knapp, nicht die Leistungen!
Darüber hinaus werden Ihnen hier grundlegende Aspekte zum Gesundheitsmarkt vermittelt.
Einleitung Grundlagen des Marketing-Managements
Lernziele:
Nach dem Durcharbeiten dieses Studienhefts wissen Sie, auf welchen Grundlagen sich der Marketing-Manager bewegt. Sie haben einen Zugang dazu gefunden, Marketing umfassend im Unternehmen zu denken. Ihnen ist bewusst, wie wichtig eine „marketingnahe“ Unternehmenskultur ist. Sie können den relevanten Markt eingrenzen und Ihre Kunden bestimmen. Sie sehen Ihr Business im Gesundheits- markt ggf. mit ganz anderen Augen. Sie sind darüber hinaus in der Lage, ein stets gültiges Raster zur Optimierung von Marketing anzuwenden, nämlich das Marke- tingkonzept. Zwar sind Ihnen die Instrumente aus dem Werkzeugkasten des Mar- keting-Managers noch nicht alle geläufig, aber die Schubladen kennen Sie schon bestens und auch schon so manches Werkzeug. So sind Sie etwa in der Lage, bei Visions- und Leitbildprozessen fachgerecht mitzuwirken und Marktforschung mit zu konzipieren und umzusetzen.
Kapitel 1
1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Nach dem Durcharbeiten des ersten Kapitels können Sie treffend erläutern, was unter Marketing zu verstehen ist und wie Marketing entstanden ist. Damit ist eine wesentliche Voraussetzung geschaffen, Marketing richtig anzuwenden und umzusetzen.
Hier lernen Sie das Marketingkonzept als den „roten Faden“ des Marketing- Managements erstmalig im Überblick kennen: Die einzelnen Elemente des Mar- ketingkonzeptes werden dann in den folgenden Kapitel dieses Studienhefts und den nächsten beiden detailliert erläutert. Das Marketingkonzept ist ein standar- disiertes Vorgehensschema, das auf alle Bereiche des Gesundheitsmarktes an- wendbar ist, egal ob Sie Marketing für eine Klinik oder eine Wellness-Einrich- tung etc. konzipieren.
Sie wissen aber darüber hinaus dann auch, dass Marketing mehr ist als ein Kon- zept. Sie haben die Grundeinstellung „Kundenorientierung“ verinnerlicht und haben ein Gefühl dafür, wo Kreativität notwendig ist.
Sie haben erkannt, dass Ihr Marketing schlussendlich nur erfolgreich ist, wenn Sie es konsequent betreiben.
1.1 Entwicklung des Marketings
Marketing live: In aller Kürze: Herr H. will sich im Fitness-Studio anmelden.
Der Mitarbeiter „kommt ihm dumm“. Er ist verärgert und meldet sich in ei- nem anderen Center an. War das schon immer so möglich?1
Versetzen wir uns einmal in die Situation vor mehr als 60 Jahren zurück. Im Jahr 1945 liefen viele Produkte erst vom Band. Die meisten Produkte fanden sofort rei- ßenden Absatz. Die Nachfrage war zunächst sogar wesentlich größer als das Ange- bot.
Wie auch in anderen Bereichen mussten die Käufer warten, bis sie endlich ihre Produkte abholen konnten. In diesem Zusammenhang spricht man davon, dass der Markt zu dieser Zeit ein Verkäufermarkt war. Die Verkäufer dominierten die Märkte und konnten sich – vielleicht etwas überzogen formuliert – sogar die Käu- fer aussuchen.
Diese Situation hat sich aber in den folgenden Jahrzehnten ganz wesentlich verän- dert. Plötzlich war das Angebot am Markt so groß, dass es umfangreicher war als die Nachfrage.
1. An dieser Stelle möchten wir uns für die Abdruckgenehmigung der Höhnerbach Comic-Zeichnungen be- danken. © Dipl.-Kfm., Dipl.-Theol. Peter Plaumann.
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Die Märkte veränderten sich zu Käufermärkten und jetzt konnten sich die Käufer entscheiden, bei wem sie die Produkte nachfragten. Das wesentliche Unterschei- dungskriterium für die Käufer waren der Preis und die Qualität. Erfolgreiche Un- ternehmen zeichneten sich beispielsweise durch einen niedrigen Preis bei hoher Qualität aus. Aber reicht das auch heute noch aus?
In den 50er Jahren – in der Situation der Verkäufermärkte, in der die Unterneh- men sämtliche Produktion absetzen konnten und sich quasi die Käufer aussuchen konnten – war Marketing im Wesentlichen eine Distributions- und Verkaufsfunk- tion. Im Vordergrund stand lediglich die Frage: „Wie gelangt die Ware am ein- fachsten zum Kunden?“
In den 60er Jahren wurde Marketing – wie dargestellt – zu einer dominanten Engpassfunktion. Die Märkte entwickelten sich von Verkäufer- zu Käufermärkten.
Der Warenüberschuss auf den Märkten führte dazu, dass die Käufer plötzlich zwi- schen einzelnen Waren wählen konnten. Aufgabe des Marketings war es, den Ab- satzerfolg herbeizuführen. In dieser Zeit sind dann auch solche Slogans entstanden wie „Bauknecht weiß, was Frauen wünschen“. Im Vordergrund standen die einzel- nen Marketing-Instrumente und auch die Bemühungen der Unternehmen, eigene Marketingabteilungen einzurichten.
Abb. 1.1: Käufermarkt – Verkäufermarkt
Die Folge: Während im Verkäufermarkt eine simple Verkaufsstrategie (z. B. in welchem Ort wird wann was durch wen wie angeboten) als Handlungsgrundlage für die Aktivitäten der Verkäufer ausreichend ist, muss im Käufermarkt als Hand- lungsgrundlage für die Unternehmen ein umfassendes Marketingkonzept (z. B.
Bedürfnisse der Kunden erforschen und darauf achten, dass mit dem Produkt/der Leistung die Bedürfnisse der Kunden getroffen werden) entwickelt werden.
Marketing ist also die Antwort auf die Engpässe der Märkte? Heute sind nicht Produkte knapp, sondern Kunden!
In den 70er Jahren war Marketing eine Führungsfunktion. Der Bereich „strategi- sche Unternehmensplanung“ wurde in vielen Unternehmen mit dem Marketing zusammengeführt bzw. in die Unternehmensführung eingegliedert. Außerdem wurde der Handel systematisch aufgebaut (Großhandel, Einzelhandel).
In den 80er Jahren entwickelte sich insbesondere das strategische Marketing wei- ter. Im Vordergrund standen die Betrachtung des Wettbewerbs und die Positionie- rung im Wettbewerbsumfeld. Durch eine verstärkte Internationalisierung der Ge- schäfte gewann internationales Marketing an Bedeutung und etablierte sich zu einem wesentlichen Bereich der Marketingwissenschaft.
In den 90er Jahren wurde das Marketing zu einer marktorientierten Führungs- konzeption ausgeweitet: Marketing wird als „integriertes Marketing“ zu einem ganzheitlichen Führungskonzept. Neben die Wettbewerbsorientierung trat nun zusätzlich noch die Kooperationsorientierung. Es entstand eine rege Zusammenar- beit, man nennt dies Coopetition. Beispielsweise bauten VW/SEAT und FORD ihren Van (Sharan, Alhambra und Galaxy) gemeinsam in einem Werk in Portugal und verkauften sie baugleich unter unterschiedlicher Flagge zu unterschiedlichen Preisen. Ein wichtiges Schlagwort ist in diesem Zusammenhang die Virtualität.
Weltweit arbeiteten verschiedene Firmen an einem z. B. zeitlich begrenzten Pro- jekt zusammen und traten an anderen Stellen wieder als Konkurrenten auf.
Ende der 90er Jahre wendete sich das Marketing zum Kunden als Individuum hin (individualisiertes Marketing, CRM = Customer Relationship Marketing/Manage- ment). Unternehmen versuchten, eine Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen.
Hierzu sammelten sie Daten über das Käufer-/Nutzerverhalten, werteten diese Da- ten aus und nutzten sie zur Ausrichtung der Marketing-Instrumente.
Heute spielt ganz wesentlich der Kundenwert/Wert der einzelnen Kundenbezie- hung eine entscheidende Rolle. Es wird versucht, den Wert des Kunden zu ermit- teln und entsprechend die Aktivitäten des Marketings so auszurichten, dass der Kundenwert steigt.
Aber wie ist die Realität? Mancherorts ernüchternd: Deutschland, ein Meister in Kundenfeindlichkeit? Sie kennen wahrscheinlich mindestens ein gutes Beispiel.
Marketing ist persönlicher geworden: Statt um „Massenmarkt“ geht es um
„Individualisierung“. Das Marketing hat sich hin zum Beziehungsmanage- ment verändert. Der Wert der einzelnen Kundenbeziehung spielt eine große Rolle. Ein zufriedener Kunde, der häufiger und mehr nachfragt, ist interessan- ter und lukrativer als ein neuer Kunde, der erst mit viel Aufwand gewonnen werden muss.
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Beispiel 1.1:
Nehmen wir doch allein den öffentlichen Personennahverkehr:
• Sie rufen im Callcenter eines Verkehrsverbundes an und erkundigen sich, wo Sie einen bestimmten Fahrkartentyp kaufen können. Sie erhalten zur Ant- wort: Am Kiosk, der auch die anderen Fahrkarten verkauft. Die Realität:
Dort können Sie diesen Fahrkartentyp nicht erwerben.
• Sie wollen in eine andere Stadt im angrenzenden Verkehrsverbund fahren.
Der Busfahrer verkauft Ihnen ein falsches Ticket. Im angrenzenden Verkehrs- verbund gibt es richtig Ärger.
• Kurzfristig hält Ihr Anschlusszug auf einem anderen Bahnsteig. Als Sie mit Kinderwagen und Aufzug diesen erreichen, sehen Sie nur noch die Rücklich- ter des abfahrenden Zuges.
Mancherorts aber auch bestens: Deutschland, ein Meister in Kundenfreundlich- keit!
Nachfolgend ein Beispiel für eine Erfolgsstory, die auch für Anbieter am Gesund- heitsmarkt eine Rolle spielt.
Beispiel 1.2:
Seit einigen Jahr breitet sich „Das Gutscheinbuch“ – eine Marketingidee der Superlative – über Deutschland aus. Insbesondere Gastronomen, aber auch im Bereich von Fitness und Wellness tätige Unternehmer bieten aktuellen und poten- ziellen Kunden einen besonderen Rabatt an. Im Bereich der Gastronomie etwa:
Das zweite, günstigere oder wertgleiche Hauptgericht ist kostenlos. Im Bereich von Fitness und Wellness etwa: Die zweite wertgleiche oder günstigere Anwen- dung ist kostenlos.
Übung 1.1:
Wenn Sie das nächste Mal zum Shoppen gehen, dann versuchen Sie doch ein- mal „auf unterschiedlichen Märkten“ festzustellen, ob es sich eher um Verkäu- fer- oder Käufermärkte handelt.
Übung 1.2:
Stellen Sie fest, welche Marketingaktivitäten Ihnen über Tag aufgefallen sind.
Lerntipp:
Das so geschilderte Vorgehen bringt Sie im Lernfortschritt sicherlich ein er- hebliches Stück weiter: Das Gehirn lernt sehr stark assoziativ. Das bedeutet:
Es ist wesentlich einfacher, etwas strukturiert zu lernen bzw. zu einer Struktur von Wissen hinzuzulernen. Bauen Sie sich deshalb stets neues Wissen an- knüpfend an bereits bestehendes Wissen an. Entwickeln Sie Ihre Wissens- strukturen so bewusst weiter.
1.2 Grundlagen des Marketing-Managements
Marketing live: In seiner Zivildienstzeit war Herr H. in einem Seniorenwohn- heim tätig. Natürlich gab es dort auch manchmal Beschwerden, z. B. über die Qualität des Essens. Viele dieser Beschwerden kamen übrigens von den An- gehörigen.
Gegenstand des Marketing-Managements ist die Austauschbeziehung mit Kunden.
Kunden sind in einer ersten Betrachtungsebene Personen oder Organisationen, die Produkte und/oder Dienstleistungen beziehen, beispielsweise der „normale“ Kun- de einer Apotheke, der dort eine rezeptfreie Salbe für den Eigenbedarf einkauft.
Kunden können auch diejenigen sein, die die Leistungen beauftragen, aber nicht empfangen. Beispielsweise Eltern sind die Kunden des Arztes, der ihre Kinder be- handelt.
Kunden können auch einfach nur die Kostenträger (= Entgeltzahler) sein, so bei- spielsweise eine Krankenkasse.
Kunden können auch Dritte sein, die die Leistungen weder beauftragen noch empfangen, aber z. B. in einer Beziehung zum Leistungsempfänger stehen. Ein Arzt verordnet eine Leistung der Physiotherapie für einen Patienten. Ein Angehö- riger ist bei der Behandlung anwesend.
Häufig wird in diesem Zusammenhang der Begriff der Anspruchsgruppe verwen- det. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass es unterschiedliche Gruppen gibt, die je verschiedene Ansprüche gegenüber einem Unternehmen haben. Die wich- tigsten Anspruchsgruppen werden als Kunden bezeichnet. Aber auch die anderen Anspruchsgruppen spielen im Marketing-Management eine wesentliche Rolle.
Übung 1.3:
Fragen Sie sich täglich, welche Erfolgs- und Misserfolgsstorys Ihnen im Alltag begegnet sind.
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Die Anspruchsgruppen eines stationären Altenheimes sind neben dem Bewohner beispielsweise:
• seine Angehörigen
• der Kostenträger (Entgeltzahler)
• der Träger der Einrichtung
• die Ehrenamtlichen
• Bewohner im Umfeld der Einrichtung
• die Gesellschaft
Die unterschiedlichen Anspruchsgruppen verfolgen unterschiedliche Ziele, im Folgenden beispielhaft dargestellt:
Abb. 1.2: Ziele ausgewählter Anspruchsgruppen
Typische Anspruchsgruppen von Krankenhäusern sind neben den Kunden beispielsweise
• niedergelassene Ärzte – Ziel = einfache und zuverlässige Zusammenarbeit be- züglich Patienten
• Angehörige – Ziel = hervorragende medizinische Behandlung, Pflege und Be- treuung von Angehörigen
• Mitarbeiter – Ziel = sicherer Arbeitsplatz
• Pflegedienste – Ziel = Vermittlung von Kunden in den ambulanten Bereich
• Rettungsdienste – Ziel = gute und kooperative Zusammenarbeit
• Krankenkassen – Ziel = genaue Abrechnung von Leistungen
Die Anspruchsgruppen (Stakeholder) von Unternehmen sind Organisationen oder Personen, die einen Anspruch gegenüber dem Unternehmen haben, also Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit, Aktionäre etc.
1.2.1 Marketing als Unternehmenskultur
Marketing live: Herr H. hat seine Großmutter mit einem Hausnotruf-Gerät ausstatten lassen. Für seine Großmutter und ihn bedeutet das sehr viel. Näm- lich: Sicherheit und Unabhängigkeit daheim!
Marketing wird „im alltäglichen Leben“ ganz unterschiedlich definiert:
• Mancher versteht unter Marketing einfach Werbung, also die Reklame, die ihm im Fernsehen oder von Plakattafeln entgegenlacht.
• Andere verstehen darunter die Marktforschung und meinen damit das Sammeln von Informationen über potenzielle Käufer.
• Dritte meinen, die Entwicklung von Produkten und Leistungen sei Marketing.
Tatsächlich gehören alle diese Elemente zum Marketing, aber keine Sichtweise ist umfassend genug und eignet sich damit zur präzisen Definition.
Hier wird der Gegensatz zur „Technikorientierung“ („Unser Produkt ist das beste, deshalb werden sich ausreichend Abnehmer finden“) deutlich: Die Kunden wollen keine perfekt gedrillten Bohrer oder die technisch tolle Bohrmaschine, sondern Löcher in der Wand.
Übung 1.4:
Versuchen Sie die Ziele der unterschiedlichen Anspruchsgruppen am Beispiel der Krankenkassen aufzulisten.
Marketing ist viel mehr als nur Werbung!Marketing meint die „in ihrer Aus- sage einfache, in ihrer radikalen Durchsetzung so schwierige Umkehr der Be- trachtung aller Probleme, anstatt aus eigener Sicht aus der des Kunden unter Berücksichtigung der Konkurrenten, d. h. aus der Sicht des Marktes, für den das Angebot gilt, und nicht aus der Sicht der Firmen, die es gestalten.“ (Sabel, 1998, S. 203
Plakativ bezeichnet bedeutet dies für den Bereich der Investitionsgüter „Den- ke im Kopf des Kunden!“, für Konsumgüter „Fühle im Herz des Kunden!“
und für Dienstleistungen „Träume in der Seele des Kunden!“ (vgl. Sabel, 1996)
Das Bild, das Kunden von einem Produkt haben, ist eine Problemlösung.
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Übertragen auf den Gesundheitsbereich bedeutet dies: Die Patienten als Kunden sind nicht an tollen Medizingeräten interessiert, sondern sie wollen Linderung ihrer Schmerzen. Und die Krankenhäuser wollen keine auf besonders exquisiter Technologie beruhende Finanzbuchhaltung, sondern abrechnen können.
Also sollten beispielsweise Ärzte und Kliniken nicht „fachlich formulierte“ Dia- gnostik und Therapie anbieten, sondern möglichst die Problemlösung in den Vor- dergrund stellen. Die Kunden wollen keine Radiologie, sie wollen Gesundheit!
Dies wirklich ganz ernst zu nehmen, ist tatsächlich schwierig. Da hilft kein Lip- penbekenntnis, da ist ein radikales Umdenken gefordert. Im Gesundheitsmarkt sprechen manche sogar von einem Paradigmenwechsel und fügen als Beispiel an:
Der Patient wird zum echten Kunden! Der Arzt zum echten Unternehmer!
Wie „richtiges“ Marketing geht, haben uns die Japaner vorgemacht, und wir ha- ben versucht, es den Japanern nachzumachen. Aber es ist uns in vielen Fällen nicht gelungen, weil die Orientierung vielfach nicht stimmt.
• Wir in Europa setzen Marketing häufig wie folgt um: Wir sind überzeugt, dass wir ein gutes Produkt herstellen, und überlegen erst dann, wie wir dieses Produkt auch an den Mann und die Frau bringen können.
• Die Japaner machen das anders. Sie fragen sich erst: Was benötigen Mann und Frau? Und dann stellen sie ein entsprechendes Produkt her und bieten es am Markt an und bieten Service entsprechend den Bedürfnissen der Kon- sumenten. Das ist echte Kundenorientierung.
Beispiel 1.3:
Ein Beispiel für eine in diesem Sinne exemplarische Unterstützung des Marketing- Managements im Gesundheitswesen stellt der Age Explorer (Alters-Simulator) dar, der seit 1994 erfolgreich eingesetzt wird. Der Age Explorer hilft, zu verstehen, wie sich Senioren mit Produkten und Dienstleistungen zurechtfinden können. Mittels geeigneter Techniken altert ein Proband urplötzlich. So werden beispielsweise sei- ne Bewegungen mittels eines Art „Raumanzuges“ stark eingeschränkt. Es gelingt ihm nur noch mit sehr viel Mühe, eine Packung/Portion „Essen auf Rädern“ zu öffnen. Sowohl erwerbswirtschaftliche Produktionsunternehmen wie beispielswei- se Hersteller von Handys, Hausnotruf-Equipment oder Medizintechnik als auch bedarfswirtschaftlich arbeitende Organisationen wie etwa ambulante Pflegedienste können unter Nutzung des Simulators ihr Angebot optimieren. Hervorzuheben ist, dass nicht nur die Folgen der physischen Alterungsprozesse mittels der Tech- nologien sehr gut nachvollzogen werden können, sondern auch emotionales Ver- ständnis entsteht.
Auf der Website des Unternehmens ist folgende Story des Moderators Ranga Yogeshwar als gutes Beispiel aufgezeichnet. Seine größte Hürde: der Fahrkartenau- tomat. „Zuerst erinnerte mich der Age Explorer eher an einen Taucheranzug.
nicht erwischt: Sie fuhr mir vor der Nase weg. Schnell merkte ich, wie sehr ältere Menschen einen Sitzplatz benötigen: Das Stehen strengte mich nämlich ganz schön an. Beim Warten auf die nächste Bahn kam ich mir vor wie auf einer klei- nen Insel. Vom Drumherum hörte und sah ich wenig ... Die nächste Bahn habe ich dann erwischt. Auch der Einstieg klappte ganz gut, weil er ebenerdig war. Das werde ich wohl nie vergessen: Das Kleingeld aus der Börse zu fischen und den Au- tomaten zu bedienen: Das war das Schwierigste für mich. In diesem Moment habe ich begriffen, wie schwer das für ältere Menschen ist. Zum Glück bot sich beim Ausstieg eine spontane Hilfe an: Frau T. aus Köln gab mir ihren Arm. Und als dann auch noch die Rolltreppe nicht funktionierte, war ich froh, dass ich mich ein wenig abstützen konnte: Für einen alten Menschen ist das Schwerstarbeit.“
Quelle: http://www.mhmc.de/HTML/age_explorer.html, 2.11.2005
Bisher haben wir uns nur mit dem Absatzbereich beschäftigt. Marketing ist aber mehr als eine reine betriebswirtschaftliche Funktion im Bereich des Absatzes. Mar- keting ist nämlich eine integrierte Unternehmensfunktion/Führungsfunktion.
In diesem Zusammenhang werden die absatzmarktgerichteten Ansätze des Marke- tings im Hinblick auf einen größeren Zusammenhang relativiert. Andererseits ge- winnt die Marketingphilosophie in anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen an Bedeutung.
• So wird beispielsweise die Kostenrechnung durch das Target Costing beein- flusst. Target Costing geht von den Grundgedanken aus, dass modernes Kos- ten- und Preismanagement seinen Ursprung in den Bedürfnissen der Kunden haben muss. Die Kostenstruktur und daraus resultierend die Preisgestaltung des Produktes müssen konsequent an den Erfordernissen des Marktes ausge- richtet werden.
Marketing hat eine duale Funktion. Zum einen ist Marketing als Absatzfunk- tion eine gleichberechtigte Unternehmensfunktion neben anderen, wie z. B.
Produktion, Logistik etc. Gegenstand des Marketings als Absatzfunktion ist die Entwicklung (Planung), Durchführung und Kontrolle von Marketingkon- zepten.
Zum anderen ist Marketing ein Leitbild des Managements und nimmt die Rolle einer dominanten Managementfunktion gegenüber Konsumenten, Mitarbeitern, Wettbewerbern und der Gesellschaft ein. Marketing wird so im Sinne eines „integrierten Marketings“ zu einer komplexen Unternehmensphi- losophie. Marketing wird im Sinne eines integrierten Marketings relevant ge- genüber verschiedenen Gruppen: Aktionäre, Kreditgeber, Öffentlichkeit, End- kunden, Absatzmittler, Lieferanten, Mitarbeiter, Konkurrenz …
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
• Des Weiteren wird der Personalbereich durch die Marketingphilosophie beeinflusst. Mit unterschiedlichen Konzepten wird die Bedeutung des Mit- arbeiters als „interner Kunde“ auch von der Seite der Unternehmensführung erkannt.
• Ganz wesentlich ist aber auch, und hier sollten Sie als Manager/in in der Ge- sundheitswirtschaft sich besonders angesprochen fühlen, die Einbeziehung des Kunden bereits in der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen.
Hier können noch wesentliche Fehlentwicklungen – sozusagen am Kunden vorbei – verhindert werden und maßgeblich Kosten eingespart werden.
1.2.2 Marketing als Konzept
Marketing live: Herr H. erzählt von einer tollen Marketingidee: „Manchmal können die Marketingaktivitäten auf einem ganz anderen Feld liegen. Sieh mal, wir haben doch hier in der Stadt jetzt eine Hospizinitiative. Die haupt- und ehrenamtlichen Helfer dieser Initiative kümmern sich um sterbende Patienten (z. B. Krebspatienten) mit dem Ziel, dass diese möglichst lange in ihrer häuslichen Umgebung bleiben können und auch ohne Schmerzen würdevoll sterben können.
Der Slogan des Hospizvereins ist einfach: ,Weil Sterben auch Leben ist’. Und der Verein hat erkannt, wie man Gelder effizient bei den Kaufleuten der Stadt sam- meln kann. Nämlich mit Marketing und ,Service to Success’. Bisher hat der Verein immer die Kaufleute eingeladen und ihnen einen Vortrag über die Hospizarbeit geboten. Neuerdings laden die Initiatoren jedoch eher kaufmännisch geschulte Redner ein, die den Kaufleuten Informationen vermitteln, die ihnen in ihrer täg- lichen Arbeit helfen (Service to Success). So hat beispielsweise vor kurzem ein Fachmann eines Softwarehauses über die Probleme im Projektmanagement bei der Einführung neuer Software gesprochen Es war ein durchschlagender Erfolg. Mehr als 200 Kaufleute haben dem überaus interessanten Vortrag gelauscht und haben immerhin insgesamt 4.000€ gespendet.“
Es ist einerseits sehr wichtig, Marketing als „Kultur“ wirklich verinnerlicht zu haben. Aber das reicht nicht. Marketing-Management bedingt auch ein konzep- tionell gut durchdachtes Vorgehen.
Internes Marketing bedeutet die Übertragung des Marketing-Managements vom externen Kunden auf den internen Kunden (Kollegen).
Übung 1.5:
Skizzieren Sie die Unternehmenskultur Ihres Unternehmens oder recherchieren Sie die Unternehmenskultur eines großen Konzerns im Internet.
Beispiel 1.4:
Ein Beispiel, so könnte es laufen/gelaufen sein: Die Sorgenfrei gGmbH in Köln, ein im Bereich der stationären Altenpflege tätiges Unternehmen, hat ein muster- gültiges Leitbild formuliert. Auf der Basis dieses Leitbildes werden regelmäßig die Bedürfnisse potenzieller Kunden und die Zufriedenheit aktueller Kunden ermit- telt. Die Ergebnisse führen unmittelbar zu Veränderungen in den Leistungen. Das Unternehmen beteiligt sich regelmäßig an Benchmarking-Aktivitäten. Im Ver- gleich der Besten versucht das Unternehmen, stets besser als die Wettbewerber zu sein. Die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation werden regelmäßig er- hoben und führen zu einer Positionierung des Unternehmens auf dem Markt der stationären Altenhilfe. Auch soziale, rechtliche, technische Entwicklungen etc.
werden berücksichtigt. Fazit: Der demente alte Mensch steht im Mittelpunkt der Angebote der nächsten Jahre. Die Sorgenfrei gGmbH in Köln will hier eine ent- sprechende Rolle spielen. Nun geht es nur noch darum, besser zu sein und Stra- tegien und Instrumente entsprechend auszugestalten.
Ein Marketingkonzept ist ein umfassender gedanklicher Entwurf, der auf der Basis von Vision, Leitbild und Oberzielen der Unternehmung unter Berück- sichtigung der Situationsanalyse und der Prognosen die gegenwärtig und zu- künftig relevanten Strategien, Ziele und die Planung der Marketing-Instru- mente enthält:
1) Vision, Leitbild, Oberziele 2) Situationsanalyse und Prognose 3) Strategien
4) Marketingziele
5) Marketing-Instrumente:
a) Produkte/Dienstleistungen b) Entgelte
c) Kommunikation d) Distribution e) Personal 6) Kontrolle
Dabei kommt es darauf an, diesen roten Faden stets vollständig zu beachten und kontinuierlich im Auge zu behalten.
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Sehr hilfreich ist auch die Definition von Becker. Er erläutert den Begriff mit dem Bild eines Fahrplans, der Wunschorte, Route und Beförderungsmittel enthält: „Ei- ne Marketing-Konzeption kann aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitli- cher Handlungsplan (,Fahrplan’), der sich an angestrebten Zielen (,Wunschorten’) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (,Route’) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketing-Instrumente (,Beförderungsmittel’) festlegt.“
(Becker, 2003, S. 5)
[Quelle: In Anlehnung an Becker, 2003, S. 5.]
Abb. 1.3: Marketingkonzept
Lerntipp:
Die Abfolge eines Marketingkonzeptes habe ich mir mit der Abfolge von Räumen in einer Wohnung gemerkt. Zunächst kommt das Badezimmer, dort in der gemütlichen Badewanne kommen mir immer die besten Visionen, z. B. bezüglich des Kochens. In der neben dem Badezimmer liegenden Bibli- othek kann ich recherchieren. Das dritte Zimmer ist ein Arbeitszimmer. Hier werden Strategien und Ziele abgeleitet. Die Küche dient zur Umsetzung des gewählten Menüs und im Esszimmer erfolgt die Kontrolle. So oder ähnlich kann gehirngerechtes Lernen im Marketing erfolgen.
Das Marketingkonzept lässt sich auch auf die Beziehung zum internen Kunden übertragen (interne Kundenorientierung).
Die interne Kundenorientierung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor der Unternehmen!
Die Ansätze des internen Marketings sind sowohl für die betriebswirtschaftliche Theorie als auch die unternehmerische Praxis relativ neu. Obwohl bereits Mitte der 70er Jahre entsprechende Ansätze entstanden sind, findet das Gebiet erst heute eine wachsende Anerkennung. Internes Marketing bezeichnet die Übertragung des Marketing-Konzeptes, bezogen auf die externen Kunden, auf unternehmensinter- ne Kunden. Ziel des internen Marketings ist es, durch eine konsequente Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzuset- zen und die Unternehmensziele effektiv und effizient zu erreichen. „Der Kunde
Buch. Und damit sprechen die Autoren das Phänomen des internen Marketings an: „Die Mitarbeiter sind Mittelpunkt! – oder: Die Mitarbeiter sind Mittel.
(Punkt)?“ Interne Kundenorientierung ist eine Voraussetzung für den Erfolg von Unternehmen. Im internen Marketing wird eine Verbindung der Unternehmens- funktionen „Personalmanagement“ und der Unternehmensphilosophie „Marke- ting“ angestrebt, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen und dadurch eine größere externe Kundenorientierung zu realisieren: Nur zufriedene Mitarbei- ter sind dem externen Kunden gegenüber überhaupt und „optimal“ kundenorien- tiert. Der Gedanke des internen Marketings wird von vielen Organisationen und Unternehmen nicht konsequent gelebt. Immer wieder ist die Rede davon, dass hier zu häufig ein Lippenbekenntnis geleistet würde, obwohl eine konsequente, schnelle und gute Umsetzung dringend notwendig sei. Überträgt man die plakati- ve Darstellung auf die Mitarbeiter, so bedeutet dies: Denke im Kopf des Mitarbei- ters! – Fühle im Herzen des Mitarbeiters! – Träume in der Seele des Mitarbeiters!
Abschließend gilt jedoch: Ein gutes Konzept allein reicht nicht aus. Auch auf die Umsetzung kommt es an, wie im Folgenden dargestellt.
1.2.3 Marketing konsequent
Marketing live: Herr H. geht nicht gern in die Apotheke um die Ecke. Er läuft lieber fünf Straßen weiter. Der Apotheker ist zwar manchmal freundlich und erfüllt die Wünsche von Herr H. perfekt, manchmal ist er aber auch un- genießbar. Herr H. hat dann immer das Gefühl, dass er als Kunde „stört“.
Es ist einfach gesagt, aber in der Umsetzung doch so schwierig … – Marketing ge- lingt nur dann optimal, wenn es konsequent betrieben wird. Konkret meint dies beispielsweise, dass Aktivitäten des Marketing-Managements
• punktgenau auf den Kunden ausgerichtet werden,
• immer und
• unermüdlich durchgeführt werden, dies
• stets neu durchdacht und
• ohne Rast und Ruh etc.
Das genaue Gegenteil wäre es, Marketing als bloßes Lippenbekenntnis zu propa- gieren, d. h. davon zu sprechen, dass man Marketing durchführt, es aber in Wirk- lichkeit gar nicht – oder nur in Ansätzen – zu tun.
Konsequente Kundenorientierung zeigt sich insbesondere im Dienstleistungssek- tor in perfekter Qualität, Zuverlässigkeit und Service.
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Beispiel 1.5:
Ein gutes Beispiel bietet meine BWM-Niederlassung in Rheydt. Dort geht die Kundenorientierung wirklich konsequent bis in das kleinste Detail. Wenn ich mein Auto zum Winterreifenwechsel bringe, sind die MitarbeiterInnen nicht nur ausgesprochen freundlich zu mir. Nein, ich erhalte stets einen Taxischein für die kostenlose Hin- und Rückfahrt zum Arbeitsplatz. Hole ich das Auto dann ab, so ist es gereinigt. Wenige Tage später meldet sich das Callcenter, ob alles zu meiner Zufriedenheit verlaufen ist und so weiter und so weiter … Wie viele Einrichtun- gen im Gesundheitsmarkt kennen Sie, wo so etwas – in Ansätzen – umgesetzt ist?
1.2.4 Marketing kreativ
Marketing live: Ein Freund von Herrn H. hat sich bei der Firma „Playmobil“
(Spielzeughersteller) auf eine Stelle beworben. Die Bewerbungsunterlagen hat er einzeln zusammengerollt und in ein großes Piratenschiff gesteckt, das von dem Unternehmen als Spielzeug hergestellt und vertrieben wird. Ein Höchstmaß an Kreativität! Übrigens: Er hat die Stelle bekommen.
Der Kreativität sind im Marketing keine Grenzen gesetzt und Kreativität ist ein wesentlicher Bestandteil des Marketings.
Kreativität fällt jedoch nicht vom Himmel, sondern Kreativität leitet sich aus bis- her gewonnenen Erfahrungen und Informationen ab.
Auch hier ein Beispiel.
Beispiel 1.6:
Im Personalmarketing für Altenpflegerinnen wurde vor Jahren eine Initiative als besonders kreativ – und damit erfolgreich – ausgezeichnet, die besonders mit der Erfahrung von Berufsneueinsteigerinnen geworben hat: Dem Sinn nach: Wir su- chen Sie, Frauen, die nach der Erziehung der Kinder mit langjähriger Lebens- und Familienerfahrung wieder in den Beruf einsteigen möchten. Der Erfolg der Anzei- ge war beispiellos gut.
Kreativität bedeutet die Fähigkeit intelligenter Lebewesen, etwas Neues, bis- her nicht Existentes, vielleicht Unübliches zu finden. Der Begriff leitet sich aus dem Lateinischen von creatio = Schöpfung ab.
Lerntipp:
Begriffe, Fakten, Zahlen etc. lassen sich leichter lernen und erinnern, wenn man sie mit Bildern assoziiert oder eine Geschichte darum spinnt. Zu Mar- keting gehören eben Kopf, Herz, Hand und Fuß. Das ist in Abb. 1.4 gehirn- gerecht skizziert.
Ein „gemäßigtes“ Beispiel, es gilt jedoch: Je doller, desto besser. Unser Gehirn kann sich bunte, skurrile, auffällige Bilder/Geschichten besonders gut mer- ken.
Abb. 1.4: Aspekte des Marketings
1.3 Besonderheiten des Marketing-Managements für Dienstleistungen
Marketing live: Herr H. hat einen Termin in der Physiotherapie und wartet.
Dabei macht er sich Gedanken dazu, was eigentlich das Besondere des Dienstleistungsmarketings ist. Eigentlich sollte er dies doch hier „am eigenen Leibe“ erfahren haben.
Der Gesundheitsmarkt ist zu großen Anteilen ein Dienstleistungsmarkt. Deshalb ist es zum besseren Verständnis wichtig, zunächst die Besonderheiten von Dienst- leistungen herauszustellen, damit diese berücksichtigt werden können.
Übung 1.6:
Was fanden Sie beispielsweise in der Fernsehwerbung der letzten Jahre beson- ders kreativ?
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Umfassender definieren Meffert/Bruhn: „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungs- leistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Finanz- dienstleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstel- lungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel umgesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) und deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu er- zielen (Ergebnisorientierung).“ (Meffert, Bruhn, 2003, S. 30)
In der nachfolgenden Abbildung ist ein Teil des Prozess „Hausnotruf anmelden“
beispielhaft dargestellt.
Abb. 1.5: Der Prozess „Hausnotruf anmelden“
Für das Marketing von Dienstleistungen sind insbesondere die folgenden Aspekte speziell zu berücksichtigen:
• Dienstleistungen sind vorwiegend immaterielle Leistungen, bei denen der ex- terne Faktor, also etwa die Person, an der die Dienstleistung erbracht wird, eine unabdingbare Voraussetzung darstellt.
• Dienstleistungen gehören in der Typologie von Wirtschaftsgütern zu den im- materiellen Realgütern und können persönlich oder automatisiert erbracht werden.
EineDienstleistung ist eine Handlung einer Person und/oder Sache an einer Person oder Sache. Dienstleistungen sind nicht wie ein Produkt greifbar, sind nicht wie bei Produkten häufig gleich, sondern sind stets Unikate/heterogen und sind vergänglich. Bei Dienstleistungen fallen Herstellung und Nutzung zusammen. Das bedeutet aber auch, dass Dienstleistungen nicht lagerfähig sind und nicht transportfähig.
• Dienstleistungen entsprechen kundenorientiert gesehen dem Bild, das der Kunde von der Dienstleistung hat, und nicht der tatsächlich fachlichen Sicht der Dienstleistung (Beispiel: Hausnotruf als Dienstleistung bedeutet in der Sicht der Kunden: Sicher und unabhängig daheim!).
• Für die Zufriedenheit der Kunden spielen Mitarbeiter eine wichtige Rolle, sie sind entsprechend gut zu schulen. Weiterhin sind Prozesse zu optimieren und möglichst zu standardisieren.
• Dienstleistungen sind als Prozesse zu verstehen, zu analysieren und zu gestal- ten (siehe auch Abb. 1.5).
• Die Interaktionen, die zwischen den Erbringern der Leistung und den Kun- den erbracht werden, sind ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistung.
• Die Zufriedenheit der Kunden mit der Art und Weise der Dienstleistungser- bringung ist wesentlich für eine erneute Nachfrage nach Dienstleistungen.
• Die Qualität von Dienstleistungen kann jedoch nicht abschließend beurteilt werden, bevor die Leistung nicht erbracht ist.
• Die Qualität von Dienstleistungen unterliegt erheblichen Schwankungen, weil in der Regel unterschiedliche Personen die Dienstleistung erbringen bzw.
sie zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten erbracht wird.
• Die Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen ist zu beachten.
• Die Dokumentation der Kompetenz und das Image/die Marke des Anbieters spielen eine große Rolle.
Zusammenfassung
Die Märkte haben sich im Wesentlichen von Verkäufermärkten zu Käufermärkten entwickelt. Der Käufer dominiert den Markt. Seitens der Unternehmen reicht eine einfache Verkaufsstrategie nicht mehr aus, umfassende Marketingkonzepte müssen entwickelt werden. Darin wird die Individualität der Kunden verstärkt gesehen.
Die Kunden und die Anspruchsgruppen werden entsprechend „gepflegt“.
Marketing gelingt, wenn es mit Herz, Kopf, und Hand konsequent umgesetzt wird. Neben der richtigen Einstellung (Kundenorientierung) ist das Marketing- konzept mit seinen einzelnen Stufen als „roter Faden“ der Faktor für erfolgreiches Marketing, gewürzt mit einer ordentlichen Portion Kreativität. Marketingkonzep- te gelingen aber in der Regel nur, wenn sie konsequent umgesetzt werden.
Das gilt nachweislich auch für den Gesundheitsmarkt. Marketing ist somit eine er- folgreiche Antwort auf die Herausforderungen, die sich in vielen Bereichen des Gesundheitsmarktes stellen. Insgesamt ist hier jedoch noch mehr Pionierarbeit zu leisten.
Kapitel 1 Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung
Der rote Faden des Marketing-Managements ist ein umfassender gedanklicher Entwurf, der auf der Basis von Vision, Leitbild und Oberzielen der Unterneh- mung unter Berücksichtigung der Situationsanalyse und der Prognosen die gegen- wärtig und zukünftig relevanten Strategien, Ziele und die Planung der Marketing- Instrumente enthält.
Gegenstand des Marketing-Managements von Dienstleistungen ist die bedarfsge- rechte Gestaltung und Vermarktung derselben. Zu beachten ist dabei insbesonde- re, dass Dienstleistungen erst durch die Integration mit dem externen Faktor (z. B.
Kunde) wirksam werden, nicht lagerfähig sind und einer hohen Individualität be- dürfen.
Aufgaben zur Selbstüberprüfung
1.1 Skizzieren Sie tabellarisch die Entwicklung des Marketings.
1.2 Sind heute alle Märkte Käufermärkte? Bitte antworten Sie kurz mit 2–3 Sätzen.
1.3 Was kann „Denke im Kopf des Kunden“ – „Fühle im Herzen des Kunden“
– „Träume in der Seele des Kunden“ für ein Fitness-Studio etwa bedeuten?
1.4 Bitte geben Sie an Beispielen an, welche Bedeutung Marketing als inte- grierte Managementfunktion für das Controlling spielt. (Hinweis: Es geht nicht darum, dass das Controlling die Marketingabteilung im Auge behal- ten soll, sondern: Welche Bedeutung hat der Marketinggedanke für das Controlling?)
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