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Mit Motivation umgehen – Alles klar, oder doch nicht?
Prof. Dr. Peter M. Wald
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig Fakultät Wirtschaftswissenschaften
Postfach 30 11 66 D-04251 Leipzig
In allen Bereichen der Wirtschaft nehmen die Anforderungen an Führungskräfte und Mitar- beiter zu. Die Landwirtschaft im Allgemeinen und Milchviehbetriebe im Besonderen sind hier nicht ausgenommen. Im Gegenteil: Neben den steigenden wirtschaftlichen Erfordernissen ist die Spezifik der Arbeitssituationen hervorzuheben, die durch die besonderen Produktionsmit- tel gekennzeichnet sind. Die Bedeutung des Umgangs mit Tieren und die natürlichen Grenzen der Optimierung von Menschen, Tieren und Prozessen unterstreichen, dass vor allem Mitar- beiter und ihr Verhalten ein entscheidender Faktor für den Erfolg der Milchviehbetriebe sind.
In diesem Beitrag sollen Fragen der Motivation von Mitarbeitern aus theoretischer und prakti- scher Sicht betrachtet werden.
Aktuelle Erkenntnisse zur Motivation und die Umsetzung in den Unternehmen
Zu Beginn ist die Frage zu stellen, warum Motivation so wichtig ist. Die einfache Antwort lautet, dass Motivation die „Energie“ liefert, mit der Menschen ihr Handeln auf Ziele ausrich- ten. Neben Wahrnehmung, Denken und Fühlen, sind die individuellen Motive wichtig. Diese basieren auf Bedürfnissen und werden von individuellen Voraussetzungen und der konkreten Situation beeinflusst. Motive ergeben sich auch aus Lernprozessen, die in erster Linie durch die konkreten Arbeitsbedingungen geprägt sind. Bedürfnisse werden als Motiv handlungs- wirksam, weil mit einer Handlung die Erwartung verknüpft ist, das Bedürfnis zu erfüllen (BERCHTOLD-LEDERGERBER 2010). In diesem Zusammenhang sind die Inhalte der Selbstbe- stimmungstheorie von RYAN UND DECI (2000) interessant, in der zwischen drei Grundbedürf- nissen unterschieden wird. Dem
• Bedürfnis nach Autonomie – mit einer persönlichen Wahlfreiheit bei den Aufgaben im Sinne einer eigenständigen (nicht unabhängigen) Organisation der Arbeit,
• Bedürfnis nach Kompetenz – mit dem eigenen Gefühl der Wirksamkeit, das sich in der Lösung herausfordernder Aufgaben, der Erreichung gewünschter Ziele und der Wert- schätzung der eigenen Arbeit zeigt sowie dem
• Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit – verknüpft mit dem Streben nach Zugehö- rigkeit zu einer Gruppe, der Aufrechterhaltung sozialer Beziehungen sowie dem Ge- fühl der Verbundenheit, d. h. sich selbst als Teil einer Gruppe zu sehen.
LAWRENCE UND NOHRIA sowie NOHRIA ET AL. (2002 und 2008) beschreiben vier, das Verhal- ten steuernde, Bedürfnisse bzw. Triebe. Es handelt sich um den Erwerbs-, Bindungs-, Lern- und Verteidigungstrieb. Der Erwerbs- oder Besitztrieb veranlasst Menschen dazu, Dinge be- sitzen zu wollen, Erfahrungen zu sammeln und im Vergleich zu anderen Menschen besser zu sein. Dieser Trieb zeigt sich im Ehrgeiz sowie im Streben nach Leistung und Macht. Der Bin- dungstrieb zielt darauf, soziale Kontakte zu knüpfen und zu pflegen. Ein Bindungen ermög- lichendes Arbeitsumfeld und ein positives Betriebsklima begünstigen die Erfüllung dieses
45 Bedürfnisses. Der Lerntrieb lässt sich an der Neugier, Zusammenhänge zu verstehen, ablesen.
Dieses Bedürfnis wird befriedigt, indem bei der Verarbeitung von Informationen das Gefühl entsteht, Sachverhalte verstanden zu haben. Der Verteidigungstrieb bezieht sich auf das Be- dürfnis eigenen Besitz zu verteidigen. Menschen zeigen Abwehr, wenn Leben und/oder Be- sitztum bedroht scheinen. Dieser Trieb wird in Emotionen wie Furcht, Trauer, bis hin zu Pa- nik sichtbar. Er wird nicht nur bei Bedrohung von Leben und Eigentum ausgelöst, sondern auch wenn soziale Beziehungen gefährdet scheinen. Zur Übertragung dieser Erkenntnisse in die Praxis werden in der folgenden Tabelle den erwähnten Bedürfnissen Hebel zugeordnet, die es ermöglichen, spezifische Maßnahmen zu planen und umzusetzen.
Tabelle 1: Ideen zur Umsetzung der Erkenntnisse Grundtrieb/
Bedürfnisse
Hebel/Bereiche der Umsetzung
Maßnahmen
Erwerbs-/ Besitz- trieb
Vergütungs- system
• Nachvollziehbare Abgrenzung von überdurch-
schnittlichen zu durchschnittlichen und schwä- cheren Mitarbeitern
• Leistungsorientierte Vergütung
• Entgelt gleich hoch wie bei Wettbewerbern Bindungstrieb/
sich binden wollen/Wunsch nach sozialer Eingebundenheit
Unternehmens- kultur/Betriebs- klima
• Vertrauen und Freundschaft unter den Mitar-
beitern fördern
•Deutliche Anerkennung von Zusammenarbeit und Teamarbeit sowie Ermutigung zum Aus- tausch über bewährte Verfahrensweisen
Lerntrieb/
Verstehen wollen
Gestaltung der
Arbeitsaufgaben • Aufgaben so gestalten, dass sie unterscheidbar sind und Lernen ermöglichen
•Aufgaben so gestalten, dass sie den Inhabern das Gefühl vermitteln, einen Beitrag zum Unter- nehmenserfolg zu erbringen
Verteidigungstrieb Prozesse der Ressourcen- zuteilung und Leistungssteue- rung
• Transparenz der Prozesse erhöhen
• Wert auf Fairness bei Prozessen legen
• mittels transparenter Verteilung von Belohnungen, Aufgaben oder anderen Formen der Anerkennung Vertrauen aufbauen
• Entscheidungen begründen
Selbstverwirkli- chung/
Kompetenz/
Perfektionierung
Führung der
Mitarbeiter • (laufende) Überprüfung und Gestaltung heraus- fordernder Arbeitsaufgaben
• Wirkung der Beiträge des Mitarbeiters zum Un-
ternehmenserfolg verdeutlichen
•Wertschätzung für geleistete Arbeit (Loben!)
Autonomie/
Selbstbestimmung
Gestaltung der
Arbeitsaufgaben • Aufgaben so gestalten, dass sich für Mitarbeiter Wahlmöglichkeiten bei Umsetzung ergeben
Quelle: in Anlehnung an NOHRIA ET AL. (2008)
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Die Empfehlungen verdeutlichen, dass die Erkenntnisse zur Motivation insbesondere bei der Gestaltung der Arbeitsaufgaben und bei Führung von Mitarbeitern berücksichtigt werden können. In vielen Milchviehbetrieben kann eine Neugestaltung der Arbeitsaufgaben erreicht werden. Darüber ist ausreichend Kontakt und Zeit für Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern einzuplanen. Wird der Forderung nach Transparenz und Fairness bei den Prozessen nachgekommen, erhöht dies den Druck auf Führungskräfte Entscheidungen be- wusster zu treffen, dabei Mitarbeiter zunehmend stärker einzubeziehen und auf diese Weise mehr Autonomie und Mitwirkung zu ermöglichen.
Ein interessantes Modell zur gezielten Beeinflussung der Motivation ist das sogenannte ARCS-Modell. Die Abkürzung ARCS oder deutsch ARVZ steht für Aufmerksamkeit, Rele- vanz, Vertrauen in die Leistung und Zufriedenheit. Um Motivation zu erreichen, muss Auf- merksamkeit erzeugt werden, z.B. durch Stimmintensität, das konkrete Umfeld oder überra- schende Informationen, das Stellen einer Aufgabe, die nur mittels neuer Kenntnisse und Fä- higkeiten gelöst werden kann und Veränderung (d.h. Mitarbeiter sollten sich nicht langwei- len). Relevanz bedeutet, dass der Mitarbeiter versteht, warum er sich anstrengen soll. Hier existieren drei Wege für den Aufbau von Motivation, die Zielorientierung (wie helfen neue Fähigkeiten dabei, Ziele zu erreichen), die Anpassung der Führung an die Motivstruktur der Person und das Herstellen von Vertrautheit. Dies bedeutet, dass die gestellten Aufgaben eine Verbindung zu vorhandenen Erfahrungen aufweisen sollten. Vertrauen in die Leistung auf- zubauen heißt, dafür zu sorgen, dass die geführte Person glaubt, den Erfolg erzielen zu kön- nen. Auch hier gibt es drei Optionen. Dazu gehören die Schaffung von Klarheit zu den Erwar- tungen, von Gelegenheiten zum Erfolg und dem Ermöglichen von Eigenkontrolle. Hinter Zu- friedenheit als letztem Aspekt verbirgt sich das Selbstwertgefühl, das eine Person nach Erle- digung der Aufgabe auf natürlichem Wege (Erwerb neuer Fähigkeiten und Kenntnisse) oder durch positive Konsequenzen, d.h. Anreize durch Geld und Beförderung, erreichen kann. Das ARVZ-Modell bietet Führungskräften die Chance, eine klare Strategie für den Umgang mit der Motivation ihrer Mitarbeiter zu erarbeiten. Dies beginnt mit der Schaffung von Aufmerk- samkeit, reicht über das Betonen der Wichtigkeit der Aufgabe und das Vermitteln von Ver- trauen und Zuversicht bis hin zum Geben von Feedback. Der Umgang mit Zielen besetzt da- bei eine besondere Bedeutung.
Ziele übernehmen eine wichtige Funktion bei der Ausrichtung des Handelns, denn sie be- einflussen Gedanken und Handlungen. Als bewusste Absichten einer Person sind Ziele we- sentliche Bestimmungsfaktoren des Verhaltens. Ziele lenken das Verhalten in eine bestimmte Richtung und sind neben Motiven eine wichtige Quelle der Motivation. Die Intensität der Wirkung von Zielen auf Motivation bzw. die zielgerichteten Bemühungen der Mitarbeiter sind von spezifischen Faktoren abhängig, die in den sogenannten Zieltheorien erläutert wer- den. Zu den von LOCKE (2007) ausführlich beschriebenen Faktoren zählen:
1. Die Schwierigkeit des Ziels und Exaktheit der Zielbestimmung.
Zielsetzungen führen zu Spannungen, die bei der Zielerfüllung abgebaut werden. Solange das Ziel noch nicht erreicht ist, wird der Mensch durch die vom Ziel ausgehende Erwartung auch persönlich angestrebte Ziele erfüllen zu können, motiviert. Nicht leicht zu erreichende Ziele, sondern schwierige und herausfordernde Ziele führen zu entsprechenden Willensanstrengun- gen. Bei der Exaktheit der Zielbestimmung geht es um Klarheit bei der Festlegung der Ziele.
47 Diffuse Zielangaben, wie z. B. "Tun Sie Ihr Bestes" bringen Unklarheit mit sich, wie und wo- für sich ein Mitarbeiter einsetzen soll. Eine präzise Bestimmung des Ziels schafft demgegen- über Transparenz und führt zu entsprechendem Einsatz des Mitarbeiters.
2. Zielakzeptanz und Zielcommitment
Hier ist wichtig, dass insbesondere gemeinsam vereinbarte Ziele motivierend wirken. Bei der Zielsetzung muss deshalb angestrebt werden, dass das Ziel durch den Mitarbeiter angenom- men, d.h. akzeptiert, wird. Zielcommitment liefert eine Aussage darüber, inwieweit eine „in- nere Verpflichtung“ zur Erreichung des Ziels existiert. Berücksichtigt werden diese Faktoren, wenn eine aktive Teilnahme am Setzen der Ziele möglich ist, persönlich herausfordernde Zie- le gesetzt werden und die Gewissheit besteht, dass es bei Erreichung des Ziels auch zu per- sönlich geschätzten Belohnungen kommt.
Mit Hilfe der Ziele werden in erster Linie Leistungsmotive angesprochen, die das Verhalten darauf richten, eine besondere Leistung zu erbringen. Dadurch soll ein für vorbildlich ange- nommenes Leistungsniveau erreicht werden, so dass Erfolg und Misserfolg erlebt werden können. Beim Umgang mit Zielen sollten auch persönliche berufliche Ziele berücksichtigt werden. Übertragene Aufgaben müssen es ermöglich, dass Mitarbeiter ihre persönlichen be- ruflichen Ziele erreichen. Fortschritte bei der Realisierung dieser Ziele fördern die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.
Eine Vereinbarung von Zielen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist demzufolge von großem Nutzen. Beide legen gemeinsam in einem Gespräch fest, welche Ergebnisse anzustre- ben sind. Dabei geht es um die Bestimmung von präzisen und herausfordernden Zielen, die aus den Unternehmenszielen abzuleiten sind. Ziele und Kriterien ihrer Erfüllung sowie Mes- sung sind genau zu bestimmen und sollten objektiv überprüfbar sein. Um herausfordernd zu wirken, müssen Ziele schwierig sein. Dies kann nur in Bezug auf das aktuelle Leistungsni- veau des Mitarbeiters geschehen. Beim Finden und Formulieren von Zielen kann die soge- nannte SMART-Formel helfen. Diese weithin bekannte Formel besagt, dass Ziele spezifisch (S), messbar (M), ausführbar (A), relevant (R) und terminiert (T) sein sollten.
Ziele sollten Dies bedeutet
S spezifisch klare Beschreibung/Verantwortung fixieren M messbar objektiv überprüfbare (messbare) Ziele
A ausführbar zu „schaffen“, fordernde und erreichbare Ziele R relevant auf Unternehmens-/Bereichsziele bezogen
T terminiert klare Zeitangaben
Abb. 1 Allgemeine Inhalte der SMART-Formel
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Die Vorteile der Anwendung der SMART-Formel sollen mit Hilfe beispielhafter Anwendun- gen erläutert werden.
Beschreibung Erläuterungen und Formulierungsbeispiele S Aufgabe präzise und wi-
derspruchsfrei benennen
Was ist zu erledigen? Mit wem ist zu kooperie- ren? Lieferungen von Abteilung X übernehmen, überprüfen und danach versenden
M Standards fixieren und anwenden
Quantitäts-/Qualitätsstandards: - x Stück, Quali- tätsparameter - max. x Fehler je x Menge
A Fordernde Ziele finden (Unter-/Obergrenzen)
mindestens x Stück, nach Möglichkeit die Stück- zahl um 5 bis 6 % erhöhen
R Gründe nennen, auf über- greifende Ziele beziehen
Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität, Ver- kürzung von Zeiten, ... um das neue Projekt ..., die neue Aufgabe zu erledigen
T Zeiten festlegen
(Dauer, Termine)
Zeiten festlegen (2 Wochen, 1 Stunde), Termine fixieren (15.12.2017), ggf. Zwischenziele fixieren (Abschnitt/Vorgang ... bis 15.10.2017)
Abb. 2 Anwendung der SMART-Formel
Es dürfte deutlich sein, wie die konsequente Anwendung der SMART-Formel beim Finden und der Vereinbarung von Zielen helfen kann. Um Klarheit besonders bei komplexen Zielen in der betrieblichen Praxis zu erreichen, wird zwischen verschiedenen Zielarten unterschie- den. Hier sollen die folgenden Arten genannt werden.
• Stabilitätsziele (Mit ihrer Erfüllung werden Abläufe und Prozesse aufrechterhalten.)
• Veränderungsziele (Es werden ehrgeizige Ziele bei bekannten Wegen formuliert.)
• Innovationsziele (Hier werden Ziele gesetzt, für die es noch keine bekannten Wege oder Lösungen gibt.)
• Qualitätsziele (Zu realisierende Qualitätsanforderungen werden beschrieben.).
• Entwicklungsziele (Dies sind Ziele, die die Weiterentwicklung des Mitarbeiters betref- fen - Qualifikationsabschlüsse, Schulungen, Trainings etc.)
Neben diesen individuellen Zielen werden in den Unternehmen zunehmend häufiger auch Teamziele definiert. Dabei handelt es sich um Ziele, die (nur) gemeinsam im Team erfüllt werden können. Die Aktivitäten der Teammitglieder werden mit diesen Zielen auf gemeinsa- me Anstrengungen gerichtet.
Letztlich muss jede Führungskraft für sich und ggf. auch situationsabhängig entscheiden, wie sie die Motivation der Mitarbeiter kurz- und langfristig beeinflussen möchte. Die hier skiz- zierten Ideen sollen als Anregung dienen, eigenes Führungsverhalten zu überdenken und bei der Motivation von Mitarbeitern ggf. auch Neues auszuprobieren.
49 Literatur
Berchtold-Ledergerber, V. (2010): Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, In: Werk- mann-Karcher, B./ Rietiker, J. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Human Re- source Management; Springer; Wiesbaden.
Keller, J. (2010): Motivational Design for Learning and Performance: The ARCS Model Ap- proach. Springer; New York.
Nohria, N./Groysberg, B./Lee, L.-E. (2008): Mitarbeiter richtig motivieren; in: Harvard Busi- ness Manager; September 2008; S. 2-9.
Latham, G. (2007): Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice. Sage:
Thousand Oaks.
Lawrence, Paul R./Nohria, N. (2003): Driven: Was Menschen und Organisationen antreibt;
Klett-Cotta; Stuttgart.
Ryan, R. M./Deci. E. L. (2000): Self-determination theory and the facilitation of intrinsic mo- tivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 78-88.
